Управление инновациями — одно из направлений управления, осуществляемое на высшем уровне менеджмента компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; снятие с производства устаревшей продукции.
Основная цель в управлении инновациями — это разработка инновационной стратегии и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии компании, так как определяет все остальные направления ее развития.
Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:
- разработку планов и программ инновационной деятельности;
- наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
- рассмотрение проектов создания новых продуктов;
- проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;
- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.
Особенностью современного этапа развития инновационного бизнеса является формирование единых научно-технических комплексов в крупнейших компаниях, объединяющих в одном процессе исследования и производство. Это предполагает тесную связь между всеми фазами научно-производственного цикла». Создание целостных систем исследований, производства и продаж объективно закономерно в связи с научно-техническим прогрессом и потребностями компании в рыночной ориентации.
В инновационной политике крупных компаний явно прослеживается тенденция к переориентации научно-технической и производственно-маркетинговой деятельности. Она выражается, прежде всего, в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, есть желание снизить затраты на производство традиционных продуктов.
В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе коммуникаций как по вертикали — между всеми уровнями, так и по горизонтали — между подразделениями научного производства и маркетинговой цепочкой.
Стратегическое планирование инновационного предприятия. Планирование ...
... научно-техническую деятельность, которая позволила бы организации достичь необходимого уровня инновационного потенциала. Цели и возможность реализации инновационной ... продуктов конкурентов. Диверсификация продукции применяется, когда организация начинает производство, которое она ... деятельности, поэтому стратегическое планирование направлено на сохранение конкурентных преимуществ. Это стратегическое ...
Новым стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившимся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции, разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.
Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях – «IBM», «Дженерал электрик», «Мацусита», «Мицубиси», «Сони» и др.
Их задача — разделить подразделения, занимающиеся инновациями и перспективными направлениями развития компании, чтобы упростить процесс принятия решений, систему планирования и мотивации, ускорить разработку и внедрение новых продуктов за счет специализации.
Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а так же стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. С организационной точки зрения этот механизм предусматривает, что службы и отделы, участвующие в реализации технической политики и в управлении инновациями, рассредоточены по разным уровням структуры управления и между ними действует консолидированная система взаимодействия и координации.
Во время формирования децентрализованной структуры управления в производственных отделениях создаются отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), отделы маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования – производство – сбыт» осуществляется как линейный процесс, т.е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передается последовательно в отдел производства и затем сбыта. Следовательно, на каждом этапе цикла к внедрению инновации привлекаются все новые сотрудники, которые не были задействованы на предыдущих этапах разработки продукта. И поэтому ответственность за разработку, производство и маркетинг внутри производственного подразделения переходит от одной исполнительной группы к другой. Такой подход отражает высокий уровень специализации производственных отделов и предполагает раздельное финансирование и планирование как новых, так и традиционных продуктов. Такая организация инновационного процесса получила распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.
Бурное развитие научно-технического прогресса, прежде всего, определяет переход к новой системе управления, которая предполагает выделение управления инновационным процессом в объект самостоятельного управления. В результате появились гибкие структуры непрерывного управления инновациями, использующие горизонтальные связи между отделами НИОКР, производством и продажами. Необходимо было усилить координацию деятельности как между отделами НИОКР, производства и продаж в производственных отделах, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления.
НАУЧНЫЙ ТЕКСТ КАК ПРОДУКТ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
... работы задача студента гораздо проще. Контроль - это не научная работа, даже в самом отдаленном и приблизительном смысле. это просто отчет студента о том, насколько хорошо он ... Ссылки в реферате, как впрочем, и в других студенческих работах (курсовых и дипломах), можно делать двумя способами - внизу страницы или в квадратных скобках с указанием ...
Сложившаяся система управления процессом инновации предполагает:
- создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;
- создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;
- выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
- повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
- образование подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;
- организация консультационной помощи в области нововведений;
- создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.
1. Специальные подразделения: советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются в основном в крупных компаниях, производящих наукоемкую продукцию. Задача этих функций — определить ключевые направления инновационного процесса и сформулировать конкретные предложения по решениям для Совета директоров. Как правило, в эти подразделения входят менеджеры производственных отделов, представители центральных служб, отделов НИОКР и продаж.
Таким образом, комитеты по планированию новых продуктов включают руководителей отделов маркетинга, исследований и разработок, финансов, продаж, поддержки производства и руководителей производственных отделов. Комитет по планированию координирует научно-техническую деятельность различных ведомств, проводит единую стратегию в области инноваций, принятую на высшем уровне управления. Комитеты по координации передовых технологий также играют важную роль.
2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а так же в других центральных службах.
В некоторых компаниях такие задачи выполняют инженерные службы (в фирмах «Дженерал моторс», «АТТ», «Ниссан», «Тошиба») или технические центры и службы по связям с региональными отделениями (в фирмах «Доу кемикл», «Дженерал электрик», «Форд мотор»).
Согласование интересов центральных отделов НИОКР и производственных отделов происходит через совместное обсуждение идей, планирование и оценку научно-технических проектов. Они призваны облегчить передачу исследований и разработок производственным отделам с целью повышения эффективности этапов инноваций и внедрения.
3. Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.
4. Конструкторские и целевые группы для научных исследований, разработки и производства новых продуктов — это независимые бизнес-единицы, созданные для комплексной реализации инновационного процесса, исходя из идеи массового производства определенного типа продукта или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству компании. Такие группы также могут быть созданы как часть одной из центральных служб маркетинга, исследований и разработок, проектирования и планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческих исследований, разработке перспективных продуктов и их маркетингу. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2 – 3 до 10 и более лет.
Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель – создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сом изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. При этом реализуется принцип гибкого сквозного управления инновациями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.
Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10-15 человек (например, у фирм «IBM», «Сони», «Мацусита»), а затем они могут преобразоваться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все этапы научно-технического процесса. Например, у IBM 11 бизнес-единиц, которые выбирают собственную производственную и маркетинговую стратегию. Вместе с ними IBM создает временные инженерные и инженерные группы для разработки новых продуктов.
5. Центры развития также являются новой формой организации инновационного процесса, предполагающей создание экономически независимых единиц, не относящихся к основной сфере деятельности компании. Для центров установлены данные показатели экономической активности, которые на первом этапе внедрения новых продуктов стимулируют расширение продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала следующим образом: предполагается, что заработная плата сотрудников и вознаграждение управляющих зависит непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра, в тоже время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.
6. Отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) в производственных отделениях в новой системе управления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Теперь они проводят не только исследования и разработку новых многообещающих идей, но и их быстрое внедрение в стадии разработки, производства и коммерциализации. Поэтому они стали более заинтересованы в создании научно-технической базы для продуктов следующего поколения. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела исследований и разработок свидетельствует также увеличение объема их финансирования в размере от 3 до 10% от объема продаж продукции соответствующего производственного отдела.
7. Венчурные подразделения объединяются в крупные компании путем создания собственных венчурных фондов». В середине 1980-х годов в Соединенных Штатах из 509 фирм венчурного капитала 44 напрямую принадлежали крупным корпорациям. Фонды венчурного капитала часто инвестируются в небольшие начинающие компании, которые впоследствии переходят к крупным компаниям, или с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные отношения.
8. Специальные централизованные фонды для стимулирования инноваций создаются из прибыли компании и используются для ускорения внедрения новых продуктов в массовое производство. Например, General Electric использует централизованные фонды для финансирования исследований и разработок, имеющих отношение к деятельности компании. Централизованные фонды финансируют исследования и разработки, относящиеся к деятельности всей компании. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды помогают связать инновационные проекты с общей стратегией компании.
9. Фонды создаются для стимулирования инноваций в производственных отделах, чтобы стимулировать исследования и разработки прикладного характера, связанные с потребностями производственного отдела. Эти средства позволяют филиалам более активно интегрировать научно-технические программы в свои планы.
10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, «Мицубиси») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит:
- прогнозирование развития технологии и спроса в новую продукцию;
- выбор перспективных идей;
- определение тематики исследований;
- координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов.
Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу исследовательских и производственных вопросов для компании.
| 3 | ||
| 2 | 5 |
