Стратегическое управление организации

Курсовая работа

Важность стратегического управления для обеспечения конкурентоспособности компаний в долгосрочной перспективе за последние десятилетия резко возросла. Все компании в условиях высокой конкуренции и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредоточиться на состоянии дел внутри компании, но и разработать долгосрочную стратегию выживания, которая позволит им идти в ногу с изменениями, происходящими в компании, в их среде. В прошлом многие компании могли успешно работать, уделяя внимание в основном своей повседневной работе, внутренним трудностям, связанным с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Теперь, хотя задача оптимального использования потенциала оборотных средств не снята, единственным принципом является воплощение такого управления, обеспечивающего адаптацию организации к быстро меняющейся среде.

Если раньше считалось, что у великих есть более предпочтительные шансы на победу в соревновании, чем у малых, то теперь становится все более очевидным, что более стремительное приобретает достоинство в конкурентной борьбе. Ускорение конфигураций в окружающей среде, появление новейших запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новейших, часто совсем неожиданных возможностей для воплощения бизнеса, развитие информационных сетей, делающих вероятным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов. И ряд других факторов также привели к резкому увеличению важности стратегического управления.

Деловая практика показала, что нет единой стратегии для всех компаний, как нет универсального стратегического управления. Любая компания уникальна в собственном роде, и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от позиции компании на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, черт производимого ею продукта либо оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд ключевых моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах реализации стратегического управления. Естественно, постоянно следует держать в голове, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего управления, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой дозволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

15 стр., 7130 слов

Сущность и структура стратегического управления. Стратегическое ...

... живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством , предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово management, что в переводе на русский означает «менеджмент», менее универсально, чем русское, ...

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность и знание стратегического управления для организации

Термин «стратегическое управление» был придуман в конце 1960-х годов для обозначения разницы между текущим менеджментом на уровне производства и менеджментом на высшем уровне. Необходимость исправления этой разницы в основном была вызвана изменениями в деловой среде. Руководящей идеей, отражающей суть перехода от оперативного к стратегическому управлению, была идея о необходимости перенести фокус высшего руководства на следование, чтобы должным образом и оперативно реагировать на происходящие в нем изменения. Следует отметить, что термин «стратегический менеджмент» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полного тождества нет. Это связано с их структурной основой: определениями «менеджмент» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем, менеджмент — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «менеджмент» шире, чем «менеджмент», и используется в различных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах. К примеру, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т.д. Английское слово management, что в переводе на русский означает «менеджмент», менее универсально, чем русское, и относится только к административному менеджменту. Слово «менеджмент» в русском языке следует понимать не как менеджмент в широком смысле слова, а как менеджмент, администрирование, организацию бизнеса. Менеджмент относится, до этого всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал употребляться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней используются корпоративные способы управления.

Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление бизнесом претерпевало существенные изменения практически каждое десятилетие. Условия ведения бизнеса менялись, и перед компаниями встала задача по-новому решать задачи достижения целей, перенимая новый подход к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие корпоративного стратегического управления приобретало тот или иной смысл, зачастую диаметрально противоположный тому, который в него раньше вкладывали. Стратегический менеджмент в 1950-х и 1960-х годах представлял собой долгосрочное планирование производства и развития рынка. Примерно в это же время на первый план в формировании стратегического поведения организации вышли долгосрочные планы. Уже в 70-е годы значительно поменялся смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем делом, который был успешен, но может утратить свою привлекательность вследствие конфигурации потребительских ценностей. В 80-е годы. Динамизм наружной среды так усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах публичной жизни, что создание потенциала конфигурации, способности компании подобающим образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения компании. Поначалу стратегическое выполнение, а позже стратегическое управление совсем свели понимание стратегического поведения компании к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения компании в текущий момент, который при этом сразу рассматривается и как начало грядущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время подразумевает, что его реализация обязана не только реагировать на вызов среды, но и обеспечивать возможность дальнейшей успешной реакции на возникающие конфигурации. происходят в окружающей среде.

14 стр., 6519 слов

Оценка эффективности и результативности менеджмента в организации ...

... данной компании монополией, хотя бы на короткое время. Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности управления организацией первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное ...

Знание стратегического управления

Для того чтоб дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с большей степени оперативным т.е. обыденным управлением, в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым чертам управления организацией, предложенной О.С. Виханским. Черта создание продуктов и услуг с целью получения дохода от их реализации Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать трудности заинтересованных в деятельности организации лиц. Объект концентрации внимания менеджмента взор вовнутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов взор вне организации, поиск новейших возможностей в конкурентоспособной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении, учет фактора времени, ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу, ориентация на долгосрочную перспективу,база построения системы управления, функции и организационные структуры, процедуры, техника и разработка, люди, системы информационного обеспечения, рынок. Подход к управлению персоналом, видение сотрудников как ресурса организации, исполнителей работы и отдельных функций, видение сотрудников как основы организации, ее главной ценности и источника ее благополучия.

Критерием эффективности управления является рентабельность и рациональность использования производственного потенциала, своевременность и точность реакции организации на самые последние запросы и конфигурации рынка в зависимости от конфигурации среды. Обобщая рассмотренные характеристики стратегического управления и приведенные выше определения, стратегическое управление можно понимать следующим образом. Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как базу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные конфигурации в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом собственных целей.

1.2 Процесс стратегического планирования и его основные этапы

Cспособности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на реализацию стратегического управления, которые указывают на то, что этот тип управления, как и все другие, не универсален для всех ситуаций и всех задач.

Во-первых, стратегическое управление по самой своей сути не дает и не может дать ясную и подробную картину будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание хотимого грядущего организации — это не детализированное описание её внутреннего состояния и положения в наружной среде, а быстрее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии обязана находиться организация в будущем, какую позицию она обязана занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности обязано составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентоспособной борьбе либо нет. Во-вторых, стратегическое управление нельзя сводить к набору правил, процедур и рутинных схем. В нем нет теории, которая предписывала бы, что и как делать при решении определенных проблем или в определенных ситуациях. Стратегический менеджмент — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждый отдельный менеджер понимает и реализует это в значительной степени по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем для анализа проблем и выбора стратегии, а также для реализации стратегического планирования и практической реализации стратегии.

4 стр., 1662 слов

Управление стратегическими изменениями

... семейной реальности требует навыков и настоящего искусства. Объект курсовой работы - стратегическое управление изменениями. Предмет – процесс управления стратегическими изменениями. Цель работы - изучить процесс управления стратегическими изменениями. В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи: ГЛАВА 1. ИЗУЧЕНИЕ ПРИРОДЫ ...

Но в целом на практике стратегический менеджмент — это симбиоз между интуицией и искусством высшего руководства, которое направляет компанию к достижению стратегических целей. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов; активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей заслуги её целей. В-третьих, организация требует больших усилий и огромных затрат времени и ресурсов, чтобы приступить к осуществлению процесса стратегического управления. необходимо внедрение и осуществление стратегического планирования, которое в принципе невозможно превзойти при разработке долгосрочных планов, обязательных при любых условиях. вам также необходимо создать службы, которые отслеживают среду и включают организацию в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. Добейтесь исключительной ценности и требуйте значительных дополнительных затрат. В-четвертых, усиливаются негативные последствия ошибок стратегического прогнозирования. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совсем новейшие продукты, кардинально изменяются направления вложений, когда нежданно появляются новейшие способности для бизнеса и на очах исчезают способности, существовавшие много лет, стоимость расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится часто роковой для организации.

В частности, катастрофические последствия неверного прогноза имеют место для организаций, которые беспрепятственно работают или реализуют стратегию, которая не может быть по существу верной. В-пятых, при внедрении стратегического управления основной упор часто делается на стратегическое планирование. Но этого недостаточно, поскольку стратегический план не гарантирует его обязательную и успешную реализацию. Действительно, наиболее важным компонентом стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей воплотить стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.П. В то же время, в случае стратегического управления, процесс выполнения оказывает активное противоположное влияние на планирование, что еще больше увеличивает важность фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сумеет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и совсем отменная подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок либо возможностей для выполнения

24 стр., 11800 слов

Разработка стратегии организации на примере торговой сети ЗАО ...

... то же время, основная задача стратегического управления состоит в том, чтобы подтвердить наиболее важные цели и разработать правильную стратегию для долгосрочного развития продуктивной организации. И стратегия является результатом применения этого подхода, ...

1.3 Формулировка миссии организации

Экологический анализ традиционно считался начальным действием стратегического управления, поскольку он обеспечивает как основу для определения миссии и целей организации, так и для разработки поведенческой стратегии, которая позволяет организации выполнять свои цели и задачи.

Одна из ключевых ролей любого руководства — поддерживать баланс, помогая организации с ее окружающей средой. Любая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из наружной среды (вход); перевоплощение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она вступает на путь смерти. Современный рынок значительно повысил важность процесса выхода для поддержания этого баланса. Это четко отражено в том, что первым блоком в структуре стратегического управления является блок анализа среды. Анализ среды включает изучение трех ее компонентов: макросреды, ближайшего окружения, внутренней среды организации.

Анализ наружной среды ориентирован на то, чтоб выяснить, на что может рассчитывать организация, если она удачно поведет работу, и на то, какие осложнения могут её ожидать, если она не сможет впору отвратить нехорошие выпады, которые может преподнести ей свита.

Анализ макроокружения включает исследование влияния экономики, правового регулирования и управления, политических действий, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственный набор анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Анализ внутренней среды выявляет те возможности, потенциал, на который организация может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды дозволяет также лучше уяснить цели организации, более правильно сконструировать цель, т.Е. Найти смысл и направления деятельности организации. Только принципиально постоянно держать в голове, что организация не лишь производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность роли в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим фронтам: кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; создание, включающее организационные, операционные и технико-технологические свойства и научные исследования и разработки; деньги организации; маркетинг; организационная культура.

Ранее упоминалось, что одной из ключевых задач менеджмента является поддержание баланса между входом и выходом из организации. Другой не менее фундаментальной задачей менеджмента является установление баланса между интересами различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и влияющих на характер, содержание и направление ее функционирования. Баланс интересов описывает, куда будет двигаться организация, ее целевую направленность в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как одно из действий стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и только ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и ее цель. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. И эта часть стратегического управления заканчивается процессом постановки краткосрочных целей. Формирование миссии и постановка целей для организации дает понять, для чего она работает и чему она привержена. После определения миссии и целей начинается этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии организации в основном зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как управление организации принимает разные рыночные способности, какие сильнейшие стороны собственного потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней есть, и т.д. На практике мы можем сказать, что, поскольку существует множество организаций, существует множество конкретных стратегий. Но это никоим образом не означает, что реализовать определенный тип стратегии управления нереально. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общая структура, в которую стратегии вписываются.

9 стр., 4302 слов

Совершенствование маркетинговой стратегии организации

... проблемы и направления совершенствования маркетинга на предприятии. ГЛАВА 1. Место и роль стратегии маркетинга стратегий предприятия 1.1 Экономическая сущность маркетинговой Четкого разграничения между некоторыми аспектами ... внешней и внутренней среды организации, анализа конкуренции и других важных элементов бизнес-среды. Таким образом, суть стратегического маркетинга основана на современном ...

В самом общем виде стратегия — это общее направление деятельности организации, следуя которому в долгосрочной перспективе она должна привести ее к своей цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на высшем уровне управления организацией. Для более низкого уровня организационной иерархии стратегия более высокого уровня преобразуется в цель, хотя для более высокого уровня она была средством. Так, к примеру, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы данной компании выступают в виде целевых установок. Чтоб избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим лишь стратегии организации в целом, а не её отдельных подразделений.

При определении стратегии компании управление сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более принципиально и что менее принципиально в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некие мастера в области стратегического управления, существует три главных подхода к выработке стратегии поведения компании на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации собственной продукции. В итоге этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие таковой тип стратегии, обязаны иметь хорошую компанию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтоб добиваться наименьших издержек, на высоком уровне выполнения обязано осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с её понижением. Маркетинг же при данной стратегии не непременно обязан быть высоко развит.

20 стр., 9916 слов

Понятие и виды инновационных стратегий. Инновационные стратегии организации

... стратегической организации инновационной деятельности предприятия должна стать стратегия инновационной деятельности, которая разрабатывается в рамках корпоративной (комплексной) стратегии развития предприятия и обуславливает формирование стратегического ... разновидности: наступательную стратегию и оборонительную Наступательные стратегии – это стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг; ...

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация обязана осуществлять высокоспециализированное создание и качественный маркетинг для того, чтоб становиться фаворитом в собственной области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если стоимость и довольно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, обязаны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь хорошую систему обеспечения высокого свойства продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация конкретно выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к понижению издержек или же проводить политику специализации в производстве продукта. Может быть, и совмещение этих двух подходов. Но что является совсем обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация обязана строить свою деятельность до этого всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть, обязана в собственных намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных либо даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некие более распространенные, выверенные практикой и обширно освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Традиционно эти стратегии именуются базисными, либо эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту компании и соединены с конфигурацией состояния одной либо нескольких частей: 1) продукт; 2) рынок; 3) ветвь; 4)положение компании внутри отрасли; 5) разработка. Каждая из этих пяти частей может находиться в одном из двух состояний: имеющееся состояние либо же новое. К примеру, в отношении продукта это может быть или решение создавать тот же продукт, или переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые соединены с конфигурацией продукта и (либо) рынка и не затрагивают три остальных элемента. В случае следования этим стратегиям компания пробует улучшить свой продукт либо начать создавать новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения собственного положения на существующем рынке или же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтоб с данным продуктом на данном рынке завоевать фаворитные позиции. Этот тип стратегии просит для реализации огромных маркетинговых усилий. Возможны также пробы воплощения так называемой горизонтальной интеграции, при которой компания пробует установить контроль над своими конкурентами. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новейших рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачки роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

Выполнение стратегии

На первый взор может показаться, что выполнение стратегии — это полностью либо практически то же, что и рядовая деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия организации определена, то дальше обязана начинаться рутинная работа по её выполнению, которая совсем далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится огромное заблуждение. Стратегическому управлению отводится совсем принципиальное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как конкретно на данной стадии формируются условия для воплощения стратегии. Конкретно это в первую очередь является содержанием того, что принято именовать в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства её проведения в жизнь. Принципиальной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не лишь могут быть сделаны трудности в силу отвратительного выполнения даже совсем хорошей стратегии: при условии хорошего воплощения организация может получить шанс на фурор, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии обязано быть полностью нацелено на содержание стратегии организации. Но не плохое выполнение стратегии владеет способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков или же в силу появления в среде непредвиденных конфигураций.

Анализ деятельности компаний, удачно реализовавших свои стратегии, указывает, что они в собственной деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были отлично доведены до работников, с тем чтоб добиться с их стороны не лишь понимания того, что делает организация, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у служащих обязательств перед организацией по реализации

Во-вторых, управление не лишь своевременно обеспечивало поступление всех нужных для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Выполнение стратегии ориентировано на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности посреди административных задач с тем, чтоб их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таковых задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п

Во-вторых, это установление соответствия меж выбранной стратегией и внутриорганизационными действиями, с тем чтоб сориентировать деятельность организации на воплощение выбранной стратегии. Соответствие обязано быть достигнуто по таковым чертам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством конфигурации, которое практически является сердцевиной выполнения стратегии. Конкретно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, именуется стратегическим конфигурацией.

Проведение конфигураций в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, нужные для воплощения выбранной стратегии. Конфигурации не являются самоцелью. Необходимость и степень конфигураций зависят от того, как организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда практически не требуется проведения конфигураций, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение совсем глубочайших преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень конфигурации главных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять довольно устойчивых и различающихся определенной завершенностью типов конфигураций.

Перестройка организации предполагает базовое изменение организации, затрагивающее её цель и организационную культуру. Данный тип конфигурации может проводиться тогда, когда организация меняет свою ветвь, и, соответственно, изменяется её продукт и место на рынке. В случае перестройки организации |появляются самые огромные трудности с выполнением стратегии. |Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Совсем огромные конфигурации происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные конфигурации, вызванные, к примеру, её слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние разных культур, появление новейших товаров и новейших рынков требуют мощных внутриорганизационных конфигураций, в особенности касающихся организационной

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пробует получить для него покупателей. В этом случае конфигурации затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, в особенности в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обыденные конфигурации соединены с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания энтузиазма к продукту организации. Эти конфигурации не являются существенными, и их проведение не достаточно затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких конфигураций, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать отличные результаты, делая упор на скопленный опыт. Но при таком подходе совсем принципиально чутко смотреть за возможными нежелательными переменами в наружной среде. Стратегические конфигурации, если они верно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации.

Выработка стратегии дозволяет организации найти направление и метод её движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтоб организация могла воплотить свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана верно и были сделаны нужные условия для её выполнения, то дальше на стадии её реализации не обязано возникать серьезных проблем и заморочек. Может быть, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны либо же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в совсем изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит очень серьезная задачка воплощения контроля за тем, как удачно движется организация к своим целям, а также определения того, сможет ли она их достичь, и если нет, то что она обязана изменить в собственном поведении.

Стратегический контроль не ориентирован на выяснение того, верно либо неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задачка и описывает то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтоб система стратегического контроля была эффективной, она обязана удовлетворять целому ряду требований. Более существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие: информация обязана поступать своевременно, чтоб можно |было принять нужные решения по корректировке стратегии; информация обязана содержать правильные данные, правильно отражающие состояние контролируемых действий; на информации обязано быть указано чёткое время её получения и чёткое время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особого, что они являются самыми обыденными требованиями к хоть какой системе контроля. Это было бы так, если бы практика совсем огромного числа организаций не говорила о том, что эти требования или полностью, или в значимой степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре главных элемента. Первое — это установление тех характеристик, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии, традиционно эти характеристики напрямую соединены с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп характеристик, по которым фиксируется состояние организации. Таковыми группами характеристик являются: характеристики эффективности, характеризующие состояние наружной среды, характеристики, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор характеристик для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка удачливости выполнения стратегии. При выборе характеристик для стратегического контроля управление обязано расставить их ценности, для того чтоб суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни характеристики молвят о том, что есть трудности при реализации выбранной стратегии, а остальные молвят, что все идет непревзойденно. Не считая того, при установлении характеристик стратегического контроля управление обязано установить субординацию временных предпочтений. Субординация обязана отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и коротко-срочному взорам на эффективность.

Также при установлении характеристик стратегического контроля принципиально отразить в структуре этих характеристик структуру интересов отдельных групп влияния, так как цели организации формируются на базе баланса интересов разных групп влияния. Таковой же подход нужно реализовывать и при установлении характеристик стратегического контроля.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния характеристик контроля. Это совсем тяжелая задачка, так как во многих вариантах Измерить их не так уж просто. К примеру, серьезные трудности появляются при измерении интегрального, синергического эффекта. Частенько бывает так, что итог отдельных видов деятельности можно измерить достаточно просто, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре вероятных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система контроля на базе рыночных характеристик функционирования организации. Тут могут измеряться цены на продукты компании, цены на акции компании и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих характеристик. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода разных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации инсталлируются цели, и после этого оценивается то, как они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода конкретно описывается то, как нужно работать, какие делать деяния и т.П. То есть инсталлируются подробные процедуры и правила поведения и деяния. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, как правильно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния характеристик организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль преобразуется в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности остальных, а сами участники деятельности в процессе её выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы контроля — сравнение настоящего состояния характеристик контроля с их хотимым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше хотимого, реальное состояние соответствует хотимому и, наконец, реальное состояние ужаснее хотимого.

Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует хотимому, традиционно принимается решение о том, что ничего поменять не нужно. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше хотимого, можно увеличить хотимое значение параметра контроля, но лишь при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его хотимого состояния, нужно выявить причину этого отличия и, если нужно, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств заслуги целей, так и самих целей.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли конфигурации в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной или же стратегия уже не сумеет привести компанию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то предпосылки неудовлетворительной работы организации нужно находить в её структуре либо в системе информационного обеспечения, или же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации нужно находить на уровне отдельных операций и действий. В этом случае корректировка обязана коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть ориентирована на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, улучшение организации труда и внутриорганизационных отношений и т.П.

Проведение стратегического контроля имеет совсем огромное значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу вероятных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие: подмена целей организации параметрами контроля в итоге того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те характеристики, по которым их контролируют: чрезмерное контролирование деятельности подразделений и служащих, перегрузка управляющих информацией, поступающей из системы контроля.

Управление организации обязано иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтоб она эффективно управлялась с решением лишь тех задач, которые соответствуют общим задачкам стратегического управления. Конкурентоспособные преимущества организации.

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что обязано быть ей присуще, чтоб она могла управляться со своими задачками? Ответ на этот вопрос совсем очевиден: организация обязана создавать продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это значит, что продукт обязан быть, во-первых, интересен покупателю так, что он готов отдать за него средства, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный либо схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими организациями. Если продукт владеет этими двумя качествами, то молвят, что продукт имеет конкурентоспособные достоинства. Следовательно, организация удачно существовать и развиваться может лишь в том случае, если её продукт владеет конкурентоспособными преимуществами. Создавать же конкурентоспособные достоинства призвано стратегическое управление. Рассмотрение вопроса сотворения и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект — это «наша» организация, производящая определенный продукт.

Второй субъект — это клиент, который может этот продукт приобрести, а может и не приобрести.

Третий субъект — это конкуренты, которые готовы реализовать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» организацией.

Основным в этом рыночном треугольнике является клиент. Поэтому и конкурентоспособные достоинства продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт приобрести. Конкурентоспособные достоинства отнюдь не непременно появляются из сравнения продукта «нашей» организации с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет организаций, предлагающих конкурентоспособный продукт, тем не менее продукт «нашей» организации не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя либо конкурентных преимуществ.

Что же создает конкурентоспособные достоинства? Считается, что для этого есть две способности. Во-первых, конкурентоспособные достоинства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая черта. Совсем частенько клиент приобретает продукт лишь потому, что он дешевле остальных продуктов, владеющих аналогичными потребительскими качествами. Время от времени продукт покупается лишь потому, что он совсем дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт владеет различительными чертами, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совершенно не непременно связана с потребительскими свойствами продукта (надежность, простота использования, отличные функциональные свойства и т.П.).

Она может достигаться за счет таковых черт, которые не имеют никакого дела к его потребительским свойствам, к примеру за счет марки.

Во-вторых, не считая того, что компания создает конкурентоспособные достоинства в продукте, она может пробовать сделать своему продукту конкурентоспособное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя либо же, говоря по другому, за счет монополизации части рынка. В принципе таковая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней клиент лишен способности выбора. Но в настоящей практике многим организациям удается не лишь сделать для собственного продукта такое конкурентоспособное преимущество, но и удерживать его довольно долго.

2. Практическая работа

2.1 Организационно- экономическая характеристика ООО «Торговая галерея» (торговый комплекс «Звездный»)

ООО «Торговая галерея» владеет на праве собственности зданием площадью 1100 кв.м, расположенным по адресу: Псков, ул. Труда, 47, в котором располагается торговый комплекс «Звездный».

Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными законодательными актами Российской Федерации, Уставом.

Общество представляет собой коммерческую организацию. Целью деятельности Общества является получение прибыли.

Предметом деятельности Общества является риэлторская деятельность, оценка недвижимости, коммерческо-посредническая деятельность.

Основная задача предприятия – получение прибыли за счет сдачи здания в аренду.

Согласно Уставу высшим органом управления ООО «Торговая галерея» является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью осуществляет единоличный исполнительный орган общества – генеральный директор.

2.2 Диагностика внешней среды предприятия

Внешняя среда имеет свойства подвижности, сложности, неопределенности. Именно из внешней среды фирма получает ресурсы, поэтому необходим ее постоянный мониторинг. Анализ внешней среды включает в себя анализ макросреды, микросреды (клиентов, поставщиков, конкурентов).

В анализе макросреды рассматриваются макроэкономические, политические, экологические, географические, климатические, социальные и др. факторы. В анализе клиентов определяются потенциальные потребители услуг. Анализ конкурентов предполагает выявление действующих, а также потенциальных конкурентов. Далее выявляется степень влияния данных факторов на организацию, сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности.

Таблица 1

Анализ макросреды

Фактор

Тенденция развития фактора

Характер влияния

Возможная реакция фирмы

Социально-демографический

Негативная

усиливается

снижение арендной платы

Тенденция развития рынка труда

Негативная

усиливается

уменьшение числа рабочих мест

Географический и климатический

Позитивная

постоянный

покупательская способность носит сезонный характер

Инвестиционная привлекательность рынка

Негативная

ослабевает

поиск новых инвесторов

Угрозы

возможности

-снижение покупательской способности населения

-отсутствие инвесторов

-несвоевременное поступление арендных платежей

-привлечение арендаторов, наиболее привлекательных для покупателей

-грамотное позиционирование объекта

Таблица 2

Анализ микросреды (клиенты)

Клиент

значимость

степень влияния

Семьи

семейные покупки

высокая

Предприниматели

арендуют площади

высокая

Угрозы

возможности

-невыполнение арендаторами своих обязанностей в срок

-низкие доходы населения

-поиск новых арендаторов

-расширение ассортимента представленных в комплексе товаров

Таблица 3

Анализ микросреды (конкуренты)

Конкуренты

«Империал», «ПИК60»

высокий уровень обслуживания, большой состав арендаторов

«Максимус»

большой состав арендаторов, большой ассортимент

«Караван»

продуктовый магазин привлекает большое кол-во покупателей, находится на Запсковье

Угрозы

возможности

-появление конкурентов в городе

-предпочтение потребителями конкурентов

-расширение состава арендаторов

-комплекс может занять отдельный сегмент на рынке (торговый центр районного значения)

2.3 Анализ сильных и слабых сторон организации

Анализ сильных и слабых сторон организации можно осуществить с помощью SWOT-матрицы. Его цель – обобщить результаты анализа внешней и внутренней среды, проявить сильные и слабые стороны организации.

Таблица 4

SWOT-матрица S — силы. W – слабости. О – возможности. Т – угрозы.

О

-привлечение выгодных арендаторов

-отсутствие конкурентов.

-возможность получения кредитов.

Т

-угроза появления новых конкурентов.

-угроза изменения потребностей и вкуса покупателей.

-угроза не возврата кредитов банкам.

S

-привлечение подрядчиков, имеющих опыт реконструкции подобных торговых комплексов.

-гарантия доходов от поступления арендных платежей

-опытное управление

-заполнение ТЦ арендаторами, привлекательными для потребителей

-получение кредита

-формирование и поддержание концепции ТЦ

-развитие маркетинга и отслеживание конкурентов

-расширение сервисных услуг (например, установка платежного терминала, банкомата).

W

-наличие ненадежных и слабых арендаторов

-отсутствие крупных денежных средств

-возможность превышения фактических расходов над запланированными

-позиционирование ТЦ как единичного проекта на Запсковье, что значительно снижает конкурентные риски

-учет мнения посетителей ТЦ в отношении появления новых арендаторов

2.4 Оценка и выбор стратегических альтернатив

Учитывая сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, следует предпринять следующие действия:

  • заполнение ТЦ арендаторами, привлекательными для потребителей;
  • получение кредита;
  • формирование и поддержание концепции ТЦ;
  • развитие маркетинга и отслеживание существующих и появления новых конкурентов;
  • расширение сервисных услуг (например, установка платежного терминала, банкомата);
  • позиционирование ТЦ как единичного проекта на Запсковье, что значительно снижает конкурентные риски;
  • учет мнения посетителей ТЦ в отношении появления новых арендаторов.

Заключение, выводы, предложения

1. Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

2. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

3. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

4. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Список используемых источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/strategicheskie-i-takticheskie-resheniya-ih-osobennosti-i-vzaimosvyaz/

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2006

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2004

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Базы менеджмента — М.: Дело,2007

4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКА, 2001

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: МГУ. 2000