Бюджетирование в системе управленческого учета

метки: Бюджетирование, Бюджет, Управленческий, Система, Диплом, Контроль, Бухгалтерский, Организация

Бюджетирование — один из основных управления компанией. Уже давно активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальное управление эффективностью бизнеса и достижение целей и вех. Наиболее «продвинутые» российские компании уже успешно используют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у профессионалов с опытом бюджетирования возникают вопросы, требующие уточнения. А как насчет тех национальных компаний, которые только сейчас начинают внедрять бюджетные процессы.

В основе концепции ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей — ССП (BSC — Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии с планом развития компания разрабатывает карты, отражающие ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Личные». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы — ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI — Key Performance Indicator).

С точки зрения финансов компания представлена ​​стратегией роста доходов или стратегией сокращения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение этих показателей характеризует успех компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели — объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделения являются неотъемлемой частью бюджетных показателей компании. Соблюдение бюджетных показателей должно быть отражено в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и задачами персонала.

Компания, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должна иметь план развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и прогнозов на будущее, а на основе видения того, какой должна стать компания со временем. И только тогда они решают, что делать сегодня, чтобы завтра оказаться в ожидаемой точке.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от указанного пути, поэтому на каждом «повороте» предприятию необходимо просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. для таких расчетов и является бюджетирование.

Цель данной работы — рассмотреть бюджет как технологию управления в гибком развитии предприятия, разработать и рассмотреть схемы взаимодействия различных бюджетов, организовать бюджет на предприятии.

Бюджетирование как инструмент финансового планирования

... рассчитывать на процветание без разработки финансовых планов и контроля за их выполнением. В развитых странах финансовое планирование является одним из основных инструментов регулирования экономической деятельности компаний. Российские предприятия, ...

Задачи данной работы:

1. Рассмотрение понятия бюджета и бюджетирования;

2. Рассмотрение видов и методов составления бюджетов;

3. Рассмотрение бюджета затрат;

4. Формирование бюджетов на предприятии;

5. Постановка на учет и исполнение бюджета.

Объектом исследования является бюджет предприятия.

В работе представлены: введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Бюджет — это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения ориентиров.

Бюджетирование —

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части [6, с.15].

Технология бюджетирования, в которую входят финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

Организация бюджетирования, включающая финансовую компании (состав центров учета подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных и т. п.).

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

1. Формулировка целей и задач бюджетирования как технология управления в соответствии со спецификой бизнеса компании.

2. Принципы бюджетирования в компании.

3. Изучение методологии бюджетирования.

4. Анализ финансовой

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетных форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций в аппарате управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа [12, с. 50]:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом у каждой компании может быть своя бюджетная цель, зависящая как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Финансовое планирование на предприятии

... составления бюджета различных структур, составляющих финансово-экономическую систему, что определяет актуальность выбранной темы. Целью курсовой работы является анализ системы финансового планирования в компании. Цель курсовой работы: Изучить теоретические аспекты финансового планирования и бюджетирования на ...

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты предназначены для обеспечения постоянного контроля за финансовым положением компании, для предоставления их руководителям всей информации, необходимой для оценки правильности решений, принимаемых руководителями подразделений, для разработки мер по оперативной корректировке их деятельности.

1.2 ВИДЫ И МЕТОДЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОВ

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты) [15, с. 298].

Генеральный бюджет состоит частей:

• финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты фактически предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния компании для выполнения всех тех управленческих задач, которые были рассмотрены выше. Базовые бюджеты позволяют менеджерам иметь всю информацию, необходимую для оценки финансового положения компании и отслеживания изменений, для оценки финансовой целесообразности компании и привлекательности инвестиционного проекта. Поэтому для полноценного бюджета необходимо оформить все три основных бюджета.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Управление затратами на предприятиях шинной промышленности на ...

... Целью дипломной работы является анализ механизма управления затратами исследуемой ... затраты. Тема управления затратами - это затраты компании во всем их разнообразии. Объектом управления затратами являются фактические затраты организации, процесс их формирования и уменьшения. Субъектом управления затратами ... управления затратами является построение внутреннего экономического учета доходов и расходов ...

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, таких как операционные бюджеты, может определяться самостоятельно руководителями бизнеса или предприятия в зависимости от специфики экономической деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет: бюджет организации для определенного уровня деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определяется соответствующая стоимость. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, обеспечивает динамическую основу для сравнения полученных результатов с запланированными показателями.

Гибкий бюджет основан на разделении затрат на переменные и постоянные. Если затраты планируются в статическом бюджете, они рассчитываются в гибком бюджете. В идеале гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема продаж на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих правил гибкий бюджет определяет общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и продаж, их величина остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

В отличие от финансовых отчетов, бюджетные модули не стандартизированы. зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал года, бюджет все время проецируется на год вперед).

1.3 БЮДЖЕТ ЗАТРАТ

Чтобы разработать ключевые форматы бюджета и определить набор операционных бюджетов, вы должны сначала понять классификацию затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. При этом всегда следует различать теоретическое управление финансами и реальную практику финансового планирования. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные) [18, с. 52].

СОДЕРЖАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

... работы Жапаров Т.К. Тема курсовой работы «Содержание и управление затратами на предприятии» План выполнения курсовой работы Наименование элементов курсовой работы Сроки Примечание Отметки о выполнении 1 Выбор темы курсовой работы Выполнено 2 Составление плана курсовой Выполнено работы ... продукции, выполнения работ и оказания услуг и их продажи, а также продажи товаров (расходы по содержанию ...

Постоянные (условно-постоянные) затраты — это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация).

На самом деле эти затраты не являются буквально постоянными. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

Переменные (условно-переменные) затраты — это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации).

Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.).

Их называют условными переменными, потому что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует только мгновенно или в течение определенного периода. Доля этих расходов в какой-то период может измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.).

А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом).

Прямые затраты — это те затраты, которые напрямую и полностью относятся к стоимости данного продукта. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на производственное обслуживание).

Накладные расходы — это расходы, которые косвенно связаны с производством определенного продукта, хозяйственной или хозяйственной деятельностью предприятия, являющиеся условием его существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (например, реклама, административные расходы, издержки связи).

Основным критерием распределения расходов по основным категориям является их экономическое содержание, а не их место в принятой системе бухгалтерского учета.

В литературе по финансовому менеджменту существует более подробная классификация затрат с распределением полупеременных и полупостоянных затрат.

Полупеременные затраты имеют черты как постоянных, так и переменных расходов, т. е. изменяются в зависимости от товарооборота более высокими темпами, чем постоянные, но не прямо пропорционально, как переменные. Эти расходы отражаются обычно в составе накладных расходов (некоторые коммерческие расходы, например расходы на рекламу).

В практике составления бюджета прямые и теоретически переменные затраты могут планироваться одинаково, в зависимости от изменений в продажах или производстве. Аналогичным образом фиксированные и частично переменные номинальные затраты могут планироваться как накладные расходы. Поэтому при распределении затрат в рамках финансового планирования можно ограничиться разделением на две категории по принципу их нормирования: прямые (все переменные) и накладные (все постоянные, условно-постоянные и полупеременные).

Управление и контроль затрат по отклонениям

... бюджеты с их связанными количественными показателями продаж, производства, затрат и т. п. Должна быть предусмотрена возможность принятия определенных мер по исправлению выявленных недостатков и отклонений. 2. Управление ... она является ретроспективной. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее. Общий подход к применению этих контрольных процедур предполагает, после определения целей ...

Для более точного планирования всех видов затрат, чтобы учесть полу-переменные затраты или национальные особенности поведения фиксированных затрат, условно взятых отдельно, фактически необходимы операционные бюджеты. Они предназначены для того, чтобы помочь составителям бюджета детально рассмотреть все виды затрат на производство, обращение и управление, а также особенности их начисления, планирования, назначения на что-либо. Конкретный набор производственных и операционных затрат также варьируется от компании к компании и, следовательно, должен определяться независимо высшим руководством. Какие затраты относятся к переменным, а какие константы в процессе составления бюджета, зависит от разработчиков бюджета.

В практике финансового планирования нет необходимости нормировать прямые затраты по бухгалтерским традициям. В бухгалтерском учете к прямым затратам относятся обычно те, чья стоимость непосредственно переходит на весь объем произведенной (реализованной, отгруженной) продукции. В бюджете все виды затрат, включенные в горячую линию, можно нормировать как определенный процент от продаж. (Ведь в бюджетировании важно установить лимиты, общие ограничения изменения затрат, а не производить скрупулезный, до копейки, подсчет их, как это принято в бухгалтерском учете.) В этом случае размер таких затрат будет меняться при изменении объемов продаж. А при отсутствии последнего он также будет равен нулю, хотя фирма уже может закупить, например, сырье или материалы, которые необходимо отнести к прямым расходам.

В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Однако эта проблема усугубляется тем фактом, что для любой отдельной фирмы или фирмы, даже в том же секторе или регионе, разнообразие ресурсов может иметь решающее значение. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты — все это целиком зависит от руководителей фирмы.

Прямые затраты и их состав могут определяться менеджерами компании или компании самостоятельно. В зависимости от вида бизнеса конкретный набор расходов, относимых к прямым затратам, может меняться, но в целом здесь выделяют три основные статьи:

• оплата сырья, товаров, материалов, комплектующих, приобретаемых на стороне, у поставщиков или субподрядчиков;
• оплата операционных (производственных, эксплуатационных) расходов, непосредственно связанных с ростом или уменьшением объема продаж (общего и (или) чистого оборота);
• расходы на заработную плату так называемого основного производственного персонала, чья численность и оплачиваемое рабочее время также напрямую связаны с объемами продаж.

Прямые затраты — это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков).

Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами:

• на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия (часто это сделать весьма затруднительно, особенно на период более шести месяцев в условиях высокой инфляции или для нового бизнеса);

— на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции (в процентах).

Управление прибылью от продаж диплом

... от продажи товаров и суммой издержек в обращении. Прибыль неразрывно ... управления прибылью представлены в следующем: Обеспечение максимизации получаемой прибыли, ... компании. Прибыль является также основным источником формирования доходов бюджета ... затрат и результатов на определенных этапах процесса воспроизводства. В рыночной экономике основную роль в системе экономических показателей играют прибыль ...

В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от реализации (товарооборота).

Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера (повышение производительности труда, поиск более дешевых источников сырья и т. п.) и требует специального пояснения при составлении бюджета.

При расчете прямых затрат учитывается заработная плата так называемого основного производственного персонала, т. е. всех работников (основных и вспомогательных рабочих, инженерно-технических работников и специалистов, работающих посменно, чья численность, а значит, и заработная плата изменяются прямо пропорционально росту объемов продаж).

Если такой зависимости нет ни для одной из категорий персонала, затраты на заработную плату вообще нельзя отнести к прямым затратам. В случаях, когда трудно отнести какие-либо затраты к прямым или накладным расходам (невозможно решить, изменяются ли данные издержки прямо пропорционально объему продаж), целесообразнее такие виды расходов включать в накладные.

В накладные расходы включаются все виды постоянных или условно-постоянных затрат, т. е. те затраты, величина которых не зависит прямо пропорционально от объема реализации. Поэтому при планировании будущих затрат обычно следует ожидать снижения доли этих затрат в чистой выручке по мере увеличения объемов продаж. В зависимости от вида бизнеса принимается конкретный набор расходов, относимых к накладным, но в целом здесь обычно выделяют три основные группы затрат [23, с. 123]:

• управленческие расходы — это издержки на заработную плату работников аппарата управления (ИТР и АУП) предприятия или фирмы, их подразделений, вспомогательного персонала, представительские, командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцелярские товары, малоценное офисное оборудование и т. п.;
• коммерческие — расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и по его доставке потребителю (реклама, транспортные расходы, заработная плата сбытового персонала и т.

п.);

• прочие накладные — расходы по обслуживанию кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др.

Управленческие расходы могут определяться методами.

1. Определяются фактические издержки на оплату труда персонала, аренду, ремонт и т. п. за прошлые периоды (на основании план-факт анализа) и затем их сумма принимается за лимит на предстоящий бюджетный период (планирование от достигнутого).

Если увеличение объемов продаж, инфляция и другие факторы требуют увеличения соответствующих расходов, то это увеличение осуществляется таким образом, чтобы доля управленческих расходов в выручке от реализации не повышалась (лучше, чтобы плавно снижалась), т. е. управленческие расходы возрастали бы более низкими темпами, чем рост объемов продаж.

Учет и распределение накладных расходов

... работы, т.к. управленческий учет накладных расходов необходим для эффективного регулирования затрат, определения сфер ответственности менеджеров, решение ... связано с научно-техническим прогрессом, усложнением задач управления и соответствующим ростом численности управленческого персонала, его ... систему налогов и сборов, взимаемых в федеральный бюджет, а также общие принципы налогообложения и сборов ...

2. Доля управленческих расходов (также на базе анализа прошлых периодов) может быть установлена в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализации) с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры. Этот метод наиболее характерен для трудо- и капиталоемких отраслей.

3. Определяется доля управленческих расходов в объеме условно-чистой продукции (сумма фонда оплаты труда и балансовой прибыли) отдельного бизнеса за прошлые периоды. В соответствии с ней устанавливаются лимиты на предстоящий период.

Коммерческие расходы определяются, как правило, в зависимости маркетинга, при этом обычно используются методы [18, с 70]:

• в процентах от товарооборота;
• в расчете на единицу реализуемого товара;
• на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании);
• общие расходы на основе тенденций прошлых периодов.

Что касается накладных расходов, может возникнуть проблема с распределением так называемых бизнес-затрат, которые нельзя напрямую определить для этого вида деятельности. Доля общеорганизационных управленческих или коммерческих расходов отдельного бизнеса может быть установлена на основе доли бизнеса в:

• общем объеме продаж компании (наихудший вариант — в стоимостном выражении, может быть, поэтому чаще всего применяемый в России;
• немного лучше — в натуральных единицах измерения);

• общей численности занятых;
• совокупном фонде оплаты труда (еще лучше);

— общих активах компании (в современной теории финансового менеджмента считается, что такой подход хороший, но в России он практически не используется, поскольку составлять расчетные балансы — а без них никуда — для отдельных видов бизнеса в нашей стране не принято).

Одни и те же затраты для компаний в одном секторе или даже для одних и тех же бизнес-единиц одной и той же компании могут быть классифицированы как переменные в одном случае и как постоянные затраты в другом. Единственный универсальный критерий здесь может быть один — изменяются ли данные издержки пропорционально (прямо пропорционально) изменению объемов продаж или нет. И все. Необходимо сразу же заметить, что ничего похожего в практике бухгалтерского учета России нет. Это разделение производится только в международных документах.

2. ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ И КОНТРОЛЬ ЕГО ИСПОЛНЕНИЯ

Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия (Рис. 1).

Существуют и другие взаимосвязи, особенно бюджет потребности в материалах, влияющий на бюджет денежного потока, но эта взаимосвязь не показана на диаграмме.

Поскольку основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущих активов, далее рассмотрим порядок составления текущих бюджетов.

Операционные бюджеты [15, с. 309]

К операционным бюджетам относятся:

• Бюджет продаж
• Бюджет запасов
• Бюджет производства
• Бюджет потребностей в материалах
• Бюджет прямых затрат на оплату труда
• Бюджет общепроизводственных расходов
• Бюджет цеховой себестоимости
• Бюджет коммерческих расходов
• Бюджет общехозяйственных расходов
• Бюджет капитальных вложений

Стимулирование сбыта продукции предприятия (на материалах ОАО ...

... стимулирования продаж и проблемы организации стимулирования сбыта продукции современного российского предприятия; - дать маркетинговую характеристику и провести анализ системы стимулирования сбыта продукции ОАО «Промприбор»; - выработать рекомендации по совершенствованию стимулирования сбыта. ... данные и бюджет самой кампании. Ключом к выбору правильного метода стимулирования сбыта будет также ...

Рис. 1 Схема формирования бюджетов на предприятии

На базе проведенного рыночного анализа отделом маркетинга, договорам намерений, договорам купли продажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия (Рис. 2).

Бюджет продаж составляется на сроки:

5 — 15 лет перспективный план продаж;

1 — 12 месяцев тактический план продаж;

10 дней оперативный план продаж.

На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по ГП и план движения денежных средств (план поступления денежных средств от продажи ГП).

Таким образом, входными данными для данного бюджета являются:

• Существующие договора;
• Поступившие заявки на приобретение продукции;
• Рыночный анализ;
• Бюджет остатков готовой продукции.
• И на основании этих данных формируется выходные данные бюджета продаж:
• Бюджет продаж (план продаж по менеджерам);
• План возникновения и погашения обязательств;
• План поступления и расходования денежных средств

Рис. 2. Схема формирования бюджета продаж

Запасы включают запасы готовой продукции, незавершенного производства и материалов. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования.

Бюджет запасов бывает (Рис. 3):

• бюджет входящих остатков запасов;
• бюджет выходящих остатков запасов.

Рис. 3 Схема формирования бюджета запасов

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции (Рис. 4).

Производственный бюджет формируется в натуральном и денежном выражении.

После формирования производственного бюджета предприятия производственные бюджеты формируются в цехах.

Бюджет производства составляется сроки:

• на год поквартально;
• на квартал помесячно;
• на месяц.

Рис. 4 Схема формирования бюджета производства

Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении (Рис. 5).

Его цель — определить количество материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции, и количество материалов, которые необходимо закупить в течение планового периода.

Смета потребности в материалах составляется в целом по предприятию и в разбивке по цехам.

Бюджет потребностей в материалах составляется сроки:

• на год поквартально;
• на квартал помесячно;
• на месяц.

Рис. 5 Схема формирования бюджета потребностей в материалах

На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по материалам и план движения денежных средств (план закупок по материалам).

Назначение данного бюджета – определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства.

Рис. 6 Схема формирования бюджета прямых затрат на оплату труда

Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 чел.-ч (т.е. среднюю часовую тарифную ставку).

Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. важно сохранить разбивку на постоянные и переменные затраты.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется сроки:

• на год поквартально;
• на квартал помесячно.
• на месяц.

Бюджет общепроизводственных расходов.

Общие операционные расходы включают затраты на мастерскую, техническое обслуживание оборудования и эксплуатационные расходы. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными.

Назначение данного бюджета – определить издержки, связанные с теми категориями производственных и операционных затрат (Рис. 7).

В эти затраты, в зависимости от производственной спецификации, входят: электричество, вода, некоторые материалы.

Рис. 7 Схема формирования бюджета общепроизводственных расходов

Бюджет общепроизводственных расходов составляется сроки:

• на год по квартально;
• на квартал помесячно;
• на месяц.

Рис. 8 Схема формирования бюджета цеховой себестоимости

Материальные затраты являются произведением норм расхода материалов на цену этих материалов: исходные данные берутся из бюджета потребности в материалах. Затраты на оплату труда определяются бюджетом прямых затрат на рабочую силу. Накладные производственные затраты переносятся из соответствующего бюджета, и, если предприятие использует прямые затраты, эти затраты не распределяются по видам продукции, а включаются в общую сумму себестоимости продукции, проданной за данный период.

Рис. 9 Схема формирования коммерческих расходов

Бюджет общехозяйственных (административных) расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов (Рис. 10).

Рис. 10 Схема формирования бюджета общехозяйственных расходов

При наличии каких либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывается бюджет капитальных вложений (Рис. 11).

В этом бюджете определяется, за счет каких средств будут финансироваться капитальные вложения. И если он не улавливает свои источники, разрабатываются планы по привлечению инвестиций и кредитов от банков для достижения намеченных целей.

Рис. 11 Схема формирования бюджета капитальных вложений

Финансовые (основные) бюджеты [15, с. 316].

К финансовым бюджетам относятся:

• Бюджет прибылей и убытков
• Бюджет движения денежных средств
• Прогнозный баланс

Рис. 12 Схема формирования бюджета прибылей и убытков

Основной смысл бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, — будет прибыль (валовая, операционная, чистая — любая), превышение доходов над расходами или нет. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Проблема в том, что этот документ не отражает движения реальных денег. В рамках бюджетной системы фирмы этот документ, по сути, не имеет ничего общего с деньгами. Прогноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг (в расчете на запланированный объем производства и (или) сбыта).

Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.

В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 «Отчет о финансовых результатах» бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает доходов и расходов. А вот в бюджете вопреки модулю нет. 2, BDiR составляется не только для предприятия, компании и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, компаний или центров финансовой ответственности.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально).

Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативныхБДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.

Поскольку БДиР отражает себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность).

Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось [27, с. 132]. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Если у вас есть БДиР, смета капитальных и первоначальных затрат или инвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом во времени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можете считать, что бюджетирования в вашей компании нет ни в каком, даже самом убогом виде (Рис.13).

Рис. 13 Схема формирования бюджета движения денежных средств

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или