Проблема планирования становится очень актуальной в условиях нарастающей нестабильности условий работы компаний. Недостаточная проработка процесса планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. В большинстве компаний некоторые проблемы, требующие решения, ускользают от внимания менеджеров. В первую очередь, это вопросы маркетинга, взаимоотношений компании с потребителями и поставщиками. Система принятия решений должна усилить роль стратегического управления. Качество решений — серьезное препятствие для реализации потенциала компании и эффективного использования ресурсов.
В этой ситуации особое значение приобретает разработка теорий и методов анализа потенциала экономических систем. Основная задача — создание инструментов, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал предприятия и разработать систему стратегического планирования внутри предприятия на основе оценки уровня его использования.
В данной курсовой работе будут рассмотрены понятие рыночной стратегии в целом, ее значение для деятельности организации, необходимые элементы при формировании ключевые аспекты, которые учитываются при выборе определенной
Целью данного курса является рассмотрение одной из наиболее актуальных проблем управления: формирование рыночной стратегии и значение рыночной стратегии в деятельности компании и организации.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
1 Характеристика и элементы рыночной стратегии
1.1 Понятие рыночной стратегии
Концепция управления представляет управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация отношении персонала организации.
Определение фирмы в основном зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию некоторые общие рамки, в которые вписываются
Функция — организация. Сущность организации как функции ...
... координации, управления и контроля, сформированными на основе разделения труда. Строго говоря, организация - ... планирования циклична: в начале периода, года, квартала и т.д. Управляющий должен в той или иной форме ежедневно выполнять контрольные функции. Следовательно, контроль - это главный инструмент для выработки ... менеджеры могут оценить, получить ли выгоду от специализации, - это изучение ...
Как упоминалось выше, в самом общем виде стратегия — это общее направление действий организации, следуя которому в долгосрочной перспективе она должна привести ее к цели. Это понимание верно только тогда, когда рассматривается самый высокий уровень организации. Для более низкого уровня иерархии более высокий уровень становится целью, хотя для более высокого уровня — средством. При определении руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти;
Это значит, концентрирует внимание и связана с тем:
- что организация делает и чего не делает;
- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Существуют три основные области выработки на рынке.
Первое направление касается лидерства в минимизации производственных затрат. Этот тип связан с тем, что кампания обеспечивает самые низкие затраты на производство и продажу своей продукции. В результате он может достичь большей доли рынка из-за низких цен на аналогичные продукты. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной должен быть высоко развит.
Второе направление развития связано со специализацией на производстве продукции. В этом случае компания должна осуществлять узкоспециализированную производственную и маркетинговую деятельность, чтобы стать лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают этот бренд, даже если цена достаточно высока. Компании, реализующие эту стратегию, обладают высоким потенциалом исследований и разработок, имеют отличных дизайнеров, отличную систему гарантии высокого качества продукции и развитую систему маркетинга.
Третья область определения касается установления определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном сегменте рынка. В этом случае компания не стремится работать на весь рынок, а работает в его четко определенном сегменте, тщательно выясняя потребности рынка в определенном виде продукта. В этом случае компания может снизить затраты или проводить политику специализации на производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
В конкурентной среде предприятия прибегают к множеству различных форм и методов конкуренции, зачастую далеко выходящих за рамки традиционной товарной конкуренции. Однако важность и роль товарной конкуренции в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, конкуренция за продукцию имеет решающее значение для выживания бизнеса в долгосрочной перспективе. Обратимся к конкретным примерам.
Стратегическое планирование на предприятии АПК. . Стратегическое ...
... стратегических методов управления сельскохозяйственным предприятием на примере ООО «Шумиха Агро» с целью улучшения рыночных характеристик организации. При написании работы ... стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии» [5]. Управлять - значит предвидеть, предвидеть, поэтому планирование - важнейшая функция бизнеса. Планирование ... Курсовая работа ...
Долгое время считалось, что суперкорпорация General Motors не может быть свергнута никакими силами, кроме разве что власти государства. “Считалось, что “Дженерал моторс” настолько мощна, что ей никакая конкуренция. Экономическая мощь компании позволяла устанавливать цены на автомобили, дизельное топливо, грузовики, холодильники и другие предлагаемые товары и быть уверенной, что ни один покупатель не сможет что-либо изменить, отказавшись от ее услуг1”. И вот теперь “Дженерал моторс” оказалась на грани катастрофы. И американское государство пытается спасти её от полного краха. Основная причина этой метаморфозы заключается в том, что продукция компании уступила в конкуренции продукции японских производителей автомобилей.
1.2 Элементы Одно из определений, которое все еще широко цитируется, было положено профессором Чандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 году:
есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.
Определение Чандлера можно назвать удачным, т.к. в нем определена суть «хорошей т.о. можно выделить три существенных элемента стратегии:
Определение ключевых долгосрочных целей относится к концептуализации последовательных и достижимых целей. Нет целей – нет действий;
Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей;
Распределение ресурсов связано с возможными затратами, которые потребуются для достижения целей. Если действия не подкреплены адекватными ресурсами, цель не будет достигнута.
Ресурсные составляющие(факторы производства) – это те необходимые компоненты, которые требуются для нормального функционирования организации. Это все, без чего организация не может существовать или выполнять свои обязанности. Ресурсы организации делятся на четыре основные категории: финансовые, материальные, человеческие и интеллектуальные ресурсы. Сначала необходимо проанализировать все доступные ресурсы, а затем, в соответствии с целями организации, выделить их для достижения этих целей.
Основная цель (миссия) организации выражает главный смысл ее существования. Это та цель, осуществлению которой подчинены все другие цели.
Цели являются отправной точкой планирования, они становятся стратегическим менеджментом, когда они определены и сформулированы, известны сотрудникам и приняты ими для реализации. Точная формулировка цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу, поэтому к формулировке предъявляются определенные требования.
цели организации определяются ее руководством высшего уровня, как правило, советом директоров.
Задачи уровня выполняются руководством высшего звена организации. Они рассматриваются в свете большого количества переменных, влияющих на организацию, поэтому лица, принимающие решения, должны иметь возможность учитывать все эти факторы одновременно. Менеджер должен предвидеть, как внешние и внутренние влияния могут повлиять на результаты организации.
Но помимо целей существуют еще и оперативные цели.
Цели операционного уровня реализуются руководителями среднего и нижнего звена организации, охватывают более короткий период времени и позволяют осуществлять внутреннюю деятельность организации в сочетании с целями.
Формирование кадровой политики организации
... Шекшня С.В., Щур Д.Л. и др. Целью курсовой работы является анализ эффективности механизма формирования кадровой политики организации и разработка мероприятий по его совершенствованию (на ... к внешним воздействиям. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на меняющиеся потребности рынка в ближайшем будущем. Основные характеристики кадровой политики организации: связь ...
маркетинга является примером оперативного уровня. По своей природе маркетинг является неотъемлемой частью взаимодействия между компанией и рынком. За последнее десятилетие внимание к решениям в этой области значительно возросло. Концепции ценности бренда, жизненного цикла продукта, глобального управления брендом, управления категориями продуктов, анализа потребностей клиентов и другие инструменты — все это поможет улучшить качество решений.
После того как организация определит цели уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение целей, при этом цели стратегического уровня и задачи оперативного уровня должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу.
После завершения анализа внутренней и внешней среды организация определяет основные направления своей деятельности, основываясь на результатах предыдущего этапа. иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды.
Одна из моделей, широко используемых для объяснения того, кто влияет на формирование цели, — это модель Менделу. Согласно этой модели, всех заинтересованных лиц (лица или сторона, которые могут влиять на деятельность и политику организации или сами могут оказаться под влиянием ее деятельности) можно классифицировать в зависимости от двух переменных – их интересов и их власти:
Власть заинтересованного лица определяет его способность оказывать влияние на организацию;, Интерес заинтересованного лица определяется его желанием влиять на организацию., Из этого следует, что:, ВЛИЯНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННОГО ЛИЦА=ВЛАСТЬ*ИНТЕРЕС.
Фактическое влияние заинтересованных сторон будет зависеть от позиции, которая позволяет им осуществлять это влияние.
С помощью данной схемы можно определить, какое заинтересованное лицо будет, скорее всего, наиболее влиятельным в вопросе определения целей организации и какие заинтересованные лица могут, вероятнее всего, оказаться в потенциальном конфликте друг с другом во время определения целей организации.
самой важной целью организации является задача выживания, другие цели зависят от типа организации и от характера окружающей среды.
Экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным финансовым критерием целей является ее доход.
Деловые организации постепенно включают социальные цели в стратегическое планирование. Хотя их социальные цели обычно подчиняются экономическим целям, эти организации могут поддерживать социальные или экологические программы, если они считают, что они того стоят.
На некоторых этапах жизни организации цели, связанные с ее ростом или развитием, становятся наиболее важными, особенно для организаций, которым необходимо развивать и поддерживать свои позиции, чтобы оставаться конкурентоспособными или превосходить своих конкурентов.
Наконец, многие стратегические цели организации связаны с ее отношениями с конкурентами. Такие цели определяют положение организации по отношению к другим, особенно когда дело касается ее конкурентов. Эти цели могут быть ограничены лозунгами типа «мы победим вас» или «мы лучше вас». Превосходство других организаций — единственная цель, которую может достичь организация, обойдя своих ближайших конкурентов.
Планирование финансовых результатов деятельности организации
... использования финансовых ресурсов резервов в компании для укрепления финансового положения предприятия. Для выявления финансового результата необходимо организовать учет доходов и расходов, формирующих его. Все это определяет актуальность выбранной темы данной курсовой работы. Целью курсовой работы ...
Размещение ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей будет рассмотрено в пункте 2.1. анализ внутренней и внешней среды фирмы.
1.3 Характеристики и тенденции рыночного управления
сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками. Рассмотрим подробней эти тенденции:
Внешняя ориентация.
Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду — на клиентов, конкурентов и рынок. В отличие от систем долгосрочного планирования, основанных на прогнозах и ориентированных на компанию, управление рынком направлено на разработку рыночных стратегий, отражающих потребности клиентов.
Упреждающие
Предполагается, что компания должна влиять на события, происходящие во внешней среде, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения.
Роль информационной системы.
Эффективность разработки во многом зависит от определения необходимой информации, рациональных и эффективных методов ее отбора, а также анализа, обработки и хранения данных.
Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени.
В настоящее время организации переходят от годичного цикла планирования к непрерывной «онлайновой» системе сбора информации, ее анализа и принятия решений. Создание такой системы непросто и требует применения новых методов и концепций. Он должен быть достаточным, чтобы помочь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительным, чтобы определить необходимость стратегического выбора, и достаточно гибким, чтобы применяться в самых разных ситуациях.
Управление знаниями.
Знания, будь то технологии, маркетинг или другие процессы, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, ими необходимо управлять в форме, доступной для больших групп людей, чтобы они сохранялись и приумножались.
Предпринимательский стиль.
развитие и поддержка в организации духа предпринимательства стало важным, что подразумевает создание организационных форм и вспомогательных систем для стратегического управления рынком, позволяющих компании использовать открывающиеся перед ней возможности.
Организационное поведение.
Исследования показали, что неадекватное согласование между стратегией, культурой и организационными системами может негативно повлиять на эффективность бизнеса. Организационное поведения предлагает множество теорий повышения эффективности внедрения
Рассмотрение вышеуказанных тенденций может в некоторой степени помочь при проектировании организации.
1.4 Значение рыночной стратегии для деятельности организации
Развитие рынка, а точнее его развитие, очень важно для деятельности организации. усилия по достижению целей организации не должны быть напрасными в непредсказуемой внешней среде.
Рыночная позволяет:
Форсировать рассмотрение альтернатив.
АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
... эффективности рекламной деятельности предприятия» План выполнения курсовой работы Наименование элементов курсовой работы Сроки Примечание Отметки о выполнении 1 Выбор темы курсовой работы Составление плана курсовой работы и согласование с руководителем 3 Сбор материалов для курсовой работы Оформление курсовой работы ...
Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты рассмотреть?
Принять долгосрочный взгляд на вещи.
Краткосрочная ориентация имеет много заманчивых преимуществ, но часто приводит к стратегическим ошибкам.
Обосновать распределение ресурсов.
Самый простой способ — доверить распределение ресурсов системе бухгалтерского учета, политическим лидерам или выполнять их по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах.
Создать систему стратегического менеджмента.
Концентрируйте ресурсы и навыки, ставьте цели и разрабатывайте программы со стратегической направленностью.
Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование систем координации.
При возникновении проблем с учетом рыночной стратегии согласовываются усилия, деятельность организации и ее подразделений.
Помочь компании справиться с изменениями.
Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные продажи, нет необходимости в изменениях, но большинство компаний работают в постоянно меняющейся среде, поэтому своевременные изменения вернут усилия организации в нужное русло.
Без разработанной рыночной стратегии организации действовали бы неэффективно, вслепую. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежание банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.
2. Формирование рыночной стратегии
2.1. Расчет уровня использования рыночного потенциала
Рыночный потенциал предприятия (РПП) — это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.
Уровень использования рыночного потенциала (УИРП) — это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100 %.
Основные составляющие рыночного потенциала как элемента планирования — блок ресурсов, блок системы управления планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.
В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается дальнейшего развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных)
Маркетинговый элемент, дополняющий отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.
Повышение эффективности деятельности предприятия на основе улучшения ...
... изучить оборотные средства предприятия; оценить эффективность управления денежными средствами предприятия; провести анализ трудовых ресурсов предприятия. предложить рекомендации по повышению эффективности использования экономических ресурсов предприятия. оценить эффективность предложенных мероприятий. Предметом дипломной работы являются ресурсы предприятия. Объектом работы является ОАО ...
Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.
Второй уровень представляет собой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности)
Третий уровень декомпозиции соответствующим образом представляет составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.
Четвертый, последний, уровень декомпозиции основывается уже на предметах деятельности в областях третьего уровня. Так, например, на четвертом уровне потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ организационной т.п.
После определения всех составляющих РПП, встает задача их оценки, т.е. оценки потенциала каждой составляющей РПП. Поскольку простое арифметическое сложение потенциалов, составляющих РПП, будет некорректным, возникает необходимость использования весовых коэффициентов, которые отражают уровень значимости составляющих РПП в рыночной деятельности предприятия. Например, для некоторого предприятия аналитическая деятельность играет большую роль (оказывает большее влияние на эффективность маркетинговой деятельности), нежели коммуникационная и производственная. Такое же значение имеют весовые коэффициенты для составляющих других уровней декомпозиции. Так, например, аналитическая деятельность в области финансовых ресурсов может играть большую роль в маркетинговой деятельности предприятия, чем аналитическая деятельность в области информационных ресурсов.
2.2 планирование на основе анализа уровня использования РПП
С понятиями и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал предприятия». В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный рыночный потенциал. УИРП напрямую зависит от той развития, которую выбрало для себя предприятие.
В основе планирования с оценкой УИРП лежат два основных подхода к стратегии повышения рыночного потенциала:
Банковский кредит в финансировании деятельности предприятия
... дополнительного источника финансирования коммерческой деятельности особенно очевидна на этапе создания компании, которая использует кредитные ресурсы для ... кредита, его необходимость и роль в деятельности предприятия; изучить кредитоспособность хозяйствующих субъектов; изучить ... производственного процесса и повысить рыночную стоимость фирмы. Эффективное управление заемным капиталом также стимулирует ...
«Подход снизу» — под которым понимается разработка увеличения использования отдельных составляющих рыночного потенциала, что в итоге приведет к его росту.
повышения рыночного потенциала рассматривается как результат разработки повышения потенциала его составляющих.
При этом необходимо оценить текущее значение рыночного потенциала, проанализировать, за счет чего можно его увеличить, стратегию улучшения составляющих рыночного потенциала. Такой подход носит ограниченный характер, т.к. не рассматривает влияние изменения УИРП на деятельность всего предприятия в целом и не предполагает наличия взаимосвязи между стратегией повышения УИРП и корпоративной
«Подход сверху» — под ним понимается кардинальное изменение всей предприятия, следствием которого станет рост рыночного потенциала. Таким образом, рост рыночного потенциала происходит, когда предприятие выбирает для себя стратегию, ведущую к его увеличению. При этом изменение составляющих РПП диктуется выбранной
Каким же образом осуществляется разработка точки зрения изменения УИРП?
Если проанализировать показатель РПП, становится ясно, что он представляет собой всеобъемлющую оценку внутренней деятельности предприятия и может служить в качестве полноценной характеристики сильных и слабых сторон деятельности предприятия. В результате оценка существующего УИРП закладывается в основу стратегического планирования.
решений характерно, чтo их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов.
Уровень использования рыночного потенциала в процессе реализации той или иной является критерием выбора стратегической альтернативы.
После завершения процесса планирования и формирования основным направлениям деятельности организации необходимо для каждого варианта (комбинации решений) спрогнозировать величину рыночного потенциала. Комбинация решений, обеспечивающая максимальную величину рыночного потенциала, будет наилучшей.
Прогноз рыночного потенциала может строиться с использованием качественных методов прогнозирования, таких, как экспертный метод и метод сценариев. прогнозного значения УИРП должен заниматься отдел маркетинга с использованием экспертных оценок начальников подразделений или ведущих специалистов предприятия
Процесс планирования, на основе оценки РПП, состоит этапов (см. рис. 1)
Рисунок 1 Процесс стратегического планирования на основе оценки УИРП
Таким образом, уровень использования рыночного потенциала зависит от той которую предприятие выбирает для себя.
Рассмотрим подробнее этапы планирования на основе оценки УИРП.
Определение миссии и целей осуществляется традиционным способом. Миссия должна содержать философские ориентиры в деятельности компании, конкурентные преимущества и т.д. Цели предпочтительнее формулировать в первую очередь ключевым или основным сферам деятельности: положение предприятия на рынке, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала, социальная ответственность и инновационная деятельность1. Это позволит более четко отследить соответствие альтернатив целям компании
Стратегическое планирование инновационного предприятия. Планирование ...
... инновационной стратегии определяются состоянием потенциала организации и его соблюдением . (табл. 6.1.) В том случае, если потенциал и внешняя среда относительно сбалансированы, организация преследует цели расширения своей деятельности, поэтому стратегическое ... попытается реализовать идею продукта. И наоборот, слишком оптимистичная оценка создаст такой разрыв между ожиданиями и реальностью, что ...
Анализ внешней макро- и микросреды проводится методом SWOT-анализа, сканирования внешней среды и выявления специфических факторов, непосредственно влияющих на деятельность предприятия.
Порядок расчета текущего значения уровня использования РП и определение сил и слабостей были рассмотрены выше.
На основе анализа внешней среды и УИРП формируются наиболее перспективные направления деятельности предприятия. Для разработки предпочтительнее использовать матрицу Ансоффа, основанную на анализе рынка и товара, и матрицу фирмы Arthur D. Little , основанную на анализе жизненного цикла отрасли и ее конкурентной позиции.
Анализ альтернатив с точки зрения соответствия ключевым факторам среды, миссии, цели компании, учета рисков реализации взаимосвязи позволяет отсеять самые неподходящие варианты
В итоге необходимо сформировать 2—3 равноправных варианта, каждый из которых включает в себя дерево стратегий, начиная с корпоративной и заканчивая подразделений компании.
Для всех вариантов необходимо прогнозное значение УИРП. Прогнозирование можно осуществлять на основе метода экспертных оценок. Оценки выставляются для тех же категорий, что и при расчете УИРП. Чтобы облегчить задачу экспертам, необходимо сформулировать основные тенденции развития предприятия и отдельных сфер его деятельности в зависимости от выбранной необходимо сформулировать основные тенденции в сфере маркетинга, управленческой деятельности, ресурсов предприятия технологии производства и его эффективности, инноваций. Кроме того, желательно предопределить динамику изменений в каждой из сфер и направление изменения (уменьшение, рост показателей, резкое или плавное изменение).
Это облегчит выбор прогнозируемого значения отдельного элемента РПП для эксперта, который будет выставлять оценки прогнозного значения УИРП.
Анализ полученных прогнозов позволит выбрать наиболее предпочтительную на данный момент развития предприятия. Необходимо учитывать, что должна вести к ослаблению влияния слабых сторон предприятия и защищать от внешних угроз.
Расчет и прогнозирование УИРП должны проводиться каждый раз, когда предприятие принимает важные решения. УИРП — это комплексный показатель оценки деятельности предприятия, чувствительный к решениям, имеющим долгосрочные и необратимые последствия. Поэтому любые решения должны вести к росту или к снижению рыночного потенциала. Если предприятие принимает решение, негативно влияющее на РП, это может сказаться на его положении в отрасли и на конкурентоспособности продукции.
2.3 Преимущества планирования на основе оценки УИРП
Планирование на основе оценки УИРП предоставляет возможность стратегии предприятия, ведущей к улучшению внутренних показателей его работы.
Подобный анализ позволяет изучить деятельность предприятия с точки зрения рационального использования всех имеющихся ресурсов. Данный метод охватывает все сферы внутренней деятельности предприятия и позволяет наиболее четко представить направления их развития для эффективного взаимодействия с рынком.
С одной стороны, предложенный нами метод основывается на традиционном понимании процесса планирования и легко встраивается в существующую на предприятии схему анализа, обеспечивая системный взгляд на его работу. С другой стороны, рассмотрение УИРП дает более объективную картину по сравнению с традиционными методиками, т.к. она основана на синтезе оценок ведущих специалистов. Такой подход позволяет составить комплексное видение проблем и перспектив развития предприятия.
Таким образом, для современного предприятия изучение собственной рыночного потенциала является необходимым этапом стратегического анализа.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе работы были рассмотрены принципы формирования рыночной стратегии организации, в результате чего можно сделать следующие выводы.
Важнейшими составными частями разработки рыночной стратегии является:
- анализ внешней и внутренней среды организации;
- анализ покупательского спроса;
- анализ конкурентов.
Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.
После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.
Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации.
Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.
планирование является помогающим в принятии управленческих решений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, в которой ведет свою деятельность организация.
Значение рыночной стратегии для деятельности организации не преувеличено, от того, как осуществляется зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/formirovanie-strategii-marketinga-diplom/
Аакер Д.А. “Стратегическое рыночное управление” Пер. с англ. Под ред. Каптуревского Ю.Н. — СПб: Питер, 2003г.
Зайцев В.И., “Стратегическое планирование” — М: ЭКМОС, 1998г.
Клейнер Г.Б. “Механизмы принятия решений на промышленных предприятиях: (результаты эмпирического анализа).” — М: 1998.
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. “Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, безопасность.” — М.: Экономика, 1997.
Котлер Ф., “Маркетинг Менеджмент”, — СПб: Питер, 2001г.
Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. “Стратегический менеджмент” Пер. с англ. Алмазовой Н.И. – М: ООО «Издательство Проспект», 2003г.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., “Основы менеджмента” — М: Издательство «ДЕЛО» 1997г.
Петров М.Н., “Предприниматель и рынок” – СПб: «Союз», 2002г.
Панов А.И., “Стратегический менеджмент” — М: ЮНИТИ 2002г.
Уткина Э.А., “Стратегическое планирование” — М: ТАНДЕМ, 1999г.
Попов Е.В. “Рыночный потенциал предприятия.” — М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2002.
Ханжина В.Л., Попов Е.В. “Структура рыночного потенциала предприятия”// Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 6.
Хасси Д., “Стратегия и планирование” Пер. с англ. под ред. Трофимовой Л.А.– СПб: Питер, 2001г.
Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция и инновационного менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4.
Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы планирование// Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2.
1 О.С. Виханский — “Стратегическое управление” — Издательство Московского Университета 1995
1 Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция и инновационного менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4.
