В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим увеличивается вклад каждого сотрудника в конечные результаты деятельности предприятия. Одной из основных задач предприятий различных форм собственности является поиск эффективных методов управления трудовыми ресурсами, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором в работе людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты управления работой широко используются в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации к труду в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее он в основном использовался в индустриальной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не пытались анализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» было заменено понятием «стимул». Такое усеченное понимание мотивационного процесса привело к ориентации на краткосрочные экономические цели, на получение сиюминутной прибыли. Это деструктивно сказалось на потребностно-мотивационной личности сотрудника, не вызвало интереса к собственному развитию, самосовершенствованию и эта система сегодня является важнейшим резервом повышения эффективности производства.
Мотивация к работе — это процесс стимулирования работы отдельного исполнителя или группы людей, направленный на достижение целей организации, продуктивную реализацию принятых решений или запланированной работы.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Его результатом будет рабочее поведение объекта управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.
Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их интерпретации, люди являются чисто экономическими существами, которые работают только для того, чтобы получить необходимые средства на покупку еды, одежды, жилья и так далее.
Мотивация деятельности персонала предпринимательской организации
... главе изучены теоретические аспекты управления персоналом. Во второй главе анализируется мотивация деятельности персонала на примере ОАО «Сантехприбор». Третий содержит рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации. При написании данной работы были изучены и использованы ...
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, показывают, что реальные причины, побуждающие человека отдавать работе все свои силы, чрезвычайно сложны и разнообразны. По мнению некоторых ученых, действие человека определяется его потребностями. Сторонники иной позиции исходят из того, что человеческое поведение также является функцией их восприятия и ожиданий.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточить внимание на факторах, которые заставляют человека действовать и подкрепляют его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять, о них можно судить только по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные из них носят физиологический характер: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилья, отдыха и тому подобного. Второстепенные развиваются в процессе познания и приобретения жизненного опыта, то есть возникают психологические потребности в ласке, уважении и успехе.
Потребности можно удовлетворить наградой, дав человеку то, что он считает ценным для себя. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают разный смысл и, следовательно, их оценки вознаграждения тоже разные. Например, богатый человек может найти несколько часов отдыха с семьей для себя более важными, чем деньги, которые он получает за сверхурочную работу, на благо организации. Для человека, который работает в научном учреждении, уважение коллег и интересная работа могут быть более ценными, чем материальная выгода, которую он получил бы от выполнения обязанностей, например, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Ядром мотивационного менеджмента будет воздействие определенным образом на интересы участников рабочего процесса для достижения наилучших результатов.
Для мотивационного управления работой необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов сотрудника с учетом его личных и профессиональных навыков, определение возможностей и мотивационных альтернатив в коллективе и для конкретного человека. необходимо полнее использовать личные цели участников рабочего процесса и цели организации.
Никакая внешне поставленная цель не вызывает у человека интенсификации его усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его внутренний «план действий. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей сотрудника и предприятия.
Для решения этой проблемы необходимо создать механизм мотивации для повышения эффективности работы. Это означает набор методов и приемов воздействия на работников из системы управления бизнесом, побуждающих их вести себя определенным образом в рабочем процессе для достижения целей организации, исходя из необходимости удовлетворения личных потребностей.
Мотивации персонала в организации ООО ‘Феникс’
... научные работы отечественных и зарубежных экономистов, социальных психологов и других специалистов в области человеческой деятельности. Общетеоретические и практические аспекты состояния и развития системы управления персоналом мотивации труда нашли ...
II. Способы улучшения мотивированности труда
Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:
1. Материальное стимулирование.
2. Улучшение качества рабочей силы.
3. Совершенствование организации труда.
4. Вовлечение персонала в процесс управления.
5. Неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Он включает в себя в качестве элементов совершенствование системы оплаты труда, позволяющее сотрудникам участвовать в собственности и прибылях предприятия.
Безусловно, мотивационный механизм оплаты труда играет важную роль, но неуклонное повышение уровня оплаты труда не способствует ни поддержанию работы на должном уровне, ни повышению производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для краткосрочного повышения производительности труда. В конечном счете, существует некоторое совпадение или зависимость от этого типа влияния. Одностороннее воздействие на рабочих только денежными методами не может привести к долгосрочному повышению производительности труда.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успеха и другие, могут выступать в качестве доминирующих. для лидера очень важно уметь распознавать потребности сотрудников. Потребность в более низком уровне должна быть удовлетворена, прежде чем потребность в следующем уровне станет более значимым фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя ожидать, что мотивация, сработавшая однажды, будет эффективной в будущем. По мере развития личности расширяются возможности и потребности для самовыражения. Следовательно, процесс мотивации удовлетворением потребностей бесконечен.
Следующее направление повышения мотивации — улучшение организации труда — включает постановку целей, расширение должностных функций, обогащение работы, ротацию производства, использование гибкого графика и улучшение условий труда.
Определение целей предполагает, что правильно поставленная цель через формирование ориентации на ее достижение служит инструментом мотивации для сотрудника.
Расширение должностных функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение количества операций, выполняемых сотрудником. В результате удлиняется рабочий цикл каждого рабочего и увеличивается интенсивность работы. Использование этого метода целесообразно в случае недоиспользования рабочих и их желания расширить спектр своей деятельности, иначе это может привести к сильному сопротивлению со стороны рабочих.
Дипломная работа мотивация труда работников предприятия и ее совершенствования
... решений или запланированной работы. Неэффективная система мотивации может вызвать недовольство сотрудников, что всегда приводит к снижению производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует продуктивность ... и регламент организации; во-вторых, создать атмосферу благоприятную для мотивации рабочих; в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, ...
Обогащение работы подразумевает предоставление человеку такой работы, которая дала бы возможность для роста, творчества, ответственности, самореализации, включение в его обязанности некоторых функций планирования и контроля качества основных, а иногда и сопутствующих продуктов. Этот метод целесообразно применять в сфере работы инженеров и техников.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.
Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку важность условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости человека сводит на нет неблагоприятные условия рабочей среды. Условия труда, выступающие не только как необходимость, но и как причина для работы с определенной производительностью, могут быть как фактором, так и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Следует выделить еще один аспект этой проблемы: низкая культура труда самих рабочих. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарных условиях, человек не умеет и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. Недавно японские методы управления производительностью были внедрены в качестве эксперимента на наших передовых предприятиях, одним из которых является повышение культуры производства. Уважение к пяти принципам работы — один из элементов морали труда.
- Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
- Правильно располагать и хранить нужные предметы
- Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
- Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
- Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно, при этом проверяется балл на соответствие заданным правилам. Работник напрямую заинтересован в постоянном поддержании своего поста в исправном состоянии, так как в этом случае тарифная часть его заработка увеличивается на 10. Использование такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.
III. Опыт зарубежных стран. Теория мотивации труда на западе.
В практике американских компаний «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто используются так называемые аналитические системы заработной платы, особенностью которых является дифференцированная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации художников, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия сотрудников в распределении прибыли. Для решения производственных задач создаются кружки качества и совместные комиссии работников и администрации, которые принимают решения о материальном стимулировании работников в зависимости от их вклада, в том числе в повышении производительности труда.
По психологии мотивация. Мотивация труда работников организации. ...
... за работой. Мотивации (мотиваторы), по мнению Ф. Херцберга, это: достижение целей; продвижение по службе; высокая степень ответственности и самостоятельности; возможность творческого и делового роста; признание; интересное содержание труда. ...
Материальное поощрение практикуется в различных видах. Акция в виде подарков стала очень популярной в британских компаниях. Например, British Telecom награждает ценные подарки и путевки. Процедура награждения основана на достигнутых успехах: на рабочем месте, по случаю массовых мероприятий и торжеств. Это позволяет распространять результаты в области повышения эффективности его работы и ее качеств, которые ранее оставались незамеченными.
Системы мотивации работников, используемые промышленными предприятиями путем их продвижения по службе, могут быть сокращены поочередно с учетом личных качеств и опыта работы. Первый чаще всего используется на предприятиях США, второй типичен для Японии.
Одна из форм мотивации, нашедшая широкое применение в практике зарубежных и отечественных компаний, — введение гибкого графика работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы — возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) — в учреждении, 25% (10 часов в неделю) — в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.
Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток — изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.
Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.
Один из действенных методов мотивации — создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.
На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.
Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.
Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.
Известный ученый в области лидерства Д. Мак. Грегор, выделяя два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировал «теорию X» и «теорию Y».
«Теория X» — это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.
«Теория Y» основана на демократических принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности.
IV. Мотивация труда сегодня. забастовочные движения в России.
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
- применять программы обогащения труда и ротации кадров;
- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
1. Мотивы выступления рабочих
Основными мотивами шахтерских забастовок на современном этапе их развития являются невыплата заработанных денег. Попробуем проследить весь путь денег от Правительства до шахтеров и обратно.
Государство рассчитывается с шахтерами через казначейство, уже несколько лет существующее как отдельная служба при Минфине. Кроме того отделения казначейства есть в каждом городе и районе, поэтому расчеты с бюджетными организациями идут намного быстрее — казенные деньги не зависают по полгода в коммерческих банках. Все средства, отпущенные бюджетом для угольной промышленности, распределяются по объединениям ОАО «Компания «Росуголь», а перечисляет суммы конкретным шахтам местные отделения казначейства, после выделения Минфином средств, согласно разнарядке «Росугля». Начальник управления казначейства по Кемеровской области Григорий Скрипаль утверждает, что государство выплатило шахтерам все деньги, но где же тогда зарплаты? Дать ответ на этот вопрос в можно лишь разобравшись в тонкостях экономической ситуации в нашей стране. С одной стороны, правительство выплачивает шахтерам деньги за государственные заказы, складывая с себя обязательства оплаты по отраслевым и городским заказам. А, с другой, города и отрасли не могут заплатить шахтерам, т. к. их основным заказчиком является государство. А т.к. не одни не другие не могут заплатить налогов, то получается « заколдованный круг ».
И, если работники других отраслей ( учителя, медики ) в какой то степени могут найти себе дополнительную работу, то шахтеры, в силу ряда причин, среди которых и условия труда, и географическое положение шахт не имеют такой возможности.
2. Требования
Так же как и в мотивах забастовочного движения возможно выделить динамику требований. Если в 1991-1992 годах забастовки носили в основном политический характер, то в 1995-1996 годах преобладали экономические требования
Так, при анализе требований бастующих в 1991-92 гг. сразу же бросается в глаза широта спектра выдвигаемых шахтерами условий, причем требования эти выходили далеко за рамки узкопрофессиональных. В соответствии со своей направленностью требования подразделялись на относящиеся к универсальному (общество) и локальному (социальная группа или социально-территориальная общность) уровням. Так в 1991-1992 годах забастовки шахтеров были реакцией на крайне низкие темпы экономической реформы.
Интересно, что суммарный уровень экономических и социальных требований в относительных величинах в «революционные» 1991-1992 годы приблизительно равен уровню «стабильного»1995- 1996 года.
3. Статистика забастовочного движения
Являясь по природе своей математическими (цифровыми) статистические данные лучше представлять в виде таблиц и схем, опираясь на которые в последующих главах будет рассматриваться данная проблема. Приведенные цифры нельзя принимать как абсолютно объективные, так как до сих пор не существует строго сформулированной методики учета забастовок. Не существует жесткого разделения политических, экономических и иных требований.
Относительные величины
|
Характер требований |
Частота появления ( в процентах ) |
|
|
1991-1992 гг. |
!995 -1996 гг. |
|
|
Экономические |
41.3 |
55.2 |
|
Социальные |
45.5 |
33.4 |
|
Политические |
9.4 |
7.2 |
|
Другие |
3.6 |
4.2 |
|
Итого: |
100 |
100 |
Абсолютные величины
|
Характер требований |
Частота появления |
|
|
1991-1992 гг. |
1995 -1996 гг. |
|
|
Экономические |
282 |
345 |
|
Социальные |
311 |
208 |
|
Политические |
64 |
44 |
|
Другие |
26 |
27 |
|
Итого |
683 |
624 |
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/motivatsiya-trudovoy-deyatelnostipo-menedjmentu/
1. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд, 1997 №10.
2. Капитонов Э. Социология XX века — Ростов-на-Дону «Феникс» 1996.
3. Социология социологии. История и технологии. М., 1996.
4. Экономика предприятия. Под ред. Семенова В.М. М., 1996.
5. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда. М., 1995.
© Реферат плюс
