Организация как функция управления

метки: Организация, Управление, Функция, Организационный, Менеджмент, Полномочие, Структура, Связь

сформировать структуру организации.

принципов

дирек­тивно

Делегирова­ние полномочий реализуется поэтапно : на предварительных этапах менеджеру необходимо проанализировать задачу , поставить цель и найти исполнителя , для которого должны быть определены условия выполнения задачи. Если полномочия передаются директивно , то на этом акт делегирования может быть признан состоявшимся. В противном случае менеджер должен убедиться, что задание понято правильно и работник готов его выполнить. Но в любом случае менеджер должен обеспечить поддержку и контроль за исполнителем, а по выполнению задачи оценить результаты работы. Однако при реализации данных этапов возможно появление препятст­вий , как со стороны руководителя , так и со стороны подчиненного . Для устранения этих препятствий необходимо рассмотреть причины их возникновения и наметить возможные пути преодоления .

1. Определение понятия «Организация как

функция управления»

Функция организации

формирование, или уточнение структуры организации

определение способов управления;

• установление параметров организации, режимов работы ее подраз­делений и отношений между ними;
• обеспечение организации необходимыми ресурсами;
• создание внутренней культуры.

Структуру организации

размеры предприятия

департаментализацией

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами . Во-первых, по вы­полняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности – такой процесс будет называтьсяфункциональной департаментализацией .

вокруг видов выпускаемой продукции – продуктовая департаментализация

по тер­риториальному признаку – географическая департаментализация

ориентируясь на определенные группы потребите­лей

форми­ровании команд людей, специалистов в различных отраслях

способ управления

единовластный

Единство означает, что управление осуществляется без учета мнения коллектива., Соучастие (партисипативное управление)

задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоот­ношения между ними

обес­печить ее деятельность ресурсами

Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал , а также материалы , оборудование , здания , денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использова­ния каждого ресурса.

Организация и управление земельными ресурсами» : « Управление ...

... управления земельными ресурсами в России позволяет сделать вывод, что составляющими управления земельными ресурсами того времени выступали: землеустройство, земельный кадастр, картографическое обеспечение, рассмотрение земельных споров, подготовка кадров и т. д. 3. Управление земельными ресурсами ... графом Петром Румянцевым. Задачей этой коллегии было: ... частности, доход от работы, который увеличивался ...

формирования внутренней куль­туры

Резюме

Организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, которую он обязан выполнять. Ее сущность заключается в решении следующих задач:

формирование структуры предприятия;

• определение способов управления;
• установление режимов работы подразделений и отношений между ними;
• обеспечение организации всем необходимым;
• создание внутренней культуры.

Департамента­лизация – это процесс разделения орга­низации на блоки. Разли­чают функциональную, продуктовую, географическую департа­ментализацию, а также командную департаментализацию (формирование команд с перекрестными функциями) и департаментализацию по клиентам.

2. Этапы осуществления функции организации

Рассмотренные в предыдущем пункте задачи менеджер реализует в несколько этапов: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие отделов.

Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менедже­ра целесообразно разделить на сле­дующие этапы:

1. Формирование или корректировка организационной структуры;

2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

выделить подразделения

Горизонтальные связи, Вертикальные связи, Линейные связи, Функциональные связи

Таблица 2.1.

Соотношение линейных и функциональных связей

с отдельными аспектами деятельности строительных организаций

Аспекты деятельности организации	Линейные связи	Функциональные связи
Подразделения, ассоциируемые со связями	Снабжение Производство Сбыт Продажи	НИОКР Кадры Бухгалтерия Финансы
Задачи, решаемые посредством связей	Достижение организационных целей	Поддержка, помощь руководству в достижении организационных целей
Формы осуществления связей	Приказ, указание, распоряжение, задание	Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение
Основа прав, реализуемых в связи	Иерархическая власть	Применение «ноу-хау»
Этапы решения, реализуемые в связи	Принятие и выполнение решения	Разработка и подготовка решения, оценка решения

следующие виды организационных структур (ОС):

1. Линейная организационная структура.

Является наиболее приемлемой для простых форм производства. Отличительной особенностью этой структуры является прямое влияние на производство и концентрация в одних руках всех функций управления. Линейная операционная система характеризуется сочетанием функций и полномочий в связях, состоит из нескольких линейных связей и имеет то преимущество, что здесь соблюдается принцип единоличного управления, простота и ясность связей на уровнях иерархии.

Данная структура имеет ряд недостатков, главный из которых — необходимость разносторонних знаний руководителя во всех сферах деятельности при отсутствии специалистов по тем или иным управленческим функциям.

2. Функциональная ОС.

Она используется так же, как линейная операционная система, в составе больших систем управления и в ситуациях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.

Его можно использовать на предприятиях и в малом бизнесе, но в современных условиях практически не применяют.

Главный недостаток — переплетение функциональных связей, множественность подчиненности и, как следствие, нарушение единства управления и ответственности.

3. Линейно-функциональная ОС.

Для линейно-функциональной операционной системы характерно разделение действий линейных и функциональных звеньев с большей согласованностью их работы в процессах управления. В современных условиях в организациях часто используется линейно-функциональная операционная система.

4. Штабная ОС.

Штаб-квартира ОС — ее характеристика — присвоение всех или большей части функциональных звеньев головному офису под собственным руководством — функционально-линейное звено. Полномочия этой ссылки обычно ограничиваются только условиями функционального управления ссылками, но не распространяются на ссылки нижнего уровня.

Данная система управления успешно ориентирована на решение сложных задач, согласование многофункциональных решений и благоприятную организацию работы функциональных звеньев. Но с увеличением объемов функциональной деятельности и расширением масштабов управления штаб может перерасти в параллельную структуру и, следовательно, существует опасность потери необходимых связей между функциональным и линейным блоками организационной структуры.

5. Сложная линейно-функциональная система менеджмента,

В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

Такая система управления наблюдается в крупных компаниях или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно-производственными комплексами оно становится консервативным и громоздким, усложняются процессы координации деятельности и затрудняется оперативное управление.

6. Матричная ОС.

Его особенность заключается в разграничении связей между линейной и функциональной подчиненностью, что делает структуру адаптируемой к изменениям среды, гибкой в ​​использовании потенциала профессионализма и временной организации ее функционирования.

ОС Matrix широко используются в управлении современными крупными компаниями, особенно транснациональными.

установить взаимосвязи

Установить взаимосвязи

В задачи обучения входят: знание условий производства, положения, консультации по выполнению отдельных видов работ, предоставление информации.

На этом этапе разрабатываются нормы, правила действий и взаимодействия подразделений и служб.

этап распорядительства и контроля

Административное влияние осуществляется посредством устных приказов, инструкций и инструкций. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормиро­ванию и инструктированию (второй этап функции органи­зации), тем меньше возникает потребности в распорядитель­ном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Резюме

1. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление сле­дующих этапов:

• формирование или корректировка организационной структуры. Это должно быть сделано с использованием всех шести известных типов организационных структур. При этом необходимо учитывать, что каждая из них имеет свои достоинства и недостатки;

• установление взаимосвязей в организационной структуре между всеми подразделениями для обеспечения слаженного взаимодействия;

обеспечение взаимодействия всех процессов организации посредством распорядительства и контроля.

2. Существуют различные типы организационных структур. Каждый тип имеет свои сильные и слабые стороны:

• линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основным недостатком, является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, т.е. широкой специализацией;

• линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;

• штабная организационная структура – эта структура ориентированна на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является, возможность потери связей с основной – материнской структурой, при чрезмерном расширении масштабов управления;

• сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм, или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления;

— матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура типична для крупных компаний и транснациональных корпораций.

3. Принципы осуществления функции

организации

требуют от менеджера:

определяет

единой цели

Координация

принцип разделения труда

менеджер должен правильно оцени­вать свои силы и возможности,

Резюме

1. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером при планировании. На каждом этапе функционирования организации менеджер должен «видеть» цели, изложенные в бизнес-планах.

2. необходимо разделить выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, оставив их выполнять сотрудникам. Чтобы добиться слаженности в работе отдельных частей организации, необходимо координировать их деятельность.

3. Каждый исполнитель в процессе своей деятельности должен работать не только во имя достижения своих целей и руководствуясь собственными интересами, но действовать в соответствии с целями организации и целями всех остальных участников рабочего процесса.

4. Уровень управляемости — это количество сотрудников, которыми менеджер может эффективно управлять.

4. Делегирование полномочий

совместную деятельность

четкая и скоординированная работа всего коллектива,

Таким образом, мы видим, что делегирование полномочий кажется нам неотъемлемой и органичной частью организации и всего управления в целом.

4.1. Определение понятия делегирования

Под доверенностью мы подразумеваем передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в любом случае, в целом, остается ответственность руководителя.

делегирование полномочий

Полномочия — это ограниченное право, гарантированное на уровне организации, использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение конкретных задач.

Подотчетность — это обязательство выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение.

Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

Итак, почему делегирование является важной составляющей про­цесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование.

Делегирование

создает возможность для профессиональ­ного роста подчиненных

Делегирование полномочий

расширение полномочий работника повышает

4.2. Концепции делегирования полномочий

Теперь мы понимаем, почему необходимо делегирование полномочий, и можем перейти к исследованию самой сути этого процесса.

Существует две концепции (основных взгляда) описывающие процесс делегирования полномочий: классическая и современная.

В классической концепции полномочия считаются делегированными, когда они делегируются менеджером подчиненному по директиве.

Современная концепция — это концепция добровольного принятия власти подчиненными. Здесь полномочия считаются делегированными только тогда, когда они принимаются подчиненным и подчиненный соглашается с предоставленными ему полномочиями.

Первый подход включает только лидера в процесс делегирования, устанавливая его абсолютное первенство. Второй включает в себя процесс делегирования полномочий рассматриваемому подчиненному с предоставлением ему права выбора. Таким образом, работник из простого подчиненного превращается в парт­нера.

Однако необходимо понимать, что любые полномочия небезграничны. Оптимальный объем делегируемых полномочий зависит от множе­ства факторов и, прежде всего, от возможности реализации полученных полно­мочий (полномочия не имеют смысла, если сотрудник не может их использовать) и соответствия этих полномочий характеру решаемых задач . У каждого бизнеса есть своя зона ответственности, для которой необходимы соответствующие полномочия. И об этом всегда нужно помнить при делегировании полномочий.

Выход за пределы полномочий называется превышением полномочий.

4.3. Типы полномочий

возможные

линейными.

ие­рархия военной организации, армии.

штабные полномочия

Штабные полномочия

Полномочия персонала могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает.

четыре основные разновид­ности штабных полномочий: