Риск, связанный с передачей ответственности и полномочий, должен быть оценен и минимизирован.
Использование способностей
При передаче полномочий другому человеку необходимо учитывать его способности и желания.
Дозирование передачи полномочий
Возлагаемая ответственность должна быть по силам работнику. Чрезмерные требования увеличивают вероятность отказа, а заниженные требования деморализуют и снижают производительность.
Ясность целей
Делегирование полномочий требует четкого понимания конечных целей, которым подчиняется деятельность, и определения критериев успеха.
Обеспечение реализации
Четкие критерии контроля выполнения поставленных задач помогают снизить риск и обеспечить возможность промежуточных консультаций. Постоянные консультации предлагают руководителю возможность расширить делегирование полномочий и сотрудников для улучшения их профессионального роста.
Разумное расширение сферы передачи полномочий
Менеджер должен использовать новые возможности для делегирования полномочий, но слишком большой энтузиазм в отношении этого процесса создаст ситуацию отказа от роли менеджера. Требования рациональности также включают контроль над сохранением границ своих полномочий. Нельзя делегировать то, чем ты не распоряжаешься.
Основная проблема в процессе расширения прав и возможностей — это оценка качеств кандидата. В различных источниках приводится разнообразные подходы и описания технологии диагностики кандидата, и, проанализировав эти источники можно следующим образом структурно представив себе перечень критериев, которые помогут охарактеризовать потенциал будущего исполнителя:
1) принцип диапазона контроля;
2) принцип фиксированной ответственности;
3) принцип соответствия прав и обязанностей;
4) принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления;
5) принцип отчетности по отклонениям.
Такие понятия, как «централизация — децентрализация» неразрывно связаны с концепцией делегирования полномочий».
Делегирование полномочий — неотъемлемая часть децентрализации. Основная цель делегирования полномочий — позволить децентрализовать управление организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики, а сам процесс включает передачу полномочий подчиненным менеджерам для выполнения специальных задач. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. Степень централизации и децентрализации зависит от масштаба власти. Централизация означает концентрацию управленческих задач, а децентрализация — разделение задач по определенным критериям.
Без делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочем месте, которые немедленно реализуются и носят ограниченный и особый характер. Централизация характеризуется отсутствием делегирования полномочий и известными пределами компетенции, что приводит к снижению эффективности процесса принятия решений. Чрезмерная централизация нарушает развитие инициативы представителей нижнего уровня руководителей.
Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:
1) восприимчивость к новым идеям;
2) готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
3) готовность доверять низшему звену управления;
4) стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).
Полномочия в системе управления не всегда распределяются равномерно, они могут по тем или иным причинам концентрироваться в основном на ее верхнем или нижнем «плане».
Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. — М.: Экономист, 2006. — С. 117-124. . Следует иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованными или децентрализованными. Полная централизация затруднена тем, что люди имеют ограниченные ресурсы времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное количество задач, усваивая ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет контроль и впадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация для одного аспекта требует в то же время обратного процесса для другого. Таким образом, чрезмерная концентрация решения некоторых проблем в высшем управленческом аппарате приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет принято на его нижних этажах, что никоим образом не повысит их качества, но снизит эффективность и увеличит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и в глубину. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
1) издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;
2) размеры организации. Чем крупнее компания, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и именно здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;
3) особенности исторического развития и традиции;
4) характер и мировоззрение высших руководителей;
5) наличие необходимых кадров;
6) характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
7) динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;
8) внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:
Во-первых, в усилении стратегической направленности процесса управления и обеспечении, при необходимости, концентрации ресурсов в ключевых областях организации.
Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).
В-третьих, сосредоточив процесс принятия решений в руках тех, кто лучше всего знает общую ситуацию, они имеют большее видение, знания и опыт.
Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике. Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.
Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать на практике. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур разработки и принятия решений «встряска» занимает много времени и не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, который наносит огромный ущерб организации. Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем. Поскольку децентрализация не может продолжаться бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она заменяется противоположным процессом: централизацией. Таким образом, происходит своеобразное «качание маятника», которое придает системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.
Таблица 1. 2 «Преимущества централизации и децентрализации».
|
Преимущества централизации |
|
|
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций и снижает количество и степень ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами. |
|
|
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, когда одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. |
|
|
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания сотрудников центрального административного органа. |
|
|
Преимущества децентрализации |
|
|
1. централизованно управлять особо крупными организациями невозможно из-за огромного количества необходимой для этого информации и, как следствие, сложности процесса принятия решений. |
|
|
2. Децентрализация дает право принимать решения лидеру, который ближе всего к возникшей проблеме и, следовательно, знает ее лучше всех. |
|
|
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет человеку идентифицировать себя с организацией. При децентрализованном подходе крупнейшее подразделение организации кажется его руководителю очень маленьким и может полностью понять, как оно работает, полностью контролировать его и чувствовать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может иметь такой же энтузиазм в своем отделе, что и независимый подрядчик на протяжении всего своего бизнеса. |
|
|
4. Децентрализация помогает подготовить молодого лидера к более высоким должностям, позволяя ему принимать важные решения в начале своей карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. Предполагается, что талантливые лидеры не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. |
|
Недостатки централизации в том, что она закрывает путь к преимуществам децентрализации и наоборот.
Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:
1) величина затрат — (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
2) степень унификации — желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
3) размеры предприятия — на крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
4) философия менеджмента — руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
5) наличие подходящего руководителя — при отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
6) использование приемов контроля — чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
7) характер деятельности организации — если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
8) влияние внешней среды — имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут снизить степень децентрализации управления организацией, но их четкая формулировка может помочь решить проблему.
