Формирование кадрового резерва

Реферат

Есть способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированными кадрами — сформировать кадровый резерв. Это поможет свести к минимуму время и другие затраты, связанные с поиском новых сотрудников.

Фактически, и не формально, кадровый резерв существует только в нескольких компаниях. Как правило, менеджмент не успевает заниматься его обучением — хватит времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

-Сэкономить время на поиск персонала. Если вы открываете вакансию в компании, которую нужно срочно заполнить, если есть кадровый резерв, проблема решается автоматически. Если компания через некоторое время планирует расширить штат, лучше подготовиться заранее.

  • Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность.
  • Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что готовится к продвижению по службе, он уверен в своем будущем в этой компании и приложит гораздо больше усилий в своей работе и повышении квалификации.

Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако, если объединить все представления в одно изображение, можно выделить два типа личной резервной копии: внешнюю и внутреннюю.

Внешний. он состоит из кандидатов, которые не являются частью компании, но представляют для нее потенциальную ценность.

Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие).

Задача компании в этом случае — развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к новым задачам.

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном

среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;

  • это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Такому сотруднику потребуется несколько лет интенсивного обучения, чтобы поступить на новую должность.

руководству компании рекомендуется разделить резервистов на эти три группы и разработать планы развития для каждой отдельно.

6 стр., 2561 слов

Кадровый резерв предприятия

... способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Систематическая работа по управлению кадровым резервом требует значительных затрат со стороны менеджеров. Но те организации, ...

1. Порядок формирования кадрового резерва

Кадровый резерв фирмы — это группа квалифицированных сотрудников фирмы, прошедших предварительный отбор, специальное обучение и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий на более высокие должности.

Подготовка кадрового резерва фирмы эффективна при комплексном подходе к ней. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя

отбор и оценку кандидатов в резерв

составление индивидуального плана развития

обучение и развитие резервистов

продвижение на резервируемую должность

оптимально, если 80% вакансий заполняются за счет продвижения и ротации кадрового резерва внутри компании, а 20% — за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Эти отношения позволяют сохранить корпоративные ценности и знания и в то же время дают компании приток новых знаний и людей.

Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?

► Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований к кандидатам, тем теснее становится круг поиска и тем дольше заполняется вакансия. Пока идет поиск кандидата, задачи не выполнены, а цели не достигнуты. Вы можете подсчитать, во сколько обходится компании день, когда человек отсутствует на каждой должности. Кроме того, ошибка будет стоить очень дорого, если будет выбран не тот кандидат.

► Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Эта информация может даже не являться коммерческой тайной, но может быть интересна конкурентам. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

► Мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускорение развития, повышение профессионализма для четких и понятных целей. Низкая текучесть кадров также способствует сохранению корпоративной культуры и лояльности обученных команд.

Девять шагов к созданию кадрового резерва

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимального количества резервистов на каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной).

Подготовка и реализация мероприятий по информационному обеспечению программы обучения кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

57 стр., 28356 слов

Дипломная работа кадровый резерв

... резервистов; оценить эффективность формирования кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус». Объект работы - сеть спортивных клубов «Фитнес-Хаус», г. Санкт-Петербург. Тема - особенности существующей системы подготовки кадрового резерва компании ... «Фитнес Хаус», пути и методы ее совершенствования. В работе использованы такие методы, ...

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной штатного расписания предприятия.

Цель: определить уровень персонала подразделений компании.

Важно: при формировании резерва необходимо предусмотреть замену образовавшихся вакансий, в случае назначения резервистов на более высокие должности. Организация не должна допускать появления «пробелов» в кадрах, особенно если речь идет о узких специалистах и ​​редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ руководящих должностей топ-менеджментом компании.

Цель: определить наиболее приоритетные руководящие позиции с точки зрения вклада в результат компании и перспективы либерализации позиции.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):

  • Вклад в достижение бизнес-результата компании.
  • Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)
  • Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента).

Недостаток кадровых отделов не хватает для потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса).

При составлении списка целевых позиций также необходимо провести анализ с точки зрения важности и срочности предоставления резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетной подготовки кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимального количества резервистов для каждой целевой позиции.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

Учитывая важность и приоритетность, необходимо определить, сколько резервистов нужно будет обучить для каждой целевой позиции.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва).

С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

В некоторых случаях резервист может быть потенциальным кандидатом на несколько должностей одновременно. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела).

Однако такие случаи следует относить скорее к исключениям, чем к правилу; они часто возникают из-за нехватки резервистов на определенные должности. В этом случае не рекомендуется использовать «универсальную» резервную политику, так как это увеличивает кадровые риски и снижает эффективность целевого обучения сотрудников. В условиях нехватки кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников целесообразно организовать поиск потенциальных резервов на рынке труда.

24 стр., 11961 слов

Работа с кадровым резервом в государственной гражданской службе ...

... принципы, методы и этапы формирования кадрового резерва; описать работу по формированию кадрового резерва в государственной гражданской службе; проанализировать систему ... его элементами. По сути, резервистов объединяет только членство в кадровом резерве. Следовательно, заповедник в ... продвижения; 2) резерв руководителей — это выделенная в результате формального отбора группа сотрудников организации, ...

Контрольный результат: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).

Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которые должны быть у сотрудника для достижения успеха на данной должности.

Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

  • Должностные на целевые позиции;
  • Положения и бизнес-планы подразделений;
  • Результаты собеседований с топ-менеджментом и держателями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной).

Подготовка и реализация мероприятий по информационному обеспечению программы обучения кадрового резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает естественную защитную реакцию у большинства сотрудников и резко снижает эффективность программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

-Информирование. важно, чтобы сотрудники не отставали от разработки, запуска и эксплуатации программы обучения кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо знать цели и задачи программы, понимать, чем она может быть полезна для компании в целом и для каждого сотрудника в отдельности. Недостаточная информированность персонала об инновациях может вызвать негативные голоса, опасения и привести к отказу некоторых сотрудников от резервной программы.

-Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

-Усиление значимости. Посещение неформальных мероприятий топ-менеджеров и неформальных руководителей компаний может значительно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда поручили провести информационные мероприятия рядовому сотруднику отдела кадров, так как считалось, что это достаточно простая задача. Однако сотрудники компании не восприняли всерьез слова о значении программы из уст человека, не имевшего в их глазах достаточного авторитета. Реализация программы была значительно отложена, поскольку было потрачено дополнительное время на возвращение высшего руководства компании.

2 стр., 860 слов

Дипломная работа профессиональная деформация сотрудников овд

... др. Объект исследования: причины и условия наступления профессиональной деформации у сотрудников ОВД. Предмет исследования: факторы и психологические характеристики эмоционального выгорания и профессиональной деформация сотрудников ОВД. Цель исследования: выявить причины и условия возникновения ...

Действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.

Цель: информативное освещение программы подготовки резерва на всех этапах его работы.

Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:

сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

  • Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
  • Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы.

Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы).

Информируйте сотрудников о целях и задачах реализации программы, ее преимуществах для компании и сотрудников. Задача состоит в том, чтобы сформировать у сотрудников общее понимание важности программы, преодолеть любое сопротивление и скептицизм по отношению к инновациям посредством своевременного и максимального информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование).

Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача — удержать внимание сотрудников к программе, исключить появление негативных слухов и ложных идей.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период).

Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача — выделить эффективность программы, подчеркнуть соответствие целей и задач полученным результатам.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:

1. Составление проекта положения о кадровом резерве.

Многие менеджеры по персоналу задают себе вопрос: «Зачем вводить регулирование? Можете ли вы обойтись без этого?».

Во-первых, положение о кадровом обеспечении помогает на этапах программы задокументировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение станет важным источником информации для персонала о целях, задачах и рабочем механизме программы обучения кадрового резерва.

Во-вторых, положение, являющееся официальным документом компании, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений менеджмента в отношении инноваций. Документирование намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями службы.

На этом этапе очень важно вовлечь руководство компании в процесс определения и утверждения законодательства о кадровых резервах. Это поможет не только получить ценную интеграцию ситуации на верхнем уровне, но и исключит эффект нисходящего «решения.

31 стр., 15238 слов

Кадровый резерв и работа с ним

... Предмет исследования: особенности существующей системы формирования кадрового резерва компании «World Class» Целью курсовой работы является анализ системы подготовки кадрового резерва и разработка мероприятий по ее совершенствованию. На основании поставленной цели можно ...

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.

После того, как постановление проходит процесс утверждения на исполнительном уровне, оно приобретает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:

1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);

3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, которые были выдвинуты для зачисления в резерв, проходят стандартизированную процедуру отбора, цель которой — выявить управленческий потенциал сотрудника и его или ее готовность следовать программе обучения. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Возраст кандидата в резерв

  • Для всех: не менее 25 лет.
  • Для женщин: не более 50 лет.
  • Для мужчин: не более 55 лет.

Соответствует/ не соответствует

Стаж работы на предприятии Не менее 3-х лет.

Соответствует/ не соответствует

Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника) Есть/нет

Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации) Есть/нет

Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)

Результативность высокая/растёт;

  • Результативность средняя;
  • Результативность низкая/падает.

Профессиональные достижения: есть/нет.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:

  • Понимание бизнеса;
  • Навыки планирования и организации работы;
  • Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
  • Лидерские качества, умение отношения;
  • к результату и ответственность;
  • Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

По итогам этого этапа формируется окончательный рейтинг кандидатов для зачисления в личный резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:

1. Разработка общей программы развития резервистов.

Цель: Развитие управленческих навыков резервистов на все целевые должности.

В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

Развитие базовых навыков управления

5 стр., 2452 слов

Организация работы с кадровым резервом курсовая

... механизм работы с персоналом в организации, вам нужно будет найти сотрудников таким образом. Речь идёт об организации кадрового резерва и последующей работы с ним. Кадровый резерв: ... организации должно распределить своих резервистов по этим трем группам и разработать отдельный план обучения для каждой из них. По виду деятельности принято выделять следующие виды резерва кадров:  резерв развития ...

  • «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;
  • «Навыки принятия управленческих решений»;
  • «Мотивация подчиненных»;

Развитие управленческого мышления

  • «Навыки системного мышления»;
  • «Финансы для нефинансовых менеджеров»;
  • «Креативное мышление в бизнесе»;

Личная эффективность менеджера

  • «Навыки эффективной коммуникации»;
  • «Навыки работы в команде»;
  • «Командное лидерство»;
  • Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития).

Цель: обучить резервиста требованиям целевой позиции с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

  • Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;
  • Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;
  • Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;
  • Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;
  • Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.

Задача, которую необходимо решить на данном этапе, — создать эффективную систему мотивации самих наставников к выполнению своих обязанностей.

Варианты:

  • регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);
  • поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно проводить внутреннее обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

Пригласите постоянных брокеров и их наставников с персоналом отдела кадров для оценки прогресса в развитии. При необходимости своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.

Направления оценки:

  • Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);
  • Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);
  • Оценка результатов проектной работы — какие результаты были получены в результате реализации девелоперских проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:

6 стр., 2632 слов

Кадровый резерв предприятия (2)

... создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] // Кадры предприятия. - 2007. - №8. // http://www.hr ...

  • Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
  • Получение обратной связи от наставника резервиста;
  • Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);
  • Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.

По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

  • Поощряйте успешных резервистов, продемонстрировавших повышенную эффективность и повышенный уровень развития профессиональных и управленческих навыков.
  • Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Итог этапа: выявлены резервисты с высоким уровнем готовности занять вакантные руководящие должности.

Этап 9 . Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии целевых вакансий на предприятии рассмотрение кандидатов на замену среди успешных резервистов.

2. Планирование и организация мер адаптации резервиста при переводе на новую должность.

  • Составление плана адаптации на новой должности;
  • Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии целевых вакансий, открытых по окончании программы обучения резервистов, спланировать мероприятия по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

  • Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
  • Надбавка к заработной плате;
  • Предоставление дополнительных социальных льгот;
  • Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
  • Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;

— В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

47 стр., 23116 слов

Документационное обеспечение кадровой работы

... кадровой политики и документационного обеспечения управления кадрами в органах местного самоуправления; Электронный документооборот; Теоретико– правовые аспекты применения информационно–документационных технологий кадровой работы ... кадровой работы в органах местного самоуправления. 2. Проанализировать нормативно-правовое обеспечение информационных технологий и документации для работы сотрудников ...

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

2. Проблемы формирования кадрового резерва

кадровый резерв сотрудник мотивация

При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы (однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, – нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.

Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве – нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.

В работе с кадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации:

Составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии.

Определите несколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярно осуществляйте мониторинг и делайте выводы.

Доносите до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв – нужно только соответствовать определенным критериям.

Не меняйте свое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительного обучения и развития).

Типичные ошибки в работе с кадровым резервом

1. Все равны

Многие менеджеры считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру – для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших – это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

2. Ситуативность

Случается, что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» – когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

3. Резерв как угроза

Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе. Чтобы избежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией об их собственных перспективах.

4. По протекции

Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

5. Не по собственному желанию

Если сотрудник представляет для вас интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами – и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

6. На своей территории

Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может по-пытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых – чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых – чтобы новичок не за- метил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эф- фективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.

7. Раздутый резерв

Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

Список используемых источников:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/razvitie-kadrovogo-rezerva/

Сайт «Новый менеджмент»

new-management/issues/2008/11/318/

Статья HR-студии «Время людей», « Мало достичь вершины, главное — не переставать быть на высоте!»Л. Сухоруков

Отбор и найм персонала технологии тестирования и оценки (автор — Купер Доминик)

Управление персоналом (автор — Еремина Е.В.)