Модели управления персоналом

Курсовая работа

Россия вступила в новый этап развития. Возрождение предпринимательства сталкивается с самыми сложными задачами: овладение конкурентными рыночными отношениями, преодоление монополии в экономике, политике, мышлении и, в конечном итоге, активная интеграция в мировую экономику. Чтобы преодолеть своеобразный «комплекс неполноценности» — результат длительной изоляции и идеологизации экономики, стать достойным партнером на мировом рынке, важно знать законы бизнеса.

Здесь, в отличие от организационных структур или маркетинга, сфера внутреннего управления персоналом для отечественных предпринимателей является «терра инкогнита. В такой ситуации, на мой взгляд, целесообразно прибегать к опыту ведущих компаний, даже если этот опыт сразу совершенно неприемлем.

За последние 20-30 лет зарубежный опыт в корне изменил отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди – наш самый главный ресурс» – лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие компании обладают огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, проверенных годами.

Особенно полезно будет изучение и осмысление этого опыта для сегодняшней России; чем я и займусь в данной курсовой работе. Но сначала я коснусь теоретического аспекта этой проблемы и попытаюсь выделить основные этапы и способы управления «человеческими ресурсами» организации. Это необходимо сделать для понятия основ управления персоналом. Далее произведем анализ классических моделей управления персоналом: японской и американской; постараемся определить их характерные черты и положительные моменты.

Поэтому целью курсовой работы будет определение направлений реструктуризации работы современных домашних кадровых служб на основе изученного материала — опыта передовых предприятий в этой области.

Для всех организаций, больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и обслуживающих, управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, управление человеческими ресурсами — один из важнейших аспектов теории и практики менеджмента.

Конкретная ответственность за общее управление персоналом в крупных организациях обычно лежит на профессионально подготовленном персонале отдела кадров. Для того, чтобы такие профессионалы активно способствовали достижению целей организации, им необходимы не только знания и навыки в своей конкретной области, но и осведомленность о потребностях менеджеров более низкого уровня. В то же время, если руководители нижнего уровня не понимают специфики управления человеческими ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов по кадрам. Поэтому важно, чтобы все лидеры знали и понимали способы и методы управления людьми.

10 стр., 4549 слов

Управление персоналом в системе менеджмента организации

... контролироваться высшими должностными лицами организации. Характеристики управления персоналом и управления человеческими ресурсами приведены в таблице. 1. Таблица 1.1 Отличия управления персоналом и управления человеческими ресурсами Управление персоналом Управление человеческими ресурсами 1. Ориентировано на потребности персонала 1. Сориентирована на потребности самой организации в рабочей силе ...

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1.Планирование ресурсов: разработайте план для удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2.Рекрутинг: создание пула потенциальных кандидатов на все должности.

3.Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из пула, созданного при найме.

4.Определение заработной платы и льгот: разработка структуры оплаты и льгот для привлечения, найма и удержания сотрудников.

5.Карьерная ориентация и адаптация: знакомство наемных сотрудников с организацией и ее подразделениями, развитие у сотрудников понимания того, чего от нее ожидает организация и какая работа в ней получает заслуженную оценку.

6.Обучение: разработка программ обучения профессиональным навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7.Оценка работы: Разработка методов оценки служебной деятельности и доведение ее до сотрудника.

8.Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.Обучение лидерству, управление карьерой: разработка программ, направленных на развитие навыков и повышение эффективности работы управленческого персонала.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить ресурсы, необходимые для их достижения. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах очевидна. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, HR-планирование часто бывает неадекватным или не получает должного внимания.

Планирование человеческих ресурсов — это, по сути, применение процедур планирования для персонала и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

эОценка наличных ресурсов.

эОценка будущих потребностей.

эРазработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Подбор персонала заключается в создании необходимого пула кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для него сотрудников. Эту работу нужно выполнять буквально по всем специальностям: канцелярской, производственной, технической и административной. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения из-за истечения срока трудового договора и расширения сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

31 стр., 15155 слов

Управления — менеджер или сотрудник управления персоналом, ...

... АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1 Понятие и сущность управления персоналом Управление персоналом представляет собой комплексное прикладная наука организационно-экономических, управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторов, методов и приемов воздействия на сотрудников предприятия ...

Инструменты внешнего набора включают размещение рекламы в профессиональных газетах и ​​журналах, обращение в агентства по подбору персонала и руководителям, а также отправку подрядчиков на курсы колледжа. Некоторые организации приглашают местное население обращаться в отдел кадров на любые будущие вакансии.

Большинство организаций предпочитают набирать в основном внутри своей собственной организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Это также повышает моральный дух, моральный дух и лояльность сотрудников к компании. Можно предположить, что если сотрудники верят в существование зависимости своего профессионального роста от степени эффективности труда, то они будут заинтересованы в более продуктивной работе. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних оговорок является то, что в организацию не приходят новые люди с новыми взглядами, что может привести к стагнации.

Население Отличный метод приема на работу с использованием внутренних резервов — подача информации о вакансии по приглашению квалифицированных рабочих. В некоторых организациях существует практика информирования всех своих сотрудников о любых открывающихся вакансиях, что дает им возможность подать заявку до рассмотрения посторонних. Отличный способ — также попросить своих сотрудников порекомендовать своих друзей или знакомых для работы.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении кадровым планированием руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из пула, созданного при подборе персонала. В большинстве случаев следует выбирать человека с наилучшей квалификацией для фактической работы на должности, а не кандидата, который кажется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может быть основано на образовании кандидата, уровне профессиональных навыков, предыдущем опыте работы и личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно на более высоком уровне, первостепенное значение имеют умение налаживать межрегиональные отношения, а также совместимость кандидата с высшими должностными лицами и его подчиненными. Эффективный подбор персонала — это форма предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Три наиболее часто используемых метода сбора информации, необходимой для принятия решения об отборе, — это тесты, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот

Тип и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, важны для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что награды влияют на решения людей пойти на работу, прогулы, решения о том, сколько им следует производить, когда и следует ли им покинуть организацию. При хорошей работе, дающей чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к сокращению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

2 стр., 990 слов

Организация и повышение эффективности работы по подготовке, переподготовке, ...

... аспекты организации работы по подготовке, переподготовке и повышения квалификации персонала на предприятии 1.1 Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в повышении экономической эффективности организации Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение ...

Термин «заработная плата» относится к денежной компенсации, выплачиваемой организацией работнику за выполненную работу. Организация не может нанять и удержать рабочую силу, если она не платит конкурентоспособные ставки и не имеет шкалы заработной платы, которая побуждает людей работать в определенном месте.

Ответственность за разработку структуры вознаграждения возлагается на отдел кадров или отдел кадров. Структура заработной платы в организации определяется путем анализа обзора уровней заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработать структуру оплаты труда административного и управленческого персонала сложнее, поскольку помимо самой заработной платы она часто включает в себя различные льготы, схемы распределения прибыли и выплаты долями.

Помимо заработной платы, организация предлагает своим сотрудникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы, как оплачиваемый отпуск, отпуск по болезни, страхование здоровья и жизни, а также пенсионные пособия являются частью любой работы с полной занятостью. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Первый шаг к тому, чтобы работа сотрудника была максимально продуктивной, — это профориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе сотрудника на новом месте, оно всегда должно помнить, что организация — это социальная система, а каждый сотрудник — это личность.

Во многих учебниках по менеджменту «социальная адаптация» определяется как «процесс изучения нити власти, процесс понимания доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознание того, что важно в этой организации или ее подразделениях».

Организации используют различные способы, как формальные, так и неформальные, для привлечения людей в свои сообщества. Формально при приеме на работу организация предоставляет человеку информацию о себе, чтобы ожидания кандидата были реалистичными. Обычно за этим следует обучение конкретным рабочим навыкам и собеседование о том, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения и ценности, принятые в неформальных группах, могут поддерживать или противоречить формальным целям и задачам организации.

Подготовка кадров

Организации постоянно нуждаются в обеспечении высокой производительности труда. Многие организации также заботятся об общем качестве персонала. Один из способов добиться этого — нанять и отобрать наиболее квалифицированных и способных новых сотрудников. Однако этого не достаточно. Руководству также следует проводить систематические образовательные и обучающие программы для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть свой потенциал в организации.

130 стр., 64694 слов

Дипломная работа управление структурой капитала организации

... организацией и подрядчиками по формированию и оптимизации структуры капитала. Целью дипломного исследования является разработка практических рекомендаций по оптимизации структуры капитала ОАО "Мелеузовский завод ЖБК". Для реализации поставленной цели в работе ... исследования составляют труды отечественных и зарубежных экономистов в области формирования и управления структурой капитала: Ю. Бригхема, ...

Обучение заключается в обучении сотрудников навыкам повышения их производительности. Конечная цель обучения — снабдить вашу организацию достаточным количеством людей, обладающих навыками и возможностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

эДля обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

эРуководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

эЕсли навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

эУчащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте).

Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

4Работа должна быть интересной.

4Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

4Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

4Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

4Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

4Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Ознакомившись с основными этапами и принципами управления персоналом организации теперь рассмотрим более подробно конкретные модели. Наиболее яркими и во многом противоположными по своей сути являются американская и японская модели управления персоналом.

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование «человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»).

Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

В то же время, став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб во многих корпорациях не стоит реальных изменений. Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или в «добровольном» порядке).

Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного управления». Буржуазная наука управления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.

Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих в начале века на заводах «Форда» и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, — это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, — следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы.

Страница: 1 из 3

<— предыдущая

Перейти на страницу:

| 1 2 3

© 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка