Актуальность. Потенциал сотрудников компании считается одним из ее главных преимуществ перед конкурентами. Эта позиция наиболее важна в сфере оказания услуг, где сотрудники, по большей части, формируют отношение клиента к компании, уровень обслуживания и в целом прибыльность компании.
В настоящее время проблема поденного персонала в сфере оказания услуг стоит довольно остро. В первую очередь это определяется нехваткой специалистов в соответствующих сферах деятельности компании. Во-вторых, среди имеющихся предложений на рынке труда не хватает специалистов, отвечающих профессиональным и личным требованиям компании.
Кроме того, компаниям, которые активно развиваются, нужны не обычные сотрудники, а те люди, которые стремятся к развитию и готовы развиваться вместе с компанией. Как одно из решений проблем с персоналом компании в сфере оказания услуг используется формирование кадрового резерва.
Объект исследования работы: сеть фитнес клубов «World Class», г. Москва
Предмет исследования: особенности существующей системы формирования кадрового резерва компании «World Class»
Целью курсовой работы является анализ системы подготовки кадрового резерва и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
На основании поставленной цели можно выделить следующие задачи курсовой работы:
1) рассмотреть теоретические аспекты создания резерва кадров: определить понятие, суть, значение резерва кадров в системе управления кадрами, изучить методы, технологии и показатели оценки эффективности создания резерва кадров;
2) провести анализ деятельности по созданию резерва кадров и определить критерии отбора кандидатов в кадровый резерв компании «World Class»: провести оценку текущих результатов деятельности и определить проблемы в создании резерва кадров;
3) разработать программу профессионального развития для резервистов.
Структура выпускной квалификационной работы. Работа состоит из трех глав. В первой главе рассматриваются общие теоретические вопросы создания кадрового резерва. Определены ключевые подходы к процессам создания кадрового резерва в практике управления персоналом. Вторая глава содержит анализ существующей системы формирования кадрового резерва на примере сети фитнес-клубов World Class». В главе определены основные проблемы, снижающие эффективность системы создания кадрового резерва. Третья глава включает определение подходящих методологий и разработку мер, направленных на преодоление проблем, выявленных в ходе анализа объекта исследования. Документ также содержит заключение и список использованной литературы.
Управление карьерой и профессионально-должностным продвижением ...
... переподготовки, стажировки и повышения квалификации кадров; составление планов по управлению деловой карьерой и профессионально-должностному продвижению персонала; планирование работы с кадровым резервом. в сфере организации: формирование системы профессионально-должностного продвижения; управление карьерой и профе
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАдРОВОГО РЕЗЕРВА
1.1 Кадровый резерв: понятие, сущность, значение в системе управления персоналом организации
Персонал — это группа людей со своим набором индивидуальных качеств, основными из которых считаются социально-психологические характеристики. Последние должны адаптироваться к жизненной среде компании и, следовательно, функционировать в ней, и приводить к достижению желаемых результатов. Вот почему многие компании напрямую руководствуются превосходством человеческих ресурсов над другими ресурсами. Потому что результативность компании напрямую зависит от сотрудников, их квалификации и приверженности интересам компании.
Персонал в основном распределяется по видам деятельности в организации. Выделяют персонал основного вида деятельности (либо как их ещё называют, производственный).
Сюда входят люди, которые работают в основных и вспомогательных подразделениях, в аппарате управления, рабочие, занятые созданием определенных продуктов, или люди, которые обслуживают эти процессы. Другие это не основной (не производственный) персонал. Сюда можно отнести работников социальной сферы или ЖКХ[1].
К каждому из сотрудников компании должен быть индивидуальный подход.
Кадровый резерв представляет собой группа сотрудников, которые прошли предварительный отбор (оценку) и имеют требуемый потенциал с целью реализации обязанностей на новом участке деятельности в конкретные сроки[2].
Резерв кадров применяется, в первую очередь, в коммерческих структурах, при этом большая часть государственных, политических и общественных организаций формируют его для реализации собственных задач[3].
В качестве главных целей создания резерва кадров можно выделить следующие:
1. Предотвратить возможность возникновения кризисной ситуации с уходом сотрудника, занимающего ключевую должность.
2. Иметь резерв высокопрофессиональных и эффективных менеджеров для компании, готовых расширять деятельность компании с учетом принятой стратегии и культуры.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Своевременно закрывать вакантные позиции, появление которых связано с естественным выбытием персонала по разным причинам
5. Поддерживать положительную репутацию работодателя.
6. Повышение уровня готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивации и лояльности.
7. Общая кадровая стабильность.
6. Уменьшить расходы на подбор и адаптацию нового работника[4].
Актуальность создания резерва кадров формируется так называемой «Войной за таланты», задачей подхода к управлению персоналом, которая была обозначена в исследовании McKinsey, выполненном в 1997–2000 гг.
Задача создания кадрового резерва в современных компаниях призвана решить следующие задачи: улучшить развитие сотрудников, поддержать профессиональный рост их сотрудников, создать условия для карьерного роста. Характерной особенностью планирования резерва кадров выступает направленность на персональные продвижения, их последовательность и сопровождающие их мероприятия[5].
Формирование и использование резерва управленческих кадров
... пополнения кадров - специалистов определенного направления профессиональной деятельности. Важнейшая задача создания кадрового резерва - выявление наиболее перспективных специалистов для этой профессиональной деятельности. Кадровый резерв ... хорошо подготовленные управленцы. Правильная организация работы с резервом управленческих кадров сегодня определяет, какие кадры войдут в госуправление завтра. ...
К примеру, в качестве резерва кадров рассматривается потенциально активная и подготовленная часть сотрудников компании, которая в состоянии выполнить замещение вышестоящих должностей, а кроме того часть сотрудников, которая проходит подготовку по плану для занятия рабочих мест более высокой квалификации.
Хорошо функционирующий кадровый резерв поможет обеспечить заполнение вакансий в связи со смертью, болезнью, отпуском, командировкой и увольнением, а также выходом на пенсию. При этом существующий резерв кадров помогает заранее, на основе плана, с учетом научно и практически обоснованной программе осуществлять подготовку кандидатов на вновь формируемые и подходящие под замену вакантные должности, активно проводить организовывать обучение и стажировку претендентов, которые помещены в резерв, оптимально их применять на разных ориентирах и уровнях в управленческой системе[6].
Кроме того, резерв создается для всех руководящих должностей, выполняющих управленческие функции соответствующего уровня. Создание резерва должно выполняться посредством сформулированного заключения комиссий по аттестации, в основе которых находится объективная всесторонняя оценка данных о деловых и личностных качествах кандидатов на должности руководителей[7].
Основанием для таких выводов таких комиссий должна быть, прежде всего, оценка соответствующих результатов профессиональной деятельности специалистов, которые достигаются на разных этапах их деятельности в системе управления. Должное внимание необходимо отвести степени профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, уровню ответственности за итоги деятельности, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, взвешенные решения[8].
Резерв кадров можно разделить на внутренний и внешний.
Внешний кадровый резерв — часто база данных с резюме тех кандидатов, которые соответствуют заявленным требованиям и могут быть приглашены на вакансию при ее возникновении. В качестве ограничения таких баз считается тот факт, что данные устаревают: предполагаемые кандидаты могут либо переместиться по служебной лестнице или вовсе сменить направление деятельности[9].
Такие базы данных имеют смысл только в ситуации, когда информация собирается в течение длительного периода времени, постоянно обновляется и интегрируется. такие базы данных рациональнее формировать для отбора редких дорогих кандидатов.
В более редких ситуация внешний резерв кадров представляет собой совокупность специалистов, которые порой используются с целью решения конкретных вопросов либо с целью принятия участия в проектах, из которой по мере надобности они приглашаются на постоянную должность[10].
Внутренний кадровый резерв состоит из сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом для занятия руководящих должностей и способных к активному развитию, прошедших или проходящих ряд мероприятий по развитию.
В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента внедрения программы по созданию совокупности должных кандидатов до начала масштабных назначений длится примерно два года[11].
1.2 Методы и технологии формирования кадрового резерва
Рассмотрим основные принципы создания резерва кадров. В первую очередь должна быть актуальна необходимость создания кадрового резерва.
Мои цели в резерве кадров и пути их достижения
... в обучении и разработке плана обучения; при отборе кандидатов в резерв руководящих должностей. С помощью эссе ... Уровень и направленность амбиций. 1. Каковы 3 возможных пути развития моей ... целям. На подготовку эссе в целях оценки чаще всего дают время (от 1 дня до недели). Но в ... их особенности, потребности, чувствовать их. Я хочу быть именно таким для моих клиентов». В эссе проведен анализ ситуации и ...
Во-вторых, кандидат на должность и тип резерва должны соответствовать друг другу – квалификация предполагаемого сотрудника должна находиться в соответствии с теми требованиям, которые предъявляются при функционировании в должности того либо другого уровня управленческой иерархии.
В-третьих, кандидат на должность должен быть перспективным, то есть ориентирован на рост в профессиональном плане, иметь стаж работы в подобной должности, подходить по возрастной категории, ориентироваться на карьерную динамичность[12].
+ получение образования+стремление к получению новых знаний
В качестве ключевых источников на замещение должностей руководителей выступают:
- сотрудники аппарата руководства собственно компании, а кроме того, филиалов;
- ведущие и главные специалисты;
- специалисты, у которых имеется определенное образование, а кроме того, которые зарекомендовали себя с положительной стороны при реализации собственных трудовых обязанностей;
- молодые специалисты, с отличием прошедшие стажировку[13].
Рассмотрим этапы создания резерва кадров в компании.
Первый шаг – это оценка потребностей в создании резерва. Перед созданием резерва требуется:
- сформировать прогноз модификации управленческой структуры;
- улучшить передвижение персонала по карьерной лестнице;
- установить резервную обеспеченность штатных должностей;
- установить резервную насыщенность по всякой должности либо совокупности схожих должностей, то есть установить число кандидатов из резерва, которое приходится на всякую вакансию либо их совокупность;
- отталкиваться от стратегии по кадрам, которая принята в компании[14].
Второй шаг – создание резервного списка. Рассматриваемый шаг содержит:
- создание совокупности соответствующих резервных кандидатов;
- формирование резерва на вакантные должности[15].
При создании резерва требуется установить:
- кого требуется и кого можно вписать в совокупность кандидатов;
- кто из уже вписанных в совокупность кандидатов необходимо направить на обучение;
- в каком виде должна быть реализована подготовка всякого кандидата на основе перспективы его применения и личных характеристик[16].
В качестве методов, которые применяются при создании совокупности резерва:
- оценка данных документации, куда включаются различная отчетность, характеристики, результаты аттестации сотрудников, автобиографии и иная документация;
- интервью по тщательно составленному вопроснику либо плану или без конкретного плана, которое ориентировано на получение необходимых данных;
- наблюдение за реакцией и поведением работника в разных ситуациях;
- анализ результатов деятельности, куда включается трудовая производительность, качество осуществляемой деятельности и т.п.;
— – метод заданной группировки сотрудников подразумевает соотнесение качеств кандидатов с должностными требованиями: под заявленные требования к той либо другой должности отбирается кандидат или под установленную рабочую группу отбираются соответствующие работники[17].
Третий шаг – подготовка резерва кадров.
Для создания кадрового резерва не всегда необходимо отбирать только способных сотрудников. необходимо правильно подготовить их к должности, а затем создать движение по карьерной лестнице.
К примеру, с целью подготовки работников применяются такие методы:
- личная подготовка при контроле со стороны вышестоящего руководителя;
- стажировка в предполагаемой должности в собственной либо иной компании;
- учеба на курсах либо в образовательном заведении[18].
Помимо этого, с целью резервной подготовки формируются и утверждаются руководством компании следующие программы:
Общая программа. Он содержит обучение по теоретическим разделам, то есть подачу и обновление знаний по некоторым вопросам специфики управления бизнесом.
Специальная программа. Рассматриваемая программа предусматривает распределение всех кандидатов, зачисленных в резерв по специальностям.
Индивидуальная программа. Такая программы содержит в задачи по увеличению знаний, умений и навыков для всякого кандидата, который включен в резерв, по следующим ориентирам: стажировка на должности резерва, практика на производстве на ведущих российских и зарубежных предприятиях[19].
Далее продолжить- план карьерного роста (для кадрового резерва) 1)ознакомить с ним кандидата 2)определить пожелания кандидата 3)получить согласие. После согласования утверждение и подпись руководителя. Необходимо все подробно расписать
1.3 Критерии оценки эффективности работы по формированию кадрового резерва
Добавить теории-
Критерии оценки: стабильность. Текучесть кадров. Квалификационный уровень. Имидж организации на внешнем рынке. Снижение расходов. Производительность труда
Рассмотрим основные показатели для оценки эффективности по формированию кадрового резерва:
Коэффициент оборота по приёму
(1)
где Коп – коэффициент оборота по приёму в анализируемом периоде
П – количество принятых в анализируемом периоде
Ср – средняя численность персонала в анализируемом периоде
2) Коэффициент оборота по увольнению
(2)
Ков – коэффициент оборотов по увольнению;
В – количество выбывших в анализируемом периоде
Ср – средняя численность персонала в анализируемом периоде
3) Коэффициент текучести кадров
(3)
Кт – коэффициент текучести в анализируемом периоде;
- Ур – количество уволенных в анализируемом периоде по причинам не связанным с государственными и производственными интересами;
- Ср – средняя численность персонала в анализируемом периоде[20].
Методика расчета относительной оценки эффективности формирования резерва заключается в следующем: количество работников, которые включены в резерв кадров, следует привести в соотношение к общей массе сотрудников, далее выявить удельный вес сотрудников, которые имеют высшее образование, в числе состава руководителей с учетом резерва[21].
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В World Class
Исследование будет проводиться на примере Фитнес клуба World Class. Бренд World Class возник на рынке России в 1990 году. В 1993 году в г. В Москве, на Житной улице, открылся первый фитнес-клуб мирового уровня, отвечающий мировым стандартам. С тех пор было заложено начало развития российской индустрии фитнеса.
На данный момент World Class считается одной из крупнейших фитнес-компаний России, в которую входят 38 собственных и 39 франчайзинговых клубов в 27 городах 4 штатов. World Class считается лидером по предоставлению фитнес-услуг в категориях премиум и люкс».
Компания представляет для собственных клубных членной полную совокупность фитнес– и wellness программ, бассейны, групповой и индивидуальный тренинг, тренажерные залы, Детские клубы, русскую и турецкую бани, салоны Beauty SPA, магазины спортивной одежды Reebok, фитнес-бары и солярии.
World Class рассматривается как основатель института российских персональных тренеров. В компании действует система сертификации, которую ежегодно проходят все сетевые инструкторы. В состав тренерской команды входят олимпийские чемпионы, чемпионы мира и Европы, мастера спорта международного класса.
За время своего функционирования World Class не один раз выступала в качестве лауреата самых престижных премий и номинаций (брэнд года EFFIE в 2001, 2004, 2008, 2011 гг., Супербрэнд в 2006 г., Оператор клуба в Европе в 2006 г.).
В роли партнеров компании выступают крупные корпорации мира – Reebok, девелоперские компании — «Капитал Груп» и «Дон-Строй», а кроме того ведущие производители оборудования для спорта – Life Fitness, Precor, Technogym и др.
Компания энергично развивается в различных российских и зарубежных регионах: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Монако, Актобе, Алма-Ата, Астана, Атырау, Бишкек, Владивосток, Владимир, Жуковский, Иваново, Иркутск, Красноярск, Караганда, Н. Новгород, Ростов-на-Дону, Саратов, Сочи, Сургут, Уфа, Хабаровск, Южно-Сахалинск. В World Class работает более 2000 высококлассных специалистов в области оказания спортивных и фитнес-услуг.
Стратегией Фитнес клубов World Class выступает развитие российского спорта. Компания финансируется за счет частных инвестиций и инвестиций иностранных инвесторов. За счет оптимизации затрат фитнес-клуб тратит средства только на самое главное: привлечение клиентов и фитнес-услуги, а в частности: тренажерные залы, тренажеры, персонал.
К отделам административно-управленческого типа World Class можно отнести: отделение коммерческого типа; отделение по фитнесу; отделение административного типа; отделение по деятельности операционного типа; отделение развития компании.
Все фитнес-клубы сети находятся под управлением президента «Русской фитнес-группы». За всякий значительный бизнес-процесс несет полную ответственность топ-менеджер (фитнес директор, финансовый директор, коммерческий директор, директор по организационному развитию, директор по развитию бизнеса).
В любом клубе менеджер несет полную ответственность за все процессы и результаты.
Клубы компании World Class разделены на регионы. В регионах (кроме Санкт-Петербурга и Москвы), клубы распределяются по дивизионам. Управление дивизионом отводится директору дивизиона. В регионе за всю деятельность несет ответственность директор региона (см. рис. 1).
Рисунок 1 – Организационная структура сети World Class
Структура организации фитнес клуба World Class представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Структура организации фитнес клуба World Class
Все возникающие вопросы и задачи реализуются через региональных директоров, директоров подразделений и президента. Собственно управляющий не имеет права принимать решения единолично.
Персонал Фитнес клуб World Class включает сотрудников: управляющий, руководитель продажного отдела, руководитель программ в группах, руководитель программ по водным видам спорта, руководитель зала тренажеров, руководитель административно-хозяйственной части, бухгалтерские сотрудники, менеджеры по продажам, администратор ресепшн, инструкторы групповых программ, персональные тренеры тренажерного зала, инструкторы водных программ, службу клининга.
В компании используется почасовая трудовая оплата. В такой ситуации оплата труда сотрудника устанавливается посредством перемножения ставки за день (час) оплаты труда на количество отработанных часов (дней) по факту.
Для повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности компания использует различные виды материального стимулирования сотрудников за количественные и качественные результаты деятельности в премиальной форме.
Изменения численности персонала компании World Class представлено в таблице 1.
Таблица 1 – Численность персонала компании World Class по категориям сотрудников
| Категории сотрудников | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | Отклонение абс. 2014 г. к 2013 г. | Отклонение абс.2015 г. к 2014 г. |
| Административно-управленческий персонал | 345 | 361 | 372 | 16 | 11 |
| Торгово-оперативный персонал | 756 | 767 | 880 | 11 | 113 |
| Специалисты | 629 | 656 | 746 | 27 | 90 |
| Служащие | 112 | 122 | 140 | 10 | 18 |
| Итого: | 1842 | 1906 | 2138 | 64 | 232 |
За исследуемый период наблюдается увеличение численности персонала в компании World Class на 296 человек (16%).
Следовательно, это один из основных факторов, свидетельствующих о расширении организации. Кроме того, это приводит к повышению квалификации каждого отдельного члена, к накоплению опыта работы по специальности.
Увеличение количества сотрудников компании во многом связано с высоким уровнем заработной платы. Приток кадров свидетельствует о благоприятном социально-психологическом климате в коллективе, который способствует достижению столь высоких результатов.
Движение персонала компании приведено в таблице 2.
Таблица 2 – Движение рабочего персонала компании World Class
| Показатели | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. |
| Принято за отчетный временной период, итого | 50 | 88 | 262 |
| В том числе по источникам: | |||
| Выпускники образовательных учреждений | 4 | 2 | 8 |
| Переводом с иным компаний | — | 1 | 1 |
| Направлены от органов трудоустройства | 9 | — | 10 |
| Приняты собственно компанией | 8 | 9 | 18 |
| Выбыло за отчетный временной период, итого | 25 | 24 | 30 |
| В том числе по причинам: | |||
| Завершение договорного периода | 9 | 6 | 12 |
| Направление в учебное заведение, призыв на военную службу, уход на пенсию и иные причины, которые предусмотрены российским законодательством | 3 | 7 | 6 |
| По собственной инициативе | 6 | 9 | 10 |
| Увольнение за прогул и иные нарушения дисциплины труда | — | 1 | 2 |
По данной таблице мы можем наблюдать увеличение производительности труда сотрудников, усовершенствование технологий и организации производства (в связи с открытием 4-х новых клубов).
В таблице 3 представлены данные о распределении административного и управленческого персонала компании World Class по стажу работы и уровню образования.
Таблица 3 – Распределение административно-управленческого персонала компании World Class по стажу работы и уровню образования
| Стаж работы | Год | Образование | Итого | ||||
| Высшее | Среднее специальное | ||||||
| чел. | в % к общей численности | чел. | в % к общей численности | чел. | в % к общей численности | ||
| Сотрудники, у которых есть стаж в отрасли до 5 лет | 2013 | 120 | 53,33 | 70 | 56,00 | 190 | 55,07 |
| 2014 | 131 | 56,96 | 70 | 53,43 | 201 | 55,67 | |
| 2015 | 142 | 59,17 | 63 | 47,73 | 205 | 55,11 | |
| Из них прошли обучение | 2013 | 80 | 35,55 | 15 | 12,00 | 95 | 27,53 |
| 2014 | 84 | 36,52 | 15 | 11,45 | 100 | 27,70 | |
| 2015 | 101 | 42,08 | 16 | 12,12 | 117 | 31,45 | |
| Сотрудники, у которых есть стаж в отрасли свыше 5 лет | 2013 | 83 | 36,88 | 72 | 57,60 | 155 | 44,02 |
| 2014 | 90 | 39,13 | 70 | 53.44 | 160 | 44,32 | |
| 2015 | 98 | 40,83 | 69 | 52,27 | 167 | 44,89 | |
| Из них прошли обучение | 2013 | 77 | 34,22 | 40 | 32,00 | 117 | 33,91 |
| 2014 | 80 | 34,78 | 40 | 30,53 | 120 | 33,24 | |
| 2015 | 90 | 37,50 | 51 | 38,64 | 141 | 37,90 | |
| Всего человек | 2013 | 225 | 100 | 125 | 100 | 345 | 100,00 |
| 2014 | 230 | 131 | 100 | 361 | 100,00 | ||
| 2015 | 240 | 100 | 132 | 100 | 372 | 100,00 | |
В таблице 4 представлены данные о распределении коммерческого и эксплуатационного персонала мирового класса по стажу работы и уровню образования.
Таблица 4
Распределение торгово-оперативного персонала компании World Class по стажу работы и уровню образования
| Стаж работы | Год | Образование | Итого | ||||
| Высшее | Среднее специальное | ||||||
| чел. | в % к общей численности | чел. | в % к общей численности | чел. | в % к общей численности | ||
| Сотрудники, у которых есть стаж в отрасли до 5 лет | 2013 | 316 | 55,92 | 100 | 52,35 | 416 | 55,00 |
| 2014 | 320 | 56,14 | 97 | 49,23 | 427 | 55,66 | |
| 2015 | 362 | 58,20 | 132 | 51,16 | 494 | 56,14 | |
| из них прошли обучение | 2013 | 246 | 43,53 | 54 | 28,27 | 300 | 39,68 |
| 2014 | 275 | 48.24 | 75 | 38,07 | 350 | 45,33 | |
| 2015 | 310 | 49,84 | 100 | 38,76 | 410 | 46,59 | |
| Сотрудники, у которых есть стаж в отрасли свыше 5 лет | 2013 | 232 | 41,06 | 108 | 56,54 | 340 | 44,97 |
| 2014 | 233 | 40,87 | 107 | 54,31 | 340 | 44,37 | |
| 2015 | 260 | 41,80 | 126 | 48,84 | 386 | 43,86 | |
| из них прошли обучение | 2013 | 170 | 30,08 | 53 | 27,74 | 223 | 29,49 |
| 2014 | 195 | 34,21 | 45 | 22,84 | 240 | 31,26 | |
| 2015 | 213 | 34,24 | 58 | 22,48 | 270 | 30,69 | |
| Всего человек | 2013 | 565 | 100 | 191 | 100 | 756 | 100 |
| 2014 | 570 | 100 | 197 | 100 | 767 | 100 | |
| 2015 | 622 | 100 | 258 | 100 | 880 | 100 | |
В результате можно отметить, что в обществе мирового класса постоянно увеличивается количество административно-управленческого, коммерческого и производственного персонала, прошедшего дополнительное обучение.
Такая ситуация говорит о том, что уровень квалификации менеджеров и специалистов в компании World Class достаточно высок.
Рассчитаем необходимые коэффициенты. Результаты представлены в таблице 5.
Таблица 5 – Расчет коэффициентов
| Коэффициент | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. |
| Показатель оборота по приёму Коп | (50/1842)*100%= 2,71 | 4,61 | 12,25 |
| Показатель оборота по увольнению Ков | (25/1842)*100%= 1,35 | 1,25 | 1,45 |
| Показатель текучести кадров Кт | (6/1842)*100%=
0,32 |
0,52 | 0,56 |
Наблюдается увеличение коэффициента текучести при приеме по сравнению с предыдущими годами, что свидетельствует о динамике развития организации или отдельного структурного подразделения. Рост коэффициента оборота по увольнению указывает на оптимизацию численности организации (отдельно взятого структурного подразделения), так как проблем с текучестью кадров нет.
2.3 Оценка текущих результатов работы по формированию кадрового резерва в World Class
Рассмотрим ключевые показатели при установлении кандидатур в резерв кадров на руководящие должности компании World Class:
- нравственно-психологические и деловые качества кандидата;
- стаж деятельности по схожему направлению: в оперативный резерв – не меньше 5 лет;
- в перспективный – не меньше 2 лет;
- показатели возраста и образования. В резерв входят кандидаты с высшим профессиональным образованием. Возраст претендентов в оперативный резерв не должен быть более 50 лет, в перспективный – до 40 лет.
Представляем результаты расчета состава кадрового резерва исследуемой компании на должностях административно-управленческого уровня. Результаты приведены в таблице 6.
Таблица 6 – Расчет количественного состава кадрового резерва административно-управленческого персонала
| Структурные подразделения | Оперативный резерв | Перспективный резерв | ||
| Количество должностей | Количество резервистов | Количество должностей | Количество резервистов | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Всего | 131 | 288 | 79 | 173 |
Продолжение таблицы 6
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Отделение коммерческого типа | 41 | 90 | 25 | 54 |
| Отделение по фитнесу | 25 | 55 | 15 | 33 |
| Отделение административного типа | 26 | 57 | 16 | 34 |
| Отделение по деятельности операционного типа | 24 | 53 | 14 | 32 |
| Отделение развития компании | 15 | 33 | 9 | 20 |
Количество должностей, включенных в потенциальный пул, определяется наличием кандидатов с лидерскими качествами, которые, по мнению руководителей филиалов, смогут занять неявные должности.
Предложение по проекту расширения резерва кадров административно-управленческого персонала с 201 человек до 461 (173+288) человек имеет не сколько методологическое значение, но и значение с практической точки зрения. Для этого необходимо определить относительную оценку оптимальности создания резерва с учетом системы сбалансированных коэффициентов за услуги сотрудников.
Выполним расчет относительной оценки эффективности формирования резерва по методике, описанной в п. 1.3 настоящей работы. Результаты приведены в таблице 7.
Таблица 7 – Расчет относительной оценки эффективности формирования резерва
| Показатели | Сотрудники | Руководство | Резерв | |
| Факт | План | |||
| Количество персонала, чел | 2138 | 372 | 210 | 461 |
| Сотрудники, имеющие высшее образование, чел. | 862 | 240 | 210 | 461 |
| Удельный вес лиц с высшим образованием, % | 40,32 | 64,52 | 100 | 100 |
| Удельный вес лиц с высшим образованием в составе руководства и его резерве, % | 11,23 | 11,23 | 21,03 | 32,79 |
| Удельный вес лиц, которые состоят в резерве, % | — | — | 9,80 | 21,57 |
Фактический статус: из 2138 сотрудников World Class 210 человек включены в резерв, что находится на уровне 9,8%, в то время как только 64,52% руководителей с высшим образованием.
Предложение по проекту по составу резерва в 461 человек повышает фактор мотивации до 21,57%, тем более что 862 человека общества World Class имеют высшее образование, но из них только 11,23% включены в руководство.
Использование рассмотренной методики приведет к улучшению статуса высшего образования в числе сотрудников, потому как при удельном весе лиц с высшим образованием в 40,32%, 11,23% включены в состав руководства, с учетом существующего резерва такой процент увеличивается до 21,03%, а предложение по проекту улучшает такой уровень до 32,79%.
Соответственно, в компании World Class присутствует настоятельная потребность профессионального роста, тем более удельный вес сотрудников, не включенных в резерв по причине того, что их уровень образования не соответствует требуемому, но входящих в возрастную группу сотрудников до 40 лет, составляет 19,3% (413 или человек).
Отметим, что сегодня 243 человека уже получают высшее образование по заочной форме обучения World Class. Ожидается, что вы будете работать с кандидатами в кадровый резерв World Class от одного до трех лет, в зависимости от должности, к которой кандидат готовится.
Работа с кадровым резервом предполагает:
- установление потребности в развитии кандидата;
- проведение обучения и других форм улучшения квалификации претендентов, которые включены в резерв кадров;
- оценку готовности претендента, который зачислен в резерв кадров, к исполнению обязанностей по должности, предполагаемой к замещению.
Выбор форм работы с кадровым резервом и порядок их использования устанавливается при формировании индивидуальных планов обучения для каждого кандидата, находящегося в кадровом резерве. Этот план составляется поступающими вместе с менеджером, в соответствии с ролью которого он вносится в кадровый резерв. В план включаются направления развития: повышение квалификации (курсы, семинары); стажировка; самостоятельная подготовка.
С учетом таких планов квалификационная комиссия совместно с подразделением по управлению персоналом компании World Class, выявляет: потребность в развитии; составляет план работы с резервом кадров, который включает в себя:
- а) план обучения, в том числе повышение квалификации на курсах, семинарах;
- б) план внутрифирменных стажировок;
- в) сроки и формы подведения итогов годичного цикла подготовки резерва кадров.
Контроль за выполнением индивидуального плана обучения и анализ производственной деятельности кандидата осуществляет руководитель, по должности которого он зарегистрирован в кадровом резерве.
В октябре этого года начальник вместе со своей характеристикой отклика отправляет отчет в отдел кадров World Class.
Департамент кадров представляет отчет на рассмотрение Квалификационной комиссии в октябре этого года. Квалификационная комиссия проводит оценку всякого претендента по таким показателям:
- выполнение плана индивидуальной подготовки за год, в том числе качество отчета, подготовленного по итогам стажировки, повышения квалификации;
- рабочие показатели на производстве;
- оценка непосредственного руководителя.
Претендентов, которые неудовлетворительно выполнили план либо отрицательно проявили себя, из состава резерва кадров исключают.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В World Class и работы с ним
При отборе кадров требуется со всех сторон провести оценку личности претендента (анализ данных биографии, карьерного роста, степени квалификационных знаний, деловых и личных особенностей, состояния здоровья, мнение коллег о нем).
В процессе отбора необходима систематизация данных посредством применения компьютерной техники.
Ключевой задачей отбора кандидатов в резерв кадров исследуемой компании World Class выступает претендента заявленным требованиям рабочего места и культуре компании. При этом требуется учитывать не столько степень квалификации, но и то, как претендент сможет вписаться в культурную и социальную среду компании.
Для оптимального отбора важны определенные показатели, посредством которых будет приниматься решение о преимуществах претендентов.
Главный персонал компании World Class – это инструкторы. Для нахождения квалифицированного персонала необходимо применять метод прямого поиска: оценка кадрового функционирования претендентов, включение наиболее перспективных инструкторов в собственную базу данных, рекомендации знакомых.
Отбор кандидата на должность инструктора World Class выполняется на основании профессиональных требований к сотрудникам с учетом ГОСТу Р54603— 2011. Рассмотрим требования по квалификации к фитнес-инструктору:
- знание основ управления и менеджмента в спортивной компании;
- знание основ фитнеса;
- знания о человеческом здоровье;
- грамотная речь;
- настойчивость;
- открытость, умение общаться с людьми;
- ответственность;
- внимательность;
- искренность;
- спортивный внешний вид.
Ключевые требования к опыту и квалификации фитнес-инструктора: Фитнес-инструктор относится к категории специалистов. На должность фитнес-тренера назначается лицо, имеющее высшее или среднее специальное спортивное образование или разряд без предъявления к опыту работы. Должен знать:
- Положения Федерального закона «О физической культуре и спорте в Российской Федерации», иных нормативных правовых документов, определяющих направления и перспективы развития физической культуры и спорта;
- локальные нормативные акты компании World Class;
- общую теорию физической культуры;
- методы физической подготовки;
- существующие виды фитнес- программ;
- схемы формирования тренировок;
- методику выполнения индивидуальных занятий и занятий в группах;
- технику движения при выполнении упражнений и тренировки соответствующих групп мышц;
- ключевые принципы занятий, характеристики фитнес- программ в зависимости от пола, возраста, состояния здоровья;
- основы человеческой анатомии и физиологии;
- правила эксплуатации спортивного оборудования;
- основы диетологии, спортивного питания (правила составления рационов и режимов питания для занимающихся фитнесом);
- этику делового общения;
- основы общей психологии;
- основы травматологии и профилактику травматизма;
- формы и методы пропаганды здорового образа жизни;
- правила оказания первой доврачебной медицинской помощи.
3.2 Разработка программы профессионального развития для резервистов
При подготовке резерва кадров в компании World Class используется комплексный подход, который включает отбор и оценку претендентов в резерв, формирование плана стажировки, обучение и развитие резервистов, продвижение на резервируемую должность.
На этапе отбора и оценки кандидатов, учитывается знание профессии, стаж работы в Компании, лидерство, личностные компетенции, лояльность к Компании. Регулярно для персонала проводится индивидуальная аттестация, во время которой осуществляется оценка кандидатов для зачисления в резерв кадров. По итогам аттестации принимается решение о внесении сотрудника в базу резервистов.
Когда сотрудник прошел отбор, для него формируется специальный план стажировки. Ему определяется место выполнения стажировки и наставник, который несет ответственность за внедрение сотрудника в бизнес-процесс компании World Class. Резервист получает План и обучающий материал для освоения должности.
Пройдя все отборочные и установочные этапы, сотрудник переходит к самому важному – процессу обучения.
Программа обучения для резервистов представлена в таблице 8.
Таблица 8 – Программа обучения для резервистов
| Направление обучения | Длительность |
| 1 | 2 |
| Инструктор в тренажерный зал (ступень I ) | |
| основы физиология и анатомии | 1 д |
| силовая подготовка и оборудование | 2 д |
| обучение подбору кардио программ | 3д |
| характеристики стретчинга | 2 д |
| тестирование на фитнес и анализ состояния здоровья + первая доврачебная помощь | 4 д |
| Персональный тренер по бодибилдингу и фитнесу (Ступень II ) | |
| подготовка персональной тренировки | 2 д |
| рассмотрение принципов тренинга | 2 д |
| составление кардио тренировки | 3 д |
| особенности здорового питания | 1 д |
Продолжение таблицы 8
| 1 | 2 | |
| характеристики занятий с беременными | 3 д | |
| характеристики занятий с ХВН | 3 д | |
| Мастер-тренер тренажерного зала (Ступень III ) | ||
| особенности функциональной тренировки | 2 д | |
| рассмотрение особенностей осанки и причин ее нарушений | 1 д | |
| медицинские основы тренировки | 2 д | |
| характеристики женской тренировки | 3 д | |
| характеристики мужской тренировки возрастом более 40 лет | 3 д | |
| рассмотрение заболеваний дыхательных органов | 1 д | |
| характеристики занятий при сахарном диабете | 1 д | |
| плотность, интенсивность, объем | 1 д | 1 д |
Пакет тренингов под названием «Эффективный менеджмент» создан для руководителей/менеджеров среднего звена и специалистов World Class. Обязательная программа обучения предназначена для линейного персонала. Тренинги направлены на ознакомление с Компанией, внутрикорпоративными Стандартами, на изучение Правил работы фитнес центра и освоение профессиональных знаний персоналом.
После окончания обучения, осуществляется оценка результатов обучения, в рамках которой проводится анализ результатов и достижений резервиста, получение обратной связи от наставника, а также аттестация (собеседование/тестирование) на предмет наличия теоретических знаний и практических навыков.
В формировании кадрового резерва компании World Class важным аспектом выступает как раз продвижение сотрудника на резервируемую должность. Результатом данного заключительного этапа считается продвижение подготовленных резервистов на вакантные должности, а так же сохранение кадрового потенциала World Class за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве. В первую очередь всегда учитывается собственные пожелания сотрудника и, что немаловажно, его стремление к развитию и карьерному росту. По результатам анализа разработан проект «Положение о формировании резерва руководящих кадров в сети фитнес- клубов World Class» (Приложение 1).
3.3 Пути совершенствования работы с кадровым резервом в «World Class»
Главной целью системы найма персонала в фитнес индустрии выступает бесперебойное обеспечение закрытия вакансий.
Чтобы подобрать грамотных сотрудников, следует опираться на объективность показателей их компетентности.
Максимально подробно описывать их функциональные обязанности, что и как они должны делать.
Для совершенствования действующей системы найма в фитнес- центре World Class было рекомендовано разработать локальный нормативный акт -Регламент о найме персонала, где будет дано подробное описание всех этапов, методов и инструментов найма. Этот систематизированный подход позволит сократить затраты и сделать наем персонала своевременным, результативным, надежным, экономичным, качественным.
С целью организации учета по работе с резервом кадров требуется вести такие формы:
- резервная база;
- индивидуальные подготовительные планы;
- структура резерва кадров – каждый квартал;
- состав качества резерва кадров – каждый квартал;
- эффективность применения резерва кадров – один раз в полгода на 1 января и 1 июля.
Расстановка кадров считается конечной целью кадровой политики компании и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.
Персонал — это группа людей со своим набором индивидуальных качеств, основными из которых считаются социально-психологические характеристики.
К каждому из сотрудников компании должен быть индивидуальный подход.
Кадровый резерв представляет собой группа сотрудников, которые прошли предварительный отбор (оценку) и имеют требуемый потенциал с целью реализации обязанностей на новом участке деятельности в конкретные сроки.
Актуальность создания резерва кадров формируется так называемой «Войной за таланты», задачей подхода к управлению персоналом.
Задача создания кадрового резерва в современных компаниях призвана решить следующие задачи: улучшить развитие сотрудников, поддержать профессиональный рост их сотрудников, создать условия для карьерного роста.
Должное функционирование резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей по причине смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения сотрудников, а кроме того, выхода на пенсию.
Резерв формируется на абсолютно все руководящие должности, которые выполняют управляющие функции на соответствующем уровне.
Резерв кадров можно разделить на внутренний и внешний.
В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента внедрения программы по созданию совокупности должных кандидатов до начала масштабных назначений длится примерно два года.
Расстановка кадров считается конечной целью кадровой политики компании и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.
Исследуемая в работе компания World Class считается одной из крупных российских корпораций по фитнесу.
World Class считается лидером по предоставлению фитнес-услуг в категориях премиум и люкс».
К отделам административно-управленческого типа World Class можно отнести: отделение коммерческого типа; отделение по фитнесу; отделение административного типа; отделение по деятельности операционного типа; отделение развития компании.
Все возникающие вопросы и задачи реализуются через региональных директоров, директоров подразделений и президента. Собственно управляющий не имеет права принимать решения единолично.
Для повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности компания использует различные виды материального стимулирования сотрудников за количественные и качественные результаты деятельности в премиальной форме.
Чтобы подобрать грамотных сотрудников, следует опираться на объективность показателей их компетентности.
Максимально подробно описывать их функциональные обязанности, что и как они должны делать.
Для совершенствования действующей системы найма в фитнес-центре World Class было рекомендовано разработать локальный нормативный акт -Регламент о найме персонала, где будет дано подробное описание всех этапов, методов и инструментов найма.
Проект
Положение о формировании резерва руководящих кадров предприятия и работе с ним
_______________________________________________________________
Сеть Фитнес Клубов World Class. Г.Москва, ул. Родчельская 19
«УТВЕРЖДАЮ» Руководитель Прянишников Н.Н. «15»ноября 2016 г.
ПОЛОЖЕНИЕ
о формировании резерва руководящих кадров
в Сети Фитнес Клубов «World Class»
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Резерв руководящих кадров предприятия (далее — резерв) — это работники, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.
1.2. Формирование резерва и работа с ним проводятся в целях:
- постоянного пополнения резерва руководителей предприятия высококвалифицированными специалистами;
- — своевременного замещения вакансий по должностям руководителей;
- повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);
- — снижения рисков при назначениях руководящих работников;
- — мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.
Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.
1.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления:
1.3.1. Формирование резерва: — анализ потребности в резерве; — выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей, квалификационный отбор; — оформление и утверждение списков резерва
1.3.2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящей должности.
1.3.3. Реализация резерва: — обеспечение планового замещения должности и утверждение в ней нового работника; — систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения;
- корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.
1.4. Ответственность за организацию формирования резерва и работу с ним возлагается на начальника кадровой службы.
2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА
2.1. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе: — прогноза изменения структуры руководящего аппарата; — потребности в руководящих кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу; — фактической численности подготовленного резерва каждого уровня; — количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.; — числа руководителей, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата.
В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории руководящих должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.
2.2. Резерв руководящих кадров предприятия формируется из следующих источников:
- тренеры имеющие среднее специальное или высшее образование, а так же в определенных направлениях (лыжные гонки, водные программы, танцевальные направления, триатлон) спортивный разряд не ниже КМС;
- заместители руководителей подразделений;
- руководители подразделений (среднего звена);
2.3. При отборе кандидатов в резерв следует учитывать:
- возраст — до 40 лет;
- уровень образования- среднее специальное или высшее образование, а так же в определенных направлениях (лыжные гонки, водные программы, танцевальные направления, триатлон) спортивный разряд не ниже КМС;
- состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме) и хорошую физическую форму;
- стаж работы не менее 2 лет по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;
- квалификационные требования по планируемой должности.
2.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов:
- анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);
- оценка качества труда (результаты труда,сданные нормативы, активное участие в соревнованиях или их проведение, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);
- собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).
2.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производятся непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно с кадровой службой..
Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию. Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя.
Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации с учетом потребности в резерве (п. 2.1), данных предварительного изучения и отбора (п. п. 2.2 — 2.4), мнения специалистов по экономической безопасности выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.
В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки, которая используется для составления индивидуального плана подготовки и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.
2.6. Резерв формируется для назначения на должности от супервайзера водных программ, супервайзера тренажерного зала, супервайзера групповых программ,им равные и выше. Списки резерва на руководящие должности администрации Сети Фитнес Клубов «World Class», руководителя структурного подразделения предприятия формируются дирекцией по персоналу и утверждаются руководителем; на остальные должности — руководителем структурного подразделения.
2.7. В целях обеспечения контроля и учета на работников, зачисленных в резерв, оформляется «Карта специалиста резерва», которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в соответствующем кадровом подразделении.
3. ПОДГОТОВКА СПЕЦИАЛИСТОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ,
ЗАЧИСЛЕННЫХ В РЕЗЕРВ
3.1. Подготовка работников, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.
Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка).
Эффективность резерва обеспечивается, прежде всего, созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.
3.2. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала предприятия и включается в годовой план подготовки отдельным разделом.
Подготовка должна предусматривать теоретическую и практическую части по данной программе обучения резервистов.
Программа обучения для резервистов
| Направление обучения | Длительность |
| 1 | 2 |
| Инструктор в тренажерный зал (ступень I ) | |
| основы физиология и анатомии | 1 д |
| силовая подготовка и оборудование | 2 д |
| обучение подбору кардио программ | 3д |
| характеристики стретчинга | 2 д |
| тестирование на фитнес и анализ состояния здоровья + первая доврачебная помощь | 4 д |
| Персональный тренер по бодибилдингу и фитнесу (Ступень II ) | |
| подготовка персональной тренировки | 2 д |
| рассмотрение принципов тренинга | 2 д |
| составление кардио тренировки | 3 д |
| особенности здорового питания | 1 д |
| характеристики занятий с беременными | 3 д |
| характеристики занятий с ХВН | 3 д |
| Мастер-тренер тренажерного зала (Ступень III ) | |
| особенности функциональной тренировки | 2 д |
| рассмотрение особенностей осанки и причин ее нарушений | 1 д |
| медицинские основы тренировки | 2 д |
| характеристики женской тренировки | 3 д |
| характеристики мужской тренировки возрастом более 40 лет | 3 д |
| рассмотрение заболеваний дыхательных органов | 1 д |
| характеристики занятий при сахарном диабете | 1 д |
| плотность, интенсивность, объем | 1 д |
| философия тренинга | 1 д |
Основными видами теоретической подготовки резерва являются:
- основы физиология и анатомии;
- обучение по составлению программ исходя из индивидуальных особенностей клиента и по улучшению качества проведения тренирвок;
- участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными техниками тренировок, а так же для развития знаний по биоменике.
3.3. Основными видами практической подготовки являются:
- стажировка в подразделениях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений;
- участие в мероприятиях: проведение лекций и мастер- классов, открытых уроков, презентаций нового оборудования, презентация нового направления тренинга, тренировки для фитнес менедджара и вышестоящего руководства.
3.4. На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки. При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата.
Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения предприятия.
3.5. Отдел развития персонала определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала предприятия.
4. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕЗЕРВА
4.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом на предприятии при решении вопросов назначения на руководящие должности.
4.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оцениваются результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключении из резерва.
4.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста.
4.4. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно «1 «сентября в отдел развития персонала.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/na-temu-formirovanie-kadrovogo-rezerva-predpriyatiya/
1. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие / Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобаев С.И. — М. : ЮНИТИ-ДАНА 2012. — 191 с.
2. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие / Г. Х. Бакирова. — М. : Юнити-Дана 2012. — 439 с.
3. Белов, В.Г. Исследование систем управления : учеб. пособие для вузов / В. Г. Белов, В. Г. Смольков. – М. : Луч, 2011. – 255 с.
4. Березина, Е.С. Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала // Экономика и менеджмент. — №8, 2014. — С. 32-40.
5. Бондаренко М.П., Кандаурова Н.В., Хадаскевич Н.Р. Перспективы развития спортивного фриланса путем мотивации // Физическое воспитание и спортивная тренировка. – 2015. – № 4 (14).
– С. 129-134.
6. Гудвин, Г. Проектирование систем управления / Г. Гудвин, С. Гребе, М. Сальгадо. – М. : Бином. Лаборатория знаний, 2010. – 911 с.
7. Епланшин, К.Т. Управление человеческими ресурсами / К. Т. Епланшин. – М.: ЕАОИ, 2015. – 220 с.
8. Иванова-Швец, Л.Н.Управление персоналом / Л. Н. Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С. Л. Тарасова. — М. : ЕАОИ, 2011. — 200 с.
9. Каракленка, В.Е. Управление человеческими ресурсами / В. Е. Каракленка. — М. : МГОУ, 2016. — 200 с.
10. Кириллова, Г.В. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. В. Кириллова, Н. Е. Соколова. — М. : МГОУ, 2011. — 139 с.
11. Кирилюк К. В. Нематериальная мотивация труда персонала// Научно-методический журнал «Проблемы и перспективы управления экономикой в организации». – 2010. – №10 (спец. выпуск).
12. Клочков, А. К. КПЭ и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков. — М. : Эксмо, 2010. – 209 с.
13. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В. М. Маслова. — М. : Юнити-Дана, 2012. — 222 с.
14. Маслоу, А.Г. Мотивация и личность: [пер. с англ.] / А. Г. Маслоу. – СПб. : Питер, 2009. – 352 с.
15. Михалин, В.Н. Мотивация как основа формирования готовности к профессиональной деятельности курсантов вузов МЧС России / В. Н. Михалин // Научный журнал КубГАУ. — №86(02), 2013. — С. 1-10.
16. Мухаметлатыпов, Р. Ф. Мотивация труда работников / Р. Ф. Мухаметлатыпов, А. С. Афонина // Молодой ученый. — 2013. — №5. — С. 355-356.
17. Опарина, Н.н. Инструменты развития: кадровый резерв / Н. Н. Опарина // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 2. С. 74–78.
18. Павлов, В.П. Проблема формирования нового стиля управления в российском менеджменте / В. П. Павлов // Креативная экономика. — 2011. — № 12 (60).
— С. 3-7.
19. Ричи, Ш. Управление мотивацией: учебное пособие / Ш. Ричи, П. Мартин. — М. : Юнити-Дана, 2011. — 397 с.
20. Славинский, А.Э. Оценка персонала при работе с кадровым резервом / А. Э. Славинский // РГУ имени И.М. Губкина .– №3, 2012. – С. 159-165.
21. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – М. : Юнити-Дана, 2012. – 312 с.
22. Фомина, В.П. Теория управления: учебное пособие / В. П. Фомина, С. Г. Алексеева. – М. : МГОУ, 2011. – 90 с.
23. Шуванов, В.И. Социальная психология управления: учебник / В. И. Шуванов. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 463 с.
24. Хрисанфова, А. Кадровый резерв без ошибок / А. Хрисанфова // HR-Journal. — №4, 2016. — С. 10-21.
25. Березина, Е.С. Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала // Экономика и менеджмент. — №8, 2014. — С. 32-40.
[1] Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В. М. Маслова. – М. : Юнити-Дана, 2012. – Стр. 120
[2] Березина, Е.С. Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала // Экономика и менеджмент. — №8, 2014. – Стр. 35
[3] Епланшин, К.Т. Управление человеческими ресурсами / К. Т. Епланшин. – М.: ЕАОИ, 2015. – Стр. 102
[4] Шуванов, В.И. Социальная психология управления: учебник / В. И. Шуванов. – М. : Юнити-Дана, 2010. – Стр. 217
[5] Опарина, Н.н. Инструменты развития: кадровый резерв / Н. Н. Опарина // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 2. Стр. 76
[6] Каракленка, В.Е. Управление человеческими ресурсами / В. Е. Каракленка. — М. : МГОУ, 2016. – Стр. 13
[7] Епланшин, К.Т. Управление человеческими ресурсами / К. Т. Епланшин. – М.: ЕАОИ, 2015. – Стр. 102
[8] Белов, В.Г. Исследование систем управления : учеб. пособие для вузов / В. Г. Белов, В. Г. Смольков. – М. : Луч, 2011. – Стр. 141
[9] Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – М. : Юнити-Дана, 2012. – Стр. 102
[10] Фомина, В.П. Теория управления: учебное пособие / В. П. Фомина, С. Г. Алексеева. – М. : МГОУ, 2011. – Стр. 43
[11] Мухаметлатыпов, Р. Ф. Мотивация труда работников / Р. Ф. Мухаметлатыпов, А. С. Афонина // Молодой ученый. — 2013. — №5. — Стр. 356
[12] Епланшин, К.Т. Управление человеческими ресурсами / К. Т. Епланшин. – М.: ЕАОИ, 2015. – Стр. 102
[13] Бондаренко М.П., Кандаурова Н.В., Хадаскевич Н.Р. Перспективы развития спортивного фриланса путем мотивации // Физическое воспитание и спортивная тренировка. – 2015. – № 4 (14).
– Стр. 132
[14] Кириллова, Г.В. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. В. Кириллова, Н. Е. Соколова. — М. : МГОУ, 2011. – Стр. 121
[15] Епланшин, К.Т. Управление человеческими ресурсами / К. Т. Епланшин. – М.: ЕАОИ, 2015. – Стр. 102
[16] Павлов, В.П. Проблема формирования нового стиля управления в российском менеджменте / В. П. Павлов // Креативная экономика. — 2011. — № 12 (60).
— Стр. 6
[17] Хрисанфова, А. Кадровый резерв без ошибок / А. Хрисанфова // HR-Journal. — №4, 2016. – Стр. 11
[18] Березина, Е.С. Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала // Экономика и менеджмент. — №8, 2014. – Стр. 34
[19] Клочков, А. К. КПЭ и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков. — М. : Эксмо, 2010. – Стр. 89
[20] Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие / Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобаев С.И. — М. : ЮНИТИ-ДАНА 2012. – Стр. 87
[21] Славинский, А.Э. Оценка персонала при работе с кадровым резервом / А. Э. Славинский // РГУ имени И.М. Губкина .– №3, 2012. – Стр. 162
