ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Реферат

Управление инновациями — одно из направлений управления, осуществляемое на высшем уровне менеджмента компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Основная цель в управлении инновациями — это разработка инновационной стратегии и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии компании, так как определяет все остальные направления ее развития.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

  1. разработку планов и программ инновационной деятельности;
  2. наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
  3. рассмотрение проектов создания новых продуктов;
  4. проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;
  5. обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
  6. обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
  7. создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.

Особенностью современного этапа развития инновационного бизнеса является формирование единых научно-технических комплексов в крупнейших компаниях, объединяющих в одном процессе исследования и производство. Это предполагает тесную связь между всеми фазами научно-производственного цикла». Создание целостных систем исследований, производства и продаж объективно закономерно в связи с научно-техническим прогрессом и потребностями компании в рыночной ориентации.

В инновационной политике крупных компаний явно прослеживается тенденция к переориентации научно-технической и производственно-маркетинговой деятельности. Она выражается, прежде всего, в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, есть желание снизить затраты на производство традиционных продуктов.

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе коммуникаций как по вертикали — между всеми уровнями, так и по горизонтали — между подразделениями научного производства и маркетинговой цепочкой.

16 стр., 7846 слов

Стратегическое планирование инновационного предприятия. Планирование ...

... расширения своей деятельности, поэтому стратегическое планирование направлено на сохранение конкурентных преимуществ. Это стратегическое планирование ... капиталоемких производств с повышенным удельным весом специальных малоликвидных активов, а также для инновационных ... от продуктов конкурентов. Диверсификация продукции применяется, когда организация начинает производство, которое она намеревается ...

Новым стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившимся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции, разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях – «IBM», «Дженерал электрик», «Мацусита», «Мицубиси», «Сони» и др.

Их задача — разделить подразделения, занимающиеся инновациями и перспективными направлениями развития компании, чтобы упростить процесс принятия решений, систему планирования и мотивации, ускорить разработку и внедрение новых продуктов за счет специализации.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а так же стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. С организационной точки зрения этот механизм предусматривает, что службы и отделы, участвующие в реализации технической политики и в управлении инновациями, рассредоточены по разным уровням структуры управления и между ними действует консолидированная система взаимодействия и координации.

Во время формирования децентрализованной структуры управления в производственных отделениях создаются отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), отделы маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования – производство – сбыт» осуществляется как линейный процесс, т.е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передается последовательно в отдел производства и затем сбыта. Следовательно, на каждом этапе цикла к внедрению инновации привлекаются все новые сотрудники, которые не были задействованы на предыдущих этапах разработки продукта. И поэтому ответственность за разработку, производство и маркетинг внутри производственного подразделения переходит от одной исполнительной группы к другой. Такой подход отражает высокий уровень специализации производственных отделов и предполагает раздельное финансирование и планирование как новых, так и традиционных продуктов. Такая организация инновационного процесса получила распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

Бурное развитие научно-технического прогресса, прежде всего, определяет переход к новой системе управления, которая предполагает выделение управления инновационным процессом в объект самостоятельного управления. В результате появились гибкие структуры непрерывного управления инновациями, использующие горизонтальные связи между отделами НИОКР, производством и продажами. Необходимо было усилить координацию деятельности как между отделами НИОКР, производства и продаж в производственных отделах, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления.

6 стр., 2508 слов

НАУЧНЫЙ ТЕКСТ КАК ПРОДУКТ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

... работы задача студента гораз­до проще. Контроль - это не научная работа, даже в самом отдаленном и приблизительном смысле. это просто отчет студента о том, насколько хорошо ... Ссылки в реферате, как впрочем, и в других студенческих работах (курсовых и дипломах), можно делать двумя способами - внизу страницы или в квадратных скобках с ...

Сложившаяся система управления процессом инновации предполагает:

  1. создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;
  2. создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;
  3. выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
  4. повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
  5. образование подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;
  6. организация консультационной помощи в области нововведений;
  7. создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специальные подразделения: советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются в основном в крупных компаниях, производящих наукоемкую продукцию. Задача этих функций — определить ключевые направления инновационного процесса и сформулировать конкретные предложения по решениям для Совета директоров. Как правило, в эти подразделения входят менеджеры производственных отделов, представители центральных служб, отделов НИОКР и продаж.

Таким образом, комитеты по планированию новых продуктов включают руководителей отделов маркетинга, исследований и разработок, финансов, продаж, поддержки производства и руководителей производственных отделов. Комитет по планированию координирует научно-техническую деятельность различных ведомств, проводит единую стратегию в области инноваций, принятую на высшем уровне управления. Комитеты по координации передовых технологий также играют важную роль.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а так же в других центральных службах.

В некоторых компаниях такие задачи выполняют инженерные службы (в фирмах «Дженерал моторс», «АТТ», «Ниссан», «Тошиба») или технические центры и службы по связям с региональными отделениями (в фирмах «Доу кемикл», «Дженерал электрик», «Форд мотор»).

Согласование интересов центральных отделов НИОКР и производственных отделов происходит через совместное обсуждение идей, планирование и оценку научно-технических проектов. Они призваны облегчить передачу исследований и разработок производственным отделам с целью повышения эффективности этапов инноваций и внедрения.

3. Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Конструкторские и целевые группы для научных исследований, разработки и производства новых продуктов — это независимые бизнес-единицы, созданные для комплексной реализации инновационного процесса, исходя из идеи массового производства определенного типа продукта или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству компании. Такие группы также могут быть созданы как часть одной из центральных служб маркетинга, исследований и разработок, проектирования и планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческих исследований, разработке перспективных продуктов и их маркетингу. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2 – 3 до 10 и более лет.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель – создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сом изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. При этом реализуется принцип гибкого сквозного управления инновациями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10-15 человек (например, у фирм «IBM», «Сони», «Мацусита»), а затем они могут преобразоваться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все этапы научно-технического процесса. Например, у IBM 11 бизнес-единиц, которые выбирают собственную производственную и маркетинговую стратегию. Вместе с ними IBM создает временные инженерные и инженерные группы для разработки новых продуктов.

5. Центры развития также являются новой формой организации инновационного процесса, предполагающей создание экономически независимых единиц, не относящихся к основной сфере деятельности компании. Для центров установлены данные показатели экономической активности, которые на первом этапе внедрения новых продуктов стимулируют расширение продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала следующим образом: предполагается, что заработная плата сотрудников и вознаграждение управляющих зависит непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра, в тоже время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6. Отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) в производственных отделениях в новой системе управления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Теперь они проводят не только исследования и разработку новых многообещающих идей, но и их быстрое внедрение в стадии разработки, производства и коммерциализации. Поэтому они стали более заинтересованы в создании научно-технической базы для продуктов следующего поколения. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела исследований и разработок свидетельствует также увеличение объема их финансирования в размере от 3 до 10% от объема продаж продукции соответствующего производственного отдела.

7. Венчурные подразделения объединяются в крупные компании путем создания собственных венчурных фондов». В середине 1980-х годов в Соединенных Штатах из 509 фирм венчурного капитала 44 напрямую принадлежали крупным корпорациям. Фонды венчурного капитала часто инвестируются в небольшие начинающие компании, которые впоследствии переходят к крупным компаниям, или с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные отношения.

8. Специальные централизованные фонды для стимулирования инноваций создаются из прибыли компании и используются для ускорения внедрения новых продуктов в массовое производство. Например, General Electric использует централизованные фонды для финансирования исследований и разработок, имеющих отношение к деятельности компании. Централизованные фонды финансируют исследования и разработки, относящиеся к деятельности всей компании. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды помогают связать инновационные проекты с общей стратегией компании.

9. Фонды создаются для стимулирования инноваций в производственных отделах, чтобы стимулировать исследования и разработки прикладного характера, связанные с потребностями производственного отдела. Эти средства позволяют филиалам более активно интегрировать научно-технические программы в свои планы.

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, «Мицубиси») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит:

  1. прогнозирование развития технологии и спроса в новую продукцию;
  2. выбор перспективных идей;
  3. определение тематики исследований;
  4. координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов.

Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу исследовательских и производственных вопросов для компании.

3
2 5