Начальным этапом изучения курсовой работы является базовая технология подбора и подбора персонала. Способы набора и отбора людей для работы в организации зависят от последующих действий в процессе управления человеческими ресурсами.
Отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, именно от того, как подобраны люди, в конечном счете, зависит экономические состояние и прибыльность предприятия.
Актуальность темы «Современные технологии отбора и подбора персонала» заключается в изучении основных этапов принципов и критериев отбора персонала. Для эффективной системы подбора персонала, прежде всего, важно понимать его место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективный отбор начинается с точного описания должности, то есть с анализа работы на конкретной должности.
В настоящее время все чаще раздаются голоса против всех видов дискриминации при подборе персонала, особенно против дискриминации по возрасту. Сегодня десятки тысяч женщин и мужчин в возрасте от 40 до 55 лет, которые по разным причинам оказались без работы, не могут найти новую работу только потому, что они «разочарованы» своим возрастом.
Интервью остается популярным как один из важнейших элементов процесса приема на работу. То есть во время собеседования можно лучше узнать кандидата, узнать о его личных качествах, поведении. На основании собранной информации уже принимается решение о выборе потенциального сотрудника.
Интернет, глобальная глобальная сеть в последние годы, стал еще одним очень важным инструментом для набора кандидатов на вакантные должности. Особенно популярен подбор персонала в Интернете с высоким уровнем компьютерной культуры — это США, Канада, Великобритания, Скандинавские государства, Голландия. Интернет имеет ряд неоспоримых преимуществ как средство доставки информации о вакансиях на рынок труда и получения отзывов. Во-первых, это скорость и широта охвата нужной информации. Во-вторых, это возможность вести диалог в реальном времени с кандидатами, которые находятся в разных специалистах, по оценкам, подбор персонала с помощью Интернета значительно набирает обороты в методах.
Целью данной курсовой работы является изучение процесса профессионального набора и отбора персонала для организации в целом. А также изучение и предложения мер по обеспечению безопасности персонала в организации.
Организация работы на предприятии по приёму кадров
... управления персоналом путем разработки и реализации мероприятий по подбору персонала. Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач: 1. Рассмотреть теоретические аспекты организации работы на предприятии по приёму кадров 2. Рассмотрим организационно-экономические особенности работы предприятия ...
Задачи, которые рассматриваются при написании работы:
- Изучить активные и пассивные методы набора персонала;
- рассмотреть внешние и внутренние источники найма персонала и проанализировать их слабые и сильные стороны;
- Рассмотреть проблемы при найме персонала;
- Рассмотреть основные этапы системы отбора кадров.
Предмет поиска работы курса — современные технологии подбора и отбора кандидатов.
Предметом исследования данной темы являются приемы и методы, которые применяются в организациях для удовлетворения их спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, которые смогут выполнить поставленные перед организацией задачи, и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.
1. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов
1.1 Методы набора персонала
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
При приеме на работу кадровая служба должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Имея информацию об организации, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, отдел кадров может приступить к поиску и отбору необходимых сотрудников. Различают внутренние и внешние источники персонала организации.
На процесс подбора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
- законодательные ограничения;
- ситуация на рынке рабочей силы;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
- кадровая политика – принципы работы с персоналом, кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;
- образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, и фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Основная задача при найме персонала на работу — качественное и количественное удовлетворение спроса на сотрудников.
Набор (вербовка) персонала
Набор предполагает систематический подход к реализации различных этапов процесса найма.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;
3) определение основных источников поступления кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...
... быстро переводится на менее ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется ...
Методы набора персонала различают активные и пассивные:
Активные методы –
относительно дешевле привлекать сотрудников с помощью личных связей рабочего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.
Вышеперечисленные методы привлечения персонала в основном применимы к работникам массовых специальностей со средним и низким уровнем квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов узкой специальности следует использовать другие методы привлечения.
Пассивные методы
Пассивные методы найма используются, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одним из различных пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакансиях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты и информации во внешних и внутренних СМИ.
Телевидение позволяет охватить более широкую аудиторию, но стоимость рекламы чрезвычайно высока, а таргетинг незначителен.
Радиореклама намного дешевле, и аудитория тоже большая, но ее слушают не многие, и, как правило, только на работе или те, кто встает на работу рано утром. Используя этот метод рекламы, можно в основном привлечь людей, которые хотят сменить работу.
Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных элементов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдивыми.
В объявлениях следует отражать сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты, льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.
1.2 Технология набора кадров
Если есть потребность в кадрах, необходимо организовать их найм. Общая схема технологии набора персонала приведена (в приложении 6).
Технология
Блок 1. Определение требований к кандидату:
- общеорганизационные требования;
- формальные требования;
- знания и умения, которыми должен обладать кандидат до поступления на работу;
- ожидаемая результативность / эффективность деятельности;
- требования к личности.
Аттестационный метод:
Для определения требований кандидатов на вакансию необходимо изучить данную профессиональную деятельность и составить профессиограмму, которая должна включать, с одной стороны, подробное описание самой деятельности, а с другой — требования к специалист. Для составления профессиограммы и требований к кандидату вы можете обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов данной области, желательно работающих на данном предприятии.
Методика сертификации основана на принципе бизнес-портрета кандидата с использованием специально разработанной методики кадровых технологий. Суть метода заключается в разработке списка из 80 профессиональных, деловых и личных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого оцениваемого назначается группа экспертов, в которую входят руководители, подчиненные и коллеги, хорошо знающие кандидата. Спикерам предлагается выбрать из словаря несколько качеств, подходящих для этого кандидата. В результате обработки данных получается деловой портрет. Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.
Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.
В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию Тарасова В.К., ориентированную на 5 необходимых управленческих блоков:
- составление деловых писем, приказов и распоряжений;
- разработка положений, уставов, инструкций;
- техника перехвата и удержания правления – тактика конкурентной борьбы, обеспечение мотивации кадров;
- организация производства – оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, выбор системы стимулирования и оплаты труда;
- техника общения;
- техника перехвата и удержания управления;
- Игротехнический метод.
Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции Тарасова со игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй – на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).
В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы:
На первом этапе игровая команда проводит систематический анализ ситуации, пытаясь ввести схему предприятия в его различные функциональные связи с внешними системами. На втором и третьем этапах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертом этапе — тема, касающаяся экономической и экономической политики будущего лидера.
Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.
На каждом этапе отводится 2-3 часа на работу подгруппы, затем проводится общее собрание, на котором каждая подгруппа отчитывается по 5-10 минут. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) – рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре.
После завершения ODI начинается «предвыборная кампания», в ходе которой кандидаты-финалисты представляют свои программы в различных департаментах и подразделениях компании. Этот этап завершается окончательным отбором кандидата на вакансию.
Метод ситуационного моделирования.
Это технология, ориентированная на решение проблем конкуренции в условиях социально-экономической и политической нестабильности.
Процедуры конкурса применительно к задаче отбора.
Решение проблемы выбора процедур основано на выбранной парадигме конкуренции. В зависимости от сочетания форм управления и их доли в организационной культуре предприятия разработчикам конкурса даются рекомендации по использованию тех или иных процедур. Одним из возможных методов определения соотношения форм управления является экспертная оценка организационной культуры фирмы. Результат этой оценки может быть выражен в процентах от наличия того или иного модуля управления и представлен в виде диаграммы — круга. Проще говоря, моделируется ситуация, в которой будущему лидеру придется действовать, и определяются требования к нему.
Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.
Блок 2. Задачи и ответственность менеджера по подбору персонала при найме:
- грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;
- обеспечить приток кандидатов;
- отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.
Блок 3. Пути повышения качества предварительного отбора:
- что следует поручать менеджеру по найму персонала;
- что не следует поручать менеджеру по найму персонала.
Блок 4. Подготовка к интервью:
- Составление презентационного текста;
- Постановка целей;
- Выбор методов;
- Качественная организация интервью.
Блок 6. Принятие решения:
- Фиксирование результатов (принципы, методика);
- Может ли быть решение кроме «да» и «нет»;
- Формирование и согласование предложения.
Блок 7. Распределение ролей при подборе персонала между линейными руководителями и кадровой службой.
Любой организации практически всегда нужны кадры. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания пула сотрудников для заполнения вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.
Наем на работу
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).
люди, случайно зашедшие в поисках работы;
Рисунок 1.1. Эффективность источников привлечения персонала.
Шаги, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:
- Шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;
- Шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;
- Шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;
- Шаг. Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;
- Шаг. Составление текста рекламного объявления.
В тексте рекламного объявления должно быть указано:
- Наименование вакантной должности;
- Требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);
- Информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).
Примеры из опыта США.
справочники-списки ищущих работу;
- В США, источниками найма менеджеров на работу являются источники, представленные в таблице 1.2.
Таблица 1.2. Источники найма на работу в США:
| Наименование источника найма | Уд. Вес, % |
| Рекомендации друзей и родственников; | 24 |
| Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; | 23 |
| Объявление, реклама; | 21 |
| Различные источники внутри компании; | 13 |
| Инициативные письма-сообщения о приеме; | 7 |
| Инициативные звонки по телефону в компании; | 7 |
| Прочие. | 5 |
| Всего: | 100 |
Исследование, проведенное консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton, показало, что 51% всех новых сотрудников в США были найдены в Интернете, а наиболее квалифицированные кандидаты были найдены на корпоративных сайтах работодателей.
Например, 200 крупнейших работодателей США отметили, что в 2006 году большинство сотрудников — 21% — были наняты через их корпоративные веб-сайты. Эта доля имеет тенденцию к росту, а это означает, что корпоративный веб-сайт по мере увеличения числа пользователей Интернета в России станет важнейшим источником исследований сотрудников. На рисунке 2 показано, что другие онлайн-источники подбора персонала для интернет-коммуникаций были разработаны намного раньше, чем в России, и имеют гораздо меньшую долю, чем корпоративные сайты.
Рисунок 1.2. Источники найма персонала в США, 2006 год.
Распределение между различными способами найма выглядит следующим образом:
21% через корпоративные Web-узлы работодателей;
15% через общие доски объявлений о вакансиях;
6% через специализированные доски объявлений о вакансиях;
5% через узлы социальной поддержки;
4% через коммерческие базы данных;
5% объявления в печатных СМИ;
44% другие источники: кадровые агенства, рекомендации.
Специалисты по персоналу известных российских компаний, на сайтах которых существуют разделы «Вакансии», «Карьера», «Работа в компании» приводят следующую статистику:
- раздел «Вакансии» является одним из наиболее посещаемых на сайте, до трети посетителей заходят в этот раздел;
- ежедневно компании с собственного сайта получают 20-40 новых резюме, в течение месяца может быть отправлено в базу компании до 1500 резюме;
- до 21% персонала подбирается через корпоративный сайт.
Кроме статистики можно привести аргументы:
Публикация на сайте не только вакансий, но и рабочих мест (позиций) находящихся в статусах «мониторинговая» (проектируется) или (собирается информация) позволит увеличить количество контента, что улучшит поисковые свойства сайта и его видимость в поисковых системах.
Раздел «Карьера», «Вакансии» создает положительный имидж работодателя на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной как работодатель. В этом разделе работодатель может подробно описать условия труда в компании, социальную и кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата с компанией. Кандидат примет осознанное решение отправить резюме на вакансию или резервную базу. Особую ценность представляют такие кандидаты, которые хотят работать в компании.
подход к подбору персонала на основе формирования внешнего кадрового резерва позволит создать раздел специалистов по всем ключевым рабочим местам, который станет основой функциональной устойчивости бизнеса компании.
Использование веб-сайта компании в качестве инструмента поиска персонала позволяет автоматизировать сам процесс найма, обеспечить автоматическое заполнение базы данных о потенциальных сотрудниках и обмен информацией с кандидатами.
Выделяется шесть основных источников для найма персонала:
- В самой компании, из собственных сотрудников;
- Через агентства по найму;
- Через учебные заведения;
- Через конкурентов;
- Из других отраслей;
- Среди безработных.
Собственные сотрудники компании.
Преимущество этого источника в том, что кандидаты знают компанию и ее продукты. Компания также знает кандидатов хорошо и глубже, чем люди, пришедшие извне. Следовательно, часть риска, связанного с наймом сотрудника, снимается. Однако нет никакой гарантии, что у такого человека есть возможность продавать.
Агентства по найму.
Кадровые агентства предоставляют платные списки потенциальных кандидатов. Чтобы внести человека в этот список, авторитетные агентства отбирают кандидатов на работу в качестве торговых представителей. Руководствуясь своими долгосрочными интересами, агентства стараются включать в эти списки только кандидатов с хорошей репутацией. Однако в этом случае остается вопрос, насколько высококвалифицированные торговые представители предпочитают обращаться в такие агентства.
Образовательные учреждения.
Есть возможность набирать будущих сотрудников прямо из учебных заведений. Преимущество приема на работу из университетов состоит в том, что кандидат, скорее всего, будет достаточно умен, чтобы иметь необходимую техническую подготовку.
Конкуренты.
Преимущество этого источника заключается в том, что торговые представители уже знакомы с рынком и потребителями и что навыки заявителя могут быть уже известны компании, которая его нанимает, что снижает риск.
Другие отрасли и безработные.
Обе эти категории могут предоставить кандидатам опыт продаж. Однако, очевидно, что для оценки его сбытовых возможностей требуется тщательный отбор.
1.4 Проблемы при найме персонала
При приеме на работу в процессе собеседования кадровикам приходится решать ряд задач.
Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.
Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.
Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998гг.
Именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, — процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной.
Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.
Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, — родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.
Другой причиной существенных недостатков в отборе, подборе и подборке кадров высшего эшелона является к отбору в первую очередь работников, которые лояльно относятся по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
2. Современные технологии отбора и приема как основные направления управления персоналом
2.1 Процесс отбора кадров
Отбор персонала
В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.
При подборе же
Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется образом:
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники — 1/1, квалифицированные рабочие — 1/1, чернорабочие — почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.
2.2 Принципы и критерии отбора
При отборе кадров принято руководствоваться принципами:
- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;
- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
образование,
По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы:
- Непригодные;
- условно пригодные;
- относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно – потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).
Степень разновидности ключевых качеств можно оценить образом:
- абсолютно негативная;
- улучшаемая;
- позитивная.
2.3 Этапы отбора
Процедура процесса отбора кадров.
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет информацию:
- Соответствия уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
- Соответствие практического опыта характеру должности;
- Наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
- Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
- Круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей, применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми
