ВКР «Методика мотивации и стимулирования труда (на примере ООО «Промстрой»)

метки: Предприятие, Мотивация, Система, Персонал, Организация, Стимулирование, Развитие, Разработка

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим увеличивается вклад каждого сотрудника в конечные результаты деятельности предприятия. Одной из основных задач предприятий различных форм собственности является поиск эффективных методов управления трудовыми ресурсами, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором в работе людей является их мотивация.

Мотивация сотрудников имеет решающее значение для управления персоналом, поскольку является прямой причиной их поведения. Ориентация сотрудников на достижение целей организации по сути является основной задачей управления персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно — технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные сотрудники, высокоорганизованные и приверженные индивидуальной самоактуализации работы. эти качества невозможно гарантировать с помощью традиционных форм материального стимулирования и жесткого внешнего контроля, заработной платы и наказаний. Только те люди, которые понимают важность своей деятельности и стремятся достичь целей организации, могут рассчитывать на достижение высоких результатов.

Следовательно, путь к эффективному управлению человеком проходит через понимание его мотивации и стимула. Только зная, что мотивирует человека, что побуждает его к деятельности, каковы причины его деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотивация и стимулирование персонала во многом определяют как успешность деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность изучения проблем мотивации и стимулирования для персонала.

Цель работы — разработка системы мотивации и стимулирования труда на базе ООО «Предприятие Промстрой» и ее утверждение.

В ходе работы проводились изучение и систематизация информации по теме и объекту исследования. Источники информации представлены в списке использованных источников.

Государственный страховой надзор за деятельностью страховых организаций

... интересов общества в целом. Регулирующая роль государственного органа по страховому надзору за деятельностью организаций должна предусматривать выполнение в основном трех функций, с помощью ... положении компании. Принцип гласности проводится через положение законодательных актов о страховой деятельности (публичная отчетность). Чтобы не допускать ограничение конкурентной борьбы. Государственный ...

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

• Рассмотрим системы мотивации и стимулирования к работе в России и за рубежом.
• Проанализировать существующую систему мотивации компании ООО «Промстрой».
• Разработать систему мотивации для предприятия ООО «Промстрой».
• Внедрить разработанную систему мотивации и стимулирования труда.

— Провести анализ эффективности методики мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Промстрой».

1 Методы мотивации и стимулирования труда

1.1 Понятие мотивации и стимулирования труда, основные подходы к изучению

Если мы рассмотрим концепцию мотивации с точки зрения управления человеческими ресурсами, то можно выделить процесс активации мотивации или внутренней мотивации сотрудников и создания стимулов, другими словами, внешней мотивации, чтобы побудить их к эффективной работе. Исходя из определения, можно сказать, что цель мотивации — создать систему таких условий, побуждающих сотрудника к действиям, направленным на наиболее эффективное достижение поставленных целей. Когда они говорят о мотивации и стимулах к работе, они также имеют в виду такие понятия, как потребность, мотивация, стимулы и цели.

Потребности — это состояние человека, которому необходим предмет, необходимый для его жизни1. Можно сказать, что потребности определяют деятельность человека, они являются причиной его преднамеренных действий.

Мотивы — это внутренние побуждения человека к действию, направленные на какой-либо результат или цель. С другой стороны, стимул — это внешняя мотивация человека действовать, действуя в соответствии с интересами.

В свою очередь, цели — это желаемый объект или его состояние, к которому стремится человек. Другими словами, цель, как правило, — это осознанная потребность, принявшая форму. Когда мы говорим о потребностях, то имеем в виду первичные — физиологические потребности человека, заложенные на генетическом уровне, такие как пища, сон, дыхание; и вторичные — потребности человека, выработанные в процессе жизнедеятельности человека, такие как уважение, богатство, признание, власть. Потребности невозможно наблюдать непосредственно, они становятся явными посредством поведения человека, т. е., потребности служат для человека мотивом к действию. В свою очередь потребность выражается в чем-то строго прямом — в преднамеренности. Потребности можно удовлетворить полностью, частично или не удовлетворить вовсе. На рисунке 1 схематично показано поведение человека в случае необходимости.

Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 192 c.

Потребности Побуждения Поведение

(Недостаток или мотивы (действие) Цель

чего-либо)

Результат удовлетворения потребностей

1. Удовлетворение

2. Частичное удовлетворение

3. Отсутствие удовлетворения

Мотивация управленческого труда

... стимулирования труда В любой экономической системе труд - это сознательная, своевременная, энергоемкая и полезная человеческая деятельность, осуществляемая для удовлетворения определенных социальных и личных потребностей. Труд ... Экономический механизм реализации трудовой мотивации представляет собой формы и способы воздействия интересов с целью побуждения человека к общественно полезной деятельности ...

Рисунок 1 — Упрощенная схема поведения человека при осознании потребностей

Таким образом, мы видим, что данные понятия взаимосвязаны. К примеру, стимулирование (внешнее побуждение), воздействуя на мотивацию (внутреннее побуждение), влияет на трудовое поведение персонала, а именно вырабатываются такие качества как результативность, усердие, качество работы, добросовестность и т. п. Несмотря на то, что стимул и мотив различаются по источникам возникновения, стимул может стать мотивом, например, в тех случаях, когда он объективно значим и зависит от потребностей сотрудника. Природа стимула такова, что он может быть вознаграждением за определенные действия человека или служить целью, но в конечном итоге сотрудник, так или иначе, получает вознаграждение или наказание за результаты работы. Сам факт поощрения и является стимулом. Учитывая особенности человеческой психики, рабочие чаще всего реагируют на раздражители бессознательно или неконтролируемо. Кроме того, реакция различных людей на стимулы неодинакова. Здесь также проявляется взаимосвязь вышеуказанных понятий: реакция персонала на стимулы определяется различными целями и потребностями, а также мотивациями.

В свою очередь, мотивация — это сочетание внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека выполнять действия, направленные на достижение определенных целей, за счет определенных усилий, с определенным уровнем усердия, добросовестности и настойчивости. Существует также разница между понятиями «мотивация» и мотивирование». Мотивация — это, как правило, внутренняя мотивация человека к действию, а мотивация — это внешняя мотивация, например, организации для человека, направленная на достижение целей организации2. Исходя из определения, можно сделать вывод, что человек для достижения определенных целей затрачивает различные усилия, тогда задачей мотивирования становится побудить

Гамиров Н. В. Мотивация труда менеджеров современного предприятия: дис. … канд. экономич.

наук. академия труда и социальных отношений, Москва, 2016. человека таким образом, чтобы он прилагал столько усилий, сколько необходимо для достижения положительного и качественного результата максимально эффективными способами в короткие сроки.

Различают следующие виды мотивации:

1. внешняя (обусловленная внешними обстоятельствами) и внутренняя (связанная с содержание деятельности);

2. положительная (вознаграждение за желаемый результат) и отрицательная (наказание за нежелательный результат);

3. устойчивая (постоянная и не требует дополнительного подкрепления) и неустойчивая (нуждается в стимулировании).

Если говорить о современном состоянии теории мотивации и стимулирования труда, то их можно классифицировать следующим образом:

1. традиционные (редко выделяется в отдельную категорию);

2. содержательные;

3. процессуальные.

Традиционные теории мотивации основаны на использовании политики материального вознаграждения или наказания. Основоположником данной теории выступил Ф. Тейлор и Г. Форд. Сущность теории заключается в том, что необходимо придерживаться следующих правил при мотивировании труда3:

Пути повышения мотивации труда

... создания систем работы на предприятии, увеличивающих доход предприятия. Мотивация - один из основных факторов, определяющих эффективность работы. Предметом изучения является мотивация труда на пищевом предприятии. Цель диссертации: разработать меры по повышению мотивации персонала ...

• строго нормированный и организованный труд;
• сдельная оплата труда;
• единые условия материального стимулирования для всех работников;
• на конвейерной работе — повышенная заработная плата.

К недостаткам этой теории можно отнести то, что вообще не учитывается внутренняя мотивация человека, приветствуются только материальные стимулы. Кроме того, с точки зрения этого подхода, все сотрудники равны в отношении мотивации.

К содержательным теориям относят следующие работы:

1. Иерархия потребностей А. Маслоу — сущность теории сводится к изучению потребностей человека, причем самыми приоритетными потребностями являются первичные (первые две ступени в пирамиде потребностей, рисунок 2).

По мере удовлетворения физиологически обусловленных потребностей человек стремится удовлетворить вторичные (занимающие более высокие ступени).

Задача руководителя

Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / Клочков А. // Управление персоналом. – 2015. – 55с состоит в том, чтобы следить за сотрудниками своего коллектива, а именно выявлять уровни потребности сотрудника и умело мотивировать.

2. Теория приобретенных потребностей Д. МакКелланд: Есть три фактора, к которым стремится каждый: стремление к успеху, стремление к власти и стремление к признанию. Задача лидера, опять же, — определять потребности с течением времени и способствовать их удовлетворению, как правило, путем продвижения по службе.

3. Теория мотивации труда К. Альдерфера — выражены три потребности человека: существование, отношения с другими людьми, рост. Разница между этой теорией и другими состоит в том, что у человека нет иерархической связи между этими потребностями и потребностями, чтобы удовлетворить их все. Причем проявляется это следующим образом. К примеру, если человека не устраивает удовлетворение потребностей существования (еда. сон, безопасность), но устраивают хорошие отношения в коллективе и имеется признание, то он готов пожертвовать этой потребностью либо полностью переключиться на ее удовлетворение.

Рисунок 2 — Пирамида Маслоу4

Процессуальные теории в отличие от содержательных изучают сам процесс мотивации, поскольку даже если хорошо известно, какие имеются потребности у человека, это не дает гарантии, что мотивация будет осознанная и контролируемая и направлена на достижение желаемых для организации целей. На данном этапе развития управленческих наук существует следующий ряд теорий5:

1. Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер) — на основе ранее полученного опыта у человека складывается представление, насколько реальной может быть достижение цели и какое вознаграждение его ждет. В зависимости от этого, складывается и мотивационное поведение. Если ожидания высоки и человек в силу предыдущего опыта верит в

Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с

Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулов «работающего человека»: учебное пособие. — Москва: РИОР Инфра-М, 2015. — 135 с достижимость цели, то человек будет действовать соответствующе — он мотивирован на достижение цели. Если, наоборот, он не верит в успех и считает, что усилия будут потрачены зря, то любые препятствия отразятся на его поведении.

Мотивация труда работников железнодорожного предприятия

... мотивации работников Беловского подотдела ОАО "РЖД", выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, предлагается: реализовать принцип равной оплаты за равный труд; стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы ... транспорте является мотивация труда сотрудников железных ... мотивации и стимулирования высокоэффективного труда выступает в первую очередь система оплаты труда. ...

2. Теория справедливости (равенства) — согласно этой теории, сотрудник оценивает стимулирующие действия со стороны организации вместе с действиями, предпринимаемые к другим сотрудникам. Кроме того оценке подвергаются и условия труда. В результате работник определяет эффективность своего труда.

3. Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера — сущность теории в том, что у человека существует соотношение между вознаграждением/наказанием за результативность и приложенными усилиями. Отличие от теории ожидания в том, что удовлетворение сотрудников вызывают результаты работы, а не наоборот. Согласно этой теории, эффективность работы должна постоянно повышаться.

4. Теория мотивации Дугласа Мак Грегора (теория постановки целей) сформулированы две теории: теория «X» и «Y», каждая из которых рассматривает мотивацию с двух противоположных сторон. Первая теория гласит, что работники не мотивированы ответственностью, а движимы страхом и деньгами. Согласно второй теории, работники не ленивы и не безответственны, то есть они могут проявлять инициативу и творческий подход на работе, если выбрана правильная мотивация. Эти теории не исключают друг друга, автор считает, что лидер для грамотного управления должен использовать две теории вместе и помогать своим сотрудникам переходить с одного уровня на другой.

Возникновение и развитие всех этих теорий связано с определенным периодом экономических отношений, которые, в свою очередь, послужили основой для возникновения определенных причин и стимулов к труду.

Следовательно, любая человеческая деятельность основана на стимулах и мотивациях, определяющих человеческое поведение. Действия человека в отношении потребности могут удовлетворить их полностью или частично, либо не удовлетворить их вовсе. В последнем случае человек может выбрать другое поведение для достижения цели. Иногда уже осуществляемые действия меняют мотивы и стимулы. Другими словами, мотивация определяет цель действия, а деятельность определяет мотивацию.

1.2 Современные методы мотивации и стимулирования труда

Мы перечисляем и описываем наиболее часто используемые методы мотивации и стимулирования работы в компании. Традиционно их принято разделять как материальные и нематериальные. Материальные в свою очередь подразделяются на денежные и неденежные. К денежным стимулам относят:

1. Заработная плата — компенсация трудовой деятельности сотрудника. это основа для стимулирования производительности сотрудников, один из самых сильных инструментов, поскольку он может достигать относительно больших размеров по сравнению с другими компонентами, следовательно, это один из самых привлекательных инструментов для сотрудников6. Высокий уровень заработной платы способствует укреплению положительного имиджа компании и привлечению грамотных специалистов.

Среди недостатков этого метода можно отметить, например, сложность однозначной оценки результатов проделанной работы. Сложности обычно возникают, когда необходимо подсчитать результаты работы рабочего. Например, на производстве нет проблем с установлением сдельной оплаты труда: сколько изготовлено подходящих деталей, такова заработная плата. Но как рассчитать интеллектуальный труд, в том числе коллективный? Система повременного биллинга не настолько эффективна, поскольку позволяет работать в течение разного количества часов по разным тарифам. Самый очевидный способ измерить эти действия — разработать различные оценочные карточки. КПЭ в различных сферах деятельности давно широко известны за рубежом.

Человек, как субъект труда. Основные условия и этапы становления. ...

... псевдопрофессионализм (внешне достаточно активная деятельность, но при этом человек либо производит «брака» в работе, либо сам деградирует как личность); послепрофессионализм (человек может оказаться ... стиль индивидуальной деятельности. Обычно он обладает формальными показателями квалификации. Биологический возраст может повлиять на количество энергии, потенциал сотрудника, что эффективно ...

Еще одним недостатком является то, что работник сталкивается с более значительными явлениями, чем любая высокая заработная плата. К таким явлениям относятся сильные физические перегрузки, многочасовые постоянные переутомления, считающиеся нормой и никоим образом не поощряемые, плохие условия труда, ситуации постоянного конфликта внутри коллектива.

2. Премии, надбавки, дополнительная компенсация — материальное поощрение за высокие результаты работы, опыт и знания, инициативу, рационализаторские предложения. Положительным аспектом использования этого метода является то, что сотрудник напрямую определяет взаимосвязь между своей производительностью и оплатой7. Система с применение данного метода способствует росту производительности, вдохновляет сотрудников на получение новых знаний и навыков и

Корогодин И.П. Экономическая теория труда: учеб. пособие. – М.: Экономика, 2015. – 238 с

Самуйлова Е.И. Система оплаты труда на основе учета уровня квалификации персонала: Сб. науч.

тр. – Екатеринбург: Изд–во УрГУПС, 2016. –158с. применения их в своей деятельности для достижения наибольших результатов.

К недостаткам можно отнести, как уже говорилось выше, сложность оценки, прежде всего, индивидуального вклада в общий результат и возникновение на этой основе конфликтов в коллективе. Кроме того, если основной доход сотрудника целиком будет зависеть от премий, иными словами не будет какого-то стабильного минимального гарантированного заработка, который покрывал хотя бы общие потребности, скорее всего такой сотрудник рано или поздно уйдет другую организацию, причем независимо от того, насколько высокими могут быть премии.

Стоит отметить, что правильно разработанная материальная часть системы мотивации является основой всей программы. именно эта часть привлекает большинство сотрудников, то есть при выборе организации человек в первую очередь ориентируется на уровень оплаты труда, предлагаемый той или иной компанией. Только для материально обеспеченных работников эффективность труда зависит от неденежных и нематериальных методов стимулирования трудовой активности.

Если рассматривать неденежные формы мотивации и стимулирования труда, то к ним обычно относят социальные — медицинское обслуживание, страховка, путевки, питание, оплата транспортных расходов и мобильной связи, абонементы в спортзал, место на парковке, дополнительный отпуск, предоставление служебного транспорта и т.п., и функциональные — улучшение организации и условий труда.

Обычно специалисты по управлению персоналом используют неденежные формы мотивации при разработке системы стимулирования труда в зависимости от целей и задач компании, ее стратегии. Например, есть организации, в которых кадровая политика предусматривает постоянные спортивные соревнования между филиалами компаний. Как следствие, HR-менеджеры филиалов отдавали предпочтения соискателям, имеющим те или иные достижения в спорте, причем в ущерб основным профессиональным компетенциям. Разумеется, производительность труда отделов падала, поскольку решение основных задач было на ответственности более квалифицированных сотрудников. Зато прибегая к таким ухищрениям отделы добивались высоких результатов в спортивных состязаниях, за что получали вознаграждение, иными словами поощрение и дальше так делать.

Профессиональная мотивация. мотивация в ???? профессиональной деятельности

... субъект нападению или. Мотивация профессиональной деятельности Скачать Реферат. Однако гнусные ... более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на ... сотрудник наверняка будет всю оставшуюся жизнь хвастаться. Модернизация системы высшего образования диктует новые требования к профессиональной деятельности преподавателей вузов при этом профессиональная деятельность ...

Как уже было сказано выше, неденежные формы мотивации обычно являются приятным бонусом. Действительно, учеными давно замечено, что когда сотрудник достигает определенного уровня заработной платы, ее изменение практически не влияет на производительность, даже если сначала результаты были абсолютно противоположными. Однако деятельность таких сотрудников все еще можно стимулировать. Например, сейчас стала обычной компенсация затрат на мобильную связь и транспортные расходы для менеджеров по продажам, ведь результаты их труда непосредственно зависят от непрерывного поиска и общения с клиентами. В целом, большинство руководителей постоянно используют сотовую связь для решения деловых задач. Для воспитания корпоративного духа вполне возможно предоставление служебного транспорта.

Все большую популярность приобретает предоставление питания своим работникам. Во многих организациях принято не только компенсировать обеды, но и завтраки. Кроме того руководители таких компаний стараются постоянно поддерживать наличие в офисе свежих овощей и фруктов для поддержания своих сотрудников в здоровой форме.

Среди наиболее популярных методов нематериального стимулирования трудовой деятельности являются8:

1. Социально-психологические — обычно их связывают с потребностью человека в самоутверждении, с их стремлением занять определенное общественное положение. Реализовать данные потребности можно с помощью участия сотрудников в управлении организацией, в принятии решений. Молодых специалистов обычно привлекают быстрым продвижением по карьерной лестнице и возможностью заниматься интересными и перспективными проектами.

2. Моральные — связаны с одобрением деятельности сотрудника. К этим стимулам можно отнести похвалу и критику. К примеру, помимо личной благодарности руководитель может отметить особо отличившихся сотрудников на докладах высшему руководству. Похвалу можно выразить публично, иными словами информация о благодарности лучшим сотрудникам должна быть распространена посредством специальных стендов, знаков, грамот. Еще к моральным формам мотивации относят критику. Однако с негативными методами воздействия необходимо обращаться очень аккуратно. Нередки случаи, когда эффективность положительных методов мотивации гораздо выше, чем от отрицательных.

Еще к нематериальным методам мотивации и стимулирования труда можно отнести повышение квалификации и стажировки за счет организации. Очевидным преимуществом данного вида воздействия на сотрудников является выработка стремления у персонала к постоянному повышению уровня своей квалификации. То есть, если нужно, чтобы у сотрудника было не только желание повышать эффективность своей трудовой

Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2016.

• 336 с. деятельности, но и возможность.

Кроме того, интересным методом мотивации является предоставление гибкого или свободного графика работы своим работникам. Как правило, данный инструмент применяется в тех компаниях, которые тесно связаны с информационными технологиями и где задействован высокоинтеллектуальный труд. Кроме того, к этому инструменту прибегают менеджеры, когда хотят привлечь перспективных студентов последних курсов, чтобы однозначно обеспечить своей компании квалифицированного специалиста в будущем.

Сущность и значение стимулирования сбыта в системе продвижения товаров и услуг

... стимулированию сбыта: Постановка целей стимулирования сбыта; Определение методов и средств стимулирования; Разработка общего плана стимулирования; Предварительное опробование и претворение в жизнь программы стимулирования сбыта; Контроль и оценка результатов программы стимулирования сбыта. 2.1 Постановка целей стимулирования сбыта Стимулирование ...

Как уже было отмечено выше, разработка методики мотивации и стимулирования труда имеет особую актуальность на данный момент, поэтому очень много популярных периодических изданий пестрит советами по тем или иным инструментам стимулирования. Исследуя различные сайты о поиске работы, можно найти интересные рекомендации, как повысить мотивацию сотрудников, не прибегая к увеличению заработной платы. Самым интересным способом является открытость высшего руководства к общению со своими подчиненными. Например, сотрудники могут писать на e-mail руководителю свои предложения по улучшению трудовой деятельности. С одной стороны, это возможность сотрудников быть услышанными. С другой стороны, такой открытый диалог позволяет не упустить действительно ценных предложений.

Среди особенно неожиданных рекомендаций является предоставление работникам бессрочного отпуска. Такой метод действительно эффективен, правда, пока только в США9. Там сотрудники не спешат пользоваться продолжительными отпусками. Однако в России существует опасность злоупотребления этим методом. Управляющий менеджер рекрутинговой компании Richarts Meyer Ольга Демидова считает, что в нашей стране работники пока не дошли до этого уровня.

Можно также попробовать отменить дресс-код или, наоборот, внедрить его. К примеру, в тех компаниях, где форма одежды и так свободная, для разнообразия имеет смысл попробовать приходить в офис в установленной одежде хотя бы один день, например, понедельник. Это будет способствовать росту дисциплины, и настраивать на рабочее настроение. На тех предприятиях, где установлена строгая форма одежды, стоит попробовать внести разнообразие, это стимулирует рост творческого потенциала.

Еще одним интересным инструментом является внутренняя социальная сеть. Она позволяет быстро обмениваться новостями, видеть результаты труда других команд, их идеи и инициативы и даже поучаствовать в них. Кроме того, внутренняя социальная сеть

Хазанович Э.С. Иностранные инвестиции.- М.: КноРус, 2016. является инструментом обмена корпоративной культуры. Заметим, если говорить о корпоративной культуре, то она также является одним из эффективных методов стимулирования. Действительно, должностные инструкции не всегда могут четко описать все обязанности, которые должен выполнять сотрудник. Корпоративные ценности же способствуют появлению большей мотивации для выполнения определенных правил. Примером такого поведения в повседневной жизни может служить превосходство традиций над формальностью в некоторых. То есть, корпоративная культура как бы заполняет те пробелы, которые не в силах предсказать и описать должностная инструкция.

Таким образом, добиться высокой эффективности труда поможет только умелое сочетание различных методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности в кадровой и управленческой политике предприятия. Кроме того, нужно сказать, что работа в крупных межнациональных компаниях всегда связана с жесткими требованиями и регламентами, это, безусловно, может демотивировать. Как следствие, нужны дополнительные стимулирующие факторы. Нужно также понимать, что мотивация — это сугубо субъективная вещь. Для одних стабильная заработная плата и личная благодарность является отличным стимулом к эффективной деятельности, для других необходимо только возможность карьерного роста.

По Охране Труда. Организационные мероприятия безопасного использования ...

... обобщить наиболее важные требования к техническому состоянию часто используемых видов строительной техники, обозначить основные положения их безопасной эксплуатации при использовании на ... устанавливает меры по обеспечению занятости. 3.Основы безопасной эксплуатации землеройных машин В строительном производстве используются различные виды землеройной, грузоподъѐмной техники : бульдозеры, экскаваторы, ...

1.3 Основные этапы оценки и изменения системы мотивации на отечественных и

зарубежных предприятиях

Большинство руководителей российских компаний считают: материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий. Данные выводы опубликованы в ходе исследования, проводимого в России в 2016 г консалтинговым центром (см. Рис.3).

Эффективные виды стимулирования

труда в организациях

37%

Нематериальное

стимулирование

63%

Материальное

стимулирование

Рисунок 3 — Эффективные виды стимулирования труда в организациях10

Мотивационная теория, как технология преодоления кризиса труда, основана на системном воздействии на сотрудника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов, развитие его потенциала. Всем известные способы стимулирования, как тактик разрешения проблем является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника (внешние запросы).

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая ориентирована на развитие в положительном русле существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимодополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, даже противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального финансирования, не вызывает повышения трудовой мотивации, даже снижает ее. ―Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника‖.

В процессе деятельности может происходить множество событий, которые будут

блокировать связь между результатами труда и вознаграждением (не обязательно материальным).

В связи с этим одним из наиболее мощных инструментов формирования

Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум

для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и

доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. – 323 с связи между результатами труда и вознаграждением является комплексная программа оплаты и стимулирования труда. По сути это денежное вознаграждение, а также комплекс компенсационных и поощрительных мер. В системной же программе должны быть предусмотрены новые нематериальные меры, которые могут значительно выполнять программу оплаты и стимулирования труда и те потребности, которые оказываются не включены в нее (дополнительный отпуск, социальные гарантии, скидка на собственные товары и услуги).

При разработке программ следует учитывать, что ценность деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, – это разные вещи.

Рассмотрим наиболее популярные системы мотивации сотрудников в мировой практике (Таблица 1)11:

Таблица 1 — Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна Основные факторы Отличительные особенности мотивации

мотивации труда труда

Япония Профессиональное Пожизненный найм;

мастерство Единовременное пособие при выходе на

Возраст/Стаж пенсию.

Результативность труда

США Поощрение Сочетание элементов сдельной и

предпринимательской повременной систем;

• активности;
• Участие в прибыли;

• Качество работы;
• Технологические надбавки;

• Высокая квалификация. Премии за безаварийную работу,

длительную эксплуатацию; оборудования и

инструмента;

• Соблюдение технологической дисциплины;
• Система двойных ставок.

Франция Квалификация; Индивидуализация оплаты труда;

• Качество работы; Балльная оценка труда работника по

Количество профессиональному мастерству,

рационализаторских производительности труда, качеству

предложений; работы, соблюдению правил техники

Уровень мобилизации. безопасности, этике производства;

• Инициативность;

Дополнительные вознаграждения

(воспитание детей, предоставление

автомобиля, обеспечение по старости).

Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия – Москва, 2017. – 338 c. Продолжение таблицы 1 Великобритания Доход Участие в прибылях

Долевое участие в капитале

Трудовое долевое участие

Чисто трудовое участие

Германия Качество Стимулирование труда

Социальные гарантии

Швеция Солидарная заработная Дифференциация системы налогов и льгот;

• плата Сильная социальная политика.

Далее приведем примеры реализации наиболее популярных в мире моделей мотивации труда.

В большинстве городов Германии и Японии заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо: весь мир восхищается немецким качеством. У них высокая производительность труда. И никакой сдельной оплаты и другой «хитрой» системы стимулирования нет и не требуется.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов. Но это лишь разновидность окладной системы. Поэтому японские работники также находятся на окладах, на повременной оплате труда.

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в «сделке», не в системах материального и нематериального стимулирования. Этих систем практически нет ни у немцев, ни у японцев. Тогда что же содвигает их на производительный труд12?

―В российских организациях и коллективное мышление другое. Российский работник не думает о продуктивности, а трудовые коллективы не настроены на слаженную производительную работу. Поэтому на уровень высшего руководства предприятий

Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.: Издательство «Альпина

Паблишер», 2015. – 285с. постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: опоздания, нарушение сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и т.д».

При создании системы стимулирования в России следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов13:

• комплексность (всесторонний подход: правовые, психологические, материальные и др.методы);
• системность (постоянный характер работы с персоналом, по программе);
• регламентация (закрепление на постоянной основе);
• специализация (в зависимости от уровня и профессионализма специалиста, соответственное повышение/понижение к нему требований);
• целенаправленное творчество (применение инструментов менеджмента исходя из целей организации).

Кроме такого отдельно хотелось бы остановиться на проблемах мотивации, молодых специалистов, наиболее полной реализации их профессионального и личностного потенциала. Молодые специалисты, выходящие на рынок труда после окончания учебных заведений, неизбежно сталкиваются с различными сложностями и их ожидания зачастую не оправдываются. Чаще всего имеется два основных противоречия:

1. Между представлениями и реальностью. Особенно усугубляет это противоречие крайняя теоретизированность образования, в том числе проблемы с прохождением практики студентами в некоторых учебных заведениях по разным причинам. Выпускники ВУЗа до его окончания не осознают, в чем же на практике заключается работа по специальности, с чем ему придется столкнуться на выходе.

2. Собственно профессиональное становление. Переход от «обывателя» к «специалисту» связан с перестройкой на личностном уровне: изменяется режим труда и отдыха, изменяются привычки, появляется необходимость осваивать новые сферы деятельности и т.д. Вопрос активности самообразования человека непосредственно связан с личностным набором мотивов и стимулов, которые влекут за собой действия/бездействие ориентированные на становление как специалиста. Если у человека нет цели для профессионального саморазвития и видения себя в организации в дальнейшем, как специалист он имеет мало шансов на карьерный рост в будущем. В тоже время представление об идеальном сотруднике в настоящее время различно как у работодателей, так и у выпускников ВУЗов.

Гамиров Н. В. Мотивация труда менеджеров современного предприятия: дис. … канд. экономич.

наук. академия труда и социальных отношений, Москва, 2016.

В настоящие время для специалистов наиболее важны такие аспекты профессии, как высокий заработок, интерес к профессии и карьерные перспективы. Так или иначе, требования к профессии изменяются во времени – «взрослеют» вместе с их носителем.

Другая немаловажная особенность заключается в ответственности. Думаю, никто не будет спорить с тем, что врачебная ошибка может стоить жизни пациента — достаточно вспомнить в пример статистику, согласно которой каждый год от врачебных ошибок в России погибает 50 тысяч человек. Ошибки менеджера заметны не так, как ошибки врачей и могут быть выявлены не сразу и не иметь фатальных последствий, однако неверно выстроенная или некорректная работа способны негативно повлиять на жизнь человека и самой организации в будущем.

Что же касается строительной сферы, каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекает работа всей группы персoнaла и может создавать условия, при которых психо — эмоциональная атмосфера постоянно меняется.

Индустрия строительства – бизнес, в котором человеческий фактор имеет ключевое значение14. Чтобы деятельность отеля была эффективной, персонал был приветливым и лояльным руководству и клиентам, относился ответственно к своим задачам, менеджменту следует разработать такую систему мотивации сотрудников отеля, которая позволяла бы возвести вышеупомянутые требования в ранг корпоративных канонов, повсеместно разделяемых и выполняемых. Безусловно, руководители отеля также должны следовать этим канонам корпоративного поведения, подавая во всем личный пример.

От сформированности профессиональных знаний, опыта и умения работать с людьми гостиничного работника во многом зависит качество обслуживания клиентов и имидж самого предприятия.

Таким образом, работнику строительного бизнеса должны быть свойственны такие качества как:

• тактичность, доброжелательность, дисциплинированность, готовность к преодолению трудностей в обслуживание клиентов;
• умение быстро ориентироваться и принимать правильное решение при возникновении конфликтных ситуаций;
• развитая зрительная память и оперативное мышление;
• коммуникабельность и уважение к клиентам.

Система мотивации персонала в организации должна задействовать как нематериальные, так и материальные стимулы, при этом важно, чтобы они были

Симонова М. В. Управление персоналом в организациях строительного комплекса.– : Самарский

гос. архитектурно-строит. ун-т, 2016 – 198 с. сбалансированы между собой. В этом случае сотрудники будут удовлетворены не только оплатой своего труда, но и будут ощущать сопричастность к деятельности компании, чувствовать себя ценными специалистами, труд и идеи которых востребованы. Для оценки мотивации я рассмотрел оценку этапов введения системы мотивации с помощью концепции обогащения труда:

Оценить систему стимулирования труда сотрудников компании можно с помощью прикладной методики, базирующейся на теории Герцберга. Это реальный инструмент, позволяющий с высокой степенью достоверности выявить, насколько гармонично используются оба вида факторов и насколько сбалансирована система мотивации труда.

Рисунок 4 — Воздействие гигиенических и мотивационных факторов15

Система мотивации сотрудников анализируется в ряд этапов, в ходе которых определяется схема мотивации персонала. Результатом является совершенствование системы мотивации персонала.

Этап 1. Анализ системы мотивации персонала, существующей на предприятии, следует начать с разработки анкеты, в которой будут перечислены вопросы об условиях работы и ее содержании. Отдельный вопрос должен касаться только одного фактора труда, материального или нематериального, который сотрудники должны оценить от 1 до 5 баллов. Для повышения искренности ответов, анкету желательно сделать анонимной, но включить в нее, например, сведения о поле, возрасте, опыте работы в компании, образовании и подразделении, чтобы лучше понять мотивационные потребности разных категорий сотрудников.

Этап 2. Анкета по мотивации персонала должна быть роздана сотрудникам. Установлены сроки ее заполнения и сдачи.

Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации;

• Гуманитарный центр — Москва, 2015. — 184 c.

Этап 3. Обработка анкет, группировка по их подразделениям, после чего подсчитывается средний балл для любого из указанных в анкете факторов.

Этап 4. Проанализировать каждый фактор, по которому производится мотивация и стимулирование персонала на вашем предприятии, по результатам подсчета составьте диаграммы. Факторы, набравшие большее количество баллов, в корректировке не нуждаются, внимание следует обратить на те, которые получили, в совокупности, самую низкую оценку.

Таким образом, подытожив, мы можем сделать вывод, что мотивирование приносит результаты тогда, когда сотрудники ощущают признание собственного вклада в работу, обладают соответствующим статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; выбор на должность — все это подчеркивает положение сотрудника у коллег. Однако, прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

1.4 Особенности систем мотивации и стимулирования труда в различных сферах деятельности

С точки зрения современных СМИ, наиболее интересной компанией для изучения систем мотивации и стимулирования труда, чья деятельность связана с информационными технологиями, является Google, так как их сотрудники являются наиболее мотивированными16.

В данной компании не пренебрегают основными методами мотивации персонала – материальным стимулированием, а именно высокой заработной платой. Кроме того, в компании понимают, что удобство и комфорт на рабочем месте также способствуют повышению производительности сотрудников. Кроме того, предполагается, что на своем рабочем месте сотрудник не ощущает воздействия каких-либо стрессовых факторов. Тем не менее, для того чтобы соблюдать дисциплину в компании сотрудники должны демонстрировать результаты своего труда не только начальству, но и своим коллегам.

Таким образом, кадровая политика в Google соответствует главному принципу системы мотивации и стимулирования труда, а именно персонал – это главный ресурс компании, нужно лишь правильно стимулировать его деятельность.

Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование

трудовой деятельности. – М.: Инфра–М, 2016. – 528с.

Рассмотрим теперь банковскую сферу деятельности. Бесспорным лидером в банковской деятельности в России является Сбербанк, поэтому имеет смысл рассмотреть его кадровую политику. Она включает следующие пункты: начало карьеры, вознаграждение, развитие сотрудников, здоровье и спорт и называется сбербанк талантов. Каждый из пунктов предполагает прозрачность и справедливость, конкурентоспособность и личную эффективность каждого сотрудника. В Сбербанке существует несколько уникальных способов мотивировать сотрудников. К примеру, развитие сотрудников предполагает обучение в «Корпоративном университете», причем имеется несколько ключевых программ для различных должностных уровней. В филиалах ОАО Сбербанка России достаточно хорошо развито моральное стимулирование, например: присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря.

Виды поощрения сотрудников 17

• Грамоты, благодарности лучшим сотрудникам по результатам месяца/квартала. Момент награждения можно зафиксировать на фото и вручить победителю;
• Фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или на стенде;
• Интервью с фото в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале;
• Включение в резерв лучших специалистов для продвижения по карьерной лестнице;
• Визиты и личные звонки руководства для поддержки и выражения благодарности сотрудникам;
• Лучшим сотрудникам предоставляется право представить свой коллектив ВСП на общем собрании, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив;
• Лучшим сотрудникам предоставляется право первым выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.

Из наиболее распространенных методов стимулирования – конкурентоспособная заработная плата, которая складывается из окладной части и премиальной. Премии зависят от личной эффективности, таким образом, сотрудник может самостоятельно влиять на уровень своего дохода, так как верхней границы нет. Кроме того, существуют различные специальные льготы и страховки для сотрудников, в том числе по кредитам и ипотечным займам.

Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы как объект управление. — М.:Дело, 2016г. 304с.

Далее рассмотрим особенности системы мотивации и стимулирования труда в строительной сфере.

Строительство, как и любая другая отрасль народного хозяйства, имеет свою специфику. Труд рабочих в строительстве отличается периодичностью, тяжестью, непрестижностью, и в связи с этим нуждается в дополнительной мотивации.

Раньше стабильность строительных организаций обеспечивалась системой госзаказа. Продуктивность строительных работ достигалась неограниченным дотированием необходимыми ресурсами из централизованных источников, из этих же источников строилась мотивация рабочих. В существовавшей системе мотивации труда присутствовали материальные стимулы: заработная плата, премии; условно нематериальные стимулы: дополнительное обучение в организации, получение жилья, предоставление мест в дошкольных учреждениях; нематериальные стимулы: получение различных наград, участие в соцсоревнованиях. Данные стимулы помогали сохранять строительным организациям постоянный состав на длительное время. Преобразования, произошедшие за годы реформ, коренным образом изменили ситуацию. В результате приватизации и дробления строительных предприятий были потеряны производственные связи. На сегодня строительные фирмы зачастую выполняют определенный вид работ и не располагают гарантированными заказами, что приводит к перебоям в финансировании. Исчезнувшая стабильность государства и строительных организаций отразилась нестабильностью на рабочем коллективе.

Итак, что же сегодня является препятствием для эффективной организации системы мотивации персонала? Весь спектр проблем, возникших за последние годы в сфере мотивации труда на строительных предприятиях, можно условно разделить на несколько групп: правовые, экономические, управленческие.

Правовые проблемы. В результате кризиса на многих предприятиях произошли сокращения, причем с нарушением законодательства. Конечно, большая часть трудовых договоров была расторгнута по обоюдному согласию. То есть работникам просто предложили уйти без скандала, пообещав после окончания экономической нестабильности снова принять на работу. В соответствии с законодательством, о предстоящем сокращении необходимо известить профсоюз (ст. 82 ТК)18. Но его наличие на предприятии в наши дни — большая редкость. Поэтому работников, подпадающих под сокращение, следует уведомить лично за два месяца до увольнения (ст. 180 ТК).

По окончании двухмесячного срока необходимо провести полный расчет сотрудника, в том Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) числе выплатить ему выходное пособие по сокращению. Такие требования, за редким исключением, предприятиями не соблюдаются. Правовые проблемы характерны для строительных предприятий, использующих труд мигрантов. Фактически гастарбайтеры бесправны — живут в антисанитарных условиях, работают за мизерную зарплату. Также эти проблемы усиливаются для людей, оказавшихся в ситуации неформальной занятости.

Экономические проблемы. Экономические проблемы связаны со следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы, слабая связь результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов.

Низкая заработная плата. Определенный уровень заработной платы формирует определенную интенсивность труда, ответственность, инициативность работника. Низкая заработная плата демотивирует работника, отучает его работать. Работник, долгое время получавший низкую заработную плату, постепенно опускается по качеству своего труда. Стоимость труда рабочих берется из сложившейся дореформенной заработной платы в строительстве с учетом индексации и без учета дополнительной мотивации. Заработная плата строителей обусловливается рыночной ситуацией и не может восполнить их мотивационные потери.

Вопросы кадрового обеспечения являются ключевым моментом в оценке строительной организации в целом на предмет ее возможности выполнения определенного вида работ, целесообразности инвестирования, выбора надежного партнера и т.п19. И действительно именно от квалификации и опыта персонала организации, социально-психологического климата в коллективе, изобретательности отдельных сотрудников зависит качество выполненных работ, эффективность принимаемых управленческих решений, а, следовательно, и конечные результаты деятельности предприятия.

Система управления персоналом строительных предприятий должна соответствовать особенностям строительной отрасли.

К основным особенностям строительства, которые влияют на процесс управления персоналом, производством следует отнести:

• уникальность подавляющего большинства объектов строительства, что определяет потребность в разработке новой проектной документации, применении новых организационно-технических решений;
• разнообразие выполняемых видов строительных работ; Агарков, А.П.

Экономика и управление на предприятии: Учебник. [Электронный ресурс] : Учебники / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2014. — 400 с.

• зависимость значительной части работ от погодных условий;
• значительная продолжительность строительства (как правило, свыше 1 года);
• оценка экономической эффективности принимаемых организационнотехнических и управленческих решений осложняется значительной продолжительностью реализации строительных проектов;
• наличие значительных, объективно обусловленных перерывов в загрузке специализированных строительных организаций или отдельных специализированных бригад в составе строительных организаций, вызванных окончанием строительства объекта в целом или окончанием выполнения отдельных видов работ;
• длительный жизненный цикл продукции строительства (может быть более 100 лет) в совокупности с необходимостью обеспечения безопасности эксплуатации объектов строительства на протяжении всего цикла;
• квалификация персонала как управленческого (на стадии подготовки и реализации) так и производственного (в процессе выполнения строительно-монтажных работ) в значительной степени влияет на безопасность дальнейшей эксплуатации объекта строительства;

— – многостадийность реализации строительных проектов, большое количество участников, в сочетании со сложным процессом организации документооборота, следствием чего является сложность определения субъекта и уровня ответственности за неоднозначные или сложные решения.

– территориальная разобщенность администрации строительного предприятия и производства: офис строительной компании находится в одном постоянном месте, в то время как строительные работы осуществляются в разных местах, регионах, иногда даже странах.

Строительство является достаточно специфической сферой деятельности, поэтому часть из рассмотренных методов мотивации и стимулирования труда не применима к данной отрасли. Например, на предприятии трудно внедрить новый и отменить старый дресс-код, поскольку рабочие обязаны осуществлять трудовую деятельность в униформе. Кроме того, очень трудно создать комфортные рабочие условия, поскольку они, как правило, зависят не от работодателя, а от заказчика. Разумеется, руководитель предоставляет необходимые инструменты и оснастку. Тем не менее, контролировать освещение или температурные режимы не всегда возможно, особенно если это касается наружных строительных работ.

Однако, в строительной отрасли, как и в любой другой стоит внимательно подходить к организации материального стимулирования работников: обязательно должен быть стабильный гарантированный заработок в виде оклада и премиальная часть, зависящая от личной эффективности. Данные рекомендации, как правило, применяются в большинстве строительных компаний. Из основных нематериальных способов стимулирования можно выделить:

• Компенсационный пакет для каждого сотрудника;
• Организация питания за счет компании;
• Обеспечение работников проездными билетами;
• Оплата мобильной связи;
• Предоставление служебного автомобиля или оплата бензина;
• Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям);
• Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);
• Предоставление абонементов в фитнес — центры;
• Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Таким образом, в качестве вывода хотелось бы отметить, что сотрудников следует стимулировать периодически в течение всего проекта, не дожидаясь окончания всей работы. Это объясняется тем, что достижение крупных целей и задач, как правило, трудоемко и занимает длительное время. Как следствие, сотруднику трудно постоянно концентрироваться на один большой результат, потому что он не видит положительного эффекта от решения мелких задач. Один большой приятный бонус кажется слишком далеким и нереальным, чтобы трудиться ради него постоянно с максимальными усилиями. Другое дело, когда человек периодически получает положительную мотивацию, это дает ему понимание важности процесса и чувство уверенности в себе и своих силах. Эффективное и успешное решение мелких задач приводит к такому же результату всего процесса.

Мотивирование дает положительные результаты, когда каждый сотрудник видит результат своего труда в достижении конечной цели20. Кроме того, нерегулярные премии действуют эффективнее запланированных, поскольку последние обычно становятся неизменной частью заработной платы, и сотрудник постепенно снижает свою производительность, потому что понимает, что все равно ее получит. Однако, схема получения материальных поощрений все равно должна оставаться прозрачной для сотрудников. Объясняется это тем, что человек должен знать, за какой результат он будет Гамиров Н. В. Мотивация труда менеджеров современного предприятия: дис. … канд. экономич. наук. академия труда и социальных отношений, Москва, 2016. награжден, и тем самым систематизировать свою трудовую деятельность.

Стоит также отметить, что положительное мотивирование действует сильнее отрицательного. Причину этого несложно угадать. Работа в постоянном страхе получить наказание за промахи мешает сконцентрироваться на более эффективном решении задач. То есть, прибегая к таким методам, мы достигаем совершенно противоположной цели сотрудник думает о наказании, а не о работе.

2 Система мотивации персонала на предприятии ООО «Промстрой»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Промстрой» зарегистрировано в г. Томске в феврале 2013 года, создано в соответствии с законодательством Российской Федерации. Сферой деятельности компании является проектирование и строительство малоэтажных зданий, монтажные работы, внутренняя отделка, линии связи и электроснабжение, торговля строительными материалами.

Данное предприятие является коммерческим, что означает, что в качестве основной цели предпринимательской деятельности компании является извлечение прибыли.

Компания занимается поставкой строительных материалов на север Томской области (Александровский район, Васюганский район и т.д.) таких как ПГС(песчаногравийная смесь), щебень, гравий, песок. А так же проводит строительно-монтажные работы на промышленных предприятиях нефтегазовой отрасли (Томскнефть, Газпромнефть, Империал Энерджи).

В перечень работ входит: обустройство нефтегазовых месторождений, коммуникации (трубопроводы, опорные вышки, строительство дорог), строительство модульных жилых блоков, ремонт существующих зданий и сооружений.

Так же в городах Стрежевой, Кедровый, Томск, Александровское компания занимается строительством домов, коттеджей, бань и других сооружений, производит отделочные работы в построенных объектах.

На данный момент штат сотрудников компании составляет 46 человек. В него входят директор, главный инженер, бухгалтер, менеджеры по продажам, секретарь, специалист по сметам, специалист по тендерным закупкам, инженер качества контроля, инженер по технике безопасности, бригадиры, рабочие бригады (монтажники от 4 разряда и выше, электрогазосварщики, маляры, каменщики).

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 5:

Директор

Бухгалтерия Главный Отдел Секретарь Специалист

инженер продаж по тендерным закупкам

Инженер Инженер Специалист Бригадир качества по технике по сметам контроля безопасности

Рабочие

Рисунок 5 — Организационная структура ООО «Промстрой»

На предприятии действует линейная система управления. Непосредственно директору подчиняются:

1. Бухгалтерия, куда входит главный бухгалтер, в зоне его ответственности лежит вся финансовая деятельность предприятия.

2. Личный секретарь директора, в обязанности которого входит выполнение личных распоряжений директора.

3. Специалист по тендерным закупкам. В его обязанности входит поиск тендерных конкурсов, выбор наиболее подходящих конкурсов для участия, согласование с директором и главным инженером предлагаемых условий, разработка всей необходимой документации для участия в утвержденных конкурсах.

4. Отдел продаж, куда входят три менеджера по продажам. Они занимаются продажей строительных материалов и поиском клиентов.

5. Главный инженер, который является ответственным за всю производственную деятельность предприятия.

Главному инженеру подчиняются:

 Инженер качества контроля, он осуществляет свою деятельность непосредственно на объектах, является ответственным лицом за проведение работ на объекте и его сдачу.

 Инженер по технике безопасности следит за исполнением безопасности условий труда и проведением работ.

 Специалист по сметам просчитывает материально-хозяйственные затраты на проведение работ на объекте и конечную стоимость работ.

 Бригадир ответственен за выполнение сроков работ, распределение работ между рабочими, введение учетных журналов и ведомостей производимых работ на объекте.

В свою очередь бригадиру подчиняются рабочие, такие как: каменщики, маляры, электро-газосварщики, монтажники. У каждого бригадира в подчинении находятся по 6 человек.

Вся документация и составление рабочих договоров происходит в г. Томске в головных офисах компаний партнеров.

Партнерами компании являются: ТПСК, Сибметахим, Сибур, Томскнефть, Империал энерджи, Газпром-нефть, Политэкс.

На данный момент компанией активно продвигается тендерное направление.

Особое внимание компания уделяет развитию крупных проектов и реализации выигранных тендеров, а так же поставке строительных материалов и грузов.

На промышленных предприятиях оказываются следующие виды работ:

•  антикоррозионная защита емкостей;
•  покраска трубопроводов;
•  прокладка полиэтиленового трубопровода наклонно-направленным, траншейным и методом прокола;
•  монтаж PVC-труб разного диаметра, а так же запорной арматуры;
•  очистка и подготовка фильтров и других промышленных агрегатов;
•  сервисное обслуживание оборудования и агрегатов высокого давления.

Для разработки системы мотивации и стимулирования труда был проведен анализ кадрового состава ООО «Промстрой».

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием.

Проанализируем персонал по категориям (Таблица 2).

Таблица 2 – Анализ персонала по категориям Категории персонала Численность, чел. Структура,%

Изменения 2015 2016 Изменения 2015 2016 Административно – 1 1 0 2,2 2,2 0 управленческий персонал (руководитель) Бригады 34 36 2 73,9 78,2 4,3 (специалисты) Хозяйственно– 11 9 -2 23,9 19,6 -4,3 обслуживающий персонал (рабочие) Итого: 46 46 0 100 100 0

Значительных изменений в численности и структуре по категориям не произошло за два года, в 2016 году было убрано две штатные единицы у рабочих, но было добавлено две единицы специалистов. Как видно из таблицы 2.1, преобладает категория специалистов 73,9 % в 2015 году и 78,2 % в 2016. Таблица 3 – Анализ состава персонала по образованию Образование Численность, чел. Структура,%

Изменения 2016 2017 Изменения 2016 2017 Высшее 22 23 1 47,8 50 2,2 Среднее-специальное 14 16 2 30,5 34,8 4,3 Начальное– 8 6 -2 17,3 13 -4,3 профессиональное Среднее 2 1 -1 4,4 2,2 — 2,2 Итого: 46 46 0 100 100 0

Исходя из анализа состава персонала по образованию (Таблица 3), видно, что изменился уровень образования в лучшую сторону. Добавился один человек с высшим образованием, двое со средним–специальным, следовательно, уменьшилось количество работников с начальным–профессиональным и средним образованием на три человека.

Проведем анализ персонала по возрасту (Таблица 4).

Таблица 4 – Анализ состава персонала по возрасту Возраст, лет Численность, чел. Структура,%

Изменения 2016 2017 Изменения 2016 2017 До 20 1 1 0 2,2 2,2 0 21-30 21 23 2 45,6 50 4,4 31-40 15 17 2 32,5 36,9 4,4 41-50 4 2 -2 8,8 4,4 -4,4 50 и выше 5 3 -2 10,9 6,5 -4,4 Итого: 46 46 0 100 100 0

По данным таблицы 4 самая многочисленная возрастная группа – от 21 года до 40 лет. Самая малочисленная группа – до 20 лет, так как на предприятии нет условий учиться и работать, сессии не оплачиваются, отпуска на время учебы не предоставляются. По отношению к 2015 году увеличилось количество сотрудников в возрасте от 21 года до 40 лет.

Проведем анализ персонала по полу (Таблица 5).

Таблица 5 – Анализ состава персонала по полу Пол Численность, чел. Структура,%

Изменения 2016 2017 Изменения 2016 2017 Мужчины 36 38 2 78,2 82,6 4,4 Женщины 10 8 -2 21,8 17,4 -4,4 Итого: 46 46 0 100 100 0

Исходя из таблицы 5 на предприятии преобладает мужской персонал, изменения за два года произошли незначительные. Анализ кадрового состава показал, что в организации преобладает мужской персонал (87 % от общего количества сотрудников).

Работники с высшим образованием составляют 52,2% и основная категория сотрудников – это специалисты, 78,2% от общего количества.

2.2 Анализ системы мотивации на предприятии ООО «Промстрой»

Характеризуя систему мотивации труда в ООО «Промстрой» следует отметить, что она представлена системой, основанной в основном на материальном стимулировании. Для анализа системы мотивации персонала предприятия ООО «Промстрой», были использованы следующие методы: интервью с директором предприятия для выявления проблем в мотивации, сбор информации из открытых источников сети Интернет о программах мотивации сотрудников, а также непосредственное анкетирование сотрудников.

2.2.1 Анализ материального стимулирования

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда21.

Заработная плата выплачивается в зависимости от договоренности с работниками и заказчиками. Аванс 5 и 20 числа каждого месяца, заработная плата по завершению и сдаче объекта.

Должностные оклады сотрудникам устанавливаются генеральным директором организации в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действуют: сдельно-премиальная и повременнопремиальная системы оплаты труда:

1. Рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоѐмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда.

2. Рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, по нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени.

3. Оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

Премирование работников осуществляется на постоянной основе и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

• премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
• Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / Клочков А. // Управление

персоналом. – 2015. – 55с.

• единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;
• премия за досрочно сданные объекты;
• премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;
• вознаграждение по итогам года.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

• производственно-технические курсы;
• экономическое обучение.

Кроме того, производятся следующие доплаты:

•  в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;
•  за вредные условия труда;
•  за вечерние и ночные часы;
•  за выходные и праздничные дни;
•  за сверхурочные работы и д.р.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия.

Важным стимулом является организация труда.

Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем опрос. В этом опросе для работников была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени:

• возможность карьерного роста;
• гибкий рабочий график;
• материальная мотивация сотрудников;
• хорошая атмосфера в коллективе;
• стабильность предприятия;
• уважение со стороны руководства;
• условия труда.

Таблица 6 — Результаты проведенного опроса № Наименование Количество чел. %

мотива 1 Материальная 40 88

мотивация

сотрудников 2 Условия труда 37 82 3 Возможность 17 38

карьерного роста 4 Хорошая атмосфера 15 33

в коллективе 5 Стабильность 13 29

предприятия 6 Уважение со 9 20

стороны

руководства 7 Гибкий рабочий 4 9

график

Следует отметить, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» это рядовые работники, к ним относятся рабочие. Сотрудники более высокой должности, такие как бригадир, мастера выбирают «возможность карьерного роста» и только потом «материальную мотивацию сотрудников».

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Промстрой» был проведѐн опрос. В нѐм участвовали 45 сотрудников.

Оценка результатов проводится по следующей шкале степени удовлетворенности:

Высокая 0,7 — 1,0

Средняя 0,4 — 0,7

Низкая 0,0 — 0,4 [25]

Таблица 7 — Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования № Содержание вопроса Кол-во Доля уд. ответов от Индекс Степень

уд. общего числа удовлетв. удовлетв.

ответов работников 1 Факторы ожидания 1а Ожидаете ли вы, что 32 72% 0,71 Высокая

ваша успешная работа

приведет к желаемому

результату 1б Считаете ли вы, что 26 58% 0,57 Средняя

полученные результаты

приведут к ожидаемым

вознаграждениям за

этот результат 1в Представляет ли 36 80% 0,8 Высокая

ценность для вас

получаемое

вознаграждение 2 Факторы

справедливости 2а Известен ли вам размер 18 40% 0,4 Средняя

вознаграждения ваших

коллег, получаемого за

работу, аналогичную

той, которую

выполняете вы 2б Ваша реакция на 11 24% 0,24 Низкая

сведения о более

высокой оплате труда

за аналогичную работу

в вашем подразделении

или в другом 2в Как вы оцениваете 13 29% 0,29 Низкая

отношение к себе как к

работнику со стороны

руководства по

получаемому

вознаграждению Продолжение таблицы 7 2г Какова ваша 20 44% 0,44 Средняя комплексная оценка получаемого вознаграждения Считаете ли вы, что 22 49% 0,49 Средняя затраченные вами усилия на выполнение работы высокие 4 Считаете ли вы себя 41 91% 0,91 Высокая способным работником 5 Как вы оцениваете 38 85% 0,85 Высокая свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии 6 Уверены ли вы в том, 9 20% 0,20 Низкая что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней — 4 и низкой — 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в ООО «Промстрой» оценивается как удовлетворительная.

2.2.2 Анализ нематериального стимулирования

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали 45 сотрудников.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования.

Степень удовлетворенности (индекс удовлетворенности)

Высокая 0,7 — 1,0

Средняя 0,4 — 0,7

Низкая 0,0 — 0,4 [25] Таблица 8 — Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования № Содержание вопроса Кол-во Доля уд. Индекс Степень

уд. Ответов от удовлетв. удовлетв.

ответов общего числа

работников 1 Факторы ожидания 1а Ожидаете ли вы, что ваша 31 69% 0,69 Средняя

успешная работа приведет к

возможности карьерного

роста 1б Считаете ли вы, что 32 71% 0,71 Высокая

полученные результаты

приведут к ожидаемому

вниманию со стороны

коллег за этот результат 1в Какую ценность 32 71% 0,71 Высокая

представляет для вас

организация отдыха 2 Факторы справедливости 2а Известны ли вам случаи 19 43% 0,43 Средняя

похвалы ваших коллег со

стороны руководства,

получаемого за работу,

аналогичную той, которую

выполняете вы 2б Ваша реакция на более 9 20% 0,2 Низкая

комфортные условия труда

работника, который

выполняет аналогичную

работу в другом

подразделении Продолжение таблицы 8 2в Считаете ли вы 16 35% 0,35 Низкая справедливым степень внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу 2г Какова ваша комплексная 18 40% 0,4 Средняя оценка получаемого морального поощрения 3 Считаете ли вы, что 21 47% 0,47 Средняя затраченные вами усилия на выполнение работы высокие 4 Считаете ли вы себя 41 91% 0,91 Высокая способным работником 5 Как вы оцениваете свою 38 85% 0,85 Высокая роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии

6 Уверены ли вы в том, что 18 40% 0,40 Низкая получаемое вами признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к результатам вашего труда

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней — 4 параметров; низкой — 3 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Промстрой» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

2.2.3 Выявление основных мотивационных факторов сотрудников

Анализ материальной и нематериальной системы мотивации персонала выявил высокую неудовлетворенность сотрудников. Было принято решение провести анонимное анкетирование и узнать, что на самом деле является главным нематериальным мотивационным фактором для сотрудников, т.к. именно на нематериальные факторы идет ориентация в разработке инновационной системы мотивации.

В опросе приняли участие 45 человек. Выбрать можно было только один ответ. Таблица 9 — Основные мотивационные факторы сотрудников компании ООО «Промстрой» № Вопрос Варианты Количество %

ответа чел. 1 Удовлетворены ли вы существующей А) Да 4 9% системой мотивации Б) Нет 41 91% 2 Нужна ли вам вообще система мотивации А) Да 42 93% персонала Б) Нет 3 7% 3 Интересно ли было бы вам получать бонусы А) Да 17 38% не деньгами, а в какой-либо другой форме Б) Нет 28 62% 4 Заинтересованы ли вы в профессиональном А) Да 43 96% развитии Б) Нет 2 4% 5 Хотели бы вы, чтобы была возможность А) Да 44 98% получить бонусы для своей семьи за Б) Нет 1 2% качественную работу 6 Если бы у вас была возможность выбрать А) Себе 19 42% бонус для себя, своей жены (своему мужу), Б) Жене 11 25% своего ребенка одинаковой стоимости, то В) Ребенку 15 33% что бы вы предпочли Продолжение таблицы 9 7 Ограничиваете ли вы себя в покупках ради А) Да 38 84%

того, чтобы купить какие-то вещи кому-то Б) Нет 7 16%

из членов вашей семьи 8 Какую сумму в месяц вы тратите за А) 0 6 13%

развлечения (походы в кино, кафе, бильярд, Б) 0-2000 23 51%

сауну и т.д.) В) 2000-4000 14 31%

Г) Более 2 5%

4000 9 Главным для вас мотивационным фактором А) Моя 17 38%

выступит ваша потребность, потребность Б) Жены 11 24%

вашей второй половины, потребность В) Ребенка 17 38%

вашего ребенка 10 Если бы компания предложила вам на А) Бар 15 33%

выбор поход в бар (сауну), сертификат на Б) Спа 9 20%

Спа-процедуры или сертификат в детский В) Магазин 21 47%

магазин. Что бы вы выбрали? 11 Вам было бы интересно поучаствовать в А) Да 39 87%

новой системе мотивации персонала с Б) Нет 6 13%

учетом того, что к ней придется

подстроиться, но в тоже время она принесет

определенные бонусы 12 Готовы ли вы получать премии не деньгами, А) Да 32 71%

а значимыми вещами, которые бы Б) Нет 13 29%

удовлетворили ваши потребности

По результатам данного анкетирования можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала, по своей сути на предприятии ООО «Промстрой» она практически отсутствует. Есть лишь денежные материальные поощрения, что, безусловно, мало. В то же время, люди хотят грамотную и проработанную систему мотивации персонала, готовы даже к ней адаптироваться и подстроиться под нее. Что касается предпочтений сотрудников компании, то здесь мы видим расхождения во мнениях, для кого-то самое важное удовлетворить себя, кто-то в первую очередь думает о своей семье. Это следует учитывать при разработке методике мотивации и стимулирования персонала. Степень заинтересованности каждого сотрудника должна быть высокой. Конечно, большинство сотрудников хотели бы получать бонусы и премии деньгами, но мировой и российский опыт показывает, что этот фактор мотивации неэффективен. Теперь на основе изученного материала и анализа компании нужно подумать, как же наиболее эффективно замотивировать сотрудников данного предприятия.

3 Система мотивации и стимулирования труда для предприятия ООО «Промстрой»

3.1 Разработка методики мотивации персонала для ООО «Промстрой»

Из обобщения изученных данных и проведенных исследований можно сделать вывод о том, что для получения наибольшей эффективности следует использовать системный подход к мотивации персонала.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда22. Системный подход в мотивации предполагает использование всех видов мотивации в комплексе. При этом, можно выделить три взаимосвязанных уровня, на которых осуществляется мотивация: личностный, групповой и организационный.

На личностном уровне особое значение приобретает классификация мотивации в зависимости от временных рамок. Может осуществляться сиюминутная, краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная мотивация конкретного работника. Ключевое значение на личностном уровне имеют такие принципы мотивации, как связь с интересами работника и своевременность. Следует найти баланс материальных интересов работодателя и работника. Часто при выполнении должностных обязанностей работник не в полной мере использует все свои личностные умения, навыки, качества и знания. При этом, мотивация работника будет постепенно снижаться, если большинство его способностей не будет использоваться при выполнении заданий. Поэтому, для развития мотивации необходимо, чтобы потенциал работника мог быть реализован и оценен.

Кроме этого, повышение требований к профессиональным качествам работника должно сопровождаться с обеспечением возможности для его карьерного и личностного развития.

Спецификой мотивации на групповом уровне является мотивация групповой работы, которая сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно лишь групповым способом. Мотивирующим фактором групповой работы является проведение соревнований с другими группами. Также важно отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за итоговый результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям . При этом, снижению мотивации поспособствует отсутствие ясных критериев вклада каждого работника и персональной ответственности за результат деятельности.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью

Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулов «работающего человека»: учебное пособие. — Москва: РИОР Инфра-М, 2015. — 135 с экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Среди наиболее важных факторов эффективной мотивации на данном уровне можно выделить имидж организации, адекватность предприятия стратегическим целям и изменяющейся среде. Объединение всех категорий работников осуществляется на основе единства интересов, таких как гордость за свою организацию, результаты труда, профессию.

Итак, в условиях нестабильной экономической ситуации, а также жесткой конкуренции для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, организация должна использовать действенную систему мотивации каждого работника. Если это система выстроена грамотно, руководство предприятия имеет возможность координировать усилия персонала и реализовывать потенциальные возможности коллектива для достижения поставленной цели. Современные теории мотивации, а также практические исследования доказывают, что материальные стимулы далеко не всегда являются рычагом для того, чтобы работник начал трудиться усерднее. На первый план выходят именно нематериальные стимулы персонала. Использование перечисленных выше ряда мотивационных управленческих инструментов в совокупности будет способствовать созданию надлежащих условий для реализации потенциала каждого работника строительной организации.

Исходя из предпочтений сотрудников компании стоит исходить из того, что бонусы и поощрения не должны быть смещены в какое-то одно направление, у персонала должен быть выбор, который охватывает различные сферы жизни, тогда сотрудники будут максимально мотивированы.

Очень важно, чтобы мотивационная система положительно влияет на внутренний климат компании. То есть она должна быть направлена как на сплочение коллектива, так и на поощрения каких-то личных достижений. Одним из самых главных мотивирующих факторов командной работы является проведение соревнований с другими группами. Также важно отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за итоговый результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям.

В результате проделанной работы четко сформировались требования к системе мотивации персонала для предприятия ООО «Промстрой»:

1) Она должна быть системной, т.е. сочетать в себе три уровня мотивации (личностный, групповой, организационный);

2) Она должна охватывать различные факторы мотивации персонала, т.е. не должна быть узконаправленной;

3) Она должна быть отвечать трем основным свойствам мотивационного продукта: научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость;

4) Она должна быть эффективной, т.е. ее внедрение должно принести коммерческий эффект.

С учетом всех этих факторов была продумана и разработана следующая система мотивации:

Сотрудники, выполняя качественно свою работу, зарабатывают баллы, как индивидуальные, так и командные, эти баллы они впоследствии могут обменять на сертификаты различных компаний г. Томска, с которыми ООО «Промстрой» заключит договора о сотрудничестве. Планируется охватить 45-50 компаний в разных сегментах рынка, заключить с ними договора о сотрудничестве. В настоящий момент на предприятии работают 5 бригад по 6 человек. Было решено использовать принцип конкурентной борьбы, поэтому члены только лучших трех бригад получат баллы за свою работу. Это должно сплотить коллективы, данный критерий направлен именно на групповой фактор мотивации. Также, стоит отметить, что каждый сотрудник заинтересован в получении максимального количества личных баллов. Во-первых, от него зависит команда, во-вторых, все результаты будут представлены в открытом доступе, соответственно все сотрудники будут следить за состоянием дел. Лучшие в своем деле получают общественное признание и уважение коллектива. Здесь учитывается личностный фактор мотивации. Предполагается, что данный критерий заставит сотрудников задуматься о том, как быстрее и качественнее выполнять свою работу, на обмен опытом, ведь если кто-то будет явным лидером своего сегмента, то остальные захотят узнать, как ему это удается и начнут совершенствовать свои профессиональные качества.

Планируется, что подсчет баллов будет учитываться раз в три месяца, так как многие проекты достаточно длительные, объем работ большой и проект сдается от 2 до 6 месяцев. Соответственно премирование сотрудников также будет происходить раз в три месяца на общем собрании в торжественной обстановке.

Материальные факторы мотивации персонала в методике, созданной на базе предприятия ООО «Промстрой»: сертификаты в компании, занимающиеся различного рода деятельностью.

Нематериальные факторы мотивации персонала в методике, созданной на базе предприятия ООО «Промстрой»:

1) Общественное признание (фото лучшей команды на доске почета);

2) Личная похвала руководства (вручение грамот и сертификатов);

3) Лучшей команде достаются наиболее перспективные проекты.

Бюджет системы мотивации, согласован с директором предприятия и первоначально будет равен 140000 руб на 3 месяца и распределяться следующим образом: 60% получает команда, занявшая первое место, 25% получает команда, занявшая второе место, 15% получает команда, замыкающая тройку лучших. При изменении бюджета руководитель может рассчитать сумму мотивационных выплат следующим образом:

Х – бюджет системы мотивации

0,6Х получает команда победитель, соответственно каждый из членов этой команды получает сертификаты на сумму равную 0,6Х/7

0,25Х получает команда, занявшая 2-ое место, соответственно каждый из членов этой команды получает сертификаты на сумму равную 0,25Х/7

0,15Х получает команда, занявшая 3-е место, соответственно каждый из членов этой команды получает сертификаты на сумму равную 0,15Х/7

Что касается критериев, то они будут различны для индивидуальной оценки и командной, а также индивидуально будет оцениваться прораб.

Теперь перейдем непосредственно к самим критериям оценки.

Критерии персональной оценки инновационной системы мотивации для рабочих бригад:

1) Трудочасы (количество отработанных часов за период оценки)

2) КПД (количество выполненной работы в сравнении с планами работ и с работой людей аналогичной деятельности)

3) Качество работы (у сварщиков – дефектоскопия, у маляров и монтажников – уровень, отклонение по системе Кнауф и т.д.)

4) Креативные профессиональные решения (внесение идей по более эффективному и рациональному распределению рабочего процесса)

5) Прохождение медосмотров (на крупных объектах каждый день проводится медосмотр, измеряется давление и температура, трезвость)

6) Опоздания (суммарное время опозданий не должно превышать 2-ух часов в месяц без уважительной причины)

7) Баллы за вредное производство (специфика работа, например, в емкости нельзя работать более 6-ти часов)

8) Соблюдение техники безопасности (рабочий должен быть в полном обмундировании, нарушений быть не должно)

9) Выполнение сроков работы на объекте

За каждый из критериев рабочий может получить от 0 до 10 баллов. Соответственно суммируется показатель за каждый из критериев эффективности. Теперь более подробно рассмотрим каждый из критериев.

Первый из них — количество отработанных часов за период оценки (трудочасы).

В данном критерии будет рассматриваться сумма отработанных часов всех членов бригады. В результате подсчетов, было выявлено, что среднее количество часов бригады за месяц без простоев и переработок равняется 1056 часов. Из расчета трудового законодательства нормированный рабочий день составляет 8 часов, трудовая рабочая неделя равна 5 дней, в бригаде 6 человек. Каждый сотрудник обязан отработать 176 часов в месяц. В зависимости от отработанных часов бригады получают следующие оценки:

1 балл – 96 часов

6 баллов – 176 часов

8 баллов – 208 часов

10 баллов — 240 часов и выше.

В данном случае шаг равняется 16 часов – 2 рабочих дня члена бригады.

Вторым критерием является КПД. Он рассчитывается исходя из отработанных часов и выполненной работой в соответствии с графиком выполнения работ в виде коэффициента от 0 до 1. Учитывается КПД каждого члена бригады. В зависимости от коэффициента КПД сотрудник получает следующие оценки (шаг 0,05):

1 балл – 0,5 КПД (50%)

5 баллов – 0,7 КПД (70%)

10 баллов – 1 КПД (100%)

Третий критерий оценки – качество выполненных работ. Оценки за качество выставляет бригадир непосредственно на объектах. Оценка варьируется по коэффициенту брака/отклонений от заданных стандартов. бригадир выставляет коэффициент качества от 0 до 1 (шаг 0,05).

1 балл – 0,5 (50%)

5 баллов – 0,7 (70%)

10 баллов – 1 (100%)

Четвертым критерием являются креативные профессиональные решения. Если ктото из членов бригады вносит идеи по более эффективному и рациональному распределению рабочего процесса и эти идеи приносят реальный положительный эффект, то сотрудник получает баллы. В зависимости от количества предложенных и внедренных идей рабочий получают следующие баллы:

0 баллов – ни одного креативного решения

10 баллов – одно креативное решение и более

Пятый критерий успешное прохождение медосмотров. В данном критерии учитывается трезвость члена бригады, состояние его здоровья/эффективность труда. Оценка складывается из количества нарушений по состоянию алкогольного опьянения и выходов на работу в плохом физическом состоянии и пропуска рабочих часов. Если у рабочего нет нарушений и пропущенных часов ввиду этих нарушений, то он получает 10 баллов. Соответственно, исходя из этого, выделяем следующие виды оценок:

0 баллов – более 2 нарушений, 16 часов пропуска работы за месяц

5 баллов – 1 нарушение, 8 часов пропуска работы за месяц

10 – нет нарушений, нет пропуска часов

Теперь рассмотрим шестой критерий – опоздания на работу. Суммарное время опозданий не должно превышать 1-ого часа в месяц без уважительной причины, в этом случае сотрудник получает 5 баллов. Следовательно:

0 баллов – более одного часа опозданий в месяц

5 баллов – менее одного часа опозданий в месяц

10 баллов – нет опозданий за месяц

Седьмым критерием выступает работа на вредном и опасном производстве. Здесь мы учитываем вредность и опасность на производстве в соответствии с трудовыми нормами.

0 баллов – не вредное и не опасное производство

5 баллов – вредное производство

10 баллов – опасное производство

Соблюдение техники безопасности – восьмой критерий, который мы рассматриваем для личной оценки каждого члена команды. Баллы выставляют следующим образом:

0 баллов – более одного нарушений

5 баллов – одно нарушение

10 – 0 нарушений

Последний критерий, по которому происходит личная оценка рабочего – выполнение сроков своей работы на объекте. Так как данный критерий является одним из самых основных, то оценка будет рассчитываться следующим образом:

0 баллов – работа в срок не выполнена

5 баллов – работа выполнена точно в срок

6 баллов – опережение графика на 1 день

8 баллов – опережение графика на 3 дня

10 баллов – опережение графика более чем на 4 дня

Таким образом, каждый из членов бригады может получить максимум 10 баллов за каждый из критериев оценки. Максимум баллов для индивидуальной оценки 90 баллов

Критерии персональной оценки прорабов:

1) Вся отчетность сдается в утвержденные сроки.

2) Часы простоя (в идеале их быть не должно)

3) Количество нарушений техники безопасности у сотрудников

4) Объект должен быть сдан не позднее установленного срока.

5) Качество работ (оценивают надзорные органы со стороны исполнителя и заказчика)