Управление персоналом банка

метки: Управление, Персонал, Диплом, Коммерческий, Система, Основа, Область, Целое

Актуальность темы данной работы обусловлена ​​тем, что в последние годы произошло определенное пробуждение в некоторых секторах экономики. Среди них банковское дело, которое сегодня является одной из наиболее динамично развивающихся стран. Несмотря на политические и экономические потрясения, многие коммерческие банки постоянно растут и расширяют свой потенциал. Проникновение иностранных коммерческих банков на российский финансовый рынок также увеличивается за счет открытия их представительств в России, а также создания кредитных организаций с участием иностранного капитала. Наличие стабильных финансовых институтов является предпосылкой устойчивого экономического роста и интеграции России в мировую экономическую и финансовую систему.

Перед лицом более жесткой конкуренции руководство коммерческого банка должно уделять больше внимания не только удовлетворению своих операционных потребностей, но также расчету и отслеживанию своих стратегических интересов в будущем. создать оптимальные условия для увеличения капитала можно только за счет реализации политики повышения эффективности управления персоналом.

Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста сотрудников и повышение их готовности решать возникающие проблемы обеспечивают быструю и высокую окупаемость вложений.

Между тем, в условиях развития современного банковского бизнеса, сопровождающегося значительным высвобождением и перераспределением финансовых специалистов, увеличением числа выпускников финансовых ВУЗов, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо вступать в конкуренцию на рынке труда, важность проблемы развитие внутреннего персонала еще больше возрастает.

Принимая во внимание вышесказанное, целью данной работы является разработка указаний по совершенствованию управления работой персонала в банке.

В рамках работы будут решаться следующие задачи:

1. Определить цели и функции системы управления персоналом.

Рецензия на дипломную работу по управлению персоналом

... Интернет-ресурсы Примерная тематика дипломных работ по специальности 080505 «Управление персоналом» Разработка организационного проекта системы управления персоналом организации (предприятия). Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации (предприятия). Формирование целей системы управления персоналом организации (предприятия). Разработка ...

2. Рассмотреть методы управления персоналом в банке.

3. Определить особенности управления персоналом банка.

Объект управления – банк.

Предмет управления – система развития персонала.

В процессе изучения и разработки материалов использовались следующие методы экономического исследования: абстрактно-логический, монографический, аналитический, сопоставительный и сравнительный.

1.1. Управление персоналом банка

Современный менеджмент банковского персонала предполагает формирование этой мотивации к работе, в которой сознательный труд является правилом, а не исключением. При этом следует исходить из того, что в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека, а объекту управления для получения этих благ необходимо затратить определенное количество трудовых усилий.

Управление персоналом включает в себя:

• прогнозирование потребностей в кадрах и их качества;

• поиск соответствующих кадров (в том числе и в учебных заведениях);

• проведение конкурсов на рабочие места;

• организацию процессов адаптации новых сотрудников, их возможного обучения;

• переподготовку персонала;

• выработку правил оценки результатов труда и его оплаты;

• контроль затрат на кадры;

• ведение личных дел работающих;

• подготовку отчетов о состоянии и изменении кадров.

Управление банковским персоналом — одно из наиболее актуальных и значимых направлений развития банковского менеджмента и маркетинга.

Концепция управления персоналом основана на изучении потенциальных способностей сотрудников банка в области знаний, мотивации к работе, умения успешно реализовывать свои цели и задачи.

Управление персоналом характеризуется реализацией процессов, включающих полное и своевременное удовлетворение потребности организации в рабочих ресурсах на основе достижения необходимого и достаточного уровня квалификации и специализации персонала.[8]

В настоящее время система управления кадрами банка представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, объединенных в следующие составные и взаимодействующие элементы (этапы):

§ планирование трудовых ресурсов;

§ разработка перспективных программ по управлению потенциальными потребностями в персонале, что в свою очередь включает:

Оценка эффективности управления персоналом в организации на примере ...

... политики Сбербанка России». Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом 1.1. Сущность системы управления персоналом в организации Формирование системы управления человеческими ресурсами как науч­но-практического комплекса ... работы сотрудников объединяется с подсистемой оплаты труда в одну из-за ее тесной взаимосвязи. М.Ю. Рогожин выделяет 7 составляющих системы управления персоналом – ...

o оценку наличных трудовых ресурсов;

o оценку будущих потребностей в персонале;

o разработку программ по управлению будущих потребностей в трудовом ресурсном потенциале.

§ подбор и расстановка кадров профориентация и адаптация принятых сотрудников:

o создание резерва потенциальных кадров по всем должностям, отбор лучших сотрудников из резерва, созданного в ходе набора, для их будущей деятельности;

o организация воспитательной работы с персоналом;

o обеспечение прозрачности требований, выполнение которых необходимо для данной организации;

o ориентация на трудовые результаты, имеющие должную оценку;

o подготовка и повышение квалификации кадров;

o разработка и реализация программ по обучению персонала трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работ;

o разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до сотрудников;

o разработка обоснованных методов продвижения по службе и подготовки руководящих кадров;

o разработка структуры заработной платы и льгот для привлечения и укрепления штата сотрудников.

Рис.2. Методы управления персоналом.

Среди этих методов выделяются следующие способы их реализации: договоры и взаимные обязательства, соревнование, обмен опытом и новаторство, системы удовлетворения социальных потребностей и интересов, психологические побуждения и др. [16]

Информационная база данных для определения потребности банка в трудовых ресурсах строится на основе использования соответствующей исходной информации с учетом классификационных признаков, включающих:

♦ информацию о перспективной потребности в трудовых ресурсах, отражающей реализацию стратегии банка в целом, которая носит в основном прогнозный характер с учетом приоритетных требований подразделений, осуществляющих перспективное направление развития банка;

♦ информацию о текущей потребности в трудовых ресурсах конкретных структурных подразделений, формируемой на основе целевых требований, существенно влияющих на достижение конечных результатов работы банка.

Зарубежный опыт в управлении персоналом ориентирован на ряд подходов к решению проблем менеджмента, в частности, имеют место:

• японская система управления;

• американская система управления.

Японская тенденция базируется на признании роли коллектива в достижении результатов деятельности организации, т.е. характеризуется широким и плодотворным привлечениемㅤ персонала сотрудников в процессы управления банком на основе достижения эффективной мотивации их коллективной творческой деятельности. Основополагающая идея выражаетсяㅤ в непосредственном применении широкого комплекса экономических и социально-психологических методов воздействия на коллективы работников с учетом всего периода трудовойㅤ деятельности, их распространение за пределы производственно-трудовой сферы персонала, охватывающие свободное время, социальное обеспечение и т.д.ㅤ

Американская тенденция в основном сосредоточена на личности и поощрении индивидуализма, который, по мнению некоторых американских экспертов, играет решающую роль во всей коллективной деятельности. Особенности менеджмента в этой области характеризуются жесткой формализацией процессов управления трудовыми ресурсами, основанной на использовании подходов к традиционному американскому индивидуализму: действия индивида для достижения личностных целей, его стремление к доминирующему влиянию и признанию в трудовом коллективе и т.д.ㅤ

Применительно к этим тенденциям строят соответствующие системы управления персоналом, в том числе по их компонентам: подготовка и принятие решений, оценка качества управления, ответственность, система оплаты труда, подготовка специалистов, организация контроля, отношения руководителя с подчиненными и др. [29]ㅤ

Зарубежная практика выделяет в наибольшей меререальные типы работников, на которые следует ориентироваться при установлении и развитии отдельных видов отношений между руководителями и подчиненными:ㅤ

• некомпетентный и незаинтересованный в результатах труда — важно использовать директивно-побудительные виды отношений;ㅤ

• некомпетентный, но заинтересованный в результатах труда — необходимо установить постоянное взаимодействие (руководство);ㅤ

• компетентный и заинтересованный в результатах труда — важно делегировать полномочия, предоставить широкие возможности для проявления творческой инициативы.ㅤ

Одним из приоритетных способов управления персоналом является делегирование компетенции сотрудникам банка, который предполагает:ㅤ

— подбор необходимых сотрудников;ㅤ

— определение сферы ответственности сотрудников;ㅤ

— координацию выполнения переданных полномочий;ㅤ

— консультирование и стимулирование сотрудников;ㅤ

— осуществление контроля за работой сотрудников;ㅤ

— анализ и оценка результатов деятельности сотрудников.ㅤ

К факторам, воздействующим на сотрудников в сфере делегирования им полномочий, относятся: самостоятельное выполнение делегированной деятельности и принятия решений под личную ответственность; своевременное, необходимое и достаточное информирование руководства о ходе выполнения работ; усиление координации деятельности и обмена доступной информацией с персоналом сотрудников; постоянное повышение собственнойㅤ квалификации.[19]ㅤ

Как показывает зарубежная практика, перспективным сотрудникам должны предъявляться следующие основные требования со стороны руководства банка: готовность сотрудника выполнятьㅤ определенные виды работ с должной отдачей и на требуемом качественном уровне, брать на себя соответствующие обязательства и ответственность; способность специалиста содействовать успешному функционированию и развитию организации; рост специалиста в определенной сфере деятельности, обладающего необходимыми знаниями, опытомㅤ и квалификацией, стремящегося к развитию собственных способностей; преданность сотрудника данной организации и готовность отстаивать ее интересы; возможность сотрудникаㅤ поддерживать необходимый психологический климат в коллективе, способность иметь личностные и моральные качества, отражающие действующие в организации нормы поведения.[7]ㅤ

Важным аспектом в системе управления персоналом банка является применение общих оценочных характеристик (параметров) деятельности специалистов, в которых учитываются: степень влияния на процессыㅤ формирования и реализации ресурсного потенциала; сложность выполнения определенного вида работ и проведения необходимых расчетов; частота и своевременность подготовки и принятия решений; уровеньㅤ воздействия и устранения последствий выявленных ошибок и негативных влияний.ㅤ

Показатели оценки деятельности персонала находят отражение в трех взаимосвязанных блоках системы управления банком:ㅤ

1. административном (повышение, понижение по службе, перевод на другую должность, прекращение трудового договора и др.);ㅤ

2. информационном (уровень информационного обеспечения и автоматизации функциональных аспектов деятельности, интенсивность и своевременность выполнения работ и др.);ㅤ

3. мотивационном (содержание, значимость и творческий характер работы, гарантии профессионального роста и материального поощрения, социальная защищенность, степень ответственности и риска и др.).ㅤ

На основе зарубежных экспертных оценок определены следующие приоритетные требования (качественные характеристики) к кадровому составу высшего управленческого звена банка: лидерство, эффективность руководства, видение перспективы, предприимчивость, склонность к аналитическому мышлению, умение решать проблемы. В целом оценка персонала банкаㅤ призвана способствовать формированию качественного состава и планомерного развития трудового коллектива в соответствии с потребностями организации, выявлению и использованиюㅤ потенциальных возможностей работающих, повышению эффективности труда сотрудников на рабочих местах. [27]ㅤ

Отдел кадров Банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с персоналом. Каждое рабочее место персонала поддерживается определенным списком должностей, содержащим сроки и ответственным за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы в каждой сфере в отдельности.ㅤ

Таб. 1. Основные направления работы с кадрами Банка.

N	Наименование направления	Цель
1.	Учетно-организационная работа	Организация кадрового делопроизводства и учета персонала в соответствии с требованиями нормативных и законодательных актов
2.	Планирование и подбор персонала	Определение потребностей подразделений Банка и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами
3.	Развитие персонала	Организация обучения персонала, профессионально владеющего современными банковскими технологиями
4.	Система мотивации и стимулирования	Закрепление высококвалифицированных специалистов, мотивация и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда, повышение квалификации
5.	Развитие корпоративной культуры	Развитие корпоративной культуры в соответствии с требованиями стратегии и философии Банка. Создание единой команды, организация эффективных коммуникаций, внедрение этических норм поведения.

Подводя итог, можно сделать вывод, что для обеспечения надежности, качества отбора и расстановки банковского персонала необходим комплексный подход на основе различных взаимодополняющих и «перекрывающих» друг друга источников получения информации о работниках:

— анализ анкетных и биографических материалов;

— изучение результатов деятельности работников в банке;

-анализ оценки кандидатов их руководителями;

— использование результатов психологического тестирования, экспертных и социологических исследований;

— учет результатов стажировки на вышестоящей должности или в других подразделениях банка;

— анализ результатов обучения в учебных заведениях в процессе повышения квалификации;

— использование ассессмент-технологии для отбора и расстановки персонала на высшие руководящие должности.

1.2. Цели и функции управления персоналом банка.

В последнее время человеческие ресурсы были широко признаны одним из основных ресурсов компании. При этом при управлении этим ресурсом в разных компаниях возникают одни и те же проблемы, указав какие, можно в дальнейшем искать эффективный способ их решения. [8]

В основе концепции управления персоналом сегодня лежит возрастающая роль личности сотрудника, знание его мотивационных установок, умение обучать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждого человека, стабильности его существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей на предприятии:

Первый — это иерархическая структура предприятия, в которой основным средством воздействия являются властные отношения: подчинение, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроль над распределением материальных благ. [25]

Вторая — это культура, то есть общие ценности, социальные нормы и поведенческие установки, которые развиваются обществом, компанией, группой людей, которые регулируют действия человека, заставляют его вести себя подобным образом в остальном без видимого принуждения.

Третий — рынок — сеть одноранговых отношений, основанная на покупке и продаже товаров и услуг, отношениях собственности, уравновешивании интересов продавца и покупателя.

Эти влияющие факторы являются довольно сложными концепциями и редко реализуются на практике по отдельности. Кому из них отдать приоритет, такова форма экономического положения предприятия.

Во второй половине ХХ века понятие «управление персоналом» в различных странах мира значительно расширилось. Возникло несколько концепций, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.

Классический подход — это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т.е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является в наибольшей мерерациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками.[14] Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Ф.У. Тейлором и его соратниками, основавшими «школу научного управления». Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д. Таким образом, управление персоналом (кадрами) при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке исходя из задач организации производства.

Другой подход — гуманистический, который включает такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и другие.[26] Все эти понятия вносят некоторую сумятицу в понятие кадрового менеджмента, хотя по своей сути все они представляют специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, т.е. персонал организации.

Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При таком подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, носят социальный характер и основываются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основана на мотивации самих сотрудников. Отношение к работе у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и стремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются: признание профессиональных и деловых качеств работника; уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений; возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).

В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма).[30] Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами.

Сущность менеджмента персоналом проявляется в следующих функциях:

• функция планирования (реализуется при формировании целей кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвижения и увольнения персонала, его развития и обучения);

• организационная функция (практическое воплощение планов);

• функция распорядительства (доведение поставленных целей до исполнителей);

• мотивационная функция (выбор в наибольшей мереподходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников);

• контрольная функция (оценка, корректировка и контроль результатов деятельности);

• информационная функция (сбор, обработка и анализ сведений о персонале).

Функции управления персоналом реализуются в соответствии с определенными принципами: принцип научности, принцип целенаправленности процесса, принцип универсальности, принцип последовательности, принцип непрерывности набора кадров, принцип оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления, принцип единства прав и ответственности в каждом звене рабочего процесса, принцип состязательности и т.д.

К другим принципам управления персоналом относятся: безусловное соблюдение требования законодательства о труде; ориентировка на будущее; поддержание баланса интересов организации и работников; создание условий для минимизации увольнений и сохранения занятости; широкое сотрудничество с профсоюзами; максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств; немедленное реагирование на изменение поведения; доверие между администрацией и работниками, максимальное делегирование полномочий и ответственности; привлечение на работу специалистов высокой квалификации; поощрение несогласия; четкое определение требований к персоналу и ожидаемых от него результатов; индивидуализация кадровой работы; устранение привилегий и статусного разрыва между руководителями и подчиненными; раскрытие потенциала и постоянное совершенствование личности; поощрение открытого делового общения; создание атмосферы взаимной ответственности; участие линейных руководителей в развитии персонала; справедливая оценка качества и результатов деятельности; преемственность.

Методы управления персоналом

Для эффективного управления организацией и, в частности, персоналом компании в научном и практическом плане разработаны три группы методов: управленческие, экономические, социально-психологические. Кроме того, каждая организация использует определенные частные методы, присущие специфике и традициям компании.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего персонала предприятия и увязку конкретных решений с учетом их влияния на всю производственную систему в целом.

Метод управления — это способ воздействия субъекта управления на объект управления для практической реализации стратегических и тактических целей системы управления.[23] Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления часто рассматриваются как дополняющие друг друга.

В то же время общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их суть. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, помимо административно-правового, решает еще и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Нецелесообразно рассматривать экономические вопросы отдельно от социальных вопросов и, наоборот, социальные вопросы отдельно от экономических и юридических вопросов.

Классификация методов управления должна основываться на другом признаке — степени свободы объекта управления по отношению к влиянию на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта, методы управления целесообразно разделить на три группы: принуждение, мотивация, убеждение.

Рассмотрим подробнее каждую группу методов управления персоналом.

Управленческие методы характеризуются прямым централизованным воздействием субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие поведенческие причины, как осознанная потребность в трудовой дисциплине, чувство долга, желание человека работать в конкретной организации и корпоративная культура. В систему административных методов входят:

• организационно-стабилизирующие (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к управлению персоналом, правовые акты должны быть объединены в систему;

• методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

• распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;

— дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (угроза увольнения, штрафы).

Но необходимо разумное сочетание положительных и отрицательных стимулов. Какой из них наиболее эффективен в управленческой практике, зависит от традиций, сложившихся в компании, в коллективе, от мнений, морального духа самих работников и руководителей организации.

Административные методы мотивации труда активно используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора, т.е. это авторитарный стиль руководства, полагающий, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника». Но если посмотреть на проблему с другой стороны, то такие методы, как «организационное воздействие», необходимы, так как организационные схемы способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно-обоснованную систему оплаты труда и социальной защиты работников.

С помощью экономических методов хозяйствования осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается поступательное развитие организации. Подробно система стимулов будет рассмотрена в следующей главе. Экономические методы делятся на две группы:

1. Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны в целом к эффективному труду (с 2001 г. в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы физических лиц — 13%);

2. Методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Третья группа социально-психологических методов связана с социальными отношениями в коллективе, морально-психологическим воздействием на рабочих. С их помощью регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, определяется социальная политика в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и влиянии личности с помощью психологических приемов с целью превращения управленческой задачи в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Социально-психологические методы включают: формирование коллективов с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь, чтобы эффективно управлять персоналом, необходимо учитывать, что отношение к работе у всех разное. Лидерам следует уделять особое внимание параметрам личности, таким как интроверсия или экстраверсия. По мнению автора, именно этот принцип должен лежать в основе формирования трудового коллектива, о чем говорилось выше; личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж руководителя, который имеет мотивационное воздействие на сотрудников с точки зрения самовыражения и вовлеченности в работу в компании с эффективным лидером. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом; ориентирующие условия — т.е. цели, стоящие перед организацией и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом; участие работников в управлении в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в участии представителей трудового коллектива на разных уровнях управления; удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников — это предоставление работникам возможности социального общения. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время корпоративные мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы, а также особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, кинотеатр и т.п.

Итак, в последнее время возникло значительное количество различных методов управления персоналом. Методы управления персоналом — это способы влияния на команды и отдельных сотрудников с целью координации их действий в процессе управления организацией. Выделяют: организационно-распорядительные, экономические и психотехнические методы.

В современных условиях для обеспечения функционирования и развития банков актуальной задачей является совершенствование системы мотивации персонала.

В России процесс формирования систем мотивации труда проходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападного ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

Проведенные исследования показали, что в банковской системе могут эффективно использоваться материальные методы стимулирования персонала. Результаты опроса 500 сотрудников различных банков г.Москва свидетельствуют, что 85% спрошенных исполнителей и менеджеров всех уровней в качестве основного мотива своей работы назвали получение денег для обеспечения необходимых потребностей своих семей. Получение опыта и стажа работы в качестве основного мотива указали 10% респондентов — в основном молодые специалисты, работающие в банковской сфере менее 1 года. И лишь 5% опрошенных в качестве основного стимула выделили удовлетворение нематериальных потребностей.

Изучение подходов к материальному стимулированию сотрудников в банках г. Москвы позволило выявить ряд основных факторов, общих для большинства региональных банков, существенно снижающих эффективность системы мотивации персонала.

В ряде банков имеют место гарантированные премии, которые воспринимаются сотрудниками как неотъемлемая часть ежемесячного дохода. Сотрудник может быть лишен части этой премии, допустив ошибку в работе. Данный подход к мотивации, по нашему мнению, направлен на поддержание качества в ущерб стимулированию инициативности и производительности работников.

Нередки случаи, когда премиальное вознаграждение выплачивается по результатам успешной деятельности банка в целом, откорректированное с учетом трудового участия каждого подразделения и без учета результатов труда мотивируемого сотрудника. К примеру, по результатам успешной деятельности банка, каждому сотруднику кредитного отдела независимо от трудового вклада выплачивается премия в размере 120% должностного оклада, а сотрудникам бухгалтерии или другого отдела, сопровождающего деятельность бизнес-подразделения, — в размере 50% от оклада, поскольку их деятельность прямого дохода банку не приносит.

Данный подход является неэффективным, поскольку не учитывает индивидуальный вклад каждого работника в достижение поставленных целей, а сотрудники не связывают размер получаемой премии с конкретными действиями, которые могут увеличить ее размер. Неправильной также является и существенная разница между коэффициентами премирования для бизнес-подразделений и отделов, выполняющих функции сопровождения бизнес-процессов, поскольку неэффективная работа недостаточно мотивированных сотрудников сопровождения способна отрицательно повлиять на бизнес-процесс и результаты работы банка в целом.

Некоторые коммерческие банки при расчете премий исходят строго из выполнения доведенных планов, не учитывая при всём этом обстоятельства, объективно мешающие полноценной работе сотрудников: сбои программного обеспечения, экономико-политические процессы в стране и/или за рубежом и другое. Кризис банковской ликвидности, имевший место в конце 2007 г., не позволил большинству банков реализовать планы по объемам кредитования. Данное обстоятельство послужило поводом к невыплате премий сотрудникам кредитных отделов некоторых банков, несмотря на прилагавшиеся усилия кредитных работников, направленные на сохранение партнеров и минимизацию негатива среди клиентов банка. Экономия части финансовых ресурсов за счет сотрудников в сложный для банков момент повлекла резкое снижение уровня мотивации персонала, что не позволило оперативно мобилизовать кадровые ресурсы в целях стабилизации ситуации, и вызвало значительный отток клиентов.

Несовершенство используемых в практике коммерческих банков подходов к мотивации нередко заключается в несправедливом распределении бонусов. Это проявляется обычно в наличии программ материального мотивирования только в бизнес-подразделениях банков. При этом упускается из внимания роль подразделений сопровождения бизнес-процессов в конечном результате работы банка. Примером может быть премирование по результатам выполнения плана по кредитованию населения только сотрудников отдела продаж кредитных продуктов. Сотрудники операционного блока, оформляющие сделку, дополнительного вознаграждения не получают, внося при всём этом свой вклад в выполнение показателей бизнес-плана. Таким образом, демотивируется определенный сегмент сотрудников, участвующих в осуществлении одного бизнес-процесса, что может вызвать замедление в технологической цепочке и отрицательно сказаться на конечном результате деятельности банка.

Проведенный анализ позволил нам сформулировать основные принципы эффективного материального стимулирования персонала современных коммерческих банков.

Выплаты мотивационного характера должны производиться при достижении сотрудником определенного успеха. Показатели, которых необходимо достичь, должны быть установлены до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию. Данные показатели должны быть увязаны с деятельностью мотивируемого сотрудника и в понятной форме разъяснены ему. Только в этом случае работник сможет выстроить для себя логическую цепочку: что мне надо сделать, чтоб достичь поставленной задачи. Выплата премии до достижения поставленной задачи лишает процесс мотивации всякого смысла.

При расчете премии должны учитываться как результаты работы банка и его подразделений в целом, так и результаты труда каждого премируемого сотрудника. Пренебрежение данным принципом может привести к неполной занятости некоторых сотрудников, которые будут получать вознаграждение за труды своих коллег, не прилагая при всём этом должных усилий. Подобное явление может привести к развитию деструктивного конфликта в коллективе и демотивации сотрудников, работающих с максимальной отдачей. Как следствие этого — существенное снижение работоспособности коллектива и ущерб общей деятельности банка.

Премируемый сотрудник должен иметь полную информацию о достижениях, которые позволили ему получить дополнительный доход. Работник банка должен четко понимать насколько он выполнил индивидуальные плановые показатели, поскольку это позволит ему рассчитать свои будущие доходы и усилия, необходимые для их получения. Если сотрудник получает премию за несколько видов деятельности, то он должен четко понимать какой доход он получил и может получить за каждый вид деятельности. В противном случае это может негативно отразиться на в наибольшей меретрудно выполняемом процессе.

Когда сотрудник не получает ожидаемую премию, он также должен быть извещен о причинах, по которым он не получит ожидаемый доход. Пренебрежение данным принципом способно привести к демотивации работника банка и снижению лояльности по отношению к работодателю, поскольку может возникнуть подозрение в стремлении банка сэкономить на заслуженном вознаграждении.

При расчете материального вознаграждения должны использоваться единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Каждому мотивируемому сотруднику должен быть разъяснен алгоритм расчета премиального вознаграждения исходя из измеримых результатов его труда. Формула расчета премии должна быть проста и известна каждому мотивируемому сотруднику. Иначе работник не сможет для себя рассчитать ожидаемое вознаграждение и усилия, которые необходимо приложить для его получения.

Материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию. Для этого рекомендуется постоянное увеличение индивидуальных плановых показателей участвующих в расчете дополнительного вознаграждения, которые при всём этом должны оставаться объективно выполнимыми.

Установленные индивидуальные планы должны быть достижимыми. При этом для сотрудников показателем достижимости планов является их выполнение хотя бы одним членом коллектива при условии равного распределения. Практика показывает, что если в отделе продаж кредитных продуктов банка, где установленные планы распределяются среди сотрудников равными частями, ни один член коллектива не выполняет установленный план на протяжении 2 месяцев, то уровень мотивации и производительность труда сотрудников значительно снижаются. Также снижается лояльность работников к банку, поскольку большинство сотрудников посчитают установление невыполнимых планов инструментом экономии на выплате заработной платы.

Материальное вознаграждение должно быть значимым и соответствовать ожиданиям сотрудников. Ожидаемое дополнительное вознаграждение за достижение установленных показателей должно побудить мотивируемого сотрудника приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. В практике некоторых крупных банков, успешно использующих систему материального стимулирования, запланировано соотношение должностного оклада и возможных премий в пропорции 1:2. Таким образом, мотивируемый сотрудник данного банка при успешной работе сможет получить в 3 раза больше гарантированного оклада труда, что, как показывает практика, является достаточно значимым вознаграждением. Нарушение данного принципа влечет снижение результативности труда персонала банка и может привести к оттоку инициативных специалистов.

По данным анкетного опроса, можно дать следующие рекомендации руководству банка по построению мотивации и стимулирования персонала операционных и бухгалтерских подразделений банка:

1. На настоящем этапе развития банка сотрудники выражают относительную удовлетворенность существующими условиями, процессами и организацией труда, непосредственным руководством, духом и деловой атмосферой в целом, уровнем оплаты труда.

2. Желание и стремление работать стабильно, повышая эффективность и собственный профессионализм, подтверждается тем, что подавляющее большинство вопросов, заданных сотрудниками, касаются менеджмента, бизнес-процессов, организации рабочих мест и условий труда, проблемы подбора квалифицированных кадров и своевременного информирования о планах банка и достигнутых результатах.

3. В организации ярко выражен установившийся демократический стиль управления, который, к сожалению, совмещается с невысоким уровнем менеджмента.

4. Наблюдается отсутствие единства целей и задач у структурных подразделений: каждое подразделение существует и функционирует по своим правилам (лебедь, рак и щука), задачи повышения качества обслуживания клиентов банка каждым подразделением понимаются по-своему.

5. Выраженное значительной частью сотрудников желание и в дальнейшем работать в данном банке в то же время предполагает развитие направлений по мотивации деятельности сотрудников через: введение системы оценки персонала или его аттестации в целях выявления на первом этапе «профессионального несоответствия», а в последующем как неотъемлемого элемента управления: утверждение профилей компетенций, поощрение, становление принципов социальной и профессиональной справедливости;

создание системы поощрения как системы оплаты труда, позволяющей влиять на совокупный доход сотрудника; планомерное индексирование заработной платы; разработку и реализацию программы адаптации для вновь принимаемых сотрудников; создание условий для повышения профессионального роста путем использования как внутренних резервов, так внешних источников; инициацию и поощрение неформализованных мероприятий (кружки творчества, рабочие группы, внеплановые совещания и т.п.) с целью устранения межкоммуникативного дефицита, «черного PR», обобщения и интеграции инноваций и успешного опыта; создание внутрифирменного сайта и ежедневное обновление информации, приказов, распоряжений и прочих сведений с его помощью; создание внутреннего PR; проведение корпоративных мероприятий (также с предварительным проведением опроса пожеланий персонала); дотации расходов на транспорт, дотации на питание в столовой; использование возможностей услуг холдинга (собственный медцентр) в части заключения договора на бесплатное медицинское обслуживание сотрудников банка; необходимость проведения социологического опроса не реже 1 раза в год, на его основе формировать у персонала чувство причастности к вводимым изменениям (при всём этом следует учесть, что дальнейшие социологические опросы сотрудников, равно как аттестация, будут иметь смысл только в том случае, если по их результатам будут приниматься реальные решения).

После анализа ситуации всем сотрудникам было разослано по электронной почте информативное письмо, в котором руководство выражало свою благодарность за проявленную искренность и лояльность всем участникам опроса, а также о том, что по его результатам в оптимальные сроки будут приняты решения.

Среди фактических изменений для сотрудников в течение месяца с момента проведения опроса был решен вопрос о возможности получения бесплатного дорогостоящего медицинского обслуживания в собственном медицинском центре холдинга. Хотя из-за его наличия персонал не начинает больше стараться, экономически взаимная выгода налицо. Сотрудникам не приходится отпрашиваться, бежать в какие-то медучреждения, простывать по дороге и т.д. Все находится рядом и бесплатно.

Следующим фактором послужило сокращение стоимости оплаты обедов в корпоративной столовой до 50% за счет дотаций, выделенных банком. Здесь также следует отметить, что фактически это привело к тому, что все сотрудники имеют финансовую возможность питаться, не бегая в поисках кафе и не питаясь сомнительными обедами. При этом сократилось и реально затраченное время на обед.

Следующее решение, хотя и менее приятное для персонала, было связано с проведением аттестации и направлено на анализ и усиление в перспективе существующей системы управления в банке. Был издан приказ с указанием конкретных сроков проведения аттестации и разработки соответствующего положения. Аттестация персонала (по принципу «360 градусов») была проведена через 4 месяцев.

На предварительном этапе аттестации были проведены анализ трудозатрат персонала на рабочем месте и фотография рабочего дня. С этой целью сотрудникам раздали профильные анкеты, ответы на которые были обработаны сторонней аудиторской компанией. Следует отметить, что по итогам соцопроса, которые отмечены и выше изложены, сотрудники достаточно охотно и оперативно заполнили предложенные профильные анкеты.

Радикальным решением руководства также явилась задача, которая была поставлена компетентным лицам о разработке и планах реализации положения о премировании сотрудников банка. Проект данного положения был представлен уже через 3 месяца.

Далее были даны указания соответствующим подразделениям о подготовке предложений и проблем с целью подготовки проекта положения об адаптации персонала. Также установлены сроки, в соответствии с которыми руководители подразделений должны были представить план-бюджет по организации дополнительного обучения персонала и переподготовки кадров.

Одним из существенных изменений в принципах административных коммуникаций сверху вниз следует отметить тот факт, что руководством банка не только озвучена новая стратегия бизнеса на ближайшие 5 лет, но и организована целая ее презентация для всего персонала банка. В результате данного мероприятия были подняты вопросы, активно обсуждались пути решения и перспективы, о возможных рисках говорилось открыто. Дискуссии созидательного характера продолжались еще долгое время. А сама реализация проекта началась уже через 6 месяцев. Очевидно, что идея проекта нашла отклик у большинства действующих сотрудников.

Как видно из проведенного исследования, даже при наличии относительной удовлетворенности сотрудников условиями работы возможно выделить ряд моментов на основе качественного анализа обработанных анкет, которые позволят руководителю повысить эффективность своего управления.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в предлагаемые рынку продукты. Человек — существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность.

Использование на практике данных принципов при построении или реформировании системы мотивации позволит повысить эффективность управления персоналом региональных коммерческих банков и обеспечить стабильность и конкурентоспособность в современных условиях.

Главной целью данной работы было рассмотрение особенностей системы стимулирования и мотивации персонала в современных российских условиях на примере коммерческого банка и на данной основе выявления имеющихся резервов роста продуктивности труда, планирования эффективных, действенных и своевременных процедур по их использованию.

Таким образом, управление человеческими ресурсами должно охватывать семь следующих областей деятельности.

Оценка успешности деятельности персонала. Важным условием успеха является выработка общего понимания задач всем персоналом на основе общего видения будущего, поскольку привлекательная картина будущего является питательной средой для развития, готовности к изменениям и повышения отдачи. Глобальные предприятия нуждаются в решениях, принимаемых под девизом «Думай глобально, действуй локально!», поскольку продолжают существовать разные рынки рабочей силы, законодательства об участии и защите данных. Требования к кадровому составу становятся все более дифференцированными, соответствующими разнообразию выполняемых сотрудниками задач. В зарубежных банках разрабатываются различные программы развития персонала. В настоящее время для их реализации используются: глобальная система информирования кадров; интернет-информационная платформа со специальными рубриками для персонала (информация о работе, образцы договоров, различные справки и т.д.); интернет-канал распространения информации, телефонный центр для персонала.

В результате деятельность персонала все больше осуществляется на базе web-решений.

Культура предприятия. Базирующаяся на общих ценностях культура предприятия является важной предпосылкой для привлечения и удержания талантливых кадров. Позволяя приводить в соответствие личные цели и цели предприятия, она является связующим звеном между сотрудниками, работающими по всему миру. Успех в делах и культура предприятия взаимосвязаны и базируются на пяти основных принципах: работа командой, клиент в центре внимания, инновации, производительность и доверие.

Информация и коммуникации. Открытые, вызывающие доверие и эффективные коммуникации являются предпосылкой успеха всех человеческих инициатив, установления стабильных отношений в команде между руководством и сотрудниками. Многие международные банки использует каналы коммуникаций для своевременного и полного информирования персонала и поддержания долгосрочных отношений с рынком рабочей силы.

Обучение и развитие персонала. Все программы обучения и развития персонала во многих банках объединены в рамках специальных институтов, которые занимаются не только электронными способами накопления и распространения знаний, но, прежде всего, разработкой стратегических вопросов управления коллективами. Банки имеют собственные школы бизнеса и академии для каждой сферы деятельности, которые разрабатывают обучающие программы в строгом соответствии со стратегией развития. Обучение персонала рассматривается как центральный фактор успеха банка, а объединение всех учебных организаций дает эффект синергии и снижения расходов, а также возможность приобретать разработки признанных университетов.

Условия занятости. Работодатели и персонал должны взаимодействовать в процессе создания новых условий занятости в случаях, когда надежность прежних рабочих мест не может быть гарантирована. Это в первую очередь требует соответствия квалификации сотрудников требованиям рынка рабочей силы. Во всех крупных банках созданы условия для развития и повышения квалификации сотрудников, лишившихся своих рабочих мест и получающих возможность найти себе новое применение в банковской группе или за ее пределами. Связанные с этим различные меры объединены в единой программе, главной целью которой является обеспечение занятости высвобождаемых работников внутри группы и в крайнем случае — за ее пределами. Для этого используются следующие инструменты: электронный рынок рабочей силы внутри группы, позволяющий сотрудникам искать рабочие места по специальности по всему миру; внутренняя фирма временной занятости, дающая возможность сотрудникам работать в ограниченных по времени проектах, временно исполнять обязанности в специальных акциях и многочисленных отделениях банка на базе согласованной почасовой оплаты.

Сочетание работы и личной жизни. При этом имеется в виду возможность осуществлять профессиональную деятельность и делать карьеру, не отказываясь от собственных интересов, — это пожелание все чаще попадает в центр внимания управляющих персоналом. Инструменты для работы с кадрами должны становиться все более гибкими, чтобы дать сотруднику возможность принимать самостоятельные решения. Создано множество гибких моделей рабочего времени, обеспечивающих сотрудникам высокую степень суверенитета. При этом часть вознаграждений может обмениваться на оплаченное свободное время, зачисляться на личные счета под проценты и т.д.

Разнообразие способов управления. В конце 90-х годов XX века во многих западных банках началась разработка оптимальных способов использования занятых сотрудников с различным уровнем квалификации, опытом и разной ориентацией на достижение экономического успеха. Получаемые от использования различных способов менеджмента преимущества сводятся к следующему: налаживанию эффективных коммуникаций между людьми; повышению качества работы и производительности; большей открытости, толерантности и гибкости; развитию творчества и внедрению инноваций; большей возможности разрешения проблем; снижению простоев и улучшению настроения в коллективе, лучшим возможностям для удержания талантливых сотрудников; привлечению новых клиентов; улучшению обслуживания и большей удовлетворенности клиентов.

Чтобы разнообразные методы управления утвердились в банке как составная часть стратегии, должен быть разработан проект, позволяющий учитывать такие ключевые показатели, характеризующие сотрудников, как возраст, этническая принадлежность, отношение к религии и т.д. Кроме того, должны также быть предусмотрены меры, направленные на повышение внутренней культуры, обмен сотрудниками, стимулирование создания различных объединений занятых и т.д. Учитывая старение персонала, особое внимание должно уделяться работе по организации сотрудничества между представителями разных поколений, чтобы организация могла эффективно использовать опыт старших, в том числе в области менеджмента.

Формирование системы управления персоналом в Банке России. За годы становления Банка России как центрального банка страны были сделаны весьма существенные шаги по переходу к новой системе управления персоналом. Нацеливаясь на успешное решение поставленных перед банковской системой задач, Банк России поэтапно разрабатывал и внедрял новые технологии в управлении персоналом, которые позволили сформировать персонал, соответствующий предъявляемым требованиям. Необходимо отметить в наибольшей мереважные вехи в этой работе. Так, на начальном этапе, с целью формирования в Центральном банке Российской Федерации костяка высококвалифицированных кадров и закрепления сотрудников, имеющих большой стаж работы в учреждениях Банка России, были пересмотрены условия оплаты труда и социальные гарантии работников, что позволило сформировать в системе Банка России современную рыночную систему оплаты труда. Был также разработан порядок учета работников, создавший основу для принятия базовых решений в области управления персоналом в центральном аппарате и его территориальных учреждениях.

Начиная с 1998 г. Банк России приступил к системному совершенствованию технологии работы с персоналом. Была принята Программа работы с персоналом на 1998 — 2000 гг. со следующими стратегическими задачами:

• совершенствование системы мотивации персонала через создание системы оценки;

• повышение уровня управленческой компетентности руководителей структурных подразделений;

• развитие персонала.

В результате созданная система оценки нашла широкое применение при приеме на работу, изменении должностного уровня и установлении размеров премии, подготовке планов повышения квалификации сотрудников, формировании резерва. Эта работа завершилась фактически формированием единого стандарта приема на работу, перемещения и организации повышения квалификации руководителей и специалистов по всем направлениям деятельности.

Вместе с тем, поскольку квалификационные характеристики представляют собой достаточно устойчивый набор требований, ориентированный на относительно стабильные во времени элементы работы, для решения проблем удовлетворения потребности в кадрах для достижения намеченных целей Банк России формировал специальные целевые планы и программы. Так, например, в рамках реализации стратегии развития банковского сектора Российской Федерации и в целях формирования качественно нового корпуса специалистов, способных обеспечить модернизацию банковской системы, была разработана долгосрочная программа профессиональной переподготовки специалистов, осуществляющих надзорные функции, выполнение которой было начато в 2002 году.

С утверждением документов, регламентирующих трудовые отношения работников с Банком России в соответствии с новым Трудовым кодексом Российской Федерации, по нашему мнению, был завершен первый этап реформирования системы управления персоналом.

Совершенствование практики управления персоналом в территориальных учреждениях Банка России. Необходимо отметить, что в территориальных учреждениях Банка России велась активная работа по внедрению новых подходов в области управления персоналом, которая охватывала разные сферы. Основными направлениями совершенствования практики управления персоналом в территориальных учреждениях являлись следующие:

1. Активное использование оценочных процедур для принятия решений (при приеме, перемещении персонала, разработке программ подготовки специалистов и руководителей, формировании резерва, адаптации работников, изучении стиля руководства), повышение управленческой компетентности.

2. Совершенствование традиционных методов управления персоналом с целью повышения их эффективности (организация обмена опытом с другими территориальными учреждениями, подготовка рекомендаций по улучшению деятельности, выбор в наибольшей мереэффективных форм обучения и т. д.).

3. Активный поиск форм и методов мотивации сотрудников (повышение эффективности системы премирования, повышение в должности, увеличение (в пределах схемы) размера должностного оклада и премии, выделение ссуд и путевок в оздоровительные учреждения, направление на учебу, предоставление возможности использования гибкого графика работы).

4. Совершенствование корпоративной культуры и развитие личностного потенциала сотрудников (разработка и внедрение корпоративного кодекса, разработка целевой программы улучшения здоровья сотрудников).

В процессе работы по внедрению новых подходов в области управления персоналом территориальными учреждениями был накоплен большой опыт, который нашел отражение и в ряде материалов, подготовленных руководителями, ведущими специалистами и опубликованных на страницах журнала «Деньги и кредит»[3].

В качестве эксперимента методика управления персоналом с применением принципов процессных технологий проходила апробацию в Национальном банке Республики Башкортостан (НБ РБ)[4].

Мы полагаем, что этот выбор был сделан не случайно.

Во-первых, управление персоналом всегда рассматривалось в Национальном банке как неотъемлемая часть общей системы управления. Именно поэтому организация работы с персоналом «была направлена на повышение эффективности выполнения предписанных функций через рациональное использование интеллектуальных и личностных возможностей персонала банка, исключение дублирования работы и сокращение других затрат, научно-методическое обеспечение процесса труда, его максимальную компьютеризацию, создание персоналу необходимых производственных и социально-бытовых условий»[7]

Во-вторых, на базе основных направлений деятельности банка осуществлялись планирование и прогнозирование потребности в персонале. Это давало возможность увидеть перспективы в области подбора и отбора персонала, его развития, а также задавало критерии для осуществления оценочных процедур.

В-третьих, важное значение придавалось созданию мотивирующей системы, которая была бы ориентирована на достижение конечных результатов деятельности. Как отмечалось выше, система оплаты труда и социальных гарантий, исходя из тех исторических условий, в которых начиналась деятельность Банка России как центрального банка, была в основном направлена на сохранение высококвалифицированных сотрудников. При этом для повышения эффективности текущей деятельности необходимо, чтобы стимулирующие механизмы были ориентированы на конечный результат, что и предполагалось сделать.

Эти особенности в организации управления персоналом предопределили дальнейшие шаги по ее совершенствованию.

Концепция управления человеческими ресурсами и современные технологии работы с персоналом как основа организации системы работы с кадрами. Банке России. Поэтапное совершенствование системы управления персоналом в Банке России включало в себя внедрение элементов системы управления человеческими ресурсами. В учебном пособии «Основы управления персоналом», подготовленном руководителями и ведущими специалистами Департамента персонала Банка России для работников служб персонала территориальных учреждений[1], значительное место уделено изложению содержания деятельности по управлению человеческими ресурсами.

Обобщая опыт внедрения современных технологий работы с персоналом в кредитной организации, одна из соавторов учебного пособия, Н. П. Зазнобина, подчеркнула, что, главная цель службы персонала может быть определена как обеспечение оптимального использования возможностей персонала для достижения целей организации[8].

Очевидно, это положение является выражением одного из основополагающих принципов концепции управления человеческими ресурсами — так называемого принципа «стратегического соответствия» — интегрирования кадровой и организационной стратегии[6].

Раскрывая содержание этого принципа, его автор Д. Гест подчеркивал, что стратегическое соответствие — это способность организации сочетать задачи управления человеческими ресурсами со своими стратегическими планами.

Ключевым элементом перехода к управлению персоналом на основе современных технологий работы с персоналом предусматривалась технология оценки персонала. При этом технология оценки рассматривалась авторами как широкая (всеобъемлющая) совокупность процедур, которая должна стать основой для принятия решений в области управления персоналом. Вот как определяется понятие оценки авторами пособия: «Оценка — это информация об уровне профессиональной подготовки, ее соответствии занимаемой должности или планируемой должности, о выраженности деловых качеств, психологических особенностей претендента или работника, а также о результатах практических или учебной деятельности, основанная на сравнительном анализе конкретных показателей оцениваемого с нормативными».

Рассматривая это положение, можно отметить, что оценка как ключевой элемент системы управления персоналом только тогда сможет реализовать принцип «стратегического соответствия», если нормативные значения показателей в каждый момент времени будут соответствовать приоритетам (стратегии) деятельности организации. То есть, если реализовать систему оценки изолированно, без регулярного приведения критериев оценки в соответствие с приоритетами деятельности, то рано или поздно она превратится в формальность, являющуюся обузой для участников процесса. Поэтому, по нашему мнению, оценку профессиональной компетентности сотрудников на основе неизменных квалификационных требований (наличия высшего образования, соответствующего стажа работы по специальности и т. п.) можно использовать лишь для предварительного анализа. Если необходимо обеспечение оптимального использования возможностей персонала для достижения целей организации, то оценка должна осуществляться в соответствии с постоянно меняющимися на каждом этапе требованиями к необходимым навыкам, позволяющим решать стоящие в данный момент задачи. Именно поэтому, когда для реализации целей модернизации банковской системы потребовались новые знания и навыки, Банк России сформировал и реализовал специальную систему подготовки и переподготовки.

Поэтому, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод: для того чтобы оценка персонала могла реализовать принцип «стратегического соответствия», необходимо, чтобы в ее основе лежали критерии, отражающие текущие приоритеты деятельности Банка России.

Другим важным принципом концепции управления человеческими ресурсами является формирование «высокой степени приверженности». В определении Д. Геста этот термин означает приверженность персонала организации процессу реализации согласованных целей и четкой идентификации работников с компанией. Или, как отмечает Н. П. Зазнобина: «Необходимо постоянно работать над совершенствованием корпоративной культуры и требовать от людей, чтобы они действовали в соответствии с ценностями этой культуры. Необходимо постоянно прилагать усилия для включения всех членов организации в совместную работу, чтобы формировать дух команды и осознания, что все мы плывем в одной лодке, и, чтобы достичь цели, надо слаженно работать».

Реализуя этот принцип, Банк России включил в Положение о служащих Банка России раздел «Этические нормы делового поведения служащего Банка России». Соблюдение этих норм является, по нашему мнению, необходимым элементом организации эффективных отношений в организации. Это особенно важно в современных условиях, когда общественная мораль, нравственность подверглись значительной эрозии, а в отношениях между людьми стали допустимыми ранее немыслимые формы поведения. Не случайно, понимая важность такой дополнительной регламентации поведения, многие российские компании принимают аналогичные документы. Ряд территориальных учреждений Банка России (например, главные управления Банка России по Санкт-Петербургу, Омской области, Национальный банк Республики Башкортостан) разработал и внедрил подобные кодексы.

Вместе с тем, если рассматривать этические и корпоративные кодексы как инструменты реализации принципа приверженности персонала, то, по нашему мнению, недостаточно того, чтобы такой документ содержал лишь этические требования. Ведь для эффективной деятельности компании важно сформировать у сотрудников внутреннее стремление к достижению целей и задач, стоящих перед организацией. При этом особенности отдельных направлений деятельности могут предполагать повышенные требования к моральным и этическим характеристикам сотрудников, а также требовать более сильной степени идентификации сотрудника с организацией. Так, по нашему мнению, быть в полной мере уверенным в том, что сотрудник, имеющий доступ к служебной информации, обладающей коммерческой ценностью, не будет ею торговать, можно лишь в том случае, если имеет место высокая степень приверженности организации.

Поэтому, по нашему мнению, можно согласиться с рекомендациями М. Армстронга, в соответствии с которыми деятельность по формированию приверженности должна быть сосредоточена на определении «разделяемых всеми членами компании ценностей и приверженности их этим ценностям. Ценностные ориентиры могут отражать образцы поведения, которые, по мнению руководства, соответствуют интересам компании. Базовые ценности формируются на приоритетных предположениях руководства относительно тех или иных аспектов функционирования компании и поведения людей. Управление культурой, помимо прочего, нацелено на усвоение и принятие всеми членами компании этих ценностей»[8].

Д. Хейли, уточняя эту позицию, подчеркивает, что изначально внимание компании должно быть сосредоточено не на формировании ценностей (в надежде добиться изменения поведения), а, напротив, на формировании нужного типа поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей[13].

Поэтому для формирования надлежащего поведения людей важно сначала определить желательные образцы поведения, а затем так организовать процессы, чтобы в них реализовывались эти желательные образцы.

Опыт Национального банка Республики Башкортостан подтверждает эти выводы. После принятия Банком России этических принципов все сотрудники были ознакомлены с ними. При этом в силу их декларативного характера они не оказали заметного влияния на поведение сотрудников. В целях конкретизации требуемых типов поведения в Национальном банке был разработан и принят Кодекс корпоративной культуры, в котором обозначены его предназначение, приоритетные ценности, этические нормы, а также формы поощрения и ответственности сотрудников за соблюдение сформулированных принципов. При этом в скором времени стало ясно, что для реального формирования приверженности необходимо сформулировать конкретные образцы поведения, важные для эффективной деятельности. Эти образцы поведения могут быть объединены в «роль» сотрудника в конкретном процессе. Наилучшее «исполнение» своей «роли» и будет свидетельствовать о приверженности сотрудника ценностям организации. Кроме того, определение «ролей» позволяет конкретизировать требования (прежде всего, личностные) к сотрудникам и значительно повысить эффективность процедур отбора персонала. Но самое главное, наличие такой «роли» заранее ориентирует человека на эффективные образцы поведения, облегчая ему задачу поиска своего места в банке и достижение наилучшей самореализации.

Считаем необходимым обратить также внимание на ряд принципов концепции управления человеческими ресурсами, которые традиционно никогда не относились к сфере управления персоналом и, как правило, не рассматривались специалистами в области управления персоналом как их собственные задачи. Это, как полагают Д. Гест и М. Амстронг: высокая степень качества, понимаемая как нацеленность на повышение качества производимых организацией продуктов и услуг, сопровождающаяся непрерывным повышением качества труда; нацеленность на качественное обслуживание потребителей услуг и удовлетворение запросов заинтересованных сторон (собственников, регулирующих организаций); гибкость — наличие организационной структуры, постоянно соответствующей целям и задачам, стоящим перед организацией.

Реализация этих принципов, по нашему мнению, возможна лишь в рамках процессного подхода к организации деятельности. Ведь именно этот подход нацелен на достижение высокого качества производимых продуктов (не случайно, он лежит в основе международных стандартов в области управления качеством серии ISO), а также качественное обслуживание потребителей и заинтересованных сторон. Кроме того, процессный подход формирует основу технологии реинжиниринга бизнес-процессов, которая придает гибкость организационной структуре, обеспечивая постоянное соответствие ее текущей стратегии организации. Учитывая это, процессный подход отвечает и принципу стратегической интеграции, позволяя конкретизировать принятую стратегию в виде требований к процессам.

Процессный подход позволяет сформулировать «роли» участников, поскольку в его рамках достаточно подробно формируются требования к процессам для достижения запланированных целей. Таким образом, по нашему мнению, в наибольшей мерепоследовательно реализовать концепцию управления человеческими ресурсами возможно в случае реализации управления персонала (и организации деятельности в целом) на основе процессного подхода.

Система управления персоналом на основе процессных технологий. Основные элементы системы нашли отражение в «Концепции управления персоналом Национального банка Республики Башкортостан», утвержденной в сентябре 2004 г. Концепция реализует основные положения подхода к управлению персоналом как управлению человеческими ресурсами. При этом рассматриваются несколько видов ресурсов:

— профессиональный ресурс (квалификации, опыт, знания, навыки, результаты предыдущей профессиональной деятельности);

— управленческий ресурс (опыт управленческой работы, знания и навыки в области управления, результаты предыдущей управленческой деятельности);

— ресурс потенциальных возможностей (работоспособность, продуктивность, аналитические способности, обучаемость, способность к взаимодействию, ответственность, лидерский потенциал, эмоциональная устойчивость);

— ресурс здоровья (физическое и психологическое здоровье, риски неблагоприятного влияния условий труда на здоровье сотрудника);

— личностный ресурс (лояльность, стремление к максимизации социального статуса и структура личностных предпочтений).

С другой стороны, концепция ориентирована на максимальное удовлетворение потребности процессов в ресурсах. С этой целью используется описание деятельности как совокупности процессов, направленных на производство продуктов и услуг, в наилучшей степени удовлетворяющих потребности получателей. В ходе реализации данной концепции решаются следующие задачи.

1. Наиболее полно удовлетворяются потребности банка в трудовых ресурсах соответствующего квалификационного уровня, обладающих необходимыми для каждого процесса личностно-психологическими качествами.

2. Создается система мотивации, способствующая эффективному предоставлению услуг Банка России при максимально возможной самореализации.

3. Происходит развитие человеческого потенциала сотрудников.

Поскольку процессный подход охватывает все виды деятельности, то и управление персоналом рассматривается как совокупность процессов. Рассмотрим подробнее вышеуказанные процессы.

Управление организационной структурой. Традиционно этот процесс не включается в управление персоналом. При этом для эффективной реализации процессов и создания возможностей для наилучшего использования потенциала человеческих ресурсов необходимо, чтобы организационная структура формировалась с учетом требований процессов и рациональной организации деятельности персонала. Этот процесс призван обеспечить постоянное соответствие организационной структуры банка требованиям процессов. При этом организационная структура формируется таким образом, чтобы соответствовать имеющимся объемам функциональной нагрузки, обеспечивать наличие работников необходимых категорий, а также управляемость их деятельностью. По итогам выполнения процесса руководство банка имеет необходимую организационно-штатную структуру, включая индивидуальные требования к каждому ее элементу (должности, подразделению).

На основании этой структуры достаточно просто сформировать актуальные организационно-распорядительные документы (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции), а также обеспечить комплектование штатов.

Комплектование штата. Результатом этого процесса является удовлетворение потребности банка в человеческих ресурсах в необходимом объеме и соответствующего качества. Требования к человеческим ресурсам становятся известными по итогам описания процессов.

Для того чтобы обеспечить комплектование штата, необходимо провести оценку соответствия потенциала у имеющихся и потенциальных работников предъявляемым к должности требованиям. Департаментом персонала Банка России своевременно была проведена большая работа по созданию системы оценочных процедур. Без наличия таких процедур и методик невозможно осуществлять методологию управления человеческими ресурсами. В Национальном банке для оценки профессионального ресурса используется соответствующая методика оценки профессиональной компетентности, управленческого ресурса — управленческой компетентности, ресурса потенциальных возможностей. Для этой цели разработаны психологические тесты. Эти процедуры потребовали дополнения и адаптации для использования в рамках процессных технологий. Во-первых, заложенная в них логика позволяет легко это сделать, а во-вторых, методики должны постоянно пересматриваться, обеспечивая возможность оценки тех составляющих человеческих ресурсов, которые являются важными на каждом этапе.

Дополнительным результатом этого процесса является формирование банка претендентов и резерва персонала на определенные должности (первый формируется из внешних кандидатов, второй — из сотрудников банка).

Формирование обоих происходит исходя из требований конкретных должностей, а потому качество претендентов с точки зрения наличия у них необходимых для данной должности качеств является более высоким.

Развитие персонала. Цель этого процесса обеспечить (в рамках возможного) постоянное повышение потенциала имеющихся человеческих ресурсов, добиваясь максимального достижения предъявляемых требований. Направления развития персонала определяются видами ресурсов. Требуемый уровень вытекает, как уже отмечалось, из описаний процессов.

Для повышения профессиональной компетентности используются различные формы подготовки, переподготовки, обучения. При этом наличие требований к профессиональной компетентности позволяет выбрать наилучшие курсы из имеющегося каталога учебных программ Банка России, а также сформировать внутренние учебные программы, обеспечивающие достижение необходимого уровня компетентности. По итогам учебных мероприятий осуществляется выходной контроль достигнутого уровня полученной компетентности, что в свою очередь позволяет оценить эффективность проводимых учебных мероприятий.

Основной формой подготовки работников на руководящие должности является работа с резервом персонала, направленная на формирование внутреннего источника кадровых ресурсов для своевременного комплектования должностей руководителей и главных специалистов банка высококвалифицированными и лояльными сотрудниками и на раскрытие и эффективное применение их профессионального и творческого потенциала. Развитие управленческого ресурса также происходит исходя из требований к управленческой компетентности на соответствующих должностях. Здесь важными являются знания в области применяемых в Национальной банке управленческих технологий, навыки владения отдельными практиками. Большую роль при всём этом играют тренинги, проводимые специалистами Департамента персонала Банка России. Потенциальные возможности человека включают в себя совокупность качеств, которые позволяют сотруднику успешно осуществлять коллективную деятельность, реализовать поставленные цели и достигать результатов, определенных процессами. Совокупность таких качеств, получивших название эмоционального интеллекта, может развиваться. Развитие потенциальных возможностей сотрудников имеет своей целью повысить эмоциональный интеллект и, тем самым, эффективность деятельности сотрудников банка с точки зрения достижения конечных результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом любой организации вне зависимости от организационно-правовой структуры представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности персонала в организации.

В настоящий момент вложения именно в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания абсолютно любой организации, в том числе и банка.

Не секрет, что успешное управление банковским персоналом, прежде всего, предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Итак, главный потенциал банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют ему успешно существовать.

Поэтому, проблему управления кадровой составляющей производства банка — персоналом банка — выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний день основными факторами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка — практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых услуг в банке, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. Поэтому современным банкам необходимо чтобы:

1. Была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;

2. Руководство заботилось о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство;

3. Руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;

4. Кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;

5. Для повышения эффективности использования кадрового потенциала руководство банка отслеживало изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров, своевременно выявляло тенденции в развитии рабочей силы, определяло качественные и количественные требования к ней;

6. При работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;

7. Вопросы найма и увольнения были определены конкретными правилами, содержащими определенные требования к персоналу, по которым банк набирает (профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы, опыт работы в банковской сфере) и увольняет (нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, отсутствие стремления повышать квалификацию, выдача банковских тайн) персонал;

8. Руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

9. Руководство понимало значимость, доводило до сведения сотрудников, что периодическая оценка деятельности персонала необходима и связана с анализом эффективности деятельности банка, и как следствие с принятием определенных решений в области кадровой политики (ротация кадров, увольнение, направление на учебу или санкции).

Кроме того, следует порекомендовать руководству банков — при рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом — задумывались о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Так же руководству банка следует осуществлять грамотное применение системы стимулирования, которая обеспечит получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, а это позволит повысить общую результативность, улучшить психологический климат, общий настрой персонала, что приведет к удовлетворенности работой самих сотрудников и повысит прибыльность деятельности банка.

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/diplom-upravlenie-personalom-kommercheskogo-banka/

1. Абалкин Л.И. Банковское дело. — М.: «Дарт», 2009.

2. Андреев С.В.Кадровый потенциал банка. — М.: «Призма», 2009

3. Андреев А.Ф. Основы банковского менеджмента. — М.: «Юрайт», 2008.

4. Андреева И.В. Банки. — СПб.: «Питер», 2008.

5. Андреева Н. Н., Зазнобина Н. П., Хохлова Н. М. Основы управления персоналом: В 4 частях. Ч. 3. Оценка -механизм формирования мотивации персонала / ЦПП ЦБ РФ. — М., 1996. — 124 с.

6. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. — М.: «Соминтэк», 2009.

7. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2002. — С. 328.

8. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. — М.: «Юнити», 2008.

9. Бездольный А. В. Рейтинг коллективов РКЦ и его результативность. — 1998. — N 4. — С. 16 — 20;

10. Вартанян И.П. Некоторые особенности работы с персоналом в условиях банковского кризиса // Деньги и кредит. — 2010. — №2. — С.12-15.

11. Веснин В.Р. Практический персонала банка. — М.: «Юристъ», 2009

12. Верхоробин В. И., Лелекова О. С. Современные методы управления персоналом. — 2003. — N 8. — С. 39 — 42;

13. Гупалов В.К. Управление рабочим временем. — М.: «Финансы и статистика», 2009.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом банка. — Н. Новгород: «НИМБ», 2008.

15. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках. — М.: «ЮНИТИ», 2009

16. Жуков А.Д.Банковское дело. — К.: «КНЕУ», 2008 .

17. 3азнобина Н. П. Основы управления персоналом: В 4 частях. Опыт внедрения современных технологий работы с персоналом в кредитной организации / Учебно-методический центр Банка России. — Тверь, 1999. — 164 с.

18. Ильясов С. М. Актуальные вопросы повышения квалификации банковского персонала. — 2007. — N 4. — С. 46 — 51.

19. Крупинина Н.Н.Оценка деятельности — ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит. — 2009. — №8. — С.23-25.

20. Мескон М.Х. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2015.

21. Петров А.В. Обучению — опережающий характер // Деньги и кредит. — 2010. — №9. — С.17-23.

22. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. — 2008. — №2. — С.19-25

23. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. — М.: «Русская Деловая Литература», 2010.

24. Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом. — 2005. — N 12. — С. 41 — 43;

25. Сорвин С. В. Оценочные технологии в работе с персоналом. — 2013. — N 4. — С. 20 — 23;

26. Токарева А. Б. Поговорим о кадрах. — 2014. — N 3. — С. 49 — 52;

27. Токарева А. Б. Подготовка персонала Банка России. — 1999. — N 7. — С. 40-41;

28. Токарева А. Б. Успешная работа с персоналом — залог эффективной деятельности организации. — 2003. — N 8. — С. 35 — 38;

29. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. — М.: «Анкил», 2015.

30. Хейли Д. Терапия испытанием: необычные способы менять поведение. — М.: Класс, 2014. — 208 с