Методы отбора и приема персонала. Подбор персонала Что значит планировать набор и отбор персонала

метки: Персонал, Технология, Анкетирование, Работа, Кандидат, Собеседование, Метод, Работник

Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Виды источников привлечения и методы набора персонала. Подбор персонала как основная технология управления персоналом, его принципы и критерии. Достоверность и обоснованность методов отбора.

курсовая работа , добавлен 13.03.2009

Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Отбор персонала как отбор из резерва, созданного при наборе. Методы профессионального испытания при найме. Анализ затрат и результативности набора персонала. Оценка процесса приема на работу.

курсовая работа , добавлен 22.11.2012

Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 16.05.2015

Технологии, принципы и методы профессионального подбора и отбора персонала организации, основные этапы построения системы. Источники пула потенциальных кандидатов, изучение их психологических и профессиональных качеств, пригодных для выполнения поставленных задач.

дипломная работа , добавлен 09.05.2014

Привлечение персонала, характерные особенности набора: виды и методы. Лизинг персонала — новый подход к процессу его подбора. Управление процессом набора и отбора кадров. Технология и процесс отбора персонала. Оценка эффективности процесса поиска кадров.

контрольная работа , добавлен 23.04.2011

Сущность, методы и основные критерии отбора персонала в современной рыночной экономике. Характеристика методов отбора персонала и принятие решения о найме. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Оценка затрат на поиск и отбор кадров.

реферат , добавлен 27.02.2011

Набор и отбор как исходный этап в процессе работы с персоналом. Основные этапы стадии набора персонала. Отбор персонала: первичный сбор информации о претендентах; собеседование; анкетирование и тесты по найму. Эффективность методов отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 15.02.2010

Критерии приема на работу для создания пула потенциальных кандидатов. Характеристика методов, технологий подбора персонала, источников его привлечения. Анализ возникающих проблем при найме работников. Мероприятия по закреплению персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 17.04.2010

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Для каждой работы, особенно если она является квалифицированной, требуются определенные психологические и физиологические данные, и поэтому только тогда от рабочего можно потребовать выкладывать максимум, который он может дать, находясь на своем месте.

Особенности управления персоналом в российских корпорациях

... в том числе: отбор, оценка, отбор, адаптация, развитие персонала, социальная политика и система оплаты труда. 6. Обозначить особенности управления персоналом на Пивоваренном заводе «Балтика», проанализировать работу ... участия; единое хозяйственное управление; научно-технические и производственно-технологические связи. Также следует добавить, что термин «компания» используется в России в основном по ...

Персонал является «мотором» любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, проблемы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Ошибки при подборе персонала (особенно когда речь идет о кандидатах на руководящие должности) слишком дорого обходятся организации. Потери организации из-за неправильных решений, несчастных случаев, травм и отказов — это только часть затрат, которые должны быть понесены из-за неудовлетворительной работы по подбору новых сотрудников.

Отбор персонала — это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких кандидатов, которые лучше всего соответствуют критериям отбора на вакансию. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. — М.: Экономика, 2005. — с.23.

Основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Исследование и подбор персонала традиционно рассматриваются как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия руководителей подразделений, в которые принимаются на работу новые сотрудники. Поэтому им необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при подборе персонала, и владение необходимыми для этого навыками. Это особенно актуально для небольших организаций, где набор в основном осуществляется первым руководителем или руководителями отделов.

Основная гипотеза, которая дала толчок к развитию и использованию методов отбора и выбора профессии, заключалась в предположении, что люди имеют разную вероятность успеха в различных видах профессиональной деятельности. Несоответствие отдельных сотрудников их задачам, отсутствие мотивации, знаний или навыков в конечном итоге приводят к тому, что организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкуренции.

Поэтому повышение качества персонала за счет профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации. Качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых продуктов или услуг во многом зависят от эффективности, с которой проводится работа по подбору персонала.

Чтобы построить эффективную систему набора и отбора персонала, прежде всего важно понять его место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи. Подбор и отбор персонала, являясь ключевым элементом кадровой политики, должны быть увязаны со всеми основными направлениями работы в области управления персоналом.

Подбор персонала

расчет и планирование потребности в персонале.

Таблица 1. Тест «Анализ потребности в персонале»

	Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?
	Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место?
	Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора?
	Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертными методами?
	Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале?
	Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации?
	Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место?
	Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?
	Оправдываются ли выгоды (экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на нее сотрудника на полный рабочий день, полную рабочую неделю?
	Можно ли эту дополнительную работу распределить имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?
	Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей с перспективой развития Вашей организации?
	Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на ед. денежных вложений?
	Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля в Вашей отрасли?
	Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?
	Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?
	Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?
	Если рационализировать и автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?
	Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные (новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?
	Есть ли у Вашей организации ненужный (или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности?
	Часто ли Вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех «П» («пол, потолок, палец»)?
Итого ответов:

Ключ теста:

По числу ответов «Да» можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов и потребности в персонале:

• — 16 и более — отлично;
• — от 12-15 — хорошо;
• — от 8 до 11 — удовлетворительно;
• — до 7 — неудовлетворительно.

Четко определив потребность в персонале, менеджер может переходить к следующему этапу процедуры.

формирование требований к вакантной должности или разработка моделей рабочих мест.

Чтобы четко понимать, какой именно сотрудник нужен, необходимо разработать модель рабочего места будущего специалиста. Существует много методик осуществления этой деятельности. Не будем подробно останавливаться на их анализе. Отметим только, что модель рабочего места включает 15 элементов, которые представляют качественные и количественные характеристики рабочего места.

• 1) Кадровые данные.
• 2) Опыт работника.
• 3) Профессиональные знания.
• 4) Профессиональные умения.
• 5) Личностные качества.
• 6) Психология личности.
• 7) Здоровье и работоспособность.
• 8) Уровень квалификации.
• 9) Служебная карьера.
• 10) Хобби.
• 11) Вредные привычки и недостатки.
• 12) Организация труда.
• 13) Оплата труда.
• 14) Социальные блага.
• 15) Социальные гарантии.

Подробные характеристики позволяют сформулировать минимальные и максимальные требования к будущему сотруднику на конкретную вакансию.

Примером может служить следующий портрет потенциального работника.

Вакансия: менеджер по продажам.

• 1) Возраст до 35 лет. Высшее техническое образование.
• 2) Опыт продажи технологического оборудования (насосы) от двух лет. Знание структуры рынка оборудования, основных поставщиков и конкурентов.
• 3) Знание технологических характеристик оборудования, основных проблем эксплуатации и способов их разрешения.
• 4) Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере продаж (возможна специальная подготовка).

  Знание английского языка на уровне чтения технической документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя. Умение читать техническую документацию.

• 5) Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.
• 6) Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.
• 7) Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.
• 8) Обязательное условие — успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.
• 9) Отсутствие вредных привычек и наклонностей. Не курящий.
• 10) Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости.

Обычно на этом этапе сотрудники кадрового агентства советуют менеджеру хорошенько подумать, сколько может стоить сотрудник, отвечающий всем их потребностям. Причем очень хорошо подумать. Так как если менеджер на этом этапе ошибается и требования к кандидату не совпадают с его требованиями к компании, есть риск потерять для компании ценного специалиста. Чаще всего остаются неудовлетворенными вакансии, по которым уровень требований руководителя к специалисту и уровень оплаты труда этого специалиста не совпадают. Следует отметить, что это не просто денежное вознаграждение за работу специалиста в компании. Требования к содержанию так называемого социального пакета появились недавно. Квалифицированный специалист сегодня желает не только высокий уровень оплаты, но и социальную защищенность, которая выражается в наличии высокого фиксированного источника дохода (оклада), медицинской страховки, легализации уровня доходов, компенсационных выплатах и т.д.

Определив основные критерии отбора кандидата на ту или иную вакансию и приняв решение о цене, которую компания готова заплатить этому специалисту, менеджер может перейти к следующему этапу процедуры.

определение регламента процедуры подбора персонала.

Как правило, регламент включает действия для процедуры, время, необходимое для отбора, должностных лиц, ответственных за выполнение мероприятий, и документы, необходимые для каждого мероприятия.

Стандартно выделяются следующие мероприятия:

• — объявления о наличии вакантных мест в СМИ;
• — представление документов в отдел кадров;
• — собеседование;
• — оценка работников, прошедших процедуру собеседования;
• — оформление документов, необходимых для приема на работу;
• — получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия;
• — прием на работу с испытательным сроком.

Утверждение лица, ответственного за процедуру отбора, делает документ обязательным для подчиненных. Это помогает сэкономить много времени, структурируя действия на этом этапе. Этот этап особенно важен в компаниях со сложной структурой, где решение о приеме кандидата на должность принимается поэтапно разными категориями менеджеров, и в процедуре участвуют несколько исполнителей.

необходимо подготовить пакет документов, необходимый для рассмотрения кандидата на вакансию. Это можно сделать, используя должностные инструкции и требования к сотруднику данной должности. Стандартная форма позволит запросить биографические данные и в то же время предоставит основу для сравнения в дополнение к информации, полученной из анкеты.

На этой основе можно будет построить программу собеседований. важно, чтобы любая форма с серией вопросов содержала минимальный перечень информации о кандидате.

обязательно получите информацию о рекомендациях до первого собеседования. Из опыта кадровых агентств можно почти со 100% уверенностью сказать, что если кандидат отказывается давать рекомендации, то это хороший повод отклонить его как потенциального кандидата на вакансию. Главное условие: не звонить по рекомендациям с рабочего места кандидата до момента получения им предложения.

Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации. Как вариант можно предложить следующий (табл. 2):

	Каким было Ваше сотрудничество?
	Какие основные задачи решал кандидат по работе?
	Насколько ему была интересна работа?
	Каковы были его результаты в сравнении с результатами других людей, выполнявших такую же работу?
	Соответствовал ли кандидат стилю Вашей компании?
	Способен ли кандидат самостоятельно решать проблемы и принимать решения, отвечать за принятые решения?
	как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями?
	Насколько кандидат инициативен?
	Каков наибольший вклад кандидата в работу Вашей компании?
	Каковы сильные стороны кандидата?
	Каковы слабые стороны?
	Как Вы оцениваете умение кандидата ладить с сотрудниками? С руководством?
	Как кандидат относиться к повышению квалификации, обучению?
	Согласились бы Вы взять его на туже работу?
	Каковы были причины ухода кандидата из Вашей компании?
	какова реакция кандидата на критику?
	Как часто кандидат брал больничный?
	Есть ли у кандидата чувство юмора?
	Кандидат лучше проявляет себя работая в команде или индивидуально?
	Как Вы оцениваете потенциал роста кандидата?

Очень ответственным моментом является анализ документов кандидатов. Все должно быть организовано четко. Не следует забывать, что, активно набирая персонал, компания заявляет о себе на рынке труда. От того, как будет организована процедура, будет зависеть уровень развития компании в целом. Не следует забывать, что решение при подборе персонала обоюдное. Кандидат, которого выбрали, должен захотеть работать в компании. Его решение во многом будет зависеть от уровня организации процедуры отбора. В этом процессе очень большую роль играют детали. На них и нужно в первую очередь обращать внимание.

При работе с кандидатскими документами для оценки профессиональных и личных качеств может использоваться следующая блок-схема.

оценка кандидата на вакансию и отбор подходящего работника.

Еще раз отметим, что качественная работа с документами кандидата позволяет сократить временные затраты и быстро и качественно подобрать необходимый персонал.

На четвертом этапе очень важно собеседование менеджера с потенциальными кандидатами на вакансию.

Следующими этапами в процедуре отбора являются:

оформление трудовых отношений.

адаптация специалиста в компании (испытательный срок).

Отбор персонала

Отбор кадров — это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней: Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М.: Юрайт — Издат, 2003. — с. 169.

• 1. Предварительный отбор, беседа.
• 2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.
• 3. Беседа по найму, собеседование.
• 4. Тесты по найму.
• 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
• 6. Медицинский осмотр.
• 7. Принятие окончательного решения.

предварительный отбор

Основная цель первоначального отбора — исключить кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для заполнения вакантной должности.

Первоначальные методы выбора зависят от бюджета, стратегии и относительной важности должности для организации. Часто применяется метод анализа анкетных данных. Анализ персональных данных говорит о том, что биография человека является достаточно надежным показателем его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. Основная задача отбора — определить ограниченное количество кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

Попробуем определить ценность и характеристики наиболее частых методов отбора на практике. Выделяют группы методов:

1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты).

При оценке кандидатуры руководителя, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного трудового стажа. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, основные потребности и интересы, характеристики интеллекта, коммуникабельность. Полученная информация позволяет персоналу систематизировать назначение событий и ситуаций из профессиональной и частной сфер, например, успехи в тренировках, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняются к единой автобиографической структуре, содержащей следующие позиции.

• — Фамилия, имя, отчество.
• — Место жительства.
• — Дата и место рождения.
• — Семейное положение.
• — Школьное образование (оценки в аттестате).

• — Профессиональное образование (приложение к диплому).

• — Работа по профессии.
• — Профессиональный опыт и профессиональные способности.
• — Повышение квалификации, знания языков.

Многие предпочитают табличную форму: слева — дата, справа — событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование.

• — индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
• — образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);
• — карьера (предыдущие места работы, зарплата);
• — состояние здоровья;
• — интересы и увлечения в свободное время;
• — сведения о том, почему кандидат хочет получить
• — именно эту работу, его предложения;
• — имена поручителей.

Существуют различные корпоративные формы анкетирования, есть анкеты как для новых сотрудников, так и для тех, кто уже работал в этом профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование таких анкет в домашней практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допустить вторжения в личную жизнь человека.

Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, которая дополнительно проясняет будущую работу соискателя. Информация может относиться к прошлой работе, образу мышления, ситуациям, с которыми вы столкнулись, но таким образом, чтобы вы могли провести стандартизированную оценку кандидата на основе. Вопросы анкеты должны быть нейтральными, предполагать возможные ответы, в том числе возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, условий работы, ее оплаты. важно, чтобы собеседование было двусторонним процессом: не только организация оценивает кандидата, но кандидат также оценивает организацию с точки зрения соответствия его интересам и потребностям.

Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию о компании.

Собеседование (интервью)

Цель интервью — оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

• — профессиональные знания и опыт работы;
• — степень заинтересованности в данной работе;
• — активность жизненной позиции или пассивность;
• — целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;
• — степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;
• — стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;
• — уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;
• — готовность рисковать или излишняя осторожность;
• — степень самокритичности и объективности оценок;
• — честность и порядочность;
• — умение хорошо говорить и слушать;
• — внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

• 1. собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
• 2. дать кандидату всю открытую информацию о работе;
• 3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
• 4. в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

отбор персонал система

Первый этап в технологии управления персоналом — это подбор, подбор и подбор персонала. Кадровое обеспечение — это комплекс действий, направленных на привлечение кандидатов, соответствующих требованиям вакансии, обладающих профессиональными и личными качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Рекрутинг заключается в создании определенного пула кандидатов, из которого в будущем организация могла бы отбирать людей, наиболее соответствующих требованиям должности или должности. Отбор персонала — это процесс, с помощью которого компания или организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких кандидатов, наиболее подходящих для критериев отбора на вакансию, с учетом текущих условий окружающей среды.

Значение отбора

Развитие любой организации неразрывно связано с эффективностью проведения процедур набора, отбора и найма персонала, однако руководители и специалисты по управлению персоналом очень часто сталкиваются с трудностями при обеспечении потребностей организации в необходимых кадровых ресурсах. Это связано с тем, что при проведении процедуры отбора необходимо понимать, что эту деятельность нельзя рассматривать просто как выбор подходящего сотрудника для выполнения определенных функций и должностных обязанностей. Отбор персонала должен соответствовать общему контексту программ, реализуемых в сфере управления персоналом, а новые сотрудники должны быть способны вписаться в сформировавшуюся организационную и социальную структуры организации, усвоить систему норм и стандартов поведения, доминирующие ценности, т.е. корпоративную культуру данной организации.

Для проведения процедуры отбора многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных отбора, затем окончательный, применяя при этом различные методы — от изучения резюме и различных документов до медико-психологических методов.

В последнее время развитие общества приводит к усложнению обязанностей, выполняемых работниками, что ведет к тому, что в пределах досягаемости может не находиться необходимых кандидатов. В том случае, если предъявляемые к нанимаемому работнику требования будут чрезмерными, поиск кандидатов на вакантные должности окажется длительным, дорогостоящим и может не привести к нужным результатам.

В мелких организациях набором персонала занимается непосредственно сам руководитель. В крупных — менеджеры но управлению торговым персоналом. При отсутствии опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных кадровых агентств.

Успешность отбора персонала в кадровых агентствах

• 1) от знания потребностей заказчика, особенностей деятельности организации, ее структуры, стратегии развития, корпоративной культуры;
• 2) знания характера вакантной должности, сферы ответственности нанимаемого работника.

Для того чтобы получить наибольший эффект от привлечения кандидатов на занятие вакантного рабочего места, необходимо четко представлять, какие факторы влияют на процедуру набора персонала, из каких источников целесообразно набирать кандидатов, каких затрат потребуют данные мероприятия от организации. Рассмотрим данные аспекты подробнее.

На рис. 6.1 представлены основные стадии технологии отбора и найма персонала.

Рис. 6.1.

факторов внешней и внутренней среды

факторам внешней среды

• — законодательные ограничения , поскольку государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в процессе привлечения потенциальных работников в организацию. Законодательные ограничения относятся к организациям различных форм собственности и фиксируются в нормативно-правовых документах, таких как Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ. Примерами законодательных ограничений могут выступать запрет на дискриминацию претендентов на занятие вакантной должности по расовому, национальному, религиозному, половому признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными возможностями;
• — ситуацию на рынке труда , которая определяет стратегию привлечения персонала в организацию (сколько представителей требуемой квалификации присутствует на рынке труда, каков состав рабочей силы, имеется ли избыток или недостаток специалистов);
• — месторасположение организации , которое влияет на диапазон выбора рабочей силы.

факторам внутренней среды

• — кадровую политику организации , т.е. стратегию, принципы и направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (например, долговременный или кратковременный найм на работу), преобладающий тип кадровой политики (открытая или закрытая);
• — образ организации , т.е. то, насколько она считается привлекательной как место работы;
• — тип корпоративной культуры в организации, под которой понимается совокупность норм, правил поведения, традиций и обычаев, существующих в организации.

Перечисленные факторы определяют скорость, интенсивность и направления набора персонала.

источники привлечения персонала

При поиске и наборе новых работников для организации возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники набора персонала) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (средства извещения).

Выделяют два источника набора персонала: внешний (из людей, не связанных с организацией) и внутренний (из резервов самой организации).

внешних источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-metodyi-otbora-personala/

• — выбор из большого числа кандидатов;
• — появление новых идей и методов работы, приток «свежих сил»;
• — возможности для привлечения профессионалов;

меньшая вероятность возникновения интриг внутри организации;

• — удовлетворение количественной потребности в персонале;
• — снижение издержек, связанных с обучением работников.

внешних источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-metodyi-otbora-personala/

• — необходимость адаптации новых сотрудников и долгий период привыкания;
• — изменение социально-психологического климата в коллективе;
• — затраты, связанные с набором и последующей адаптацией новых работников;
• — не всегда возможно оценить личностные качества и организационные способности новых работников;
• — возможность возникновения «карьерных тупиков» для персонала, работающего в организации.

внутренних источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-metodyi-otbora-personala/

Руководство и сотрудники имеют представление о профессиональных, деловых и личностных качествах кандидата на занятие вакантной должности, знают его достоинства и недостатки;

• повышение мотивации собственных сотрудников, которые видят пример реализованных возможностей коллег;

• — появление у работников организации возможностей для карьерного перемещения;
• — сокращение затрат, связанных с набором персонала;
• — быстрый поиск кандидатов.

внутренних источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-metodyi-otbora-personala/

• — ограниченные возможности для выбора кадров;
• — отсутствие притока «новых сил», новых идей и методов работы, застой в организации;
• — не удовлетворяется количественная потребность в персонале;
• — усложнение взаимоотношений работников;
• — снижение качества работы из-за нежелания отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.

внешних источников:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-metodyi-otbora-personala/

внутренних источников:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-metodyi-otbora-personala/

Процесс набора и отбора персонала включает несколько последовательных этапов (рис. 6.2).

Планирование персонала, Этапы деятельности

• 1) анализ содержания работы;
• 2) описание характера работы и разработка должностных инструкций;
• 3) разработка требований к персоналу.

анализом содержания работы

professio —

Профессиограмма может включать в себя психограмму, т.е. перечень собственно психических качеств, которые необходимы для успешного выполнения профессиональной деятельности. Таким образом, психограмма — это портрет идеального профессионала, сформулированный в терминах психологически измеримых свойств.

Рис. 6.2.

На задачу, которая подразумевает определение обязанностей, ответственности и методов выполнения работы;

• на работника, которая заключается в определении характеристик поведения работника, необходимых для успешного выполнения им своих обязанностей.

При этом могут использоваться различные методы :

• Наблюдение, которое применяется для анализа простых рутинных работ, часто используется в комбинации с другими методами и может быть сплошным (обследованию подвергаются все единицы изучаемой совокупности) и несплошным (обследованию подвергается лишь часть единиц изучаемой совокупности, например, при выборочном наблюдении информация отбирается в произвольные, случайные интервалы времени за время полного рабочего цикла);

• мнение непосредственных исполнителей и руководителей, что позволяет достаточно глубоко изучить содержание работы, но вместе с тем является субъективным методом, поскольку одни и те же рабочие операции и виды работ по-разному воспринимаются разными исполнителями и руководителями;

— Метод систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов и требований к содержанию работы (табл. 6.1) является более объективным методом за счет его структурированности и возможности охватить различные трудовые процессы и рабочие операции.

Таблица 6.1, Контрольные вопросы и требования для анализа и систематизации

информации о работе

	Контрольные вопросы
Блок 1. Ключевые слова	Какая работа выполняется, где и как, каким образом?
Блок 2. Рабочие взаимоотношения	Взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, работниками других отделов, клиентами
Блок 3. Ответственность	Ответственность за оборудование, подчиненных, финансовая ответственность
Блок 4. Требования, предъявляемые работой	Требуемые навыки и опыт, способности, физические данные, состояние здоровья, социальные навыки, уровень мотивации, производительность труда
Блок 5. Условия труда	Физические условия и окружающая среда, социальные условия и коллектив, экономические условия, в том числе оплата труда
Блок 6. Проверка выполнения работы	Проверка выполнения работы исполнителем и руководителем

характер работы

Должностная инструкция

Должностные инструкции разрабатывает и подписывает руководитель службы управления человеческими ресурсами (управления персоналом), утверждает руководитель организации. Они могут быть согласованы с руководителями тех структурных подразделений, с которыми взаимодействует данный работник.

На следующем этапе разрабатываются требования к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы (с учетом требований профессиограмм и психограмм).

Для того чтобы система отбора персонала была результативной, необходимо использовать надежные и валидные методы отбора.

Все методы отбора персонала условно можно разделить на две группы:

• 1) пассивные методы, к которым относят изучение резюме, личных дел и рекомендаций кандидатов на вакантные должности, анкетирование;
• 2) активные методы включают собеседование, диагностику профессиональных компетенций, профильные бизнес-кейсы.

Рассмотрим более подробно перечисленные методы.

Резюме (от фр. resume — «краткое изложение», «обзор», «сводка») — это документ, который содержит информацию о профессиональных навыках и умениях, опыте работы, образовании, деловых и личностных качествах, требуемую при рассмотрении кандидатуры человека для найма на определенную должность. Главная цель резюме — эго обратить на себя внимание работодателя, сформировать у него благоприятное впечатление и получить приглашение на собеседование . Включать в резюме следует только ту информацию, которая непосредственно связана с будущей работой.

Основные разделы резюме сводятся к следующим.

• 1. Персональные данные: Ф.И.О., телефон, e-mail, дата рождения.
• 2. Цель резюме — вакансия, на которую претендует кандидат.
• 3. Образование: в обратном хронологическом порядке указываются учебные заведения, факультет, специальность, направление, квалификация по диплому.
• 4. Дополнительное образование: программы переподготовки, повышения квалификации, стажировки, тренинги, семинары (только те, которые имеют непосредственное отношение к выбранной вакансии).

• 5. Опыт работы: в обратном хронологическом порядке указываются сведения о предыдущих местах работы (если мест работы было много, то за последние три — пять лет), такие как название организации, сфера ее деятельности, должность, круг обязанностей.
• 6. Дополнительная информация: сюда можно включить любую информацию, которая повышает ценность соискателя в глазах работодателя, например, знание иностранных языков (какие языки и степень владения ими), навыки работы на ПК (с указанием применяемых программных средств), наличие водительских прав, личностные качества, готовность к командировкам и ненормированному рабочему дню, хобби и увлечения и пр.

В настоящее время широкое распространение получили интернет- резюме, которые, люди ищущие работу, заполняют по определенному шаблону и размещают на специализированных сайтах рекрутинговых агентств. В Европе и США также популярны видео-резюме, представляющие собой короткие видеоролики, в которых кандидат рассказывает о себе, своих достижениях, навыках, профессиональных устремлениях.

Вопросы терминологии

curriculum vitae

enquete —

Анкета может включать следующие вопросы:

• — общая информация о кандидате: Ф.И.О., контактные данные, адрес, дата рождения, семейное положение;
• — сведения об образовании;
• — сведения о профессиональных и коммуникативных компетенциях;
• — сильные и слабые стороны соискателя;
• — увлечения.

Метод интервью (собеседования) получил широкое распространение в конце 1980-х гг. при наборе и отборе персонала, в первую очередь того, деятельность которого предполагает интенсивные контакты с различными клиентами, в том числе «трудными». Опытный интервьюер даже по лаконичным ответам собеседника может сделать достаточно обоснованные выводы о следующих особенностях кандидата на вакантную должность:

• — добросовестный ли и ответственный он человек;
• — в достаточной ли степени он толерантен или же, напротив, нетерпим к другим людям;
• — имеет ли он склонность к конфликтам, какого рода ситуации являются для него провокационными и какие стратегии поведения он применяет при разрешении конфликтных ситуаций;

сумеет ли он «вписаться» в существующую в компании корпоративную культуру и сработается ли с руководством;

имеет ли какие-либо завуалированные, латентные психические нарушения и аддикции (от англ, addiction — «зависимость»), например химические аддикции, интернет-зависимость.

Вместе с тем, следует отметить, что не существует «хороших» или «плохих» кандидатов, а есть кандидаты подходящие или неподходящие для работы в конкретной компании и должности (исполнителя или организатора), «под» определенного руководителя и в конкретный период времени (кризисный или стабильный).

Соответственно, конечной целью собеседования будет ответ на вопросы, в какой степени подходит человек под необходимые для работы критерии, заинтересован ли он в данной работе, способен ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим из претендентов.

К недостаткам собеседования следует отнести то, что интервьюер может давать оценку интервьюируемого по первому впечатлению и собеседования часто проводятся неспециалистами.

Основные умения интервьюера:

• 1) задавать вопросы;
• 2) контролировать ход собеседования;
• 3) умение слушать (адекватно воспринимать и анализировать услышанное);
• 4) составлять суждения и принимать решения.

Вопросы практики

В качестве примера рассмотрим широко применяемую при собеседовании технику «Разговор ни о чем».

Представьте себе ситуацию, когда вы куда-то долго едите в поезде. Рядом оказываются попутчики, и обычно завязывается разговор, который может длиться часами. Темы разговора меняются, он «затухает» и возобновляется вновь. Когда поезд прибывает в пункт назначения, люди расстаются и если их спросить, о чем они разговаривали в течение всей поездки, они, как правило, ответят — «ни о чем». Но эта «пустая» беседа позволяет сформировать достаточно полное представление о характере человека, его жизненных принципах и ценностных ориентациях, т.е. о том, что наиболее значимо для интервьюера, подбирающего кандидатов на вакантные должности.

(Emotional Intellect — EQ

Возможно выделить несколько тем, обсуждая которые, люди склонны отключать «фильтры» и вести себя более естественно:

• — отдых или отпуск;
• — родители и дети;
• — домашние животные;
• — хобби;
• — места нашего детства.

Когда в разговоре затрагиваются эти темы, у человека меняется мимика, взгляд становится более рассеянным, дыхание более спокойным, т.е. снижается критичность, убираются «фильтры» и снижается уровень психологической защиты.

Вместе с тем для интервьюера возникает вопрос о том, как спровоцировать респондента затронуть в беседе данные темы, поскольку они имеют личностную окраску и их не принято обсуждать с малознакомыми людьми. Если же интервьюер станет сразу же задавать личные вопросы, то это приведет к еще большей активизации «фильтров» у интервьюируемого, и он подумает примерно следующее: «А зачем ему (ей) хочется узнать об этом, понятно, что психологические приемы использует, зубы заговаривает, подловить на чем-то хочет, ну сейчас расскажу…» и придумывает что-либо имеющее мало общего с реальностью.

Поэтому интервьюеру следует внимательно слушать респондента, который, как правило, рассказывая о работе, мимолетно может коснуться одной из этих тем. Задача интервьюера: уловить этот момент и направить беседу в нужное русло. Или же можно задать вопрос, отталкиваясь от информации, изложенной в резюме, например, личные качества, хобби.

нейролингвистического программирования — NLP

Приведем пример анализа информации, получаемой при помощи техники «Разговор ни о чем».

Так, в рассказе об отдыхе или отпуске наиболее диагностичными являются следующие моменты:

• — критерии выбора места и времени проведения отпуска свидетельствуют о самостоятельности и независимости человека при принятии решения, отражают его отношения с членами семьи, в какой степени он находится под их влиянием, считается ли с их мнением или, напротив, навязывает свое;
• — выбор спутников для отпуска: едет отдыхать с членами семьи, друзьями или же человек устал от привычного окружения, предпочитает проводить отпуск один и знакомиться с новыми людьми, что тоже свидетельствует о предпочтениях человека, является ли он «командным игроком» или «волком-одиночкой»;

all inclusive

• — отношение к людям вокруг себя (спутникам, местным жителям), высказывания о представителях различных национальностей и культур свидетельствуют о системе ценностей применительно к взаимоотношениям людей, степени толерантности и гибкости, характеризуют модель поведения по отношению к людям, которые не входят в круг «своих»;
• — интерес к новому, способность приспосабливаться к новым условиям (климат, еда, местные обычаи и традиции) отражают то, как быстро человек вникнет в специфику деятельности новой компании, насколько он обучаем.

Одним из наиболее эффективных методов отбора персонала является собеседование по компетенциям, в ходе которого кандидату на вакантную должность предлагается рассказать о различных рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался в своей профессиональной деятельности. С помощью специальных вопросов возможно выяснить, обладает ли претендент теми коммуникационными и управленческими компетенциями, способностями и личностными качествами, которые требуются для данной должности. Например, предложить привести пример удачно или неудачно принятого им решения; описать конфликтную ситуацию на прошлом месте работы и то, каким образом ему удалось ее урегулировать, рассказать о сложном проекте, в котором он принимал участие. Проанализировав поведение человека в конкретных рабочих ситуациях, его умение взаимодействовать с различными типами клиентов, решать деловые и межличностные конфликты, возможно с большой долей вероятности предсказать его поведение в будущем. Кроме того, сопоставив степень совпадения выявленных компетенций с профилем должности, можно сравнить уровень подготовленности нескольких кандидатов и выбрать наиболее подходящего.

В настоящее время при отборе персонала часто применяют профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, решение которых дает возможность выявить и оценить ключевые для данной должности компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод является надежным при условии грамотно подобранных рабочих ситуаций.

Историческая справка

(Hatvard Business School)

В 50-х гг. XX в. бизнес-кейсы получили широкое распространение в Западной Европе. В России в конце 90-х гг. XX в. стали применять для бизнес-обучения переводные кейсы. Российская компания «Решение: учебное видео» в этот же период времени выпустила игровой учебный видеокейс, в котором профессиональными актерами разыгрывались различные ситуации, заимствованные из практики российских компаний. Создатели видеокейса утверждали, что обучающиеся получают возможность «присутствия» на месте происходящих событий. Во второй половине 2000-х гг. появляются вузовские кейс-клубы, например, Финансового университета при Правительстве РФ, НИУ ВШЭ, МГИМО, РЭУ имени Г. В. Плеханова, Российского государственного университета нефти и газа имени И. М. Губкина и др.

Принятие решения, Эффективность отбора персонала

• 1) как возможность достижения результата;
• 2) значимость полученного результата для тех, кому он предназначен;
• 3) отношение значимости этого результата к количеству усилий, потраченных на его достижение.

• См.: Лукьянов А. Как создать «пробивное» резюме. М.: Феникс, 2010.
• Гозман О., Жаворонкова А., Рубальская А. Путеводитель по МБ А в России и за рубежом. М.: Begin Group, 2004. С. 47.

Как правило, процедура подбора, отбора персонала состоит из следующих этапов:

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 — Процедура подбора, отбора и найма персонала

Процесс подбора работников имеет свою специфику на каждом предприятии, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые работники службы персонала (департамента управления человеческими ресурсами, отдела кадров и т. д.) или отдельные должностные лица должны по большей части соблюдать:

Этап 1. Определение потребности в новых работниках. Потребность в персонале — это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач, согласно избранной стратегии развития. Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент в данной организации.

Этап 2. Разработка требований к кандидатам на вакантную должность. Это процесс начинается с составления заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

Этап 3. Поиск и привлечение кандидатов на вакантную должность с использованием разнообразных источников. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности.

Рис. 1.2 — Процесс отбора персонала

1. Предварительный отбор претендентов.

Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

3. Оценка претендентов.

На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.

4. Проверка представленной документации.

На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.

ПРИЕМ НА РАБОТУ Стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор).

Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.

Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.

Прием на работу оформляется приказом/распоряжением генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

Конечно, важный момент при приеме на работу, — это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

Следующим этапом приема на работу — это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.

По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет по двум направлениям:

• набор персонала. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
• создание резерва работников для занятия вакантных должностей.

Лекция 2. Основные понятия кадрового планирования., Цели и задачи кадрового планирования, Кадровое планирование

Кадровое планирование представляет собой комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.2.

Цели и задачи кадрового планирования организации

Рис. 1.2. Цели и задачи кадрового планирования организации

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования., Этапы кадрового планирования

четырех основных этапов

1. определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2. определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество); 2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3. определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 3 этап . Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях :

• Ø оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

• Ø оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
• Ø оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

Ø оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4. разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. 4 этап . Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

четыре пути,

Сокращение производства;

• Истечение срока работы;
• Побуждение к раннему уходу в отставку;
• Побуждение к добровольному уходу с должности.

Виды кадрового планирования

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

ü стратегическое — долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

ü тактическое — среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

ü оперативное — краткосрочное (не более 1 года)

стратегическом

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование, Детальнее

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется

по временному

2.3. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, атакже анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

Планирование потребности в персонале., Цели и задачи планирования потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).

Рис. Схема планирования потребности в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

четыре категории работников,

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).

(Понятие найма, отбора, приема персонала. Принципы и источники найма. Этапы отбора.. Процедура приема на работу)

Найм персонала

Основные принципы найма персонала:

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановости, Принцип альтернативности, Принцип активного подбора

Отбор персонала

Отбор персонала

Отбор персонала в организацию

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. На рис. 4 приведен один из вариантов процесса отбора персонала.

Первичный отбор

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

1. Анализ персональных данных говорит о том, что биография человека является достаточно надежным показателем его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с моделью рабочего места с учетом приоритета (рейтинга) отдельных компонентов модели. Наличие такой модели является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на

основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и соответственно предъявляемых к кандидату требований.

Анализ анкетных данных позволяет выявить следующую информацию:

1) соответствие образования претендента на вакантную должность минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру деятельности;

3) наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки);

• Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку

ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. Поэтому анкетирование рекомендуется использовать только в сочетании с другими методами отбора.

Одна из задач анкетирования – учет личных факторов и обстоятельств, которые могут помешать работе кандидата в случае найма

Часто вместо анкеты или в качестве дополнения анкеты используют резюме (vita).

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а такжепотенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально «тесты на профессиональную пригодность» применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском – космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и особенно развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте применяются, если при отборе наибольший интерес представляют навыки, знания и умения, которыми владеет претендент в настоящее время.

Примеры таких тестов:

• тесты на компьютерное программирование – для программистов;
• стандартный тест на вождение – для водителей;
• тест на умение общаться с инструментами для работы оператором различных механизмов;
• тесты по машинописи и т.д. Данный вид тестов направлен на выявление реальной производительности и качества труда претендентов.

Поэтому подобные тесты считаются наиболее надежными. Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальности, имеют много общего с тестами выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Они также имеют цель оценить уровень знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения работы, на которую претендует заявитель. Отличие же состоит в том, что испытания проходят в искусственно созданной обстановке, которая имитирует реальную.

Тесты на психомоторные способности направлены на анализ рефлексов и сноровки (время принятия решений, скорость движения конечностей, проворность пальцев).

С помощью тестов на умственные способности оцениваются: словарный запас, память, пространственная ориентация, логика и понимание.

Характерологические тесты пытаются выявить и измерить основные черты характера, личностные качества и темперамент человека.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации.

Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния

кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

3. Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является

своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Анализ почерка и стиля изложения позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Как утверждают графологи, метод дает всего лишь 10 % погрешностей.

4. Морфология – определение особенностей характера людей на основе изучения строения их лица (т.е. физиогномистика).

В некоторых фирмах, взявших на вооружение морфологию, при анализе используют физиономические таблицы, содержащие до 200 отдельных признаков.

Высококвалифицированная экспертиза, а только такая может быть эффективной, применяется редко вследствие высокой стоимости услуг специалистов в области физиономистики. Однако даже самый общий анализ внешности человека, например, его фотографии может дать почву для определенных выводов, которые в дальнейшем можно перепроверить с помощью других методов.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью),

так как оно позволяет одновременно решить широкий круг задач.

Собеседование является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов – психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это важно в связи с тем, что в последние годы публикуется много пособий для лиц, ищущих работу, с

рекомендациями, как наилучшим образом выдержать собеседование при приеме на работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибок при оценке «подготовленных» кандидатов, тщательно проштудировавших такие пособия и отрепетировавших, как наилучшим образом подать себя в ходе собеседования.

При оценке кандидатов с помощью собеседования должны применяться четкие

критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди.

Сама процедура проведения собеседования и используемые критерии должны быть отработаны таким образом, чтобы дать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, получить максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам.

Структура и содержание интервью зависят как от типа собеседования, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе.

Собеседование может проходить в один или в несколько этапов и включать разные виды собеседований.

Для успешной подготовки и проведения собеседования важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме (анкете, автобиографии).

В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу.

Собеседование с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано, чтобы наилучшим образом были достигнуты стоящие перед ним цели.

План проведения собеседования должен содержать прямые и косвенные вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации, вопросы, направленные на выяснение качеств кандидата, способствующих успеху в работе, и т.п. Цель планирования состоит также в том, чтобы исключить вопросы, содержащиеся в стандартной форме, и снова не спрашивать о том, что кандидат уже указал в своем резюме.

Некоторые организации используют стандартную схему проведения собеседования, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности.

Например, интервью при отборе продавца будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании. Кроме того, информация о применяемом наборе вопросов и интерпретации ответов может стать известной кандидатам.

Собеседование не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по заранее заготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.

При подготовке к собеседованию необходимо определить, как будет получена следующая информация о кандидате:

• Сильные и слабые стороны кандидата;
• Профессиональный опыт, навыки и знания;
• Готовность к обучению, ориентация на развитие;
• Готовность к сотрудничеству;
• Мотивация, трудовые ценности;
• Инициативность, готовность брать на себя ответственность;
• Ориентация на достижения;
• Уровень самооценки, уровень притязаний.

На практике в зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы собеседования: !!!

Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

• Неструктурированное (проводимое в свободной форме);
• Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
• Панельное (проводимое специально созданной комиссией);
• Групповое (интервью с группой кандидатов);
• Один на один.

Панельное собеседование проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалиста.

Преимущество панельного собеседования состоит в том, что с кандидатом сможет познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для предлагаемой должности. Такой тип собеседования позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на эффективность панельного собеседования, можно отнести:

• Неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью;

Существенные расхождения во мнениях и интересах у разных членов

комиссии;

• Излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью;

Социально-психологические факторы (эффект ореола, эффект последнего по

времени события, эффект усреднения, групповое давление, конформизм

отдельных членов комиссии и др.)

Целесообразно провести предварительное совещание членов комиссии с уточнением целей и задач отбора, основных критериев отбора и той роли, которую в ходе панельного собеседования будут играть члены комиссии.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает в том числе и умение правильно задавать вопросы. В ходе собеседования обычно используются комбинации следующих типов вопросов:

• Открытые;
• Наводящие;
• Прямые, или закрытые;
• Рефлексивные;
• Косвенные.

Открытые вопросы – это вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками. Анализ ответов на такие вопросы позволяет получить представление об общем развитии, культуре кандидата.

Примеры открытых вопросов:

Что Вы думаете о…?

Что заставило Вас принять решение о …?

Расскажите мне о …?

Каким образом Вы предложили бы реализовать …?

Опишите …

Наводящие вопросы — это вопросы, которые подсказывают, какой тип ответа ожидается. Цель применения таких вопросов – расслабление кандидата, снятие

напряженности.

Примеры наводящих вопросов:

Для этой работы требуется внимательность. Вы внимательный человек?

Мне кажется Вам больше подходит …

Как правило мы работаем в последнее воскресение месяца. Как Вы относитесь к

такому режиму работы?

Прямые (закрытые) вопросы предполагают ответы «Да» или «Нет» либо

сообщение конкретных сведений. Они используются для уточнения информации,

полученной при анализе документов кандидата или в ходе собеседования. Прямые

вопросы, предполагающие однозначные, простые ответы применяются также для

снятия напряженности в ходе собеседования, расслабления собеседника.

Примеры прямых или закрытых вопросов:

Вы женаты?

Кто читал лекции по предмету?

Сколько человек находилось в Вашем непосредственном подчинении?

Рефлексивные вопросы (замечания) необходимы для того, чтобы избежать

недопонимания или неверного понимания, для уточнения полученной информации.

Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают.

Примеры рефлексивных вопросов (замечаний):

Итак, Вы любите заниматься спортом?

Как я понял, Вы предпочитаете работу, связанную с применением

информационных систем типа …?

Мне показалось, что Вы не знакомы с данной методикой?

Косвенные вопросы предполагают, что кандидата прямо не спрашивают о его

достоинствах или недостатках. Ему задают вопросы, связанные с его

профессиональным опытом, поведением на работе и др. Правильно

сформулированные косвенные вопросы дают надежную информацию о существенных

для организации качествах кандидата.

1. На этапе окончательного отбора целесообразно собрать совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированных списков предпочтительных кандидатов.

Перечень документов, которые должен предъявить работник работодателю при поступлении на работу (ст.65 ТК):

• Паспорт гражданина РФ, или иной документ, удостоверяющий личность.
• Трудовая книжка (кроме тех случаев, когда работник оформляется на работу по совместительству или, если договор заключается впервые).

• Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.
• Документы воинского учета.
• Документы об образовании (специальности, квалификации).

Дополнительные документы:

1. Документы предварительного медицинского осмотра согласно ст. 213 РФ для:

• работников, занятых на тяжелых работах или на работах с вредными условиями труда;
• работников, занятых на работах, связанных с движением транспорта;
• работников организаций пищевой промышленности, общественного питания, торговли, водопроводных сооружений, лечебно-профилактических и детских учреждений.

2. Справка о характере и условиях труда в случае приема на работу с вредными условиями труда для совместителей.

3. Справка о наличии судимости

4. Справка о заработной плате.