Принято говорить, что на предприятии есть лидеры и есть управленцы. Дело в том, что ключевые задачи, события, сами действия менеджеров и руководителей отличаются друг от друга. Человек может быть отличным лидером и отвратительным менеджером, и наоборот. Проблема возникает тогда, когда организации смешивают эти две роли. Конечно, бывают редкие исключения, когда люди блестяще сочетают оба качества.
Работа любого бизнеса во многом зависит от используемых им управленческих и управленческих технологий. Для грамотного руководства современному руководителю важно исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в ней.
Цель курсовой работы — определить лидерские качества руководителя организации и дать рекомендации по изменению стиля его лидерства, поведения.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Определить, что такое лидерство в организации.
2. Выяснить, какие бывают лидеры (поведенческий и ситуационный подход).
3. Определить. что такое системный подход к управлению организацией, каковы его признаки.
4. Рассмотрим роль лидера в организации с системным подходом к управлению.
5. Проверьте руководителя организации, чтобы определить, есть ли у него лидерские качества.
Предмет исследования – теория лидерства.
Объект исследования – системный подход и роль лидера в организации.
Глава 1. Лидер в организации
Лидерство — это способность влиять на отдельных людей и группы людей, чтобы мотивировать их работать над достижением целей. Есть много средств, с помощью которых вы можете влиять на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?
Согласно теории личного лидерства, лучшие лидеры обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая это мышление, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть идентифицированы, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и, таким образом, стать эффективными лидерами. Среди приобретенных качеств — интеллект и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Методология управления организацией на основе различных подходов
... метод анализа и обобщения опыта передовых организаций, основным методическим инструментом является системно-ситуационный подход. Цель этого эссе - рассмотреть различные подходы к управлению организацией в теории менеджмента. Задачи: 1.Охарактеризовать факторы, влияющие на ...
Однако исследования личности продолжают давать неоднозначные результаты. Лидеры, как правило, выделяются своим интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, инициативностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные лидеры проявляли разные личные качества. Ученые пришли к выводу, что «человек не становится лидером только потому, что у него есть определенный набор личных качеств”.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей или поведения лидерства. это стало значительным вкладом и полезным инструментом для понимания сложностей лидерства. Такой подход к изучению лидерства сосредоточен на поведении лидера. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его поведением по отношению к подчиненным.
Ни личностный, ни поведенческий подход не могут выявить логической взаимосвязи между личностью или поведением лидера, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют отношения к лидерству. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что дополнительные факторы могут играть решающую роль в эффективности лидерства. Эти ситуационные факторы включают личные потребности и качества подчиненных, характер задачи, требования и влияние среды, а также информацию, доступную руководителю.
1.1. Поведенческий подход к лидерству
Важным вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является то, что он помогает анализировать и классифицировать стили лидерства. Стиль лидерства в контексте управления — это привычный способ поведения лидера по отношению к подчиненным, чтобы повлиять на них и побудить их к достижению целей организации. Степень, в которой менеджер делегирует полномочия, типы полномочий, которые он использует, и его озабоченность в первую очередь человеческими отношениями или, что более важно, выполнением задачи, отражают стиль лидерства, который характеризует данного лидера.
Каждая организация — это уникальное сочетание людей, целей и задач. Каждый менеджер — уникальный человек с набором навыков. Поэтому стили лидерства не всегда попадают в определенную категорию. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. У автократического лидера достаточно власти, чтобы навязать свою волю артистам, и он без колебаний прибегает к ней в случае необходимости. Самодержец сознательно апеллирует к нуждам нижнего уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот уровень, на котором они действуют. Поэтому позиция автократа такова:
1. Люди изначально не любят работать и по возможности избегают работы.
2. У людей нет амбиций, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы их руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Основываясь на этих исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует власть, структурирует работу подчиненных и дает им мало свободы для принятия решений. Самодержец также строго руководит всей работой в пределах своей компетенции и для того, чтобы работа была выполнена, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Теория лидерства. Типы лидеров и их функции
... лидеров и их характеристики. 1. Сущность и особенности теории лидерства и понятия лидера Концепция лидера в социологической науке указывает на человека, ... Для нормального существования государства подчиненная часть населения должна ... руководства. Жизнь в обществе усложнилась, выросло количество решаемых вопросов. От личностного лидерства общество переходило к более сложным формам. Наличие лидера ...
Когда автократ избегает негативного принуждения и вместо этого использует награду, его называют доброжелательным автократом. Хотя он продолжает оставаться авторитарным лидером, доброжелательный автократ играет активную роль в настроении и благополучии своих подчиненных. Он также может согласиться разрешить или побудить их участвовать в заданиях по программированию. Но он сохраняет эффективную власть принимать и выполнять решения. Каким бы благосклонным ни был этот лидер, он еще больше расширяет свой автократический стиль, структурируя задачи и обеспечивая строгое соблюдение огромного количества правил, которые жестко регулируют поведение сотрудников.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя:
1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди привязаны к целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Вовлеченность — это функция вознаграждения за достижение целей.
4. Креативные навыки решения проблем являются обычным явлением, а интеллектуальный потенциал обычного человека используется лишь частично.
Из-за этих допущений демократический лидер предпочитает те механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Истинный демократический лидер избегает навязывать свою волю своим подчиненным.
Организации, в которых преобладает демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации власти. Подчиненные активно участвуют в процессе принятия решений и пользуются большой свободой при выполнении своих обязанностей. Очень часто, объясняя цели организации, руководитель позволяет подчиненным определять собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль над подчиненными в ходе их работы, базовый руководитель обычно ждет, пока работа будет сделана, чтобы оценить ее. Лидер действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и то, что группа получает необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехе и самовыражении — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В каком-то смысле он пытается создать ситуацию, в которой люди в некоторой степени мотивированы, потому что их работа по самой своей природе является наградой сама по себе. Это также побуждает подчиненных понимать, что они должны решать большинство проблем, не обращаясь за одобрением или помощью. Но менеджер делает все возможное, чтобы создать атмосферу открытости и доверия, чтобы, если подчиненным понадобится помощь, они без колебаний связались бы с менеджером. Для этого лидер устраивает двустороннее общение и играет ведущую роль.
Факторы Эффективности Влияния Лидера
... лидерства ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА, Харизма, авторитет... Эссе . Размышляя о лидерских качествах Эссе «Для меня быть лидером -это значит…» | Инфоурок Эссе на тему «Лидерство в управлении организацией» Эссе на тему Лидерство ... подчиненных и управлять проектами. Наиболее подходящие способы развития навыков жесткого лидерства ... пор большинство людей примирились с этой группой людей и адаптировались ...
Можно понять, почему и автократический подход, и подход с точки зрения человеческих отношений завоевали множество сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники согрешили с преувеличением, сделав выводы, не полностью подтверждаемые фактами. Есть много хорошо задокументированных ситуаций, в которых автократический стиль поддержки оказался очень эффективным.
У демократического стиля есть свои сильные стороны, свои успехи и свои недостатки. Конечно, многие организационные проблемы можно было бы решить, если бы улучшение человеческих отношений и участие рабочих в процессе принятия решений всегда приводили к большему удовлетворению и большей производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые обнаружили ситуации, когда работники были вовлечены в процесс принятия решений, но, тем не менее, уровень удовлетворенности был низким, а также ситуации, когда удовлетворенность была высокой, а производительность — низкой.
ясно, что взаимосвязь между стилем руководства, удовлетворенностью и эффективностью может быть определена только с помощью длительных и обширных эмпирических исследований.
1.2. Ситуационные подходы к эффективному руководству
Выделяется три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Это подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему лидеру и привлекательность личности лидера для художников.
2. Структура задачи. Он подразумевает знакомство с задачей, ясность ее формулировки и структуры, а не расплывчатость и несистематичность.
3. Должностные полномочия. это объем юридических полномочий, связанных с должностью менеджера, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую официальная организация предоставляет менеджеру.
Потенциальные преимущества стиля руководства, ориентированного на выполнение задач, — это скорость действий и принятия решений, единство цели и жесткий контроль над работой подчиненных. Поэтому для успеха постановки автократический стиль изначально является эффективным инструментом для достижения целей организации при условии, что художники охотно сотрудничают с менеджером. В этой ситуации более уместен целенаправленный стиль руководства, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому лидеру не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку лидер обладает значительной властью, а задача рутинная, подчиненные подчиняются инструкциям лидера и нуждаются в небольшой помощи. Следовательно, роль лидера в этой ситуации — сказать, что нужно делать.
Стили лидерства, ориентированные на людей, наиболее эффективны в ситуациях, умеренно благоприятных для лидера. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.
Организация процесса обслуживания на предприятиях общественного ...
... общественного питания или организации досуга. Условия обслуживания — это совокупность факторов, воздействующих на потребителя (гостя) в процессе оказания услуг общественного питания. Метод обслуживания потребителей — это способ реализации потребителям продукции общественного питания и организации ее потребления. На предприятиях общественного питания ...
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.
Глава 2. Системный подход
и роль лидера в организации
Как известно, существует несколько типов организационных структур.
Первый, и наиболее распространенный тип — когда доминируют вертикальные управленческие связи, есть строгая иерархия подчиненности и почти вся коммуникативность сводится к доведению до подчиненных указаний и распоряжений главного управляющего и обратная связь в виде отчетов и докладов к установленному сроку.
Руководитель в этом случае использует преимущественно законную власть, а также власть поощрения и наказания. Очевидны недостатки такого управления, и главный из них — отсутствие творчества и ограничение инициативы всего коллектива.
Такая структура представляет собой цепочку хорошо отлаженных механизмов передач с единым рычагом управления. Руководитель, как правило, использует автократические методы воздействия на весь структурный организм и, если совершена ошибка на самом верху, она неизбежно умножится в конечном результате.
Имеет ли право такое управление на существование?
Да, несомненно, особенно в наше тяжелое время экономического кризиса, когда разрушены старые внешние связи и почти не созданы новые, когда люди растеряны и часто еще не готовы к адекватным действиям в сложной, незнакомой и быстроменяющейся обстановке.
Это тот случай, когда стоит одна единственная задача — задача выживания через болезненный процесс приспособления к новой среде, через психологическую и профессиональную переподготовку кадров, через наведение организационного порядка. Люди, как правило, на этом этапе склонны к сопротивлению изменениям, им легче жить и работать привычными и апробированными способами.
Задача руководителя — переломить ситуацию, часто ценой принятия тяжелых решений, особенно кадровых, а также вопросов по оценке труда и многих других.
Возможен ли успех такого руководителя почти в одиночку?
Да. если он обладает двумя важными талантами. Первый, если он лидер по натуре и обладает рядом необходимых качеств. Это — уверенность в себе,. быстрая реакция, желание достигнуть намеченную цель, ориентация на выполнение поставленной задачи, ответственность за выполнение целей, решительность.
Второй — обширные и твердые знания, способность их переноса на подчиненных, ясность мысли и речи.
Он, как бы, «локомотив» всего дела. Очевидно, что таких людей не так уж и много, способных к подобному напряжению, но они есть, их надо выявлять и смело, предлагая общее руководство, наделять широкими полномочиями.
Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...
... системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет ...
При огромном заряде скептицизма в обществе нельзя не признать, что с каждым годом, все больше и больше предприятий, не только выживших, но и довольно уверенно стоящих на ногах. Естественно, что в таких организациях несколько другая задача -повышение эффективности производства и, как следствие, его управления.
Это тот случай, когда на первый план выходит поиск, новаторство, генерирование идей всем коллективом, обязательно заинтересованным в конечном результате.
Наиболее полно таким функциям отвечает матричный тип организационной структуры или близкий к ней, когда преобладают горизонтальные управленческие связи на всех этапах производственного цикла, а отчасти и финансового.
Руководитель в такой организации скорее координатор, нежели «большой начальник». Люди, как правило, знают, что делать, хотя бы в рамках текущего месяца, года, способны самостоятельно реагировать на текущие изменения, им делегированы достаточно большие полномочия. Это саморегулирующаяся система и все, казалось бы, хорошо. Но есть или может быть один существенный недостаток — фактор появления самоуспокоенности, возможность упущенной выгодной инновации и, как следствие, потеря со временем позиции на рынке.
Одним словом, нужно нечто или некто, мешающее спокойно жить. То есть необходим человек — эксперт, отслеживающий весь процесс деятельности, нацеленный на постоянную неудовлетворенность существующим положением дел. Как правило, он не должен быть загружен текущей работой, например, подготовкой обязательных отчетных документов. Его задача — анализ. выявление недостатков, слабых мест и организация всей команды на выработку взвешенных рекомендаций по изменениям с их предложением затем высшему руководству.
Это неформальный лидер в коллективе, обладающий властью эксперта, основанной на личных знаниях, качествах, вызывающих уважение. Ему должны быть делегированы неограниченные полномочия по сбору информации, возможность привлекать к своей работе тех или иных специалистов, естественно, не в ущерб основной деятельности. С некоторым допущением его можно назвать «серым кардиналом». Такому лидеру должны быть присущи такие личностные черты, как: оригинальность, целостность, этичное поведение, творчество, способность привлекать к делу других, популярность, престижность, общительность, умение в сфере межличностного общения, тактичность, дипломатичность.
Ясно, что подобная деятельность трудно осязаема, ее результаты нельзя увидеть сразу, и график работ здесь неуместен. Есть опасность изображения работы, объяснение своей необходимости, что мы часто видим во многих учреждениях. Каковы же критерии-оценки в данном случае? Наверное, он один — в коллегиальном согласии как руководителя, так и подчиненных в важности поиска. И такая оценка возможна лишь в том случае, если каждый член команды твердо знает, что рост эффективности предприятия напрямую означает рост его благосостояния. На каком-то этапе, хотя бы даже в избежании потери рабочих мест.
Нельзя не отметить, что подобная форма сотрудничества может иметь место лишь в том случае. если информация об организации внутри ее доступна каждому работнику, за исключением, может быть, незначительной ее части, носящей, например, очень специфический или деликатный характер. Особенно важна открытость в оценках труда, вне зависимости от занимаемой должности. Малейшее возникновение недоверия друг к другу способно свести на нет всю мотивацию к успеху.
Стоит ли руководству жалеть денег на подобную работу?
Думается, нет. И более того, она должна поощряться. Ничто не обходится так дорого для любой организации в условиях рынка, как положение догоняющего или, того хуже, стоящего на месте.
В заключение следует отметить, что лидерство в той или иной форме нельзя привнести распоряжением свыше. Лидеров надо или искать или создать такие условия в организации, которые обязательно выделят таких людей, они есть. Не исключена даже ротация функций лидера в команде.
Допустим, несомненно, и союз двух форм лидерства. Все зависит от конкретной ситуации, целей и, конечно, личных черт руководителя.
На различных стадиях организационного развития культура выполняет разные функции, а потому изменение на каждой стадии происходит по-своему. На этапе формирования организации культура, как правило, положительно влияет на рост компании, и поэтому требует совершенствования, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадии среднего возраста организации культура становится все более разнообразной: в ней формируется множество субкультур. в этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в изменении элементов. Впрочем, к этому времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразования представлений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интенсивных мер, таких как скандалы и преобразования.
Процесс изменения должен включать в себя некие размораживающие силы, состоящие из противоречащей информации, создания чувства беспокойства или вины и ощущения психологической безопасности. Для когнитивного пересмотра — формирования новых представлений — в размороженной организации также должны действовать определенные механизмы. Процесс изменения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги.
Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное: именно лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функций, которые многими лидерами порой не осознаются. Прежде всего, нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует процесс изменения. Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чувство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Думается, такое внимание к видению является отражением той огромной роли, которую оно играет в выполнении ключевых психологических функций, а именно, в опровержении старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. видение необязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.
Рассмотренные механизмы изменения культуры представлены с точки зрения лидера. Изменения культуры также происходят вследствие появления новых людей с опытом и представлениями, отличными от существую щих в разных частях организации. в целях нашего анализа мы ограничимся лишь наблюдением, что с течением времени в результате данных изменений в организации появляются разнообразные субкультуры. важно отметить, что во власти лидеров стимулировать формирование и разнообразие этих субкультур или, посредством избирательного продвижения, уменьшать их количество и тем самым определять единое направление культурной эволюции организации.
Принцип системного мышления основывается на понимании, что все в этом мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой. Мы сами системы. Взаимодействуя, мы тоже формируем системы: семьи, команды. При взаимодействии системы семей и команд формируются еще большие системы — организации, сообщества, национальные культуры. Все системы являются элементами еще большей системы. Таким образом, системы состоят из групп, взаимовлияющих друг на друга. Один из принципов системного подхода состоит в том, что все влияет на все остальное. Когда мы взаимодействуем с другими людьми, стимулы исходят не только от нас: существуют обратные стимулы, обратная связь, которую мы получаем от оппонентов. Этот принцип прост для понимания. Но сложен анализ, построенный на его основе, поскольку в этом случае мы должны учитывать взаимовлияние всех систем. Необходимо иметь определенные навыки, чтобы подходить ко всему происходящему системно.
Системный подход направлен на увеличение зрелости и функциональных способностей каждого члена организации, восстановление связей и использование потенциала.
Пои внедрении в организацию элементов системного подхода необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.
Первая переменная величина – борьба за то, чтобы быть самими собой, и, с другой стороны, — борьба за то, чтобы оставаться соединенными и быть вместе с другими. Поскольку мы созданы для отношений в системе, мы всегда находимся в состоянии непрекращающегося беспокойства, поскольку разрываемся между этими противоположными целями. Как нам оставаться самими собой, быть верными самим себе, когда мы соединены с другими и нас постоянно оценивают? Для этого есть целый ряд возможностей, которые заложены изначально в системе семейного воспитания. Поэтому некоторые люди в зрелом возрасте отличаются большей эффективностью и зрелостью, чем другие. На это в первую очередь влияет процесс отделения, дифференциации одного поколения от другого. Например, молодежи необходимо начать отделение от семьи, чтобы самостоятельно устраивать свою жизнь. Но легкость или сложность подобного отделения зависит от семейных традиций. Есть семьи, от которых дети длительное время не могут отойти, у них отсутствует процесс дифференциации. Семья слишком сильно притягивает их, не дает возможности создать собственное отдельное существование. Подобные явления характерны не только для семьи, но и для организаций и целых обществ. Люди или сгуживаются, становятся слишком близки друг к другу и теряют возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются, вследствие чего утрачивают свои сильные стороны. Необходимо сохранить баланс – оставаться самим собой и в то же время быть зависимым.
Вторая переменная величина – явление гомеостаза, стремления системы к равновесию. С одной стороны, система старается быть устойчивой, неизменной. С другой стороны – система должна изменять для того, чтобы выжить. При попытке изменить что-либо на предприятии гомеостаз системы будет нарушен. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться сохранить неизменность. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно дает иллюзию стабильности. Идея саботажа связана с тем, как люди системы вокруг нас работают в петлях обратной связи для поддержания системы в прежнем виде. И это происходит даже тогда, когда кто-то начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему.
Третья переменная величина – изменение функционирования в системе. В обычной жизни мы редко рассматриваем проблемы с точки зрения системного подхода. Когда что0либо происходит в семье или на работе, мы ищем виноватого, но, как правило, не рассматриваем случившееся в целом. Мы замечаем лишь того, кто делает что-либо не так, как мы хотим. Мы занятий изменением его поведения. Мы преследуем его, а в результате получаем бесконечную игру в догонялки – мы преследуем и убегаем, а система многими гениальными способами продолжает сохранять свой баланс. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, — это мы сами, наше собственное функционирование в ней. Но изменение любого из элементов обязательно вызывает изменение расположения всех остальных элементов. Изменить систему возможно лишь изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенными с ними, осознанно ожидая от них сопротивления и саботажа).
Мы все действуем в сфере влияний людей, которых мы знаем, места, где мы работаем, семьи, частью которой мы являемся. Наше поведение и функционирование больше всего связано с теми людьми, которые находятся непосредственно рядом с нами. Но в конечном итоге образуется некоторая связь с большими целостностями.
Человек, находящийся в роли лидера, имеет большую возможность влиять на остальных. В самообучающихся организациях лидер отличается от лидера других организаций. В них отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его. Самообучающаяся организация, использующая системный подход, должна оптимально использовать все таланты нижестоящих людей для того, чтобы достичь следующего уровня производительности. Так что руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации. Лидер находится в состоянии постоянного получения информации от других частей организации, так же, как мозг получает информацию от пальцев и других органов. Таким образом, лидер несет ответственность, устанавливая тон всей организации и получая информацию, а более низкие уровня ответственны перед лидером, давая ему информацию о своем непосредственном опыте. При этом лидер не должен наказывать того, кто приходит с информацией, потому что практически моментально вся работа по созданию новой системы прекращается и система переходит к старому образу жизни и мышления.
Лидеру необходимо помнить, что низкие уровни поставляют не только информацию о проблемах. Они первыми выявляют новые способы того, как делать вещи более эффективными, потому что именно они делают их сами. Лидер должен быть открыт для подобной информации. В функционировании лидера самообучающейся организации должны отсутствовать проявления, мешающие работе остальных членов. Он должен быть не тревожным человеком, не реагировать эмоционально, не реагировать, исходя из страха, не находиться в состоянии обороны, не обвинять других. Это помогает всей организации избегать вируса боязни изменений и оставаться верной выбранному курсу.
Глава 3. Руководитель – лидер в организации
Для определения, является ли руководитель отдела лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?». В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из ни по десятибалльной шкале. (1,2,3,4,5,6.7,8,9,0).
10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 – полное несогласие, 5 – согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.
Результаты теста следующие. По шкале лидерства руководитель набрал 73 балла, по шкале администратора – 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств у руководителя.
По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:
1 тип: Человек-иголка
Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.
2 тип: Человек-ветвь
Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.
В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.
Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей.
В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.
При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.
Степень выраженности лидерства:
до 25 баллов – лидерство выражено слабо.
26-35 баллов – средняя выраженность лидерства.
36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени.
свыше 40 баллов – склонность к диктату.
Руководитель набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.
Он работает в хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных.
Заключение
Сделаем выводы по курсовой работе.
Лидерство — это способность влиять на отдельных людей и группы людей, чтобы мотивировать их работать над достижением целей. Человеческий фактор на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет абсолютно решающую роль. Поэтому желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим подчиненным.
Существует несколько подходов к теории лидерства.
Согласно теории личного лидерства, лучшие лидеры обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая это мышление, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть идентифицированы, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и, таким образом, стать эффективными лидерами. Среди приобретенных качеств — интеллект и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей или поведения лидерства.
Ни личностный, ни поведенческий подход не могут выявить логической взаимосвязи между личностью или поведением лидера, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют отношения к лидерству. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что дополнительные факторы могут играть решающую роль в эффективности лидерства. Эти ситуационные факторы включают личные потребности и качества подчиненных, характер задачи, требования и влияние среды, а также информацию, доступную руководителю.
Для грамотного руководства современному менеджеру важно исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в ней.
Принцип системного мышления основывается на понимании, что все в этом мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой.
Благодаря проведенному тестированию руководителя организации выяснили, что тестируемый обладает лидерскими качествами в большей мере, чем административными, при чем лидерские способности у него на среднем уровне. Это является оптимальным для данного рода организаций, тем не мене, несколько рекомендаций все же было дано. Эти рекомендации носят корректирующий характер и не призывают кардинально менять стиль поведения, руководства. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/liderstvo-v-organizatsii/
| 1 | Алавидзе Г.К. Социальная психология в современном мире. Уч. пос. -М.: Аспект Пресс, 2002. |
| 2 | Андреева Л.М. Социальная психология. Учеб. для вузов.- М.: Аспект Пресс, 2002. |
| 3 | Андриенко С.М. Социальная психология. Уч. пос. для студ. высш. пед. учеб. заведений.- М.: Академия, 2003. |
| 4 | Битянова Н.К. Социальная психология. Наука, практика и образ мыслей. Уч. пос. .-М.: Эксмо-Пресс, 2001. |
| 5 | Богданов С. Роль лидера в организации //Социс.- 1998.- № 1. |
| 6 | Богданова Н. Люди – главное богатство предприятия //Вопросы психологии.- 1999.- № 12. |
| 7 | Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами.- Сб. статей.- М.: Инфра-М, 2002. |
| 8 | Бэрон Р. Социальная психология группы.-СПб.: Питер, 2003. |
| 9 | Бэрон Р. Социальная психология: Ключевые идеи.- СПб.: Питер, 2003. |
| 10 | Красникова Е.А. Этика и психология профессиональной деятельности.- М.: Инфра-М., 2004. |
| 11 | Крысько В.Г. Социальная психология.- М.: Владос, 2004. |
| 12 | Майерс Д. Социальная психология.-СПб.: Питер, 2004. |
| 13 | Мокшанцева О.С. Социальная психология. Уч. пос. для вузов- М.: Инфра-М, 2001. |
| 14 | Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2004. |
| 15 | Сартан Г.Н. Системный анализ работы предприятия. Новые технологии работы персонала //Менеджер.- 2000.- № 4. |
| 16 | Тейлор Ш. Социальная психология.- СПб.: Питер, 2004. |
