В окружающем нас мире в начале XXI в. коренные изменения, связанные с формированием новой парадигмы управления, происходят одновременно во многих направлениях и преобразуют все сферы жизни и деятельности человечества. Двадцать первый век часто называют веком качества. Это связано с особенностями современных мировых рынков, где основная роль отводится потребителям, которые ведут себя иначе, чем раньше. В нынешней динамичной и конкурентной среде они хотят получать продукцию (услуги) лучшего качества, по более низкой цене, своевременно и т.д. Удовлетворение их потребностей и соблюдение экологических и других требований становится основой стратегии по обеспечению конкурентоспособности всех сфер бизнеса.
Такие изменения требуют разработки новых подходов к решению проблем качества и новой системы знаний в области менеджмента качества. На ранней стадии развития менеджмента качества формальные процессы были поставлены на первое место с преобладанием сертификации для повышения эффективности работы. В современный период стратегия развития ориентирована не на процедуры, а на управление качеством, культуру качества и творческий подход к решению системных проблем. В то же время методология и технология управления качеством, где наряду с классическими методами управления используются конкретные подходы и методы, развиты недостаточно. В целом же в книгоиздательской отрасли эта методология практически отсутствует.
Экономисты, менеджеры и другие профессионалы отрасли без надлежащей методической подготовки не могут ориентироваться в постоянно меняющемся мире проблем качества. Кроме того, им необходимо не только овладеть необходимыми знаниями, философией качества, но и владеть методами и искусством их применения. Проблемы управления качеством не могут быть решены с помощью жесткого дисциплинарного подхода. Для их решения требуется междисциплинарный подход.
Изучение проблем управления качеством с учетом происходящих изменений требует использования дополнительной информации о мировых и национальных исследованиях и практических разработках из различных источников в этой области знаний.
Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «квалифицированными учителями и наставниками» и даже «качественными проповедниками».
Универсальное качество основано на гуманистических ценностях, в том числе этических. Системы ценностей неразрывно связаны с системами авторитетов. Частью такой системы авторитетов являются великие гуру: создатели знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые концепцией TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными менеджерами, в частности Дж. Джуран, Ф. Кросби.
Управление образовательными системами материал (11 класс)
... управления районного образования. Любое образовательное учреждение, являясь частью социальной системы, представляет собой целостную динамическую социально-педагогическую систему. Управление ... «система» и «системный подход» в проблемах затронутых Т. Шамовой? Термин «система» ... управления и выступающих во взаимодействии со средой как целостное единство (Т.А. Ильина). В качестве педагогической системы ...
Цель данной работы – изучить концепции качества Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, А Фейгенбаума.
В связи с этим определился ряд задач:
1. изучить каждую концепцию в отдельности;
2. сравнить концепции между собой.
1. Концепция качества Э. Деминга
Наиболее известным в области качества является Э. Деминг. Это оказало наибольшее влияние на возрождение послевоенной Японии и Соединенных Штатов в 1980-х годах. Доктора Деминга назвали первым «наставником по качеству» по многим причинам». Возраст — одна из них: доктор Деминг прожил более 90 лет. Но главная причина — важность результатов его деятельности. Доктор Деминг — это своего рода «наставник по качеству», о котором слышали даже те, кто мало связан с отраслью. На его выступления во время его визитов в Англию постоянно собирались толпы слушателей.
После получения докторской степени в области физики Уильям Эдвард Деминг (William Edwards Deming) в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Деминга к славе кроется не в США, а в Японии.
Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. До окончания Второй мировой войны статистический контроль качества в Японии использовался очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group).
В эту группу вошли инженеры промышленных компаний, государственные служащие и ученые университетов в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.
Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетившим Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Деминга (Deming’s Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом приняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, подкрепленное хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространилось.
Опыт управления качеством в Японии
... американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии. Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с ... целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку ...
Однако не все было так гладко. Стало очевидным отсутствие технических стандартов и ограничений данных в западном мире. Кроме того, возникли трудности, связанные с человеческим фактором, которые выразились в сопротивлении сотрудников и непонимании руководством своей роли в повышении качества. В некотором смысле это можно объяснить чрезмерным упором на статистические аспекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставникам, прибывшим в Японию после Деминга, — Дж. Джурану и А. Фейгенбауму.
Сегодня Деминг считается национальным героем Японии за его вклад в качество японской продукции. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и профессионалы стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.
Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству (American Society for Quality — ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.
1.1. Послание Э. Деминга
Обращение Э. Деминг японским менеджерам во время его первых визитов в Страну восходящего солнца в основном отражал его прошлый опыт в методах статистической выборки. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии. Вслед за Шухартом Деминг призвал менеджеров сосредоточиться на проблемах производственной изменчивости и их причинах, сосредоточиться на выявлении и отделении «особых причин» изменчивости продукта от «общих». Особые причины обычно связаны с конкретными машинами или операторами, которые их обслуживают, в то время как общие причины присущи системным факторам. Контрольные карты были основным статистическим инструментом для выявления особых причин.
Однако в своих лекциях и работах Деминг не ограничился статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призвал высшее руководство активно участвовать в программах повышения качества компаний.
Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.
1.2. Работы Э. Деминга на Западе
Работа Э. Обстановка в Японии в конце 1940-х и 1950-х годах предопределила выход Японии на путь лидерства в производстве и международных делах. Последующая работа Деминга и его сотрудников в США и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка больше полагалась на менеджмент, чем на статистику. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно совершенствует и уточняет свои идеи, творчески воспринимает идеи других, в связи с чем очень сложно четко выделить собственные концепции. Пожалуй, правильнее было бы на концептуальном уровне рассматривать его деятельность как отца современной революции качества, наставника номер один. Не случайно журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма».
Исторические этапы развития управления качеством в России
... общему руководству и к оперативному управлению качеством. Схема 2 Структура и содержание деятельности по управлению качеством[5] Изученные источники позволяют выделить наиболее часто используемую модель управления качеством продукции (услуг). Цикл Шухарта-Деминга (Цикл ...
Сам доктор Деминг отмечает, что ни одно предложение или глава в его книге не могут полностью выразить ни один из 14 фундаментальных принципов. Однако он возложил на руководство большую ответственность и подчеркнул ее важность как на индивидуальном уровне, так и на уровне сообщества и компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает: «Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка». [1]
Каков же выход для менеджмента?
«Каждому делать все, на что он способен, — не ответ. Сначала необходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие перемены. Первый шаг в преобразовании — это научиться, как изменять… От любого менеджера, стремящегося к трансформации, требуется долгосрочное обязательство изучать все новые и новые философские принципы. Застенчивые и трусливые люди, ожидающие быстрых результатов, обречены на разочарование».[1]
Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация играют определенную роль, они не являются решением проблемы.
«Решение проблем больших и малых не остановит упадка американской промышленности, не поможет и расширение использования компьютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на выгоду от массового использования нового промышленного оборудования тщетны. Даже немедленное обучение всех производственных рабочих статистическим методам не является ответом на поставленную задачу и не является всеобъемлющим «просвещением» членов кружков качества. Все эти меры способствуют, но могут только продлить жизнь пациента. Они не могут остановить спад». [1]
Только трансформация управления и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить рецессию.
1.3. Четырнадцать принципов Деминга
Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу для преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг указывает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их выполнению указывают на то, что руководство намерено оставаться в бизнесе и стремится защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.
Итак, вот они:
1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.
2. Новая философия новой экономической эры, созданная менеджерами, которые понимают свои обязанности и идут по пути перемен.
Далее, обращаясь к менеджерам, доктор Деминг призывает:
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Улучшайте каждый процесс, чтобы улучшить качество, повысить производительность и сократить расходы.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Избегайте пустых лозунгов, призывов к производственному персоналу, таких как «ноль дефектов» или новые цели производительности. Такие вызовы бессмысленны, поскольку подавляющее большинство проблем возникает в системе и выходит за рамки возможностей рабочих.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Приверженность к повышению качества и эффективности высшего руководства имеет важное значение.
Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов займет много места. Некоторые из них, как и первая, являются задачами высокого уровня, другие, как тринадцатая, являются методом достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А третьи, например десятый, противоречат взглядам других «качественных наставников».
В целом, 14 принципов часто рассматриваются как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментов для их достижения.
Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:
- отсутствие постоянства целей;
- погоня за сиюминутной выгодой;
- системы аттестации и ранжирования персонала;
- бессмысленная ротация кадров управляющих;
- использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.
Препятствия, которые он считает помимо этих «болезней», разные: мотивационные, образовательные, последовательность в соблюдении стандартов, используемых технологий.
1.4. План действий
План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:
1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).
1.5. Теория глубинных знаний
К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.
Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.
Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т.е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Эта точка зрения предполагает ограниченные ресурсы и не принимает во внимание тот факт, что приобретение новых знаний значительно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно меняют представление об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.
В 1992 г. Э. Деминг призвал своих российских коллег решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этой речи есть очень знаменательные слова: «Ни одна страна в мире не должна быть бедной». [1] Несколько сот человек его услышали.
В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Э. Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.
| Российская Ассоциация Деминга | http://www.deming.ru/ |
| The W. Edwards Deming Institute | http://deming.org/ |
| Электронная сеть Деминга | http://deming-network.org/ |
| Премия Деминга | http://www.juse.or.jp/e/deming/index.html |
| Википедия о Деминге |
http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BC%D0%B8%D0%BD%D0%B3,_%D0%A3%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D1%8F%D0%BC_%D0%AD%D0%B4%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%B4%D1%81 |
2. Концепция качества Дж. Джурана
Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, родился в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК).
В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».
Дж. Джуран был первым, кто обосновал переход от контроля качества к менеджменту качества. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 2.1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.
Рис. 2.1. Спираль качества Джурана
Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Повышение качества, по словам Джурана, — это преодоление уже достигнутых результатов работы в области качества, связанных с желанием человека установить новый рекорд. В философии управления непрерывное совершенствование означает, что политика стабильности заменяется политикой изменений. Основное внимание в концепции AQI уделяется стратегическим решениям, повышению конкурентоспособности и долгосрочным результатам.
Основными принципами AQI являются:
- планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
- разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
- переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:
- ౼ составление ежегодной программы улучшения качества;
- ౼ разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
- ౼ обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
- ౼ совершенствование организации работ в административной сфере.
Дж. Джуран сформулировал основы экономичного подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.
В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий спектр услуг, включая обучение специалистов.
Полезно будет представить основной вклад Дж. Джурана, сконцентрировав основное внимание на трех областях:
1) проблемах качества с точки зрения потребителя;
2) принципе Парето;
3) обеспечении качества как обязанности менеджмента.
2.1. Определение качества с точки зрения потребителя
Выражение “пригодность к употреблению” впервые было введено Дж. Джуран, который применил его к характеристикам как товаров, так и услуг. Он утверждал, что пригодность к использованию должен оценивать не производитель, а потребитель. Должности означают меньше, чем понимание того, что каждый человек является поставщиком товаров и услуг для других внутренних или даже внешних клиентов. Точно так же все являются клиентами вышестоящего поставщика в процессе добавления ценности продукту. Дж. Джуран настаивал на необходимости в первую очередь знать потребности клиента. Он описал процесс планирования качества как «замкнутый цикл ввода и вывода» и подчеркнул, что каждое действие предполагает выполнение трех ролей: клиента, обработчика и поставщика.
2.2. Отец принципа Парето
«Принцип Парето» отражает представление о том, что в любой группе, которая обеспечивает некий общий результат, определяющий вклад в его достижение вносят относительно немногие из ее членов. В нем учитывается состояние природы вещей (способы их возникновения), а также происходящие процессы (способы размышления над проблемами).
По этому принципу происходит неправильное распределение потерь качества. Он предполагает, что большинство результатов связано с относительно небольшим числом причин. Поскольку принцип Парето позволяет людям сосредоточиться на областях, оказывающих наибольшее влияние, он оказывается одним из самых мощных инструментов повышения качества. Он может использоваться на регулярной основе для идентификации причин возникновения проблем и попыток устранения или ослабления тех из них, которые оказываются самыми существенными.
Касаясь вопроса о том, почему принцип Парето обычно приписывается Вильфредо Парето, Дж. Джуран писал: «Несколько лет тому назад я дал имя «Парето» этому принципу «значительности немногого и незначительности многого». Впоследствии я был вынужден признать, что ошибочно дал такое имя этому принципу… Универсальность принципа Парето не имеет отношения к самому В. Парето. Откуда же она происходит? Насколько мне известно, впервые ее продемонстрировал я сам. Если бы я задумывался над другими применениями этого принципа, то наверняка назвал бы его принципом Джурана. Однако, тогда я об этом не думал. Мне нужно было дать этому принципу какое-то название, а имя В. Парето не вызывало у меня антипатии. Так появился принцип Парето». [2]
Полная история принципа Парето может быть резюмирована следующим образом: концепции значительности немногого и незначительности многого существовала всегда. Вильфредо Парето наблюдал ее проявление с точки зрения распределения благосостояния. Его основной вклад заключался в нахождении логарифмической зависимости распределения дохода, соответствующей феномену значительности немногого и незначительности многого. В 1950-х гг. Дж. Джуран оказался первым, кто понял, что принцип Парето может применяться к большинству видов трудовой деятельности. Именно он выразил суть этого принципа словами о «значительности немногого и незначительности многого».
2.3. Обеспечение качества как обязанность руководителей
Дж. Джуран является тем теоретиком менеджмента, который со всей определенностью возлагает ответственность за обеспечение качества на высшее руководство компаний. Он ставит в упрек топ-менеджерам американских фирм их отказ от проявления заботы о качестве и перенос ответственности за его достижение, как менее важной по сравнению с остальными задачами, на более низкие уровни управления. Дж. Джуран рассматривает ответственность за достижение качества как одну из основных обязанностей руководителей, которая не может передоверяться никому, и объясняет свою позицию следующим образом: «Американские топ-менеджеры не осознали, что проблема качества больше не является всего лишь одной из многих стоящих перед ними проблем. Теперь это основная проблема. Они не поняли, что обеспечение качества означает обеспечение успеха компании в целом — задача, решение которой не может передоверяться никому другому» [2].
Японцы оказались прилежными учениками специалистов по качеству из многих стран мира. В 1954 г. Дж. Джуран отправился в Японию по приглашению Японской федерации экономических организаций (Keidanren) и Японского общества ученых и инженеров для проведения серии семинаров, но подобные возможности сотрудничества с ним имелись в то время и у многих американских топ-менеджеров. Однако, как объяснял Дж. Джуран, они решили не принимать никаких советов со стороны: «Я говорил им (японцам) то же самое, что говорил американцам в течение многих лет. Разница была не в том, что я говорил, а в том, чьи уши меня слушали» [2].
Дж. Джуран утверждал, что причина успеха японцев заключалась в том, что они внимательно прислушивались ко всем его советам и действительно понимали, на что они нацелены. Они быстро осознали, что для достижения конкурентного преимущества за счет качества необходимо уделять внимание не только устранению дефектов товаров и выпуску продукции в соответствии с конкретными запросами потребителей, а также то, что качество должно стать выражением идеи бизнеса и представляться стратегической целью компании. В основном, японцы преуспели в решении проблемы качества благодаря тому, что учитывали в своей деятельности следующие основные принципы:
- обеспечение качества является обязанностью топ-менеджеров;
- все руководители обязательно должны обучаться решению проблем достижения качества;
- непрерывное усовершенствование должно не просто связываться с конкретным проектом, а становиться элементом трудовой культуры;
- необходимо систематически настойчиво стремиться к вовлечению всех сотрудников в процесс повышения качества продукции путем организации работ кружков качества;
- цели повышения качества должны интегрироваться в общую цель деятельности предприятия и достигаться за счет стратегического планирования и распределения заданий.
Японцы подошли к проблеме качества исключительно серьезно и выработали отношение и типы поведения, ставшие элементами такой трудовой культуры, в которой стремление к обеспечению качества является неотъемлемой частью рабочего процесса, а не изолированным видом деятельности. Возможно, что это и стало основной причиной их успеха. В то же время на Западе компании стремились сосредоточиться на том, что Дж. Джуран называл “неверными индикаторами” — показателях финансовых достижений, а не роста качества.
Дж. Джуран перечислял семь шагов, которые должен предпринять любой руководитель для проведения революции качества:
1. Высшие руководители должны создать комиссию или совет по качеству и обязательно присутствовать на всех его заседаниях.
2. Топ-менеджеры должны понять, что управление качеством означает управление деятельностью предприятия. Поэтому они должны иметь ясные цели в отношении качества в своем бизнес-плане.
3. Руководство компании должно поощрять проведение обучения теоретическим и практическим методам повышения качества во всей организации, чтобы все ее сотрудники поверили в то, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности.
4. Топ-менеджеры должны отказаться от ориентации на финансовые показатели и заниматься разработкой мер повышения качества.
5. Необходимо проводить непрерывные измерения повышения качества и контролировать прогресс, достигнутый в контексте всей совокупности корпоративных целей.
6. Необходимо знать меры, которые следует предпринимать для повышения качества, решения проблем, поощрения творческих усилий и внедрения инноваций.
7. Система вознаграждений должна быть совместимой с системой стандартов качества, используемой потребителями, и необязательно ориентироваться на показатели производительности труда. Стандарты качества, используемые потребителями, требуют частого внедрения изменений и инноваций, о чем не следует забывать высшим руководителям компании.
В ходе “крестового похода” за достижение качества Дж. Джуран учил, что понятие качества, связываемое лишь с улучшением товаров и услуг, является чересчур наивным и упрощенным. Он утверждал, что существует три универсальных процесса управления качеством:
1. Планирование качества (постановка целей для качества, выяснение особенностей потребителей и их нужд, перевод этих требований в практические осязаемые результаты посредством разработки соответствующих процессов).
2. Управление качеством (с использованием метода планирование, разработка, проверка, действие (Plan-Do-Check-Act), мониторинг осуществляемых процессов с целью повышения качества продукции).
3. Повышение качества (выявление и решение проблем, использование командного подхода для непрерывного поиска наилучших путей повышения качества, поддержание высоких стандартов труда).
Описание этих процессов представляет собой своего рода “Трилогию Джурана”, в которой достижение качества представляется общим для всей корпорации процессом, а создание товаров и услуг является всего лишь его элементом.
Дж. Джуран настойчиво подчеркивал, что качество может быть доставлено потребителю только путем нарастающих дополнений, путем создания цепочки повышения ценности (между потребителем и поставщиком).
Он утверждал, что каждый работник одновременно является и поставщиком, и потребителем. Дж. Джуран описывает так называемую концепцию тройственной роли, заявляя, что все осуществляется в ходе процесса, в котором участвуют потребители и поставщики.
Предложенная Дж. Джураном схема планирования качества обеспечивает создание интегрированной системы управления, в которой цели и задачи корпорации разрабатываются и распределяются сверху вниз, а совершенствование технологических процессов и внедрение инноваций идет снизу вверх. Дж. Джуран утверждал, что начиная с этапа планирования топ-менеджеры должны быть вовлечены в процесс повышения качества; при этом передача ответственности за его обеспечение на более низкие уровни управления не допускается. Подход, основанный на концепции тройственной роли, обеспечивает также вовлечение в процесс повышения качества и участие в нем многих работников, так как он устанавливает строгую ориентацию на конечного потребителя, согласование целей и не признает “суперменов и примадонн”.
Дж. Джуран предсказывал, что в XXI в. наступит революция качества. Он ясно видел различие между революцией качества и произошедшей в 1980-е гг. технологической революцией. Дж. Джуран объяснял, что роль технологии заключается в использовании сил природы и материальных ресурсов для удовлетворения потребностей человека и достижения гуманистических целей. Иное дело качество, которое в большей мере относится к идентификации конкретных нужд потребителей и разработке способов его удовлетворения. Дж. Джуран побуждал высших руководителей компаний решить задачу, поставленную перед ними новой революцией, — задачу «квантификации (количественного определения) нормы возврата инвестиций в качество». [2]
Дж. Джуран учил, что не существует ничего, что можно назвать «чудом возникновения качества» и призывал извлекать уроки из японского опыта. Во-первых, достижение качества является обязанностью топ-менеджеров. Во-вторых, качество не связано с эффективностью товара или услуги; оно имеет отношение к людям, к вопросам адаптации, изменений, творчества и инноваций и, следовательно, обучение основам качества имеет фундаментальное значение. В-третьих, повышение качества требует фокусирования усилий на процессе, внимания ко всем работникам, так как каждый из них одновременно является и поставщиком, и потребителем. Наконец, в-четвертых, качество не воспринимается на веру; оно должно оцениваться, повышаться и контролироваться на общем фоне других корпоративных целей.
| Институт Джурана | http://www.juran.com/%20 |
| Медаль Джурана | http://www.asq.org/about-asq/awards/juran.html |
| О Джуране на сайте Американского общества качества ASQ | http://www.asq.org/about-asq/who-we-are/bio_juran.html |
| Википедия о Джуране | http://en.wikipedia.org/wiki/Joseph_M._Juran |
3. Концепция качества Ф. Кросби
Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК.
Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:
1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).
Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»).
Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free).
[1] Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.
Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:
- отношение руководства предприятия к проблеме;
- статус отдела качества на предприятии;
- способы рассмотрения проблемы качества;
- уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
- меры по повышению качества;
- реальное положение с качеством на предприятии.
Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.
Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).
По Кросби основами качества являются четыре абсолютных постулата:
1. Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как «добротность» (goodness).
2. Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного.
3. Основное правило работы – «ноль дефектов» (Zero Defect).
4. Качество измеряется ценой несоответствия.
| Philip Crosby Associates | http://www.philipcrosby.com/ |
| Медаль Кросби | http://www.asq.org/about-asq/awards/crosby.html |
| Википедия о Кросби | http://en.wikipedia.org/wiki/Phil_Crosby |
4. Концепция качества А. Фейгенбаума
Арманд Валлин Фейгенбаум(1922-) 
Всемирно известный гуру в области управления качеством Арманд Фейгенбаум (Armand Vallin Feigenbaum) родился в 1922 г. в США, в городе Питсфилд, расположенном на границе штатов Массачусетс и Нью-Йорк. Это регион, в котором зародилась мировая электротехническая промышленность и была основана компания «Дженерал электрик» (General Electric — GE).
Его дед был одним из первых руководителей GE, отец возглавлял собственную компанию, а мать была профессиональной пианисткой. Арманд с ранних лет проявлял интерес к технике, и дед, и отец поощряли его в этом. Они хотели, чтобы Арманд получил широкое образование в технике, приобрел практические навыки, но в то же время изучал и гуманитарные науки.
После окончания средней школы Арманд поступил в «Юнион колледж», расположенный в городе Скенектеди (шт. Нью-Йорк).
В этом городе в 1900 г. компания «Дженерал электрик» создала первую научно — техническую лабораторию. «Юнион колледж», куда в то время принимали только юношей, считался одним из лучших по подготовке высококвалифицированных специалистов по электротехнике (впоследствии в здании колледжа, где находятся кабинеты его президента и вице-президентов, в честь Арманда и его брата Дональда был назван зал).
Окончив этот колледж, Арманд Фейгенбаум получил степень бакалавра и поступил в одно из престижнейших высших учебных заведений США — в Массачусетский институт технологии (Massachusetts Institute of Technology — MIT), расположенный в г. Кембридж (шт. Массачусетс).
Во время учебы А. Фейгенбаум уделял большое внимание математике, инженерным наукам, экономике, системотехнике, а также совершенно новой для него тогда области — контролю качества. По окончании MIT А. Фейгенбаум получил степень доктора наук по инженерным наукам и экономике.
Учебу и в колледже, и в институте А. Фейгенбаум совмещал с работой в компании «Дженерал электрик», где и сложилась его профессиональная карьера. Работая сначала инженером-технологом промышленного производства, а затем инженером-конструктором авиационных двигателей, он впервые начал широко применять методы системотехники и контроля качества как альтернативы традиционным методам проверок и испытаний. Фейгенбаум достиг заметных успехов в повышении качества авиационных двигателей и производственных процессов, и ему предложили создать и возглавить первое в GE специализированное подразделение — отдел технологии контроля качества. В то время это была быстро развивающаяся новая область знаний. Отдел, возглавляемый А. Фейгенбаумом, добился отличных результатов, и его стали приглашать в роли консультанта и докладчика по новым методам контроля качества как внутри компании GE, так и на другие предприятия электротехнической отрасли.
Благодаря успехам в области применения новых методов, А. Фейгенбаума в довольно молодом возрасте назначили управляющим по контролю качества на крупнейшем заводе корпорации GE в г. Скенектеди, где в то время работало около 45 тыс. человек. Этот завод проектировал, производил и продавал большое количество изделий как в США, так и в другие страны. В обязанности Фейгенбаума входило помогать усовершенствовать и без того хорошие продукты, поскольку качество становилось все более важным требованием как для других изготовителей, так и для рядовых потребителей.
Для обеспечения лидерства в конкурентной борьбе все более значимыми становились такие факторы, как инновации и удовлетворение потребителя. Осознавая это, А. Фейгенбаум понимал, что его отдел должен был стать «чемпионом в качестве» как в компании «Дженерал электрик», так и на международной арене. Он наладил обмен опытом с профессионалами по технологии обеспечения качества из других организаций.
В то время происходили фундаментальные перемены в теории и практике обеспечения качества. Появившиеся повсеместно отделы контроля качества рассматривали как аналитические службы, призванные внедрять статистические методы контроля. Фейгенбаум первым осознал, что обеспечение качества — «всеобъемлющий и системный процесс», требовался стратегический подход к управлению качеством в рамках всей организации в целях создания «потребительной ценности продукции и услуг». [3] Его задача состояла во внедрении этого нового подхода, который предполагал включение в процесс всех стадий создания продукта. Он понял, что задача контроля качества входит в обязанности руководства.
С 1958 по 1968 гг. Арманд Фейгенбаум был директором по производственным операциям и контролю качества всей корпорации «Дженерал электрик», штаб-квартира которой располагалась в Нью-Йорке. В его обязанности входило осуществление комплекса работ по управлению качеством не только в США, но и в международных отделениях этой корпорации. Он помогал внедрять свою методологию многим ведущим компаниям и организациям Европы, Южной Америки и Азии, особенный интерес она вызвала в Японии. Впоследствии А. Фейгенбаум занял пост президента компании «Дженерал электрик».
В 1968 г. Арманд вдвоем с братом Дональдом, также видным специалистом в области системотехники, основали свою консультативную компанию «Дженерал системс», расположенную в Питсфилде (шт. Массачусетс) и предоставляющую услуги в области системного проектирования самым разным организациям во всем мире, начиная от промышленных компаний и кончая банковским сектором. Арманд Фейгенбаум является президентом и главным исполнительным директором компании «Дженерал системс». Каждый ее проект строго «привязан» к нуждам компании-клиента. Работая в тесном контакте с ним, «Дженерал системс» разрабатывает и внедряет 12 «системных продуктов», в числе которых система повышения эффективности операций по обеспечению качества, интегрированная система информации для руководства, система логистики и управления материальными потоками, интегрированная система управления процессами планирования и контроля, система создания условий для полноправного участия работников в делах компании и другие. Все эти системы взаимосвязаны между собой. Высококвалифицированные инженеры «Дженерал системс» разрабатывают и внедряют в компаниях-клиентах технологии, позволяющие сменить операции, «вызванные дефектами, на операции, основанные на их предотвращении» во всех бизнес-процессах.
Клиентами «Дженерал системс» были такие компании, как Union Pacific Railroad — крупнейшая железнодорожная компания в США, Cummins Engine — американская компания по производству двигателей внутреннего сгорания. Внедрение систем, разработанных «Дженерал системс», позволило некоторым из ее клиентов по прошествии нескольких лет сэкономить миллиарды долларов. Компания «Дженерал системс» постоянно отслеживает новые технологии в области системного проектирования, одна треть ее сотрудников постоянно занимается исследованиями и разработками в этой сфере.
Начиная с ранних этапов своей профессиональной карьеры, Арманд Фейгенбаум уделял огромное внимание общественной работе по пропаганде деятельности по управлению качеством. С 1958 по 1961 г. он был вице-президентом Американского общества по контролю качества — АОКК (в настоящее время Американское общество качества — АОК), а с 1961 по 1963 г. два срока подряд — его президентом, он также был Председателем совета директоров этого Общества и в настоящее время является его почетным членом. Арманд Фейгенбаум был первым председателем Международной академии качества, учрежденной в 1972 г. АОКК, Европейской организацией по контролю качества (в настоящее время Европейская организация качества) и Японским союзом ученых и инженеров. Эта независимая, бесприбыльная организация объединяет выдающихся специалистов по качеству из разных стран. В 1988 г. А. Фейгенбаум был назначен министром торговли США в первый совет попечителей Комитета по присуждению американской награды — Национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа.
А. Фейгенбаум также всегда принимал активное участие в работе других профессиональных обществ. Он — член Американской ассоциации продвижения наук, пожизненный член Американского института инженеров в области электротехники и электроники, Американского общества инженеров-механиков, Национального общества профессиональных инженеров, Института математической статистики, Академии политических и социальных наук. В 1992 г. А. Фейгенбаум был избран членом Национальной академии инженеров США, в 1993 г. членом Международной академии специалистов по наукам об эффективности производства. Фейгенбаум также внес существенный вклад в распространение идей управления качеством в военной промышленности США. Он был членом группы советников сухопутных войск США, председателем группы по системной оценке мероприятий по обеспечению качества в Командовании по материальному снабжению армии и консультантом Промышленного колледжа вооруженных сил США.
Вклад А. Фейгенбаума в науку и практику управления качеством невозможно переоценить. Прежде всего, он является автором концепции комплексного управления качеством. Еще когда он учился в доктурантуре MIT, но уже имел большой практический опыт работы в GE, по предложению издательства McGraw-Hill в 1951 г. опубликовал свою первую книгу «Контроль качества: принципы, практика и администрирование», которая тогда же получила широкую известность. В 1961 г. вышло 2-е издание под названием «Комплексный контроль качества», неоднократно переиздававшееся, переведенное на множество языков. Издание 1983 г. переведено на русский язык и опубликовано в СССР издательством «Экономика» в 1986 г. под названием «Контроль качества продукции». В 1991 г. в США вышло 40-е, юбилейное издание.
Сам А. Фейгенбаум, ссылаясь на успехи завода в Скенектеди, пишет: «Чтобы подчеркнуть всю группу видов деятельности, необходимых для успеха, я ввел термин Total Quality Control, а чтобы разъяснить заложенные принципы и практику их реализации для внедрения этого подхода, я написал книгу с аналогичным названием». [3]
Существует много вариантов перевода этого термина, но, чтобы понять его суть, надо оценить идеи, изложенные в этой книге, которые оказали мощнейшее влияние на формирование всей дальнейшей деятельности по обеспечению качества. А. Фейгенбаум первым осознал, что если качество не заложено с самого начала в проект, его нельзя обеспечить за счет технического контроля в процессе производства и приемочного контроля готовой продукции.
Ключевой смысл концепции А. Фейгенбаума сводится к тому, что «суммарное, совокупное, полученное в итоге (смысловые значения слова total) качество» можно обеспечить, если контролем будет охвачен весь цикл создания продукции. Сегодня эта истина представляется очевидной, но в 1951 г. это для многих стало открытием. По-видимому, наиболее адекватным в русском языке является термин «комплексный контроль качества».
Со временем именно этот термин преобразовался в Тотаl Quality Management — TQM, который также имеет много переводов: «всеобщее управление качеством», «всеобщий менеджмент качества» и т.д., но наиболее адекватным является «комплексное управление качеством». А. Фейгенбаум неоднократно посещал Японию, учился у японских производителей, а им, в свою очередь, объяснял свою концепцию. Японцы с готовностью восприняли его подход, реализовав его в дальнейшем в своих системах «управления качеством, распространяющихся на деятельность всей компании» (Company-wide Quality Management — CWQM).
Упомянутая истина, что качество формируется на всех этапах жизненного цикла продукции — лишь часть всей теории Фейгенбаума. Следует подчеркнуть, что он — широко образованный специалист. Он изучал все технические науки, необходимые в технологии обеспечения качества и своими учителями в этом деле считает выдающихся специалистов, работавших в то время в научно-исследовательском подразделении — лабораториях Бэлла — компании AT&T. Он называет имена Уолтера Шухарта, отца современных методов статистического контроля качества, Джорджа Эдвардса, создателя АОК, и Юджина Фишера, основателя службы качества AT&T. Их труды, по признанию Фейгенбаума, оказали на него сильное влияние. Но помимо этого А. Фейгенбаум изучал также управленческие науки, и здесь своим наставником он считает Дугласа Брауна, профессора менеджмента из Школы управления им. Альфреда Слоуна при MIT. Будучи весьма интеллектуальным человеком, и общаясь с ему подобными, Фейгенбаум сумел объединить технические науки и знания из области менеджмента, чтобы создать науку об управлении качеством.
А. Фейгенбаум первым уже в начале 50-х г. прошлого столетия выдвинул целостный (так называемый холистский), системный подход к процессу формирования качества, осознав его комплексный характер. Вот как он определяет смысл введенного им термина: «Комплексный контроль качества — эффективная система, интегрирующая все усилия разных групп организации по обеспечению качества разработки, качества технического обслуживания, а также по улучшению качества, чтобы обеспечить возможность изготовления продукции или оказания услуги наиболее экономичным путем в целях полного удовлетворения потребителя». [3] Исходя из этого, А. Фейгенбаума с полным основанием можно считать основателем системного подхода к управлению качеством и отцом системы менеджмента качества. Он также понял, что среди всех целей деятельности компании, высшее руководство должно отдавать приоритет именно обеспечению качества.
С позиций системного подхода А. Фейгенбаум одним из первых обратил внимание на взаимосвязь качества и эффективности производства. И в книге, и в многочисленный статьях А. Фейгенбаум неоднократно писал о том, что в США даже в хорошо организованном производстве от 15 до 40% производственных мощностей используются непроизводительно. Они представляют собой так называемую скрытую фабрику, предназначенную для переделки брака, исправления дефектов, повторных испытаний и контроля, производства дополнительных партий деталей и узлов, которые необходимо поставить потребителям взамен дефектных.
В этой связи А. Фейгенбаум считает, что настало время переоценки самой концепции эффективности. Если традиционно она измеряется количеством выпущенной продукции (или оказанных слуг) на единицу затраченных ресурсов, то теперь ее следует измерять количеством качественной, успешно реализуемой на рынке продукции на единицу затраченных совокупных ресурсов — трудовых, материальных и финансовых. Пересчет, произведенный им по предлагаемому критерию, показал, что реальная эффективность оказывается ниже на 30%. Подобный подход получает все большее распространение как в теории, так и в отдельных случаях, на практике, укореняясь в сознании высших управляющих американских фирм. Вводится понятие «эффективной производительности», согласно которому производительным должен считаться труд, потраченный на изготовление только качественной продукции.
Понимая необходимость подсчета затрат на обеспечение качества и их сокращения, именно А. Фейгенбаум в конце 50-х годов предложил широко известную и применяемую во всем мире их классификацию. Он разделил затраты на три категории:
1-я категория — превентивные затраты (prevention costs).
Расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждения ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий).
2-я категория — затраты на оценку качества (appraisal costs).
Расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или процесса оказания услуг) с целью установления соответствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым требованиям.
3-я категория — потери от брака (несоответствий) (failure costs).
Эти потери А. Фейгенбаум разделил на внутренние и внешние. Внутренние потери от брака (несоответствий) — потери, возникающие на самой фирме в процессе производства (или в процессе оказания услуг), вследствие несоответствия показателей качества продукции (услуг) предъявляемым требованиям. Внешние потери от брака (несоответствий) — потери, возникающие в процессе эксплуатации изделия потребителем (использования продукции или после оказания услуг), вследствие несоответствия показателей качества установленным требованиям.
Кроме того, А. Фейгенбаум составил перечень статей затрат, входящих в каждую категорию.
Подчеркивая взаимосвязь качества и эффективности, А. Фейгенбаум пишет, что «качество — наиболее экономичный и наименее капиталоемкий путь к достижению эффективности». В переработанном и расширенном издании своей книги, вышедшей в США в 1983 г., А. Фейгенбаум пишет: «По сути, качество — это способ управления организацией. Так же, как финансы и маркетинг, качество превратилось в существенный элемент современного менеджмента». [3]
Деятельность А. Фейгенбаума широко известна во всех странах мира. Он — почетный советник Китайской Ассоциации контроля качества, почетный член Аргентинского института качества. За выдающийся вклад в науку и практику управления качеством он получил огромное количество наград как в США, так и за рубежом, а многие организации в 90-х гг. прошлого столетия учредили медали его имени.
В новом тысячелетии А. Фейгенбаум уделяет большое внимание вопросам управления в глобальной экономике. В 2003 г. вместе с братом Дональдом он опубликовал книгу: «Сила управленческого капитала: использование новых движущих сил инновации, прибыльности и роста в глобальной экономике, предъявляющей жесткие требования» (Feigenbaum A. V.; Feigenbaum D. S. The power of management capital: utilizing the new drivers of innovation, profitability, and growth in a demanding global economy, McGraw-Hill, 2003).
А. Фейгенбаум в свои уже немолодые годы продолжает активно работать. В 2009 г. также вдвоем с братом он написал книгу: «Сила управленческих инноваций: 24 ключа к устойчивому и ускоренному развитию бизнеса и его прибыльности» (Feigenbaum A. V.; Feigenbaum D. S. The power of management innovation: 24 keys for sustaining and accelerating business growth and profitability. – McGraw-Hill, 2009).
| Медаль Фейгенбаума | http://www.asq.org/about-asq/awards/feigenbaum.html |
| О Фейгенбауме на сайте Американского общества качества ASQ | http://www.asq.org/about-asq/who-we-are/bio_feigen.html |
| Википедия о Фейгенбауме | http://en.wikipedia.org/wiki/Armand_V._Feigenbaum |
5. Сравнение концепций великих «гуру качества»
Ниже приведена таблица (табл. 5.1), позволяющая сопоставить концепции великих «гуру качества».
Табл. 5.1.Сравнительная характеристика концепций Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби и А. Фейгенбаума
| Ключевые факторы | Основные характеристики | Обозначения | Эдвард Деминг | Джозеф Джуран | Филипп Кросби | Арманд Фейгенбаум |
| А. Общий характер | Формулировка качества | А1 | Качество — удовлетворение требований потребителя не только для соответствия его ожиданиям, но и для предвидения направления их будущих изменении | Качество — соответствие назначению или применению | Качество — соответствие требованиям | Качество — тотальное соответствие характеристик продукции или услуги, включающих маркетинг, разработку, производство и обслуживание, в результате чего использование продукции |
| Направленность качества | А2 | Качество определяется потребителем | Качество определяется потребителем | Качество определяется поставщиком | Качество определяется потребителем | |
| Основная сущность | A3 |
