Обучения администраторов – менеджеров, документальное закрепление процесса адаптации, разработки технологии и рекомендаций

метки: Медицинский, Персонал, Управление, Диплом, Больница, Деятельность, Сотрудник, Работа

За последние годы в сфере здравоохранения был проведен ряд реформ, существенно изменивших концепцию бизнес-процессов организации. Рациональное использование трудовых ресурсов обеспечивает организации рост производительности труда и качества предоставляемых услуг. Процесс управления персоналом в организации здравоохранения сложен, необходимо учитывать внутренние проблемы, обосновывать выбор решений исходя из ситуации. Управление медицинским персоналом основано на управлении структурной и функциональной подсистемами, для функционирования элементов в целом формируется система взаимодействия — структура управления. Процесс планирования и выбранная руководителем структура управления, соответствующая поставленным целям, задачам, программам, при взаимодействии с внешней средой, задаёт тот вектор управления коллективом, при котором удовлетворяются запросы и персонала, и организации, тем самым повышая эффективность производства. Актуальность. Российское здравоохранение является отраслью социальной сферы. Деятельность медицинского персонала — основного ресурса медицинских учреждений — требует постоянного профессионального роста, самоотречения и соблюдения этических норм.

Медицинские учреждения имеют широкий спектр выполняемых функций, все это разнообразие требует детального, индивидуального подхода, анализа специфики выполняемой деятельности. Важнейшая задача медицины на всех этапах ее развития — ориентироваться на общие цели, этические нормы, уважение к морали, способствовать достижению эффективных результатов, сохранять жизнь и здоровье общества в нашей стране. Учитывая особенности по управлению персоналом медицинского учреждения в настоящее время, остро стоит вопрос о реформировании кадровой политики здравоохранения, повышение имиджа учреждений, формирование корпоративной культуры, разработки и внедрения критериев мотивационного процесса. Проблемы бюджетного сектора, адаптация персонала к меняющимся условиям, развитие управленческих институтов, претендующих на профессиональную деятельность, требуют незамедлительного решения. Решение этих проблем поможет менеджерам в процессе управления персоналом. Предметом диссертации является государственное бюджетное учреждение «Шумихинская центральная районная больница». Основное внимание в исследовании уделяется системе управления персоналом учреждения. Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом учреждения здравоохранения на примере Государственного бюджетного института «Шумихинская ЦРБ».

ФОРМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

... управления персоналом банка и роль менеджмента в организации работа коллективов по обеспечению социальных результатов, связанных с реализацией приоритетных национальных проектов развития здравоохранения, ... отличия административных, экономических, социологических и психологических методов управления персоналом в производственных и кредитных организациях, стиля их руководства и выработать предложения ...

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:  определение сущности, направлений работы, методического инструментария управления персоналом учреждением здравоохранения;  изучение отечественного и зарубежного опыта управления персоналом учреждения здравоохранения;  анализ действующей системы управления персоналом учреждения здравоохранения (общая характеристика, система управления, состав, структура, движение персонала учреждения);  анализ документационного обеспечения по основным направлениям работы с персоналом: адаптация, аттестация, обучение, ротация, мотивация;  выявление проблем управления персоналом ГБУ «Шумихинской ЦРБ»;  разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом учреждения здравоохранения;  оценка эффективности мероприятия. Метод исследования основан на сборе, обобщении, систематизации, анализе информации. Результаты работы имеют практическое значение. Структура диссертации основана на поставленной цели и на поэтапном решении задач, определенных исследованием. Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, библиографии. I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

УЧРЕЖДЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

1.1 Сущность и направления работы по управлению персоналом учреждения

здравоохранения Существование организации без человека не возможно, насколько бы продвинутой и оснащенной она не была. Только один человек может организовать рабочий процесс, одарен интеллектом, умеет мыслить и воплощать идеи. Процесс управления персоналом организаций здравоохранения сложен, необходимо учитывать внутренние проблемы, обосновывать выбор решений исходя из ситуации, обеспечивать кадрами учреждение, организовывать их рациональное использование, а также профессиональное и социальное развитие. Трудовые ресурсы медицинской организации, это её персонал. Персонал учреждения постоянно находится в движении (наём, увольнение кадров).

Он неоднороден (образование, стаж, возрастная категория, должность, квалификация).

Движение персонала характеризуется показателями интенсивного оборота, коэффициента текучести, коэффициента постоянства персонала и т. д. Численность персонала зависит от масштабов, интенсивности работы, специфики производственной деятельности, определяется законодательной базой, утверждается штатным расписанием организации. Персонал медицинского учреждения делится на профессиональные и квалификационные группы, каждая из которых участвует в деятельности организации. Согласно Постановлению Министерства труда Российской Федерации от 27 августа 1997 года №43 «О согласовании разрядов оплаты труда и тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников здравоохранения Российской Федерации» в медицинских учреждениях используются следующие категорий должностей:  руководители;  специалисты;  специалисты с высшим медицинским образованием;  специалисты с высшим профессиональным образованием;  специалисты со средним медицинским образованием (средний медицинский персонал);  младший медицинский персонал.  прочий персонал при учреждениях здравоохранения [1].

Распределение медицинских сотрудников согласно квалификация осуществляется:  по специальностям, например, невропатолог, эндокринолог, врач общей практики и т.д.;  по общим признакам: возраст, образование, стаж работы, пол и т. д. Специфика профессиональной деятельности персонала медицинского учреждения по классификациям категории сотрудников регулируется законом, согласно перечню должностей, согласно которому устанавливается размер заработной платы и доплат. Организация ставит цели, выполняя их по принципу приоритетности. Согласно поставленной цели формируется руководство деятельностью, определяется выбор методов работы с персоналом. Направления работы по управлению персоналом в организации подразделяются:  планирование нуждаемости в кадровом ресурсе;  резерв кадров;  отбор кандидатов из резерва набора;  мотивация (материальная, нематериальная);  адаптация, профориентация;  индивидуальный анализ деятельности сотрудника;  обучение;  карьерный рост, ротация, увольнение;  подготовка руководящего звена. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать, что цели учреждения и сотрудника не всегда совпадают, необходимо минимизировать разногласия по этим вопросам.

Муниципальное управление в сфере здравоохранения

... на медицинскую помощь в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения за ... управления представляет собой сложную и сложную систему. Интегрированная система социальной политики - это деятельность ... детской беспризорностью, содействуют организации занятости населения, ... работы — муниципальное образование. Предмет работы — социальная сфера. Целью данной работы является рассмотрение управления ...

Для рационального управления персоналом медицинского учреждения необходимо правильно сформировать и скорректировать систему управления персоналом на уровне медицинского учреждения:  муниципальном;  региональном;  федеральном. Управление — это процесс, который влияет на систему и гарантирует выполнение поставленных задач. В системе управления существуют субъекты, воздействующие на объект. Объектом управления учреждения здравоохранения являются:  учреждения муниципального здравоохранения;  структурные подразделения;  медицинский и технический персонал. В этой системе предметом управления персоналом медицинского учреждения в различных ситуациях является как управленческое, так и управляемое звено. Например: заместитель первичного звена медицинской организации является субъектом управления по отношению к коллективу врачей этой организации, а по отношению к первичному — объект управления. К субъектам управления применяются требования:  личностные, морально – нравственные качества;  высокая профессиональная подготовка, компетентность, квалификация;  знание основных действующих законов, нормативных приказов, локальных актов, должностных инструкций, правовая информированность и т.д.;  деятельность коллектива базируется на направленности, функциональности, комплексности, нравственности, контролируемости, результативности;  результативная работа сотрудниками определяется по комфортности, оптимизации, заинтересованности, заботы. Суть управления персоналом — это процесс, влияющий на деятельность и развитие персонала для эффективного функционирования учреждения. При рациональной деятельности оптимально используются кадровые ресурсы здравоохранения, уровень результативности зависит от суммирования затрат на обеспечение благоприятных условий трудовой деятельности сотрудников (охрана труда, материальное и техническое оснащение, техника безопасности на рабочем месте).

Функция: неотъемлемая часть, сущность управления, ссылка, объединяющая цель содержания и внимание, прослеживается на всех этапах управления персоналом. Функции управления разделены на организационные, координационные, мотивационные, контрольные, что позволяет своевременно вносить коррективы. Выполняя функции управления персоналом организации поэтапно, решается одна задача за другой, направляя деятельность учреждения на результат. Взаимосвязь функции управления персоналом вырабатывает систему взаимодействия, где элемент одной функции вносит корректировки в элементы других (рисунок 1).

Управление персоналом: деятельность по оценке и аттестации работников

... практики являются: рассмотреть общую характеристику РДК, ознакомиться с его деятельностью, структурой, подразделениями; изучить систему управления персоналом РДК; произвести анализ кадровой составляющей РДК; изучить деятельность РДК по процессам оценки персонала; ... Отчет о выполнении муниципального задания РДК в Приложении 1. Учреждение вправе осуществлять приносящую доход деятельность ...

Совершенствование деятельности по управлению персоналом требует комплексного подхода, взаимного согласия, формирования управленческой функции по управлению персоналом. Рассмотрим функции управления персоналом медицинской организации детально (рисунок 2)

Организация – функция управления деятельностью персонала:  деятельности руководящего состава по разработке документации, регламентирующей процесс управление персоналом учреждения;  использование трудовых ресурсов, рациональное распределение персонала, соответственно занимаемой должности и.т.д.;  создание комфортных условий для работы сотрудников и т. д. Для достижения целей учреждения цель управления сотрудниками — внедрение прогрессивных форм организации труда и рациональное использование персонала. Основным этапом организационной структуры управления персоналом учреждения является формирование состава подсистем линейного руководства, обеспечивающих управление функциональных подсистем, а так же управление в целом (рисунок 3) [2].

Рисунок 3 — Состав управленческих подсистем Все подсистемы — подразделения подчинены вышестоящему, каждое функциональное подразделение выполняет определенные функции, в целом охватывается весь спектр деятельности учреждения. Управление персоналом в учреждениях здравоохранения должно соответствовать следующим требованиям:  создание имиджа организации: высокое качество медицинских услуг, квалифицированный персонал, соблюдение принципов медицинской этики.  Профессионализм, как со стороны подчинённых, так же и руководящего состава. Усовершенствование квалификации, инициативность.  Человеческий фактор, постоянное повышение культуры взаимоотношений, корпоративная культура, сострадание.  Использование инновационного прогресса технологий по управлению персоналом для достижения целей. Планирование — это процесс решения проблем за счет рационального использования трудовых ресурсов учреждения. Исходя из принципов: системный подход, приоритеты, методологические подходы. В системе управления персоналом учреждения здравоохранения применяется в двух методах:  нормативный;  балансовый. Нормативный метод — текущее и альтернативное стратегическое планирование на основе нормативной документации. Например, планирование кадровой потребности, штатной численности учреждения. Процесс планирования кадровых ресурсов, включает этапы:  оценка имеющегося персонала;  прогноз о нуждаемости персонала в будущем;  разработка рекомендаций для решения кадрового спроса. Норматив – расчёт величины затрат и ресурсов для трудовой деятельности (количественная мера затрат и ресурсов для оказания определённого объема качественных, медицинских услуг).

Классификация нормативов по ресурсам:  материальный, уровень затрат в натуральном выражении (количество специальной одежды на одного сотрудника, расчёт продуктов на одного пациента);  финансовый, уровень затрат в денежном выражении (расход денежных средств на изделия медицинского назначения, лекарственные средства);  временный, уровень затрат по времени (почасовая нагрузка специалистов, норматив оказания срочной медицинской помощи).

Управление персоналом в образовательной организации

... в частности, на процессе управления ее сотрудниками. Действительно, в бюджетных образовательных учреждениях нет эффективной системы управления персоналом. Объект данного исследования - персонал бюджетной образовательной организации (школы), в то время как предметом исследования являются технологии, методы и формы управления персоналом в образовательной организации. ...

Равновесный метод, рассчитывает доступность ресурсов, потребность в медицинской помощи. Нормативный и балансовый метод дополняют друг друга. Стандартизация — это механизм управления персоналом в медицинском учреждении, направленный на повышение качества и доступности медицинской помощи. Система стандартизации основана на целостности и унификации результатов нормативно-технической документации. От 3 декабря 1997году принято решение коллегии Министерства здравоохранения РФ «Об основных положениях стандартизации в здравоохранении» [3].

Модернизация здравоохранения развивается по векторным направлениям

системы стандартизации: область ресурсов и технологий. Так для совершенствования системы управления персоналом медицинского учреждения отображены:

•  квалификация медицинского персонала;
•  технологии выполнения медицинских услуг;
•  учётно – отчетная документация и т.

д. Система стандартизации основана на принципах согласованности, актуальности, цели, единства, согласованности и управляемости. Координация — это единое действие, утвержденное в реализации решений и достижении целей. Координация в системе управления персоналом организации особенно важна для скоординированной и регулируемой деятельности персонала учреждения. Существуют три аспекта коммуникации:  технический – электронные, бумажные носители информации;  семантический – понимание, передача и приём информации пользователем;  прагматический – влияние информации на процессы при достижении результата. В медицине возрастает поток информации необходимой для деятельности персонала, инновационные технологии, непосредственно работа с пациентом, благодаря данным аспектам коммуникации в системе управления персоналом здравоохранения взаимодействуют, маневрируют, обеспечивают и реализуют свою деятельность субъекты и объекты управления. Контроль в управлении персоналом учреждения здравоохранения — необходимая процедура, которая обеспечит выполнение поставленных задач и своевременно внесет коррективы.

Ни одна функция управления персоналом не может рассматриваться без функции контроля. Существуют три этапа:  выработка стандартов и критерий;  анализ результатов;  корректирующие действия. Контроль имеет две стороны действия: при положительном результате наблюдается повышение качества медицинской помощи, трудовой дисциплины, мотивации, при отрицательном результате усиливаются конфликты, наблюдается снижение качества медицинских услуг, возникает раздробленность коллектива. Контроль не должен быть чрезмерным, требования высокие, но реально достижимые. Результат деятельности должен иметь момент вознаграждения. «Современная концепция управления человеческими ресурсами — это система теоретико–методологических положений (принципов), раскрывающих возрастающую роль человеческих ресурсов не только как экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом [4].

Основы управления персоналом медицинского учреждения, основанные на принципах, при грамотном и рациональном подходе грамотного руководителя повышают качество медицинских услуг, тем самым сохраняя здоровье социального общества. Принцип цели Принципал, который составляет принцип процесса управления. Для достижения результата руководители (главный врач, заведующий отделением, главная и старшая медицинская сестра) должны определиться с постановкой цели, задать определенное направление коллектива для её решения. В системе управления персоналом учреждения здравоохранения существуют следующие виды целей:  по характеру: комплексные, промежуточные, конечные;  по содержанию: медико–технологические, медико–организационные, финансово–экономические цели и т.д.;  в зависимости от уровня управления: оперативные, тактические, стратегические. Цель должна быть конкретизирована, своевременна и реалистична. Принцип правовой защиты управленческих решений Субъект управления персоналом медицинского учреждения должен знать и соблюдать законодательство в процессе разработки и реализации управленческих решений. Разработаны федеральные законы здравоохранения, закон охраны здоровья населения (ФЗ от 21 ноября 2011 г. N 323–ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации») в нём отражены направления правового регулирования [5]:  для обеспечения безопасных условий жизни – надзорные законы;  законы профилактики заболеваний и формирование здорового образа жизни;  права граждан на медицинскую помощь и охрану здоровья;  ответственность персонала за правонарушения;  регулирование медицинской и фармацевтической деятельности;  финансирование. Компетентность юридического лидера обеспечит успех в достижении цели. Принцип оптимизации управления

Специфика управления персоналом государственной и муниципальной службы

... данный момент управление персоналом в государственном учреждении претерпевает существенные изменения. Это происходит в силу рядов факторов, среди которых нужно подметить следующие: выражаются увеличения сложности управленческого труда в государственных и муниципальных службах; проводимые ...

Реформирование здравоохранения изменяет организационно –

функциональную структуру управление персоналом учреждения. Конечный результат достигается с помощью социально-психологических и экономических методов управления персоналом организации. Снижение негативного влияния внутренних противоречий и сбалансированный процесс управления персоналом повысит доступность и качество медицинской помощи для населения. Принцип достаточности. Реализация этого принципа связана с правилом управляемости начальника, его контроля за осуществлением профессиональной деятельности сотрудниками учреждения. Факторы нормы управляемости руководителя:  тип медицинского учреждения (многопрофильное, специализированное);  техническая оснащенность (медицинской аппаратурой, изделия медицинского назначения);  структура управления (внутренняя деятельность организации);  теоретические знания, умение применять их в практической деятельности руководителя. Взаимосвязанные процессы централизации и децентрализации власти должны соответственно динамически балансироваться. Централизация приемлема при решении важных проблем и стратегических задач. Децентрализация побуждает человека проявлять инициативу, проявлять сотрудника как личность.

Принцип индивидуального управления Руководитель организации со временем приобретает авторитет. Это напрямую зависит от профессиональных и личных качеств человека. Чем выше степень доверия сотрудников, тем проще управлять этой командой. Ответственность руководителя за результаты работы, объем полномочий определяется принципом индивидуального управления. Обязанность сохранять здоровье населения, возложенная на спину медперсонала, не допускает безответственности и некомпетентности, поэтому необходим принцип единоначалия. Принцип делегирования полномочий Менеджер может делегировать часть своих полномочий определенному кругу людей, этот процесс называется делегированием. Мотивация, инициативность, независимость, квалификация — положительные стороны в этом процессе. Обобщая полученную информацию, можно конкретизировать, что принципы управления персоналом — это основы, стандарты, правила, которым должны следовать специалисты, работающие с персоналом. Эти основы — объективное требование, закономерность существования в современном обществе. Каждый руководитель индивидуален в выборе стилей управления, результативность деятельности управления персоналом, показывает их эффективность в профессиональной деятельности учреждения (таблица 1).

Управление персоналом в системе менеджмента организации

... и настроение обязательно отражаются на результатах. Управление персоналом - это деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации, так и индивидуальных ( ... методов и процедур отбора кадров; Выдвижение молодых и перспективных работников; и многое другое. Эти общие тенденции следует учитывать во внутренней практике управления ...

Таблица 1– Стили руководства Стиль Характерно Руководитель Подчинённый Авторитарный Централизация Прямолинеен, Подавляется

власти, жесток, инициатива, мотивация

единоначалие. властолюбив. Чаще отсутствует.

Дисциплина, не компетентен Принуждение к

жесткий контроль деятельности Либеральный Анархический, Нейтральные методы Низкий уровень

попустительство. воздействия на требования к

Ситуация власти над коллектив, низкий подчинённым.

коллективом у уровень требования Инициатива не

неформальных к себе. Безразличие подавляется и не

лидеров поощряется Демократический Децентрализация Тактичен, выдержан, Инициатива

управления. доброжелателен. поддерживается.

Коллегиальное Коммуникабелен, Высокая мотивация.

принятие решения компетентен Заинтересованность в

труде

Лидер, прежде всего лидер, его профессионализм, коммуникативность — приоритетные характеристики в организационной работе. Позиция управления персоналом, подход, предпринимательский дух, чувство реальности способствуют деятельности коллектива под руководством лидера — лидера на наиболее выгодных позициях. 1.2 Методический инструментарий управления персоналом учреждения здравоохранения Методический инструментарий – совокупность методов, методик для исследования какой – либо сферы деятельности. Для эффективного воздействия на персонал организации необходимо координировать и контролировать его деятельность в процессе функционирования (рисунок 4) [6].

Существует три группы методов управления персоналом — воздействие на коллектив, сотрудника, с целью повышения результативности при функционировании учреждения [7]:  административные;  экономические;  социально – психологические. Основные способы административного воздействия:  организационные методы – разработка нормативной документации, устава, должностных инструкций, коллективного договора, штатного расписания;  распорядительное – воздействие, прямое административное регулирование, имеющее конкретное направление. Назначаются ответственные исполнители точные сроки исполнения (приказ, контроль);  дисциплинарная ответственность и взыскание – имеет место при дисциплинарном проступке, нарушении функциональных обязанностей;  материальная ответственность и взыскания возлагается на сотрудника за ущерб причиненный организации, в соответствии с законодательством (штраф, возмещение, ущерб) Материальная ответственность подразделяется: полную, частичную, коллективную;  административная ответственность и взыскания – рассматриваются в случае административного правонарушения (предупреждение, штраф, исправительные работы, арест).

Разработка оперативного плана управления персоналом на примере ...

... разработка оперативного плана работы с персоналом ОАО «Электромонтаж». Глава I. Оперативный план работы с персоналом 1 Понятие, основные значения оперативного плана работы с персоналом Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации. Оперативный план работы ...

Административные методы основаны на воздействии на персонал с помощью власти, строгой дисциплины и административных санкций. Регламентируются административным актом к исполнению. Когда создаются экономические условия, используются методы хозяйствования. Экономические способы воздействия:  планирование – воздействие вследствие, которого определяется стратегия управления, альтернативные возможности, результативные действия по эффективности затрат и реальности;  хозяйственный расчет – метод, использующий материальную заинтересованность персонала, коллектива, повышающий ответственность и результат действий. Фонд оплаты труда, самофинансирование, экономические нормативы–инструменты хозяйственного расчёта, в совокупности экономический механизм хозяйственных отношений;  ценообразование–решение по фиксированию цены, для получения максимальной нормативной прибыли (минимизация издержек производства);  финансирование – эффективный метод развития организации при финансовой поддержке государства. Для производственной деятельности, чтобы приносить прибыль, требуется капитал, со временем можно проанализировать эффективность деятельности этого производства. От потребности общества в данном товаре, услуге зависит прибыль предприятия, принцип самофинансирования, за счет ускоренной амортизации;  материальное стимулирование – способ материального вознаграждения (премия, заработная плата, льготы).

Заработная плата, по Трудовому кодексу Российской Федерации, плата – вознаграждения за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы [8];  ценные бумаги – главный инструмент рынка фондов, неденежный эквивалент, закрепляет право на собственность (акции).

Позволяет получать проценты годового дохода, денежной компенсации (облигации).

Используя знание экономических законов, уточняя методы воздействия, можно добиться высоких результатов в управлении персоналом организации, финансовая мотивация имеет приоритет. При использовании социального механизма с учетом взаимоотношений и потребностей сотрудников используются методы социального и психологического управления. Для эффективного воздействия на коллектив необходимо учитывать психологические, моральные особенности индивида, группы и коллектива в целом. Социально – психологические методы – воздействие на персонал, посредством знаний психологии и социологии, подразделяются на две основные группы:  социологические методы, объект – люди, их взаимоотношения, взаимодействия в трудовой деятельности;  психологические методы, воздействие на конкретного человека, индивида. Социологические методы направлены на выявление лидера, возможностей сотрудника и его ориентированности в профессиональной сфере. Проводится сбор информации, распределение кадров по должностной лестнице, отслеживается и контролируется квалификация сотрудников. Социологические методы:  анкета – возможность сбора информации путём опроса;  интервью – беседа вопрос – ответ;  социометрический метод – анализ взаимоотношений в коллективе, выявление неформальных лидеров;  наблюдение – процесс сбора информации посредством глубокого изучения конкретного сотрудника;  собеседование – позволяет напрямую взаимодействовать с персоналом. Правильная характеристика сотрудника, позволит спрогнозировать его действия в профессиональной деятельности. Взаимоотношения сотрудников могут развиваться по разным сценариям, необходимо заложить в отношения те моральные ценности, при которых любое действие: соревнование, общение, конфликтная ситуация, будут опираться на нравственные приоритеты взаимодействий. Особенностью психологических методов является изучение конкретного человека с его внутренней позиции восприятия, тем самым находятся рычаги психологического воздействия при направлении человека в трудовой деятельности, соответственно занимающей должности. Психологические методы:  внушение – целенаправленная мотивация, побуждающая к трудовой деятельности;  убеждение – аргументированное воздействие на психологию индивида;  подражание – личность лидера, является примером для коллектива;  вовлечение – психологический приём, объединяющий коллектив;  побуждение – позитивное, моральное воздействие на персону, мотивирующее к трудовой деятельности;  принуждение – воздействие на сотрудника против его воли;  осуждение – психологический приём воздействия;  требование – результативно при высоком рейтинге авторитета руководителя. Легко можно перейти рамки требования, в принуждение, запрещение;  запрещение – внушение сотруднику ограничения в деятельности;  порицание – отрицательное воздействие;  командование – процесс безропотного выполнения задач;  обман ожидания – восприятие сотрудника любого направления руководителя;  намек – воздействие косвенным убеждением;  комплимент – поощрение, результат размышления;  похвала – позитивное воздействие;  просьба – уважительное отношение к сотруднику, неформальное общение;  совет – воздействие путём убеждения или просьбы. Социально – психологические методы основаны на нравственном воздействии, комфортной среде взаимодействия. Проанализировав методы управления персоналом, отметим, что основная роль отводится экономическим методам. Но невозможно решать вопросы прямого назначения по управлению персоналом, не используя административные методы, а так же необходимо учитывать специфику социально – психологических методов. Методы управления кадровым составом классифицируют по признаку отношения к функции управления. Выделяют следующие методы:  обеспечение учреждения сотрудниками;  оценка кадрового состава;  организация заработной платы;  управление карьерным ростом;  профессиональное образование;  отношения дисциплинарного характера;  охрана безопасности трудовой деятельности. Реализуя подходящую к условиям стратегию управления и используя перечисленные методы, нельзя не упомянуть, что автоматизированные системы управления выполняют немаловажную роль в процессе управления персоналом. Программные средства, используемые в учреждениях медицинского профиля, сильно разнятся, как по степени интеграции в систему здравоохранения региона, так и по качеству, широте предоставляемых автоматизированных услуг. Проанализируем несколько таких программных средств. На базе профессиональной медицинской информационной системы «MedWork» создана конфигурация «MedWork-Base», рассматриваемая для небольших частных клиник и для начинающих автоматизацию крупных учреждений здравоохранения [9].

Управление карьерой персонала в организации

... основы управления деловой карьерой; проанализировать финансовую деятельность ГУП «Таттехмедфарм»; рассмотреть основные направления совершенствования карьеры персонала. Предмет исследования: особенности карьеры персонала в организации. Практическая ... взаимодействия, но, скорее, способы взаимодействия этих важных факторов. Руководители каждого производства должны знать принципы построения карьеры ...

В конфигурации «MedWork-Base» проработаны профили «Администратор клиники» и «Системный администратор». В то же время функционал программы шире, чем это может показаться на первый взгляд. Так, MedWork-Base позволяет не только осуществлять ведение и систематизацию информации данных всех пациентов, обработку звонков и формирование (с печатью) медицинской карты, но и получать медицинскую и финансовую статистику, формировать печать актов об оказании услуг и договор на оказание медицинской помощи с участием организации, использующей рассматриваемое программное средство. Работы в Clinic365 требуется внести в ручную или импортировать справочную информацию, обеспечивающую работу остальных бизнес — процессов и функций. Подготовительные задачи разбиты на пять блоков и описаны ниже [10].

Clinic365 подразумевает, как и MedWork-Base, разделение пользователей по уровню доступа к базе данных и услугам. В программе предусмотрено ведение учета сотрудников, формирование графика работы, опись помещений и оборудования, используемых организацией. Большим достоинством Clinic365 является интеграция с интернет сайтом клиники, что позволяет выгружать всю необходимую информацию из программы на сайт. Немаловажно и то, что Clinic365 разрешает производить импорт пациентов из сторонних источников в формате Excel или XML. Третье рассматриваемое средство — автоматизированная система, полезная не только для конкретной фирмы или учреждения, но и для всего региона. Речь идет о программе «БАРС. Здравоохранение — МИС», представляет собой универсальное решение для автоматизации деятельности стационаров и поликлиник [11].

В отличие от рассмотренных ранее программ здесь имеется возможность централизованного сбора показателей со всей сети медицинских учреждений. Презентуя свой продукт, создатели рассматривают пользу своего детища с позиции пациента, главврача и министра здравоохранения региона, а также упоминают в качестве главных преимуществ – прозрачность системы, контроль качества медицинских услуг, а также мониторинг системы здравоохранения. В общем случае эффективно использовать средства автоматизации – специализированные программы – без применения соответствующих специфике учреждения методик представляется не рациональным, поскольку это ограничивает возможности руководства и самого персонала, влияя на работу всей организации. Таким образом, только комплекс мероприятий, используемых методик, соответствующих системе интересов сотрудников, может быть использован для осуществления рационального управления персоналом долговременной стратегии развития медицинского учреждения.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт управления персоналом учреждения

здравоохранения Здравоохранение – социальная сфера, основное звено государства в воспроизводстве населения. Государственная система «советского кадрового управления» в здравоохранении России функционировала примерно до восьмидесятых годов, в связи высокими затратами на финансирование произошло истощение бюджетов, снизилась мотивация медицинского персонала, последовало массовое увольнение сотрудников. Люди искали более престижное место работы, многие уходили из профессии. Возрастали затраты в сфере медицины, дефицит кадров, бюджетная система была на грани краха. Развитие рыночной экономики России, реформирование социально – экономических процессов подвергает преобразованию сферу управления персоналом здравоохранения. Проблемы, накопившиеся в данной отрасли, дефицит кадров, низкая мотивация, недостаточное финансирование требуют немедленного реагирования, следовательно, анализ системы управления человеческими ресурсами является актуальным. Разрабатывается теоретическая база для практической деятельности, стандарты медицинской услуги, внедряются национальные проекты, повышается престижность профессии. Внедрение бизнес – процессов, страховой медицины, обучение – подготовка управленческого звена, создание специализированных служб по управлению кадровым составом медицинского учреждения. Реорганизация медицинских учреждений в предприятия, ориентирующиеся на социально – рыночный механизм, далее переход к рыночным отношениям это позволяет учреждениям иметь свой бюджет, для решения задач, как внутри, так и вне организации. Целью деятельности медицинского сотрудника является результат доступности и качество медицинской помощи. Изменились приоритеты: профилактика, амбулаторное лечение. На данный момент медицинское страхование является основой развития управления в медицине, реализуются программы обеспечения качественной медицинской услуги. Модернизируя систему управления кадрами необходимо анализировать и заимствовать, в некоторых случаях, передовой опыт зарубежных стран. Сравнительный анализ управления персоналом России и зарубежных стран (таблице 2) [12].

Таблица 2 – сравнительный анализ управления персоналом медицинских учреждений в России и зарубежных странах Критерии Философия управления персоналом деятельности Американская Японская Российская организации Основа Смешанная Гармония Эффективность организации Отношения к Реализация задания Выполнение Реализация задания работе обязанностей Конкуренция Практически нет Практически нет Сильная Гарантии Средние между Высокие Низкие, незащищенность сотрудника высокими и низкими (пожизненный от произвола

наём) администрации Принятия решения Сверху вниз Снизу вверх Сверху вниз Делегирование Распространено В редких случаях Распространено власти Отношение с Чаще семейные, чем Семейные Формальные подчинённым формальные Найм Краткосрочный Пожизненный Регулируется ТК РФ Метод найма По деловым После окончания По деловым качествам

качествам учёбы Кадровая сфера Профессиональная, Профессиональная, Непрофессиональная,

наличие менеджеров, обучение внутри требует разработки

директор организации Оплата труда Смешанная В зависимости от В зависимости от

стажа результата Продолжение таблицы 2

Таблица 2 – сравнительный анализ управления персоналом медицинских учреждений России и зарубежных стран Критерии Философия управления персоналом деятельности Американская Японская Российская организации Увольнение сопровождается Увольнение с Трудность в увольнении персонала длительной серией предприятия является

оценочных и очень суровым

воспитательных наказанием

приемов Мотивация Преобладание Обусловленность Низкая, игнорирование

денежных стимулов возрастом и стажем потребностей персонала

Окончание таблицы 2 Анализируя данные таблицы, выделяем принципы управления персоналом, основанные на зарубежном опыте:  ориентированность на стратегический подход;  персонал – основной фактор конкурентоспособности и эффективности;  демократизация, партнерство в социальных отношениях;  финансовое инвестирование в обучение и развитие человеческих ресурсов;  профессиональная компетенция руководящего персонала;  повышение комфортности трудовой деятельности. Для эффективной системы кадрового управления, учреждению необходимо учесть специфику управления персоналом, разработать индивидуальную философию управления кадрами, принимая во внимание отечественный и зарубежный опыт. Анализируя и корректируя модели профессиональных норм, правил, стандартов разработать систему управления персоналом, базирующуюся на принципах управления. Организовать обучение профессиональным развитием, и добиться стабильности развития организации при оптимальной модели управления персоналом учреждений здравоохранения.

1.4 Методика анализа действующей системы управления персоналом

учреждения здравоохранения Проблемы системы управления персоналом учреждения здравоохранения нуждаются в решении, формировании кадрового потенциала, рациональном использовании трудового ресурса организации, результативности системы мотивации. В условиях рыночной экономики руководитель должен владеть методом анализа и учёта, это даёт возможность предвидеть и корректировать возникающие проблемы своевременно. В современном, прогрессивном мире, для укрепления позиции необходимо научиться применять теоретические знания на практике, умение мыслить, предвидеть и решать ситуационные задачи, брать на себя ответственность за принятие решений. В данной работе использованы следующие методы анализа действующей системы управления персоналом учреждения здравоохранения:  теоретический метод анализа и классификации (изучение теоретических основ по данным использованной литературы, научных работ);  эмперический метод с помощью сбора, обобщения, систематизации информации (по данным законодательных документов, локальных актов деятельности учреждения, электронного сайта учреждения и т. д.);  метод обработки данных (анкетирование, сравнительный метод, измерения основанный на расчете статистических данных, состава, структуры, динамики движения персонала учреждения, по отчётам, архивным данным учреждения ГБУ «Шумихинской ЦРБ»).

Анализируя ситуацию, просчитываем, диагностируем, корректируем, минимизируем отрицательные моменты, тем самым направляя решения управленческого процесса в положительном русле с эффективной динамикой развития. Так, во второй главе данной работы, основываясь на сборе и систематизации данных о деятельности медицинского учреждения, опираясь на кадровую, распорядительную, информационную документацию, дана общая характеристика ГБУ «Шумихинская ЦРБ» и системы управления персоналом учреждения. При анализе состава, структуры персонала ГБУ «Шумихинская ЦРБ» применены методы: анализа, наблюдения, измерения, сравнения, экономико – статистиченские методы (в динамике за три предшествующих года), на основании данных кадровой документации (трудовой договор, устав организации, функциональные обязательства и других нормативных, локальных актов), расчет статистических данных (отчёты, архивная документация учреждения ГБУ «Шумихинской ЦРБ»).

Рассмотрены некоторые абсолютные и относительные показатели движения кадров – коэффициент оборота кадров по приёму и убытию, коэффициенты текучести, замещение, постоянство кадров. Анализ документационного обеспечения ГБУ «Шумихинская ЦРБ» опирается на документооборот учреждения, регулируется федеральным законодательством, постановлениями Министерства здравоохранения, приказами, нормативной документацией и т.д. С помощью анкетирования сотрудников, сбора и систематизации данных проведен математический анализ показателей по основным направлениям работы с персоналом (адаптация, аттестация, обучение, ротация, мотивация).

На основании методик анализа действующей системы управления персоналом учреждения здравоохранения был сделан вывод: анализ действующей системы управления персоналом не может быть осуществлен в отсутствии систематизации, упорядоченности, поэтапного рассмотрения объектов, субъектов и связей между ними. Это необходимо для разработки и внедрения рекомендации по совершенствованию управления персоналом медицинского учреждения.

Вывод по главе:

Теоретические основы управления в сфере здравоохранения базируются на принципах, стилях, методах, функциях управления. Эффективное управление – это целенаправленный процесс, закрепленный в юридической форме, подвергающийся реформированию в целях оптимизации, с соблюдением баланса централизации и децентрализации власти.

Обеспечивая организацию трудовыми ресурсами – персоналом, для эффективного воздействия на персонал учреждения необходимо организовать, координировать, мотивировать и контролировать его деятельность в процессе функционирования. Проанализировав методы управления персоналом, отметим, что основная роль отводится экономическим методам, но невозможно решать вопросы прямого назначения по управлению персоналом, не используя административные методы, а так же необходимо учитывать специфику социально психологических методов. Реализуя подходящую к условиям стратегию управления и используя перечисленные методы, нельзя не упомянуть, что автоматизированные системы управления выполняют немаловажную роль в процессе управления персоналом. В общем случае эффективно использовать средства автоматизации – специализированные программы – без применения соответствующих специфике учреждения методик представляется не рациональным, поскольку это ограничивает возможности руководства и самого персонала, влияя на работу всей организации. Анализ действующей системы управления персоналом не может быть осуществлен в отсутствии систематизации, упорядоченности, поэтапного рассмотрения объектов, субъектов и связей между ними. Это позволяет говорить о необходимости методик анализа действующей системы управления персоналом учреждения здравоохранения.

Таким образом, только комплекс мероприятий может быть использован для осуществления долговременной стратегии в процессе управления персоналом медицинского учреждения. II АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

УЧРЕЖДЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ГБУ «ШУМИХИНСКАЯ

ЦРБ»

2.1 Общая характеристика ГБУ «Шумихинская ЦРБ» и системы управления

персоналом учреждения На территории Курганской области функционирует Государственное бюджетное учреждение «Шумихинская центральная районная больница», с момента образования организация многократно меняла название. В связи с динамичным развитием рыночных отношении, претерпевает изменения и структура учреждений медицинского профиля. Перемены в организации, должны привести к эффективной деятельности в управлении лечебно – профилактическим процессом, персоналом учреждения. Учредителем является Департамент Здравоохранения Курганской области. Организация зарегистрирована по адресу: 641100 Курганская область, город Шумиха, улица Советская, 125, является юридическим лицом. Телефон: (35245)2– 10–94, факс: (35245)2–10–94 [13].

Учреждение имеет печать организации, счета в учреждениях банка. Несёт ответственность по всем видам лечебной, хозяйственной деятельности, имеет права и обязательства. Деятельность учреждения осуществляется по программе обязательного медицинского страхования, имеет статус многопрофильной медицинской организации, функционируют все виды медицинской помощи:  по программе государственных гарантий (бесплатная) медицинская помощь: амбулаторно – поликлиническая, стационарная, неотложная скорая медицинская помощь;  платные медицинские услуги (медицинские профилактические осмотры);  договорные медицинские услуги. Амбулаторно – поликлиническая служба рассчитана на 250 посещений в день, стационарная помощь 106 койко–мест, дневной стационар 25 койко–мест. Приём осуществляют специалисты широкого и узкого профиля:  терапевт (фельдшер);  хирург;  невролог;  фтизиатр;  гинеколог;  педиатр;  рентгенолог;  врач общей практики;  офтальмолог;  стоматолог;  психиатр;  нарколог;  инфекционист;  эпидемиолог. Имеются кабинеты функциональной диагностики (узи – ультразвуковое исследование, фгдс – фиброгастродуоденоскопия, экг – электрокардиограмма), процедурный, прививочный кабинеты. По проведению медицинских осмотров работа проводится профилактическим кабинетом. Функционируют кабинеты физиотерапевтических процедур, рентгенологических исследований, массажный кабинет, ЛФК – кабинет лечебной физкультуры, функционирует кабинет маммографии. В южной части города функционирует филиал амбулаторно – поликлинической службы, прием ведет врач общей практики, по назначению врача осуществляется лечение в кабинете физиотерапевтических процедур, проводится постановка инъекций. В учреждении функционируют отделения:  терапевтическое;  хирургическое;  акушерское;  гинекологическое;  педиатрическое;  реанимационное;  инфекционное;  стоматологическое. Согласно диагнозу и стандартам лечения пациент определяется в одно из отделений, где получает необходимое медицинское наблюдение, обследование, лечение. Финансовыми источниками учреждения являются:  средства, как бюджетные, так и внебюджетные;  амортизационные отчисления;  переданное в пользование имущество;  кредитная деятельность;  благотворительность со стороны граждан и организаций;  доходы за предоставление медицинских услуг, законодательно разрешенной хозяйственной деятельности медицинского учреждения;  источники, соответствующие законодательству Российской Федерации. Направление работы учреждения:  оказание качественной, своевременной, специализированной медицинской помощи;  работа ориентирована на социально – экономическое развитие;  внедрение инновации для рационального использования труда медицинских сотрудников и оказания квалифицированных услуг;  разработка действий мобилизационных служб при чрезвычайной ситуации. Государственное бюджетное учреждение постоянно разрабатывает и внедряет мероприятия, повышающие эффективную деятельность, способствующие совершенствованию оказания медицинских услуг населению, с рациональным использованием ресурсов: трудовых, финансовых, материальных и т. д. Управление – основная область деятельности для любой организации, так как в условиях разделения труда, только оптимальным образом скоординированная работа позволит организации добиться поставленных целей [14].

Стратегия развития организации зависит от процесса планирования, от выбранной руководителем структуры управления, соответствующей поставленным целям, задачам, программам. Организация, взаимодействуя с внешней средой, задаёт тот вектор управления коллективом, при котором удовлетворяются запросы персонала, тем самым повышая эффективность производства. Современная организация управления персонала располагает широким спектром выполняемых функций, всё это многообразие требует детального подхода, аналитики специфики выполняемой деятельности. Поэтому так важно разработать стратегию, организовать производственную деятельность, мотивировать работу сотрудников, согласно цели спроектировать систему управления персонала. Главной целью структуры управления Государственного бюджетного учреждения «Шумихинская центральная районная больница» является своевременность и эффективность оказания медицинских услуг квалифицированными кадрами организации. Главный врач ГБУ «Шумихинской ЦРБ» координирует и контролирует деятельность учреждения, в его функциональные обязанности входит:  законодательно закрепленное руководство;  защищает интересы организации в представительных органах;  организует деятельности медицинского учреждения, занимается материально – техническим оснащением, несёт ответственность за принятые решения;  планирует, координирует, анализирует (производственную и финансовую деятельность учреждения, представляет отчетность по обязательствам и запросам), контролирует деятельность, согласно приказам, нормативной, локальной документации, стандартам и нормам здравоохранения. Система управления учреждения ГБУ «Шумихинская ЦРБ» подразделяется на следующие подсистемы:  экономическая, финансовая;  социально – психологическая;  производственная, технологическая, техническая;  взаимоотношения с внешними связями. Функция управления деятельностью медицинской организации суммируется работой подразделений и их руководящего звена. Многопрофильному учреждению свойственны различные виды организационных структур управления. Типы организационных структур управления в учреждении:  линейный тип – взаимоотношения с поставщиками медицинских товаров и потребителями медицинских услуг;  функциональный – специфика работы медицинских подразделений;  линейно – функциональный – чаще всего применяемый, в учреждении медицинского профиля, руководящим составом для решения управленческих вопросов;  матричный – сочетание линейно – функциональной структуры управления с группой индивидуально обученных специалистов. Деятельность ГБУ «Шумихинская ЦРБ» организованна на базе линейно– функциональной структуры управления, приказы выполняются грамотно и точно. Вся ответственность за принятые решения ложиться на плечи линейного руководителя, именно ему подчиняется коллектив. Каждый функциональный отдел отвечает за закреплённую деятельность, собирает и анализирует статистику, составляет отчеты в соответствующий период. И только совместная работа всех звеньев данной цепи приводит к результативной деятельности всей организации. В основе оказания медицинской помощи имеет значение здоровье населения, забота о людях, о будущем страны, так как человек является главной единицей жизнедеятельности. Но заботясь о других руководство должно спланировать работу коллектива с наименьшими затратами трудового ресурса организации, деятельность должна быть на пользу, как одним, так и другим заинтересованным лицам. Организационная структура управления персоналом медицинской организации – это взаимосвязь прав и обязанностей, функции и власти в деятельности учреждения, при достижении намеченных целей путём решения поставленных задач. Линейно – функциональная структура помогает в решении задач руководству, при помощи исполнителей, её основа – специализация управленческой деятельности по функциональным подразделениям учреждения. Формируется иерархия функций сверху вниз. Организационная структура учреждения ГБУ «Шумихинская ЦРБ» представлена (рисунок 5).

Линейно – функциональная структура имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 3).

Таблица 3 – Преимущества и недостатки линейно–функциональной структуры

Преимущества Недостатки

1. Наименьшее взаимодействие на горизонтальном

уровне, возникновение споров, конфликтных ситуаций. 1. Наиболее детальная подготовка задач и решений, связанных с 2. Формальность ответственности в реализации квалификацией сотрудников. деятельности, решение и исполнение производится

разными людьми. 2. Освобождение главного руководства от анализа проблем по звеньям. 3. Максимальная централизация по вертикали.

3. Привлечения экспертов по мере 4. Многопрофильность приводит к увеличению необходимости. объема работы руководящего состава из–за

необходимости согласования решения по 4. Профессиональная мотивация функциональным службам. в структуры управления медицинской организацией.

5. Снижение копирования функции.

6. Координации функциональной деятельности.

Охарактеризовав преимущества и недостатки организационной структуры, необходимо поддерживать единство в направлении вектора деятельности руководящего состава медицинской организации, для соблюдения иерархии взаимоотношений. Для рационального взаимодействия всех служб, при выполнении стратегии развития медицинской организации, необходимо четко и ясно ставить цель, отдавать распоряжения, выполнять приказы, исполнять функциональные обязанности, соответственно квалификации сотрудника, постоянно повышая путём обучения – теоретические знания и практические навыки, стимулируя персонал, всё это позволит достичь положительных результатов работы в наиболее короткие сроки. ГБУ «Шумихинская ЦРБ» является на рынке медицинских услуг конкурирующим субъектом, эффективность деятельности учреждения зависит от способности адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Рациональные направления в кадровой работе с медицинскими сотрудниками включают мероприятия, необходимые для управления персоналом в сфере здравоохранения:  общие организационные действия: организация отделов по работе с кадрами, планирование кадрового ресурса, квалификация и сертификация кадров, аттестация рабочего места, создание единой, резервной кадровой базы;  обучение руководителей теоретическому комплексу методов управления кадрами в медицинском учреждении;  формирование системы кадровой работы, разработка программ регулирующих и контролирующих базу кадрового состава и работу с ним. Кадровая структура учреждения:  административно – управленческий персонал: главный врач, заместители главного врача, специалисты, инженеры, экономисты, отдел бухгалтерии, отдел кадров и т. д;  непосредственно медицинский персонал: врачи, фельдшера, медицинские сёстры, фармацевты, санитары, дезинфекторы и т. д;  сотрудники хозяйственного, обслуживающего отдела. Численность кадрового состава и кадровой структуры организации зависит от утвержденного штатного расписания согласно законодательной документации, разработанного работодателем в рамках компетенции, утвержденного в уставе организации. Включает перечень подразделений, должностей, специальностей из расчета штатных единиц – списочный и количественный состав специалистов необходимый для выполнения функционирования учреждения. Наём персонала осуществляет отдел кадров. Подбор и отбор сотрудников основывается на положение о кадровой работе руководителей структурных подразделений, к сожалению более рационального подхода к управлению кадровым потенциалом в нашем учреждении пока не существует. Специалист отдела кадров ГБУ «Шумихинской ЦРБ», от имени главного врача, работодателя медицинской организации, осуществляет набор кадрового состава с медицинским образованием, без образования для других видов деятельности. Существуют следующие методы набора персонала:  активные методы – набор кадров из учебных заведений, центра занятости (презентации, ярмарки рабочих мест);  пассивные методы – средства массовой информации (объявления, реклама), лица предлагающие сами себя. При отборе кандидата применяют следующие требования:  образование;  профессиональные навыки;  стаж трудовой деятельности;  допуск к работе по медицинским показаниям;  характеристики психотипа (интеллект, конфликтность и т.д.);  личные и профессиональные качества. Отбор на вакантные места осуществляется поэтапно:  предварительный этап начинается с отдела кадров, сбор информации;  анкетирование и заполнение бланка заявления;  письменное тестирование (анализ результатов);  собеседование, непосредственно на месте работы, руководителем подразделения;  медицинский осмотр;  приказ о приеме на вакантную должность. Данные этапы отбора персонала позволяют узнать человека, оценить грамотность речи, умение общаться: говорить и слушать. Определить методом тестирования профессиональные знания, методом практических манипуляций, а так же характеристикой с предыдущего места работы навыки, компетентность претендента. Подбор отличается наиболее ответственным выбором претендентов, отвечающих всем критериям и требованиям. Основная заповедь медицинского сотрудника «Не навреди», этический кодекс, нравственные принципы медицины, ответственность направлены на качественное выполнение медицинских услуг, поэтому оцениваются и личностные характеристики претендентов на рабочие места. Прием на соответствующую должность закрепляется заключением трудового договора, подписанного обеими сторонами. С данного момента обе стороны имеют, как права, так и обязанности и несут соответствующую пунктам ответственность. Сотрудник стажируется, расстановка персонала осуществляется непосредственно руководителем структурного отделения – врачи, старшей медицинской сестрой – средний и младший медицинский персонал, строго в соответствии квалификации, личностных качеств, теоретических знаний и практических навыков. Ознакомиться со схемой должностей ГБУ «Шумихинской центральной районной больницы» в процессе управления (рисунок 6).

Система управления персоналом ГБУ «Шумихинская ЦРБ» нуждается в

разработке и внедрении организационно – практических подходов для формирования механизма эффективного управления персоналом. Компетентность руководящего состава в построении системы кадровой службы, начиная с планирования потребностей в персонале, организации найма и заканчивая высвобождением персонала, позволяет сложить полученные данные в одно целое, обеспечить учреждение кадрами, планируя социальное и профессиональное развитие, соответствуя моральным принципам и законам гуманной медицины.

2.2 Анализ состава, структуры и движения персонала ГБУ «Шумихинская

ЦРБ» Коллектив ГБУ «Шумихинской ЦРБ» – сотрудники занимающиеся оказанием услуг медицинского профиля на основании Федерального законодательства, постановлений Министерства здравоохранения, трудового договора, устава организации, функциональных обязательств и других нормативных, локальных актов. Состав персонала учреждения неоднороден по профессиональной подготовке, возрастной категории, по стажу. Формирование персонала является направлением стратегического значения, которое гарантирует стабильную и эффективную медицинскую деятельность. Динамику численности персонала за три предшествующих года проанализируем по данным таблицы 4. Таблица 4 – Динамика численности персонала в 2014-2016г.г.

Категория 2014г. 2014г. 2015г. 2015г. 2016г. 2016г. Темп

сотрудника роста2

чел. % чел. % чел. % 014г.2

016г.,

% Руководитель 1 0,27 1 0,28 1 0,29 100 учреждения Заместитель 4 1,08 4 1,11 4 1,16 100 руководителя учреждения Руководители 6 1,62 6 1,67 6 1,74 100 структурных подразделений Врачи 27 7,3 25 6,96 24 6,95 96% Таблица 4 – Динамика численности персонала в 2014-2016г.г. Продолжение таблицы 4

Категория 2014г. 2014г. 2015г. 2015г. 2016г. 2016г. Темп

сотрудника роста2

чел. % чел. % чел. % 014г.2

016г.,

% Средний 239 64,59 235 65,46 226 65,51 94,56 медицинский персонал Младший 81 21,89 76 21,17 72 20,87 88,88 медицинский персонал Прочие 12 3,25 12 3,35 12 3,48 100 специалисты Всего 370 100 359 100 345 100 93,24

Окончание таблицы 4 Данные таблицы 4, позволяют сделать следующий вывод, за анализируемое время 2014 по 2016 год число сотрудников уменьшилось на 25 человек. Средний медицинский персонал 239–2014год, 226–2016 год, имеет наибольший удельный вес в структуре учреждения, данная единица максимально востребована. Врачи 27–2014 год, 24–2016 год, в связи с уходом на пенсию. Младший медицинский состав 81–2014 год, 72–2016 год, в связи с сокращением штатных единиц. Оставшиеся категории персонала без изменений. Наиболее наглядно данную информацию отследим на рисунке 7.

Динамика численности персонала в

2014-2016 гг.

Прирост, %

95

85

Рисунок 7. Динамика численности персонала в 2014–2016г.г.

В учреждении преобладает женский персонал 302 человек из 345 (87,5 %), мужчин 43 (12,5 %).

На январь 2017года, в организации трудятся:

 Врачи специалисты –24. Средний возраст 48 лет.

 Средний медицинский персонал –226. Средний возраст 42 года.

 Младший медицинский персонал –72человека, средний возраст 36 лет.

Обеспеченность врачами – специалистами составляет –9,2(в 2016 г.–9,4), обеспеченность средними медицинскими сотрудниками –86,9(в 2016 г.–88,3) на 10000 населения. Соотношение врачей и среднего медицинского персонала 1:9.

Проследим динамику численности сотрудников учреждения, проведем анализ возрастной категории персонала (таблицы 5).

Таблица 5 – Анализ структуры персонала по возрасту за 2014– 2016г.г.

Возраст 2014г. % 2015 % 2016 % Темп роста

2014г. к

2016г., %

18–30 144 48,7 141 39,28 137 39,71 95,14

31–49 180 38,9 176 49,02 154 44,64 85,56

50 и старше 46 12,4 42 11,7 54 15,65 117,39

Всего 370 100 359 100 345 100 93,24

Анализируя данную таблицу, мы видим, наибольший удельный вес имеет группа персонала в возрасте от 31–49 лет, необходим приток свежих сил – молодых специалистов, так как численность сотрудников в возрасте 18–30 лет уменьшилась на 7 человек (2014–144, 2016–137).

Прослеживается закономерность увеличения численности старшей возрастной категории, так возрастная категория 50 и старше, в 2014–46 человек, 2016–54, что на 8человек больше, сотрудники данной возрастной категории остаются на рабочих местах, по мере своих потребностей. В настоящее время основная проблема сложной кадровой ситуации, нет притока новых кадров, в связи с трудоустройством специалистов в престижные учреждения, так как низкий коэффициент перспектив на будущее, основная категория персонал предпенсионного и пенсионного возраста (рисунок 8).

Динамика структуры персонала персонала

по возрасту за 2014-2016 гг.

Всего

50 и старше

Темп роста

31–49

18–30

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%

Рисунок 8 – Динамика структуры персонала по возрасту за 2014–2016г.г. Для подтверждения компетентности медицинского персонала рассмотрим уровень образования сотрудников за три предшествующих года 2014–2016г.г. (таблицы 6, рисунок 9).

Таблица 6 – Динамика структуры персонала по уровню образования сотрудников ГБУ «Шумихинская ЦРБ» Уровень образования 2014г. % 2015г. % 2016г. % Высшее 27 7,3 25 6,96 24 6,96 Средне – специальное 239 64,6 235 65,46 226 65,51 Среднее 104 28,1 99 27,58 95 27,53 Всего 370 100 359 100 345 100

Проанализировав кадровый состав согласно образованию можно сделать следующий вывод, в деятельности учреждения основная работа распределена на сотрудников со средним специальным медицинским образованием (65,51 %), наличие специалистов с высшим медицинским образованием (6,96 %) является относительно устойчивым. Тенденция к снижению образовательного уровня персонала прослеживается по данным таблицы 6, так идёт снижение уровня среднего образования в 2014г.–104, 2016г.–95. Это говорит о не заинтересованности в медицинской деятельности вне основной деятельности. Образовательный уровень необходимо повышать, стимулируя приток молодых кадровых специалистов. Структура персонала по уровню образования ГБУ «Шумихинской ЦРБ» рассмотрим на рисунке 10.

Структура персонала по уровню

образования за 2016г.

7%

28% Высшее

Средне специальное

Среднее

65%

Рисунок 10 – Структура персонала по уровню образования за 2016г. Следующим немаловажным критерием является стаж сотрудников учреждения. Рассмотрим структуру персонала по стажу работы в организации (таблица 7).

Таблица 7 – Структуру персонала ГБУ «Шумихинская ЦРБ» по стажу работы в организации (за 2014–2016 г.г.) Стаж работы 2014г. 2014г. 2015г. 2015г. 2016г. 2016г.

чел. % чел. % чел. %

до 3лет. 38 10,3 35 9,8 32 9,3

до 10 лет 101 27,3 105 29,2 112 32,5

до 20 лет 138 37,3 130 36,2 117 33,9

и более 20 лет 93 25,1 89 24,8 84 24,3

всего 370 100 359 100 345 100

За длительный период времени сотрудник становится специалистом своего звена, изо дня в день, выполняя функциональные обязанности, нарабатывает опыт. Анализируя состав персонала соответственно стажу, выделяем группу со стажем до 20 лет (33,9 % – 34 % за 2016год).

Персонал со стажем работы более 20 лет находиться приблизительно на одном уровне (33 %).

Приток молодых сотрудников до 3 лет минимальный (9,3 %) находится на грани, снижена заинтересованность в профессии. При таких обстоятельствах учреждению грозит кадровый дефицит в ближайшем будущем. Формирование персонала длительный процесс, при грамотном управлении руководящего состава, деятельность персонала учреждения будет эффективна. Структура персонала по стажу работы в организации персонала 2014г. и 2016г. рисунок 11.

Структура персонала по стажу работы в

организации 9%

за 2014г. и 2016г.

24%

10%

25%

27% до 3 лет.

33%

от 3 до 10 лет

от 10 до 20 лет

более 20 лет

38%

34%

Рисунок 11– Структура персонала по стажу работы в организации за 2014 и

2016 г.г. Движение кадров учреждения – это динамика состояния персонала организации. Для изучения данного процесса необходимо уметь определять количественные показатели движения кадров учреждения, анализировать, принимать решения для снижения негативной тенденции в управлении персоналом учреждения. Рассмотрим некоторые абсолютные и относительные показатели движения кадров, изменение численности сотрудников учреждения за определенный временной промежуток – коэффициент оборота кадров по приёму и убытию, коэффициенты текучести, замещение, постоянство кадров. Среднесписочная численность сотрудников за период 2016г. составляла 351. Проведём расчёт показателей движения персонала ГБУ «Шумихинской ЦРБ» соответственно данным таблицы 8. Таблица 8– Данные для анализа движения кадров ГБУ «Шумихинская ЦРБ» за 2016 г. Нали- Посту- Вы- Выбыло Нали- Рабо чие на пило было чие тав 01.01. за Всего на ших 2016г. 2016г. 2016г. 01.12. весь

По несоответствие с Декрет на 2016 период

собственному занимаемой ный пен желанию должностью отпуск сию 359 7 21 8 4 4 5 345 338

 Расчёт коэффициента оборота кадров за 2016г. по увольнению, по приёму (таблица 8).

Кп = Чпр / Чс*100, где Кп – коэффициент оборота по приёму, Чпр – число принятых сотрудников, Чс – среднесписочное число сотрудников

Кп = 7/345*100= 2,028 Рост коэффициента в сравнении с определённым периодом определяет развитие учреждения. Снижение показателя – об устойчивости коллектива. Ку = Чу / Чс*100, где Ку – коэффициент оборота по увольнению, Чу – число уволенных, Чс – среднесписочное число сотрудников Ку=21/351*100= 5,98 По данным таблицы 8 наибольшая численность уволенных сотрудников по собственному желанию. Существуют проблемы с текучестью кадров.  Расчёт коэффициент текучести – Кт (таблица 8) Кт = Чвт / Чс, где Чвт – число выбывших за период сотрудников по причинам, текучести кадров; Чс – среднесписочное число сотрудников. Кт = Чвт / Чс= 12/351=0,034, где Кт от 3 % – 5% считается рабочим моментом.  Расчёт коэффициент замещения – Кз (таблица 8) Кз = (Чп – Чв)/ Чс, где Кз – коэффициент замещения; Чп – число принятых за период сотрудников; Чв – число выбывших за период сотрудников; Чс – среднесписочное число сотрудников. Кз = (Чп – Чв)/ Чс= 7– 21/351= 0,039= – 0,04, при отрицательном коэффициенте замещения число уволенных превышает число принятых сотрудников.  Коэффициент постоянства кадров – Кпос (таблица 8) Кпос = Чвп / Чкп, где Чвп – число сотрудников проработавших весь период, Чкп – число сотрудников на конец периода. Кпос = Чвп / Чкп = 338/345= 0,97 стабильное кадровое состояние, когда состав основного рабочего потенциала не критичен. По анализу результатов расчёта по показателям движения кадров определено:  число уволившихся сотрудников больше числа принятых;  состав основного рабочего потенциала не критичен, но показатель должен стремиться к 1;  при увеличении коэффициента текучести кадров необходимо принятие решений по вопросам неудовлетворённости персонала организации.

2.3 Анализ документационного обеспечения и показателей по основным

направлениям работы с персоналом ГБУ «Шумихинская ЦРБ» (адаптация, аттестация, обучение, ротация, мотивация) Обязательным условием эффективного функционирования системы управления персоналом учреждения является регламентация его деятельности. Границы информационного пространства расширяются, увеличение взаимодействий, инновационные технологии, создают, накапливают, передают информацию, которую необходимо систематизировать и документировать. Субъектом – ГБУ «Шумихинская ЦРБ» в процессе своей деятельности организованна работа с документами, так как любое управленческое решение должно иметь базу и закрепляться в документированном электронном формате. Документационное обеспечение – это деятельность по работе с документами, регламентирующими функционирование системы управления персоналом, утвержденное в обязательном порядке надлежащим органом или руководящим составом учреждения. Документационное обеспечение – равноправный элемент производственного процесса. Делопроизводство – полный оборот, начиная от обработки до исполнения, документированной информации. В медицинском учреждении по управлению персоналом действуют:  аппарат руководящего состава управления;  отдел кадров;  отдел заработной платы;  профессиональным обучением высшего звена (врачи) занимается заместитель главного врача по лечебной части, среднего звена — главная и старшая медицинские сестры;  социально – трудовых отношений консультирует и отслеживает штатный юрист;  охраной труда (ОТ) и техникой безопасности (ТБ) занимается инженер по ОТ и ТБ. Документация ГБУ «Шумихинской ЦРБ» является основой учетной – отчетной структуры, каждый медицинский сотрудник тесно работает с предоставленной информацией и своевременно по утвержденному регламенту отвечает за разработку, оформление, ведение, хранения вверенной ему документации. Основные функции документооборота учреждения здравоохранения:  своевременность;  реализация;  воспроизведение в печатном формате;  регистрация, учёт, хранение;  номенклатура. Организация трудовой деятельности, разделение труда, соответственно функциональным обязанностям отражается в нормативных правовых документах, деятельность медицинского персонала регулируется федеральным законодательством, постановлениями Министерства здравоохранения, приказами, нормативной документацией, инструкциями и т.д. Существуют следующие виды документации ГБУ «Шумихинской ЦРБ»: кадровая документация  устав;  штатное расписание;  правила внутреннего трудового распорядка;  положения о структурных подразделениях;  должностная инструкция;  положения по отдельным видам деятельности. Распорядительная документация  Приказы, распоряжения, указания, решения. Информационная документация  Акты, протоколы, служебные записки, докладные. Документы личного состава  Учётные карточки, трудовые договоры, трудовые книжки, справки, заявления и т. д. В каждом подразделении соответственно деятельности по управлению персоналом находится документация внутреннего характера: положение о подразделении, паспорт подразделения, планы работ по специалистам на год, локальная документация. Помощь в своевременности документооборота представляют информационные системы, рассмотренные ранее «MedWork-Base», «БАРС. Здравоохранение — МИС», программное обеспечение Эрмис и т. д. Внедрение информационных систем проходит медленно, требуется обучение персонала, необходимо скорректировать работу в электронном формате соответствующую требованиям деятельности в сфере здравоохранения. Основная проблема в делопроизводстве, необходимость соответствия издаваемых документов к соблюдению стандартов: трудового законодательства, приказов, инструкций и т. д. Оснащенности учреждения экономическими, финансовыми, материальными, техническими, кадровыми и другими ресурсами здравоохранения должна быть сформирована для совершенствования системы управления персоналом учреждения. Рассмотрим основные направления работы с персоналом ГБУ «Шумихинская

ЦРБ» (адаптация, аттестация, обучение, ротация, мотивация)

Адаптация персонала – приспособление сотрудника к новой среде, взаимодействиям в условиях трудовой деятельности. С момента приёма на работу, человек вступает в новые отношения, для комфортного восприятия и принятия сферы деятельности должен присутствовать мотив. Когда человек настроен на длительное сотрудничество, восприятие нового принимается проще, но и руководство должно быть заинтересовано в персонале. ГБУ «Шумихинской ЦРБ» адаптация персонала начинается непосредственно при обращении в отдел кадров, специалист вводит в курс ознакомления, человек получает интересующую его информацию, далее направляется непосредственно к функциональному руководителю. Затем идет ознакомление на рабочем месте (беседы, информация по работе) с будущими коллегами, выбор наставника. Специалист отдела кадров занимается документацией и оформлением персонала, главная роль управления передана руководящему аппарату, в зависимости от специальности. Далее сотрудник при выходе на работу в течение определённого срока (временного интервала) адаптируется к новым условиям, функциональным обязанностям. Только большой опыт работы с людьми, умение вести конструктивный диалог, характеристика персонала для выбора стиля управления, помогут руководителю разработать адаптационную программу коллектива, для эффективной деятельности учреждения. Показателем адаптации сотрудника являются:  уровень конфликтности, можно отследить с помощью сбора информации о сотруднике, личного наблюдения;  коэффициент текучести, расчёт по статистическим данным. При увеличении показателя необходимо принимать меры по устранению факторов неудовлетворенности персонала;  социально – психологические и психофизические объективные аспекты показателей адаптации, анкетирование и тестирование (оценка удовлетворённости сотрудника и организации).

В связи с увеличением нагрузки на медицинский персонал возможность участвовать в адаптации нового сотрудника доведена до минимума. Поэтому актуальна тема обучения администраторов – менеджеров, документальное закрепление процесса адаптации, разработки технологии и рекомендаций. Аттестация, обучение персонала два неотъемлемых друг от друга процесса управления персоналом учреждения здравоохранения. Первоначально для управления персоналом необходим грамотный, руководящий состав, подготовка кадрового резерва руководителей разных уровней. Специфика медицинской профессии накладывает определенные обязательства, имеющие соответствующие стандарты, запас знаний, который позволит руководителю соответствовать своему статусу, поможет задать правильное направление соответственно выбранной стратегии. Квалификация – способность сотрудника к выполнению обязанностей в сфере деятельности. Квалификация приобретается путем обучения (курсы усовершенствования и специализация) медицинского персонала, имеет свою специфику, раз в 5 лет необходимо подтверждение уровня знаний и техники владения практическими навыками. Для этого в процесс управления персоналом присутствует этап планового обучения сотрудников – система аттестации персонала, анализ соответствия персонала занимаемой должности. Документация, регламентирующая проведение аттестации:  приказ об аттестации;  график (списочный состав лиц подлежащих аттестации);  положения об аттестации. При обучении, получении или подтверждении категории закрепляются теоретические знания и практические навыки, ознакомление с инновациями в сфере медицинских услуг, повышается профессионализм персонала. При подготовке к аттестации сотрудник собирает пакет документов, перечень имеется у ответственного лица за проведение аттестационной комиссии. Важным шагом является подготовка характеристики сотрудника для получения или подтверждения категории, её составляет непосредственный руководитель. Характеристика содержит оценку личностных, моральных, деловых качеств сотрудника. Далее пакет документов главной медицинской сестрой отправляется в аттестационную комиссию (областная больница города Курган), в назначенное время необходимо прибыть на комиссию и ответить на вопросы, члены комиссии вынесут и запротоколируют решение, с данного момента сотруднику присвоена категория (высшая, первая, вторая).

В третьем квартале текущего года подаётся заявка на курсы усовершенствования и специализации (таблица 9).

Таблица 9 – План – заявка. № Наименование Тематика цикла должность Вид обучения

специальности 1 Сестринское дело Помощь в родовспоможении Акушерка усовершенствование

в акушерстве роддома 2 Сестринское дело Педиатрия сестринское дело Медицинская специализация

в педиатрии сестра детской

консультации 3 Лечебное дело Охрана здоровья сельского ФАП фельдшер усовершенствование

населения 4 Организация Современные аспекты Старшая усовершенствование

сестринского дела управления здравоохранения мед.сестра План – заявка заполняется соответственно занимаемой должности, переподготовка кадров для освоения смежной профессии, подготовка руководящего звена – современные аспекты управления в здравоохранении, резервного состава – на замещения должностей на период отпусков и вакансий, планируется на следующий год. Показатели аттестации сотрудников ГБУ «Шумихинской ЦРБ»:  врачи –24, из них 16–66,7 % с высшей категорией, 5–20,8 % с первой категорией, 3–12,5 % — со второй. На рисунке 11 рассмотрим наличие категории врачей – специалистов ГБУ «Шумихинская ЦРБ»

Категории врачей ГБУ «Шумихинская

ЦРБ»

12,5

Высшая

20,8

Первая

Вторая

66,7

Рисунок 11– Категории врачей ГБУ «Шумихинской ЦРБ» Постоянство состава специалистов с высшим образованием, объясняется возрастной категорией, все врачи с большим стажем и опытом работы, заинтересованы в медицинской деятельности, заключение дополнительных договоров на финансовой основе.  Средний медицинский персонал–226, из них 95–42 % высшая категория, 84– 37,2 % первая категория, 32–14,2 % вторая категория, 15–6,6 % не имеют категории из-за стажа. На рисунке 12 проанализируем наличие категории у среднего медицинского персонала ГБУ «Шумихинская ЦРБ».

Категории среднего медицинского

персонала ГБУ «Шумихинской ЦРБ»

6,6

14,2

Высшая

Первая

Вторая

Не имеют категории

37,2

Рисунок 12– Категории среднего медицинского персонала ГБУ «Шумихинская

ЦРБ» Наличие в среднем звене молодых кадров, без определённого стажа, соответственно отобразится на рисунке – не имеют категории (6 %).

Показателем аттестации персонала так же может быть: тестирование сотрудника, ежегодно внутри учреждения проводят экзамен всего состава медицинского персонала, проведение конкурса «лучший в своей профессии», участие в областных конкурсах. Аттестация медицинского персонала является обязательным допуском к трудовой деятельности. Планируя и организуя обучение персонала, руководство имеет высококвалифицированный кадровый ресурс. Ротация – процесс перемещения сотрудников учреждения из одного подразделения в другое, регулируемый трудовым кодексом РФ. Данный процесс не решает вопрос с дефицитом кадров. В учреждении ГБУ «Шумихинская ЦРБ» перемещение персонала по горизонтали постоянно, дефицит сотрудников приводит к решению управленческих задач по принципу приоритетности. Перемещения осуществляются по приказу, оформленному согласно регламенту, сотрудник под подпись знакомится с передвижением. Все процедуры согласно трудовому законодательству, должностной инструкции. Перемещение сотрудников отображено на рисунке 13.

Положительной чертой процесса ротации персонала является возможность раскрыть сотрудника с новой стороны (подбор персонала внутри организации).

Поэтому перед перемещением персонала в учреждении руководитель должен оценить потенциал сотрудника, так в учреждении проводится обучение персонала смежной профессии (аттестация), формирование кадрового резерва (руководящий состав, квалификация, переподготовка сотрудников).

Показателями являются коэффициенты: текучести, оборота по приёму, оборота по выбытию, замещение рабочей силы. Ротация кадров неотъемлемое направление по управлению персоналом организации, для результативного процесса ротации необходим положительный процесс мотивации персонала. В современном периоде реформирования здравоохранения разрабатывается и внедряется система мотиваций, соответствующая критериям рыночной экономики, основывается на потребности персонал. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей [15].

В ГБУ «Шумихинской ЦРБ» существуют два вида мотивации:  материальная форма (заработная плата, стимулирующие надбавки, премия, обучение, финансирование за счёт учреждения, компенсации).

Система материального вознаграждения включает как жесткую, так и гибкую часть заработной платы. Оплата исчисляется по приказу. Имеется наличие базовой ставки, которая колеблется в зависимости от занимаемой должности, от стажа коэффициент от 0,1–0,3. Зависит от профессиональной компетенции – наличие категории от 0,1–0,3. Плюсом отражается уральский коэффициент, за минусом подоходный налог. При постоянной выработке рабочих часов оплата неизменна. Доплата за работу в ночное время, праздничные дни, оплата за дежурство на дому. Введена бальная система поощрения сотрудник, отработавший весь месяц, не имеющий нареканий за данный период, получает фиксированную доплату, введенную администрацией, в зависимости от занимаемой должности. При выработке годового плана, выполнении поставленных задач, достижение цели — премиальные выплаты.  Нематериальная форма. Включает факторы, относящиеся к социальной защите работников профсоюзными организациями, защита профессиональных интересов, полный социальный пакет (отчисления в фонды).

Ежегодный полный медицинский осмотр, для профилактики профессиональных заболеваний. Стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника могут быть предоставлены дополнительные выходные. Отпуск 28 календарных дней – основной, дополнительный отпуск 14 календарных дней. Карьерный рост, дополнительное образование, повышения квалификации. Создание комфортных условий (комнаты отдыха, развивается корпоративная культура).

Серьезный мотивирующий фактор, возможность иметь уважение коллег и пациентов, чувствовать себя значимым и нужным сотрудником – профессия медицинского работника подразумевает доброжелательность, компетенцию, основной девиз профессии «не навреди». Поэтому я считаю, прежде всего, выбор профессии необходим по призванию – это первостепенно! Показатели мотивации те же коэффициенты: оборота, текучести, постоянства персонала, анализируя их мы, можем влиять на процесс управления персоналом в положительном русле. Визуальное чувство удовлетворённости сотрудником своей деятельностью. Анализ показателей анкетирования. На тему: «Что побуждает сотрудников продолжать, либо завершить медицинскую деятельность» было проведено анкетирование 56 человек. Причины, побуждающие работников: а) продолжать работу в организации? б) покидать организацию? Для ответа на данные вопросы в подразделении был проведён опрос. Из 56 сотрудников на вопрос: а) Причины, побуждающие работников продолжать работу в организации? 31 – боятся потерять работу (медицинское учреждение одно в районном центре); 15 – нравиться работа, призвание; 6 – работа, как дополнительный источник доходов (пенсионеры); 4 – работа для опыта (сотрудники со стажем до года).

в) Причины, побуждающие работников увольняться из организации? Телефонный опрос проводился с людьми, ушедшими за период три месяца текущего года(7 человек).

3 – ушли на пенсию; 2– наиболее высокооплачиваемая работа; 2 – переезд. Результат опроса по причинам, побуждающих работников продолжать медицинскую деятельность проанализируем на рисунке 14.

Причины продолжать работу

11

Работа

55 Призвание

Финансы

Стаж

Рисунок 14– Причины продолжать работу По результатам анкетирования причины продолжать работу: нравится работа (55 %), призвание (27 %), финансовая (11 %), стаж (7 %).

Имея положительную сторону трудовой деятельности, не следует забывать про отрицательную, так неудовлетворенность работой побуждает сотрудников к увольнению. Результат опроса по причинам, побуждающих работников завершить медицинскую деятельность проанализируем на рисунке 15.

Причины завершить работу

28,5

Пенсионеры

Сменили место работы

Сменили место жительства

28,5

Рисунок 15– Причины завершить работу

По результатам анкетирования причина завершить работу: пенсионеры (43 %), смена места работы (28,5 %), смена места жительства (28,5 %).

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

2.4 Проблемы управления персоналом ГБУ «Шумихинская ЦРБ»

Современное здравоохранение сталкивается с множеством проблем по управлению персоналом. Проблемы управления персоналом ГБУ «Шумихинская ЦРБ» логически вытекают из анализа документов и показателей.

Структурируем проблемы по следующим направлениям:

 проблемы документационного характера. На основании анализа документов по управлению персоналом выявлено несовершенство в системе документооборота.

 Проблемы методического характера. На основании анализа методического инструментария по управлению персоналом медицинского учреждения прослеживается несоответствие используемых методик, системе интересов сотрудников.

 организационные проблемы: кадровое планирование, обучение персонала.

 проблемы финансово–экономического характера, результат материальная неудовлетворенность сотрудников.

 проблемы информационно–технологического характера. Широкое использование современных информационных технологий в управлении персоналом требует дополнительного обеспечения на рабочем месте и обучение сотрудников навыкам работы в электронном режиме.

Проанализировав управление персоналом ГБУ «Шумихинская ЦРБ», первостепенно необходимо решить ряд вопросов, позволяющих ликвидировать слабые стороны процесса управления персоналом, необходимо улучшить работу кадрового оснащения, для закрытия существующих вакансий (таблица 10).

Таблица 10 – Вакансии в подразделениях ГБУ «Шумихинская ЦРБ» на январь 2017 года

Подразделение Должность (вакансия) Количество Терапевтическое Постовая медицинская сестра 2 Акушерское отделение Постовая акушерка 1 Поликлиника Участковый терапевт 4

Акушерка смотрового кабинета 1

Медицинская сестра проф. кабинета 1

Медицинская сестра дневного стационара 1

при поликлиники

Хирург 1 Физиотерапевтическое Физиотерапевт 1 Хирургическое Хирург 1 Клинико – диагностическая Врач – лаборант 1 лаболатория

Фельдшер – лаборант 1

По данным таблицы в учреждении открыты 7 вакансий среднего медицинского персонала, 8 вакансии врачебной должности. Дефицит специалистов высшего звена – врачей, на терапевтических участках приём ведут фельдшера. Рассмотрим подробнее на рисунке 16.

Вакансии учреждения на январь 2017 г.

Физиотерапевт

Хирург

Медицинская сестра проф. кабинета

Участковый терапевт

Постовая медицинская сестра

0 1 2 3 4

Рисунок 16– Вакансии учреждения на январь 2017г.

Анализируя кадровую проблему ГБУ «Шумихинской ЦРБ» сформируем таблицу данных основные результаты кадрового обеспечения (таблица 11).

Таблица 11 – Анализ основных результатов кадрового обеспечения ГБУ «Шумихинской ЦРБ» Система управления Рекомендуемые Плюсы Минусы кадровым составом мероприятия Наём сотрудника Информированность Наименее затратный Неограниченный

на официальных способ. временной срок.

сайтах

Сотрудничество с

образовательными

медицинскими Обучение персонала. _____________

учреждениями.

Собеседования Квалифицированный

(тестирование, отбор. Не всегда честный

опрос, вопросник).

обмен информацией. Закрепление Заинтересованность Улучшение Не доработки в системы мотивации. сотрудника в количественных и оценке деятельности

улучшении качественных сотрудника.

трудового процесса. показателей

деятельности. Обучение и развитие Участие в Аттестация, Затраты на сотрудника по конференциях, квалификация, обучение. профессиональной курсы карьера, повышение подготовке. усовершенствования зарплаты.

, специализации. Адаптация Создание Корпоративная ___________ сотрудника комфортной рабочей культура.

среды. Создание кадрового Планирование Формирование и Неукомплектованно резерва заявок по вакансиям. расширение базы сть сотрудников.

кадрового резерва. Имидж профессии

низкий.

Обладая набором знаний в управлении персоналом, уделяя внимание личностным и профессиональным характеристикам кандидата, анализируя, корректируя и мотивируя деятельность персонала, согласно поставленной цели, можно добиться эффективных результатов при рациональном использовании возможностей, на благо развития организации.

Вывод по разделу: ГБУ «Шумихинская ЦРБ» осуществляет деятельность по программе обязательного медицинского страхования, имеет статус многопрофильной медицинской организации. Главной целью линейно – функциональной структуры управления учреждения является своевременность и эффективность оказания медицинских услуг квалифицированными кадрами организации. Наём, отбор, подбор кадров основывается на положение о кадровой работе руководящего состава учреждения. Проанализировав состав и структуру кадров учреждения ГБУ «Шумихинской ЦРБ» мы приходим к выводу: Численность кадрового состава учреждения зависит от утвержденного штатного расписания, согласно законодательной документации. Обеспеченность врачами – специалистами составляет 2016г.–9,2(в 2015 г.–9,4), обеспеченность средними медицинскими сотрудниками 2016г.–86,9(в 2015 г.–88,3) на 10000 населения. Соотношение врачей и среднего медицинского персонала 1:9. Средний медицинский персонал имеет наибольший удельный вес в структуре учреждения, данная единица максимально востребована, основная работа распределена на сотрудников со средним специальным образованием (65,51 %).

Наличие специалистов с высшим медицинским образованием (6,96 %).

В отличии со средне – специальным образованием является относительно устойчивым. Разработанный метод планирования и организации обучение персонала, оценивает состав персонала, как высококвалифицированный кадровый ресурс. Основной возраст, составляет от 31–49 лет, персонал с отработанным в процессе деятельности опытом. Прослеживается закономерность увеличения численности старшей возрастной категории, приток молодых сотрудников находится на грани, при таких обстоятельствах учреждению грозит кадровый дефицит. Обязательным условием эффективного функционирования системы управления персоналом учреждения является регламентация его деятельности, документооборот учреждения требует вложения материальных и трудовых ресурсов, так как увеличение объёмов работы прямо пропорционально заполняемой и используемой документации. Рассмотрены основные направления по работе с персоналом, прослеживается взаимосвязь, процесс адаптации успешен, сотрудник мотивирован, обучение, аттестация, ротация (карьера).

При правильном подходе к человеку, рассматривая системный подход, компетентный руководитель предвидит и планирует процесс управления персоналом организации. Результат управления персоналом организаций здравоохранения напрямую зависит от кадровой политики, имиджа, корпоративной культуры, системы подбора, расстановки, квалификации кадров, мотивирующих факторов. Выявлены слабые стороны в процессе управления персоналом, необходимо решить проблемы: документационного, методического, организационного, финансово–экономического, информационно–технологического характера, путем разработки и внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ГБУ «Шумихинской ЦРБ». III РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ УЧРЕЖДЕНИЯ

ЗДРАВООХРАНЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ГБУ «ШУМИХИНСКАЯ ЦРБ»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

учреждения здравоохранения на примере ГБУ «ШУМИХИНСКАЯ ЦРБ» В результате анализа действующей системы управления персоналом ГБУ «Шумихинской ЦРБ», для устранения выявленных проблем выделяем направления совершенствования управления персоналом рисунок 17.

Внедрение современных информационных технологий позволит:  улучшить работу документооборота, алгоритм позволит контролировать упущения в документации на местах, то есть сбор, систематизация, контроль будут выполнены на уровне исполнителей;  доступ и обмен информацией высвобождает время для наиболее приоритетных заданий, а время является главным фактором в сохранении здоровья и жизни человека;  использование и доступ к базе данных пациента, сокращает время работы с бумажной документацией;  организовать дистанционное обучение сотрудников, компьютерное тестирование;  оказать медицинскую помощь в онлайн режиме и т.д. Использование информационных технологий поддерживается медицинскими сотрудниками, правительством Российской Федерации, постоянно разрабатываются постановления, нормативные, правовые акты, для эффективного внедрения информационных технологий, их применение в системе управления персоналом гарантирует повышение качества медицинских услуг. Улучшение системы обучения и развития персонала – совершенствование концепции непрерывного обучения (самоподготовка, профессиональное обучение, переподготовка и т. д.) в следствие:  повышение профессионального уровня специалистов по управлению персоналом;  аттестация сотрудников (квалифицированный кадровый состав);  планирование социального и профессионального развития с учётом передовых практик, например «Бережливая поликлиника»;  обучение персонала навыкам работы в электронном формате. Реализация целей, уровень профессионального мастерства, расширение профессиональных и социальных возможностей, есть результат концепции непрерывного обучения. Конкурентоспособность медицинского персонала — постоянное повышение профессионального уровня в сочетании с социальной мобильностью. Совершенствование системы мотивации:  материальное стимулирование (премии, доплаты, надбавки), акцентируется на дополнительных выплатах, зависит от результативной деятельности персонала, адаптируется к рыночным условиям;  повышение уровня заработной платы. Применяя метод анкетирования сотрудников, руководство всегда находится в курсе потребностей медицинского персонала, корректируя систему мотивации, повышая уровень мотивации сотрудника, улучшая качество медицинских услуг. Данные направления совершенствования процесса управления персоналом позволят организовать и скоординировать деятельность кадрового состава медицинского учреждения. Изучив отечественный и зарубежный опыт управления персоналом учреждения здравоохранения, можно с уверенностью утверждать, что основополагающее совершенствование управления учреждения – это совершенствование управления персоналом.

3.2 Оценка эффективности мероприятия

Рассмотрим оценку эффективности мероприятий в результате обучения и внедрения принципов на примере передовых практик, федерального проекта «Бережливая поликлиника»[16].

Данный проект направлен на выявление и устранение «узких мест» в медицинском учреждении, разработан «Росатом», пилотный проект реализовывался в городах Калининград, Ярославль, Севастополь с 2016 года. Были выявлены проблемы медицинского учреждения:  дублирование информации и поручений;  неорганизованность рабочего места;  затраты времени на транспортировку;  длительность ожидания (прием пациентов, решения вопросов, медленная работа IT-систем);  исправление брака, переделки. Предложены решения по оптимизации:  результат среднего времени записи на прием снизить с 127 минут до 43 минут, за счет использования организационной работы с медицинской документацией с помощью интернета, без повторного обращения в регистратуру через терминал;  время приема у терапевта с 65,5 минут до 34 минут, за счет организации рабочего места, нет лишних перемещений, работа врача и медицинской сестры стандартизирована;  тем самым повысится пропускная способность терапевта с 22 пациентов в смену до 30;  Время для выписки льготных рецептов сократится с 122 минут до 49 минут, врач начинает оформление рецептурного бланка, пациенту требуется обратиться в специализированный кабинет для получения рецепта. Время ожидания пациента снизится с 87 минут до 5 минут;  Затраты времени на процесс диспансеризации населения снизятся с 40дней 140 минут до 3 дней 56 минут, благодаря выбору удобного для пациента времени, унификации медицинской документации, «экспресс – системы» сдачи анализов, организационным действиям по регулированию потоков пациентов. Так, организуя обучение персоналу по проекту «Бережливая поликлиника», организуем рабочее место, оптимизируем атмосферу в коллективе, тем самым:  сокращаем время пребывания пациента в медицинском учреждении, эксперты Минздрава предполагают с 40 минут до 20 минут.  В поликлинике города Ярославля выстроен отдельный прием здоровых, инфекционных пациентов, это позволяет людям не волноваться за своё здоровье.  По направлению вежливая регистратура, регистратор обязан пройти психологическое обучение и тестирование, тем самым снижается уровень конфликтных ситуаций пациент – медицинский персонал.  Организация Call – центров приводит к сокращению времени записи к врачу. В результате обучения персонала и внедрения принципов «Бережливой поликлиники» используются современные информационные технологий, дистанционное обучение, компьютерное тестирование, результат повышение эффективности деятельности первичных медицинских учреждений, удовлетворение потребности населения медицинскими услугами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Повышение эффективности управления учреждением напрямую зависит от рационального использования, главного потенциала трудовой деятельности – персонала. Развивая систему управления персоналом необходимо учитывать специфику деятельности медицинского учреждения, обусловленную социально значимым ориентированием. Модернизация в системе здравоохранения первостепенно отражается на деятельности сотрудников, и только постоянное совершенствование методов работы с персоналом и опытное руководство формирует рациональную систему управления персоналом в медицинском учреждении. Актуальность дипломной работы заключается в результатах эффективного процесса управления персоналом. Выпускной квалификационной работе рассмотрены теоретические основы управления персоналом, проведён анализ действующей системы управления персоналом ГБУ «Шумихинская ЦРБ». С целью совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие рекомендации:  внедрение современных информационных технологий. Использование информационных технологий поддерживается медицинскими сотрудниками, правительством Российской Федерации, регулируются законодательными актами, при эффективном внедрении информационных технологий, их применение в системе управления персоналом гарантирует совершенствование медицинских услуг.  Улучшение системы обучения и развития персонала, результат концепции непрерывного обучения. Конкурентоспособность медицинского персонала — постоянное повышение профессионального уровня в сочетании с социальной мобильностью, результат повышение качества медицинских услуг.  Совершенствование системы мотивации. В современном мире невозможно игнорировать систему мотивации персонала, эффективность работы определяет результат деятельности организации. Руководство должно быть в курсе потребностей сотрудников, своевременно корректируя, постоянно повышая уровень системы мотивации, тем самым улучшая качество медицинских услуг. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом ГБУ «Шумихинской ЦРБ» будут способствовать повышению качества медицинских услуг, квалифицированному и своевременному принятию решений, удовлетворенности со стороны пациента. В итоге предложенные рекомендации сводятся к одной цели, основной сути системы здравоохранения, охране здоровья и жизни населения.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/diplom-upravlenie-personalom-v-bolnitse/