В конце 1990-х годов было введено определение «война за таланты», которое полностью характеризует ситуацию на современном рынке труда. Возникновение этого процесса связано с рядом причин:
- снижение лояльности сотрудников к организациям, поскольку работники (особенно талантливые) в современных условиях зачастую ищут лучшие места для самореализации, сменяя одну организацию на другую с целью построить карьеру;
—укрупнение предприятий и глобализация бизнеса;
—усиление потребностей в высшем руководящем звене;
—повышение спроса на компетентных сотрудников за счет растущей роли нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний).
Эти факторы определяют активный поиск талантов внутри и вне организаций, их развитие и мотивацию. По этой причине растет потребность в эффективной и действенной системе управления талантами. Актуальность этой работы не вызывает сомнений. В современных условиях экономического развития растущая потребность в решении требует решения проблемы управления персоналом, особенно профессиональных специалистов, обладающих талантами и определенными навыками. Помимо этого актуальность темы исследования обусловлена тем, что новые организационные стратегии в направлении развития талантливых сотрудников требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента и мотивационных процессов: карьерный рост, развитие и обучение становится ключевым элементом процесса управления персоналом.
Основное внимание в этой работе уделяется организациям, имеющим систему управления талантами.
Предметом данной работы являются процессы и методы формирования эффективной системы управления талантами в компании.
Целью данной работы является определение роли управления талантами в деятельности современных организаций.
В рамках поставленной цели необходимо реализовать ряд задач:
. Ознакомиться с сущностью управления талантами в организации.
ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
... методов учета производственных затрат в рыночной экономике. ГЛАВА 1 ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 5 1.1 Сущность, состав и классификация затрат на ... информации в организации, требуют дальнейшего изучения и разрешения. Поэтому практическая значимость работы обусловлена задачей разработки основных положений производственного учета, а именно применением ...
. Проанализировать методы и механизмы управления талантами в организации.
. Рассмотрите действия по улучшению мотивационной среды для развития талантов в организации.
Информационной основой этой работы послужили учебники, периодические издания, Интернет-ресурсы, официальная статистика.
1. Сущность управления талантами в организации
мотивационный профессиональный управление
Ученые по-разному трактуют понятие «талант». Множественность определений существенно ограничивает формирование единого подхода к управлению талантами в организации. Таланты — это особые навыки сотрудников, которые необходимы каждой организации для приобретения опыта и потенциала.
Григорьева Ирина. трактует талант как одаренность. Автор утверждает, что талант часто воспринимается как дар природы и изобретательности, гениальности и исключительных способностей. Талант по своей сути уникален, он дан человеку от рождения.
Доцент кафедры организационного поведения и управления персоналом, к.э.н., заместитель заведующего Высшей школы менеджмента, Санкт-Петербургского государственного университета Латха М. утверждает, что талант — это «стратегический баланс между результативностью и потенциалом». Другими словами, талантливые работники — это люди, которые регулярно демонстрируют свои выдающиеся навыки и достижения, для которых есть возможности для дальнейшего развития.
В научной литературе талант определяется также и как потенциал. Талантливый сотрудник — это тот, у кого есть потенциал для дальнейшего прогресса в организации, а потенциальные лидеры всегда «ориентированы на будущее».
Это концепция управления талантами в организации в конце 90-х годов ХХ века после публикации книги «Война за таланты», написанной консультантами McKinsey. Авторы, исследуя этот вопрос, установили, что, как правило, руководители ведущих предприятий понимают ценность талантливых работников и учитывают этот факт в управлении.
Управление талантами — это набор индивидуализированных управленческих мероприятий для сотрудников с высоким потенциалом.
Из всех описанных определений для управления талантами может быть наиболее релевантным утверждение, что талантливые сотрудники — это люди, которые играют главную роль в успехе компании и которые занимают лидирующие позиции в организации из-за своих способностей и результативности. По мнению экспертов McKinsey, таланты — это «самые лучшие и яркие» сотрудники или «продвинутые». Такие 10-20% работников являются наиболее ценными для организации.
В любой компании 20% работников приносят 80% результата. очень важно сохранить в организации те 20% сотрудников, которые относятся к категории «А», и обеспечить им большую ответственность и независимость. В категорию «В» включены 64% работников, «среднестатистических исполнителей», однако их вклад в организацию составляет 16%. В последнюю категорию «С» вошли оставшиеся 16% сотрудников, что принесло компании всего 4% результата.
Оптимизация организации управления персоналом
... дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации [9, с. 13]. Кажется, что ...
Чтобы определить факторы успешного управления талантами, надо проанализировать качественный анализ ответов, полученных в этой сфере, который провело информационное агентство Reuters в 2015 году среди стран СНГ и РФ. Для анализа, а также для более глубокого сравнения были отобраны 20% лучших компаний России и ближнего зарубежья. В результате получили две группы лучших предприятий: 1) среди зарубежных и 2) среди российских.
Лучшие компании были определены как компании тех респондентов, которые отметили, что за предыдущие 5 лет доход компаний, удовлетворенность клиентов, рентабельность и доля рынка возросли, а их способность управлять талантливыми сотрудниками и степень влияния управления ими на результаты компании выше средних.
После тщательного анализа ответов выяснилось, что управление талантами состоит из пяти мотивационных этапов.
Первый шаг — анализ внешней среды и ситуации в компании. Компания должна иметь четкое представление о развитии отрасли.
Второй шаг — анализ развития сотрудников в компании.
Третий шаг — проанализировать активное участие менеджмента и руководителей компании в процессе разработки системы управления талантливыми сотрудниками.
Четвертый шаг — удовлетворение от работы в компании в материальном масштабе.
Пятый шаг — это подход к разработке и организации мероприятий для создания успешной, понятной и эффективной системы развития одаренных сотрудников.
Для данной системы будет характерна согласованность с общими целями организации, она будет достаточно прозрачной и будет предоставлять одинаковые условия для дальнейшего развития всех талантов в организации, и также допускать индивидуальный подход, основываясь на анализе сильных качеств сотрудников.
Зарубежные организации имеют более развитую систему управления талантами, а российские компании часто только начинают использовать практику управления талантами в своей работе. Обе группы компаний определили практически идентичные ключевые компоненты управления талантами: обучение и развитие, обратная связь. Практика управления талантами в зарубежных организациях больше ориентирована на удержание сотрудников, больше внимания уделяется созданию и развитию гармоничной организационной культуры. При управлении талантами российские компании делают акцент на оценке потенциала сотрудников и их эффективности. Важным аспектом является определение взаимосвязи между успехом организации и управлением талантами. Наличие этих положительных взаимоотношений окончательно подтверждает важность практики управления талантами и определяет роль сотрудников в достижении основных стратегических целей компании.
Методы (механизмы) управления талантами в организации
Управление талантами позволяет выявлять и удерживать талантливых и одаренных людей на ключевых должностях, мотивируя их как на высокие индивидуальные результаты, так и на достижение корпоративных результатов в бизнесе.
Управление оборотными активами организации
... управления оборотными средствами предприятия: управление текущими финансовыми потребностями предприятия. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Сущность оборотных средств предприятия Оборотный капитал относится к мобильным активам предприятия. Это денежные средства, необходимые предприятию ... Если Дипломная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы ...
Можно выделить следующие элементы процесса управления талантами:
)информирование — для привлечения потенциальных сотрудников, обладающих определенными талантами, проводится рекламно-информационная кампания;
)процесс отбора и оценки кандидатов — после того как потенциальные талантливые сотрудники выбраны, начинается их отбор, чтобы получить сведения об их способностях и возможностях применения этих сведений для компании и самого сотрудника;
)программа развития сотрудника представляет собой комплекс мероприятий по развитию ключевых навыков сотрудников, данная программа необходима также для наиболее эффективного выполнения задачи, поставленной перед талантливым сотрудником;
)планирование карьеры представляет собой план развития сотрудника на долгосрочную перспективу;
)назначения и продвижения итог реализации программы развития талантов, при достижении сотрудником определенного уровня, начинается его продвижение по карьерной лестнице.
При осуществлении процессов управления талантами необходимо учитывать определенные принципы:
—согласованность интересов работников и руководителей различного уровня;
—комплексность или охват всех направлений политики по управлению талантами;
—регулярная обработка информации от всех участников процесса управления талантами.
—расстановка приоритетов — нужно учитывать все располагаемые организацией ресурсы, чтобы добиться желаемых результатов;
—соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам.
Направления управления талантами в организации могут быть разными. В таблице 1 выделены основные из них:
Таблица 1 — Направления управления талантами в организации
(по Егоршину А.П) [6]
НаправлениеОписание направленияУправление эффективностью сотрудниковРазработка системы контроля и обратной связи с сотрудниками по результатам и ключевых показателей эффективности,Найм персоналаОпределение критериев выбора претендентов, а также организация быстрой адаптации сотрудников, принятых на работуОценка и разработка ключевых компетенцийРазработка показателей, определяющих потенциал и эффективность человека в организацииУдержание персоналаразработка систем материальной и нематериальной мотивации сотрудниковФормирование корпоративной культуры компаниивоспитание и удержание талантовРазвитие: определение планов индивидуального развитияразработка программ по обучению сотрудников, организация и проведение обучающих мероприятий, создание института наставничества внутри компании
История развития управления проектами
... вопрос управления проектами стал более конкретным. Задачи управления проектами стали увязывать с текущими процессами компаний, организационными структурами и стратегиями их развития. В настоящее время многие организации внедряют современные методы управления, основанные ...
Существуют различные методы к управлению талантами в организации, которые представлены в таблице 2.
Таблица 2 — Методы управления талантами организации
МетодыСуть методаПоиск лучшего применения природных дарований каждого сотрудникаПриверженцы метода считают, что каждый человек (сотрудник или кандидат) в чем-то талантлив (имеет выдающиеся способности).
Работа менеджера по персоналу — выявить эти таланты и убедиться, что сотрудник может проявить их на благо компании. Менеджеры, реализующие эту стратегию, идут двумя путями: 1) Выявляют талант кандидата на входе в компанию, т.е., по сути, даже не привязываются к конкретной позиции, проводя собеседование, подбирая позицию под талант человека; 2) Определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность. При выборе данной стратегии управления талантами, компания должна быть готова к большому количеству внутренних ротацийРазвитие таланта как профессиональных качеств сотрудниковЧаще всего под талантом сотрудника подразумевают не его природные дарования, которые порой не видны или не нужны на текущем рабочем месте, а большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных).
При таком подходе у менеджеров есть понятие «ключевой» персонал, которому компания уделяет наибольшее внимание, и «другой» персонал. Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом.Развитие талантов не для следующего управленческого уровня, а не для должности. Сплоченная корпоративная группа создается из отобранных талантливых сотрудников, и компания уделяет приоритетное внимание ее развитию, которое происходит в атмосфере открытости и прозрачности. Цель состоит не в том, чтобы подготовить человека к определенной должности, а в том, чтобы поднять его на новый уровень управления, чтобы помочь развить лидерское мышление, навыки и стратегическое видение. Поэтому использование талантливых сотрудников не ограничивается стандартным карьерным ростом, а при необходимости их вполне можно отправить, например, на руководящие должности в новом бизнесе.Мгновенное инвестирование в обнаруженные талантыНе дожидаясь назначений кадровых, потенциал выявленных работников сразу используется максимально интенсивно (кроме выполнения основных должностных обязанностей): в приоритетном порядке они занимаются стратегически важными проектами; им поручают наставничество и передачу лучшего опыта. Их определяют как «агентов изменений», и высшее руководство организации в основном полагается на них, когда они внедряют инновации или проводят различные реформы.Заполнение вакансий и замена слабых менеджеров более талантливыми кандидатами. В течение следующих 2 лет наиболее сильные из выявленных талантов продвигаются на более высокие должности, заменяя нынешних слабых менеджеров. А на новом уровне управления все корпоративные таланты раскрываются. Лучшие отбираются и проходят специальную подготовку на конкретные должности. Их отбор, отслеживание вакансий и планирование замены — это ответственность отдела кадров.
В системе управления талантливыми сотрудниками рост людей иногда достигается не только за счет их продвижения по карьерной лестнице. Также он осуществляется вовлечением их в новые проекты, путем предоставления большей ответственности и пр. И организация, помимо прочего, получает положительную отдачу от всестороннего использования творческих идей и опыта ее сотрудников.
Организация как функция управления
... 1. Определение понятия «Организация как функция управления» Функция организации формирование, или уточнение структуры организации определение способов управления; установление параметров организации, режимов работы ее подраз ... и временной организации ее функционирования. ОС Matrix широко используются в управлении современными крупными компаниями, особенно транснациональными. установить ...
Организации должны организовывать встречи по оценке талантов, чтобы разработать четкую стратегию управления талантами и повысить осведомленность об имеющихся талантах. Они, в свою очередь, подготовят организации к разного рода изменениям: расширению, слиянию и/или сокращению персонала. Этот опрос талантов направлен на изучение текущего состояния талантов и будущих потребностей организации.
Собрания по обзору талантов — важная часть общего процесса управления талантами. Они необходимы для всестороннего обсуждения потенциала сотрудников и их работы, выявления областей риска, выбора преемников и руководителей и создания плана действий для подготовки сотрудников к будущим должностям в организации.
Эффективность системы управления талантами можно измерить по текучести кадров ключевых сотрудников на ключевых должностях. Если текучесть кадров низкая, можно предположить, что привлечение, удержание и развитие ключевых сотрудников в компании построены правильно.
Существует несколько методов оценки эффективности программы развития талантов организации. Для начала вы можете определить, если возможно, насколько эффективно начал работать конкретный сотрудник или отдел, к которому он принадлежит. Например, вы можете сравнить план продаж до и после программы развития талантов, а затем проверить его успешность.
Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты. Например, вы можете побеседовать с руководителями бизнес-единиц, чтобы узнать, действительно ли «талант» проявил себя лучше после участия в программе развития. Сами «таланты» можно проверить, чтобы определить, как они усвоили программу.
После того, как программа развития «талантов» будет оценена, мы можем перейти к оптимизации процесса. Это включает перераспределение ресурсов, доступных в организации, для конкретной программы развития. В связи с этим его финансирование может быть увеличено или уменьшено, сроки его реализации могут быть изменены. Кроме того, из программы могут быть исключены некоторые «таланты», которые не смогли добиться успеха в рамках программы развития.
Важность общей стратегической цели предприятия для успешного развития талантов в организации заключается в том, что каждый сотрудник сознательно работает для достижения стратегической цели, принимая решения на рабочем месте. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного имиджа, а также к самостоятельной творческой деятельности, которая делает возможной самореализацию. Следовательно, в формировании успешного взаимодействия в компании стратегическая цель работает не только на первый, но и на второй фактор мотивации для развития талантов.
Одним из наиболее сложных моментов в развитии талантов в организации являются как правильный выбор метода побуждения к действию сотрудников (тактика), так и разработки стратегических целей организации в соответствии с требованиями экономических и неэкономических законов (стратегия).
Организация PR-деятельности компании (на примере корпорации «Amway»)
... – это управление всей совокупностью коммуникативных процессов с целью достижения взаимопонимания и поддержки. Паблик рилейшнз – система связей с общественностью, предполагающая многократную деятельность по улучшению взаимоотношений между организацией (фирмой) ...
Развитие организации основано на объективных законах развития. Основные трудности возникают в процессе координации взаимодействия людей, которые осуществляют и регулируют производственный процесс.
Развивая таланты в организации, руководитель должен учитывать тот факт, что каждый сотрудник индивидуален и что существует множество способов и особенностей его включения в социально-экономическую жизнь предприятия. Образ сотрудника в современной рыночной экономике может быть представлен как комбинация трех образов: я внутренняя личность, я производство, я социальная аудитория. У каждого из этих изображений есть свой набор потребностей, мотиваций и стимулов. Для анализа этих образов следует использовать ситуационный подход, так как в разных аспектах своей жизни они подходят к процессу принятия решений с разных позиций: где-то преобладаю я — социальный, где-то я — личный.
Переходя к теме исследования абстрактной работы, мы продемонстрируем следующее: для эффективного развития талантов в организации менеджер должен «мотивировать» персонал на работу. Для этого существуют методы мотивационного воздействия, узнав, что лидер вправе рассчитывать на успех.
Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. А эта работа, в свою очередь, зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: потребности (ожидания) человека — потребности (ожидания) организации — потребности (ожидания) общества. Потребности побуждают людей к деятельности, обусловливают их поступки, придают им направленный характер. Однако эти поступки могут совершаться, а могут и не совершаться. Работник может активно действовать, трудиться, находить пути совершенствования своей работы, а может остаться безучастным к процессу производства, выполняя лишь минимальные требования или не выполняя их совсем.
Способность удерживать ценных сотрудников рассматривается как серьезное конкурентное преимущество компании. В данном случае главным инструментом может выступать только последовательная и продуманная кадровая политика. Создание такой политики подразумевает обязательное привлечение профессионалов, способных определить оптимальный уровень компенсаций персоналу за результаты деятельности, а также поддерживать объем необходимых инвестиций в развитие интеллектуального капитала организации. Удержание квалифицированного персонала — это комплекс мероприятий, направленных на привязывание сотрудников к текущему месту работы. Причем эффективную систему удержания персонала необходимо осуществлять поэтапно. Сначала исследовать причины, по которым сотрудники увольняются, а затем основе полученных данных разработать специальные алгоритмы удержания сотрудников, включающие объективную систему деловой оценки.
Практически в начальный период времени после найма ожидания компании от сотрудника и сотрудника от компании совпадают всего на 30%. По оценкам немецких специалистов, лишь при сближении ожиданий до 60% производительность труда работника сможет достигнуть 100% (источник).
Пример производственной практики управление персоналом. управление персоналом
... отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию управления персоналом организации; развитие у студентов интереса к работе в области управления, осуществление самостоятельного исследования актуальной научной или практико-ориентированной проблемы по теме курсовой ...
Мостиком, соединяющим готовность человека к деятельности с непосредственным практическим проявлением этой готовности — успешной работой, — является механизм мотивации персонала.
Инструменты удержания персонала представлены тремя основными группами: монетарные (опционы на приобретение акций, долгосрочные бонусные схемы, получение доли в компании, бонусный план при проектной работе, бонус за выслугу лет); немонетарные (интересные профессиональные задачи, признание профессиональных заслуг, доверие и делегирование полномочий, позитивный бренд работодателя, возможность карьерного роста, профессиональное развитие и самореализация, положительная динамика развития компании) и льготы / бенефиты (организация и оплата медицинского обслуживания сотрудника и его семьи, медицинское страхование, корпоративные пенсионные программы, добровольное накопительное страхование, корпоративные программы ипотечного и потребительского кредитования, оплата дорогостоящего образования, приобретение по льготным ценам продукции, производимой компанией, оплата занятий в спортивных и оздоровительных клубах).
Названные инструменты применяются в различных условиях предоставления, сочетаниях, объемах и имеют условное название «золотые наручники».
Для молодых и перспективных сотрудников в компании существует специальная программа удержания, которая предлагает горизонтальную ротацию сотрудников; участие в различных проектах для развития потенциала; выполнение роли коуча; стажировка на более высокой должности.
Если не применять на предприятии систему материального стимулирования персонала, то коллектив не сможет обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания потребителей, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. И, соответственно, максимально высокой выработки коллективом организации не осуществляется.
Из вышесказанного следует отметить, что сотрудники, обладающие ценными навыками и знаниями, безусловно, более привлекательны для работодателей и с ними стремятся заключить долгосрочный контракт. Вместе с тем, учитывая свободу выбора места работы и то, что данные сотрудники не обладают уникальными знаниями и навыками, работодатели не стремятся вкладывать в них средства для развития их способностей, позволяющих идентифицировать их человеческий капитал как уникальный. Подобные работники нужны любой компании, но интересны для нее в среднесрочной перспективе, поскольку они мало привержены компании и ориентированы на построение карьеры (как внутри, так и вне компании).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление талантами — это применение интегрированной совокупности процессов, направленных на то, чтобы компания привлекала, мотивировала, продвигала и удерживала талантливых сотрудников в целях достижения тактических и стратегических целей организации.
Основы управления персоналом в организации
... развитие сотрудников направлены на повышение эффективности производства. Цель работы – рассмотреть основы управления персоналом в организации Для реализации поставленной цели в работе предстоит ... ресурсы научных статей. Предмет поиска курсовой работы - организация создания бизнес-среды ООО «Донстрой». Объект исследования - система управления персоналом в организации ООО «Донстрой». Работа ...
Цель управления таланами — выявить таланты сотрудников и применить их наилучшим для сотрудника и компании образом.
В рамках системы управления талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые проекты, предоставления новых зон ответственности и т.п. При этом организация, в свою очередь, получает отдачу от наиболее полного использования ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.
Для реализации целей в области управления и развития талантами в организации российским предприятиям необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному, высокопроизводительному труду.
С целью совершенствования системы мотивации работников организации, следует создать систему повышения квалификации и наращивания кадрового потенциала, что является необходимостью в современных конкурентных условиях; создать благоприятные условий для участия работников организации в системе повышения квалификации, использовать материальные и нематериальные факторы мотивации.
Усовершенствование мероприятия позволят удержать таланты на предприятии и повысить социальную эффективность системы мотивации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/upravlenie-talantami-diplom/
1.Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ. — Электронный ресурс: http://www.consultant.ru/popular/©КонсультантПлюс, 1992-2013.
2.Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Уч. пос. / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c.
.Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право: Учебник для вузов. М.: Норма, 2013. — 760 с.
.Гапонова О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения. Монография. Екатеринбург-Нижний Новгород; УрО РАН, 2011. — 520 с.
.Григорьева И. Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников? // Управление человеческим потенциалом. — 2008. — № 3. — С.55-58.
.Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. — , 2012. — 464 c.
.Информационное агентство: Россия и страны СНГ [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://ru.reuters.com.
.Кадол В. Управление талантами: системный подход: [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.lanit-consulting.ru/ _files/texts/409/upravlenie_talantami-systemny_podhod.pdf .
.Латха М. Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. — 2006. — № 3. — С. 120-124.
.Леонова О.И., Леонов А.В. Система управления персоналом в период реорганизации/ О.И. Леонов, А.В. Леонов // Современные технологии управления. — 2014. — №01 (37).
— С. 74.
.Луцкина В. Кадровая непотопляемость // Обучение персонала. — 2007. — № 8. — С.44-47.
.Ниесов И. Управленческий талант: проблемы и решения выявления и развития / Мат-лы научно-практической конференции «Психодиагностика и тестирование персонала», Москва, 24-25 октября, 2008 г. [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.psycho.ru/library/ 2737.
.Овчинникова Т.А., Щелокова С.Н. Гибкая система оплаты труда в организациях: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2010. — 467 с.
.Самоукина Н. Лояльность персонала и риски латентной текучести // Кадровик.ру. — 2010. — № 9. — С. 62.
.Сопомонидина Т.О., Сопоманидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О.Соломадина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 255 с.
.Ужакина Ю. Кадровый резерв и управление талантами // Training.ru. Июль., 2007 [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.trainings.ru/library/articles/?id=8588.
.Управление персоналом организации/А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 348 с.
.Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова,
Т.А. Мордасова [и др.]; под. Ред. О.К. Синевой. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 160 с.
- Чумиков А.Н. Управление персоналом. — М.:ИНФРА, 2008. — 375 с.
.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. — М.: «Бизнес — школа», 2008. — 471 с.
21.Chhabra N., Mishra A. Talent Management and Employer Branding: Retention Battle Strategies // ICFAI Journal of Management Research. — 2008. — Vol. 7, No 11. — P. 50-61.
.Lattner D. The Talent Imperative // Boardroom Briefing. The Consultants Issue. Winter. P. 32 — 34 [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.directorsandboards.com/BBWinter07.pdf .
23.Мiller D., Desmarais S. Developing Your Talent to the Next Level: Five Best Practices for Leadership Development // Organization Development Journal. — 2007. — Vol. 25. — No 3. — P. 37-43.
