Отбор персонала в компании

метки: Персонал, Организация, Подбор, Отбор, Диплом, Работа, Работник, Кандидат

На современном этапе набор и подбор персонала является приоритетной задачей. Было разработано множество надежных и эффективных систем найма и отбора.

Новая система набора и отбора персонала должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо подготовить адекватный и эффективно работающий коллектив специалистов. требуется серьезная работа, чтобы сформулировать научно обоснованные профессиональные требования.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб [6].

Однако эффективный процесс отбора требует участия руководителей всех отделов, в которые нанимаются сотрудники.

Актуальность

Сегодня разработано много надежных и эффективных технологий подбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы для поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все аспекты личности.

Тема совершенствования подбора, аттестации, отбора персонала достаточно развита как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом, и многие методы были разработаны для набора, отбора и найма высококвалифицированного персонала, многие точки зрения, иногда даже противоположные.

Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Кибанов А.Я., Дятлов В.А, Магура М.И, Травин В.В. и др., наиболее известные зарубежные исследователи – А.Маслоу, Ф.Герцберг, Оучи У.Г. и др.

Практическое значение, Объектом исследования, Предметом исследования, Целью настоящей работы

Исходя из поставленной цели в работе формируются следующие задачи:

• провести анализ литературных источников по теме отбора и определить основные направления, цели, принципы, методы и место в общей системе управления персоналом;
• рассмотреть особенности современного подхода комплексного отбора на предприятиях и дать им оценку;
• проанализировать систему отбора персонала на ООО «Строй-Альянс», определить его методы и этапы, а также выявить существующие недостатки;
• предложить меры по совершенствованию системы комплексного отбора в компании и определить эффективность этих мероприятий.

дипломной работы состоит из: Введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Отбор персонала в организацию

... отбора - определить ограниченное количество кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) ... для разных специальностей и организаций. Методы первоначального отбора зависят от бюджета, стратегии, корпоративной ... С помощью этой методологии отдел кадров анализирует информацию, содержащуюся в анкетах, ...

Глава 1. Характеристика современных подходов к организации отбора персонала в современных условиях

1.1Сущность, цели и этапы отбора персонала в современных компаниях

Любой организации практически всегда нужны кадры. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в рыночных условиях является важным фактором, определяющим выживание и экономическое положение организации. Существует множество подходов к определению отбора персонала. Так, Зайцев Г.Г определяет отбор персонала как процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого [8].

Дуракова И.Б. отмечает, что отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществ­ляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявите­лей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы[5].

В РФ система отбора состоит из следующих этапов: 1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) – обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации. 2) Привлечения для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями. 3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших. 4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение принимает непосредственно руководитель.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов бизнеса. При выборе: выполняется поиск, выявление требований различных должностей, видов деятельности по известным способностям человека, накопленному им профессиональному опыту, продолжительности службы и навыкам.

Место подбора и отбора персонала в общей системе работы с персоналом представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 Место подбора и отбора персонала в общей системе работы с персоналом

Эффективность методов отбора анализируют, используя так называемый коэффициент отбора[12]:

Число отобранных

Коэффициент отбора = ————————————————————

Число желающих, из которых осуществляется выбор

Для разных профессий величина коэффициентов отбора различна. Если коэффициент отбора близок к 1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 0,5 процесс может стать непростым. При коэффициенте 0,5 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1[12].

Кроме того, средняя стоимость найма нового сотрудника также определяется как отношение затрат, понесенных при выборе, к количеству выбранных сотрудников.

Отбор (selection) — это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей).

Критерии отбора конкретного кандидата устанавливаются степенью независимости должности, на которую он претендует. Философия найма основана на том факте, что на основе заранее сформулированных требований ищутся подходящие люди для конкурентной позиции, и их пригодность для этой должности очень важна. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой — сам кандидат решает, принимать ли ему предложение.

В процессе отбора кандидатов мы знакомимся с кандидатами, собираем и обрабатываем информацию о них, оцениваем их качества и составляем достоверные «портреты», сравниваем фактические качества с требованиями должности. Результатом является назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов[15] (рисунок 2).

Рисунок 2 Этапы отбора на предприятии

Предварительная отборочная беседа

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств[16].

Для эффективной работы руководителям и специалистам рекомендуется использовать единую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Заполнение бланка заявления

Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, которая дополнительно проясняет будущую работу соискателя. Информация может относиться к прошлой работе, менталитету, ситуациям, с которыми вам приходилось сталкиваться, но таким образом, чтобы на ее основе можно было провести стандартизированную оценку кандидата. Вопросы анкеты должны быть нейтральными и предполагать все возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Беседа по найму (интервью)., Тестирование, профессиональное испытание., Проверка рекомендаций и послужного списка

Отбор персонала может осуществляться как на основе внешних ресурсов, так и внутренних[16].

Преимущества и недостатки данных типов отбора представлены в таблице 1.

Таблица 1 Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора[30]

Тип отбора	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение Повышает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов Требует меньших затрат, чем внешний	Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом
Внешний	Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников Является формой рекламы для компании	У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления Могут возникнуть психологические проблемы у кадровых работников из-за того, что вакансии, на которые они рассчитывали, занимаются «чужаками» Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих» Период вхождения работников в новую должность часто связан со снижением производительности их труда

В любом случае, независимо от типа отбора, используемого в компании, в этом процессе используются определенные методы. В следующем абзаце работы мы рассмотрим основные методы, используемые в процессе выбора компании, и их характеристики.

1.2 Методы отбора персонала

При отборе применяются пять основных инструментов проверки знаний и личных качеств кандидата[20], а именно:

1. Анализ анкетных данных по бланку заявления

2. Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе

3. Тесты в самом широком смысле

Обычно тесты делятся на три группы[21]:

А. Психомоторные, цель которых — анализ рефлексов и сноровистости. Б. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.

В. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера. Последняя группа тестов, по мнению западных ученых, является наиболее противоречивой, поскольку затрагивает моральные проблемы. Если в какой-то мере можно обосновать психологические методы определения профессиональной компетентности и подготовки человека, то «исследование» в отношении его личных качеств и убеждений вызывает серьезные сомнения. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводу, что с научной точки зрения психологические тесты дают очень механистическую и статичную картину рабочего, независимо от его развития и потенциальных возможностей.

Тесты для определения технических и рабочих навыков обычно направлены на определение того, сможет ли человек выполнить требуемую работу. Это могут быть рабочие навыки, умственные способности или природные навыки, которые сложно определить. Поскольку вряд ли какие-либо два типа работы могут быть похожими, часто бывает сложно создать тестовую систему, которая точно определяет способность человека выполнять данную работу.

Система тестирования должна иметь критерии, которые будут определять, имеет ли человек адекватный уровень навыков для выполнения задач или эти навыки ниже требуемого уровня.

Однако человек может обладать необходимыми навыками, но быть не в состоянии продуктивно работать из-за внутренних психологических проблем. Эти проблемы, начиная с легких неврозов, со временем могут превратиться в более серьезную проблему.

4. Проверка навыков в центрах оценки

5. Собеседование, или интервью

А. Определение целей в виде индивидуального плана работы с последующим мониторингом.

Б. Профессиональная адаптация сотрудника к рабочему месту или решение поставленной задачи.

В. Потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).

Собеседования следует вести по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.

Кадровый отбор в настоящее время на российских предприятиях в основном проходит стихийно. Вместе с тем по мере усложнения трудовой деятельности, повышения требований к качеству и темпу работы все большее значение приобретает профессиональный отбор, основанный на учете индивидуально-психических свойств исполнителей[33].

При профессиональном отборе необходимо учитывать противопоказания к тому или иному виду труда: медицинские, психофизиологические (неорганизованность, неспособность к сотрудничеству, отсутствие чувства ответственности и т.д.).

При определении соответствия личностных качеств сотрудника установленным требованиям хорошие результаты дают специальные психофизиологические исследования. В тех случаях, когда это невозможно, рекомендуется протестировать работника с помощью различных типов тестов. С их помощью определяется скорость реакции испытуемого, степень его внимательности, способность к счету и т.д. Предлагаемые тесты должны воспроизводить характеристики будущей трудовой деятельности.

Отсутствие внимания к проблемам профессионального отбора приводит к очень негативным последствиям. В основном они проявляются в низкой производительности работников, считающих себя не занятыми собственным делом, в медленном развитии своих профессий и специальностей, в желании сменить вид работы и, как следствие, в текучести кадров.

Кроме того, при отборе следует учитывать потенциальный запас знаний сотрудника, что дает ему возможность быстро повышать квалификацию, профессию и смежные специальности.

Надежные и эффективные методы отбора дороги и могут использоваться только крупными организациями. Разработка таких методов оправдана в случае большого количества вакансий и еще большего количества кандидатов. Если у компании большое количество вакансий, но количество претендентов невелико, сложные методы отбора не требуются. Характеристика основных методов, применяемых при отборе, приведена таблице 2.

Таблица 2 Методы отбора персонала[29]

Категория способностей	Важнейшие методы
Способности (т.е. одаренность)	Тесты на интеллектуальный уровень, способности, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности
Способности социальные: способность к контактам способность к конфликтам	Интерактивные методы: интервью дискуссии в группах (групповое тестирование)
Мотивация результата: готовность идти на риск готовность прорываться	1) Тесты (опросники и невербальные) 2) Отражение мотивации к достижению в ходе тестирования других способов исследования 3) Документы соискателей и их интервью
Свойства личности: характер эмоциональная стабильность	1) Характериологические тесты (опросники и невербальные) 2) Исследование устойчивости к стрессу путем интервью и специальных методик
Профессиональные способности	1) Тесты профессиональных способностей (пробная работа) 2) Тесты на знания («Знание») 3) Документы соискателей (дипломы с оценками, характеристики, резюме и т.д.)
Профессиональный опыт	1) Документы соискателей (трудовая биография, резюме) 2) Интервью

Наряду с уже упоминавшимися методами при отборе и оценке персонала применяют и ряд новых методов: графологию, «сценарий жизни», специальные вопросники, изучение деятельности мозга человека с помощью ЭВМ и др[38].

К психологическим тестам примыкает метод графологии. Это включает в себя всю критику психологических тестов западными учеными. Но если использование последних на практике сокращается из-за их дороговизны, то графологический метод в последнее время часто используется при найме рабочей силы. Указанный метод дает всего лишь 10 % погрешностей. Чтобы успешно его освоить, нужно три года обучения и несколько лет работы в организации или учреждении. Этот метод особенно полезен при предварительном отборе кандидатов на основе полученных резюме. Анализ почерка и манеры письма позволяет, по мнению экспертов, определить степень интеллекта, дружелюбия и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда определит характеристики кандидата и их соответствие характеристикам вакансии.

Суть метода оценки кандидата на работу с помощью так называемого сценария жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, заключается в том, что во многих людях заложены «послания» от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ жизни и поступки[32].

Уточнение жизненных обстоятельств с детства происходит во время разговора с сотрудником отдела кадров. «Сценарий» — это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих жизненных событий. Эта методика является вспомогательной и не может заменить традиционные методы оценки персонала на основе предоставленных документов и подробных разговоров.

В США начиная с 1981 г. некоторые промышленные компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа функций их мозга[]25. Этот метод основан на научных исследованиях французских и американских врачей. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий головного мозга человека, которые в свою очередь состоят из коры и подкоркового слоя, сильно различаются. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитивным путем (художественное творчество).

Точно так же подкорка левого полушария вызывает «консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого полушария проявляется в эмоциональной сфере и в красноречии. Анализ активности вышеупомянутых областей человеческого мозга получил в США название метода «предпочтения мозга».

Во Франции данный метод применяют для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания однородных производственных групп[33].

Эффективность таких групп в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений. Эти предпочтения выявляются с помощью специального вопросника-теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, функциональном превосходстве одной половины тела над другой, недомоганиях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Анализ занимает около 30 минут, после чего заинтересованные стороны получают описание своих сильных и слабых сторон.

Любая кадровая политика в конечном итоге сводится к определенному набору оценочных решений в отношении отдельных лиц или их групп, обеспечивающих нормальное функционирование производства. Но для этих решений необходима «путеводная нить». В противном случае эффективность программ будет сведена к нулю. Иначе говоря, надо знать, кого и как брать на работу, как развивать, стимулировать, т.е. четко оценивать кадровое состояние предприятия как учреждения, источники его пополнения и развития. Причем цель оценки — в отборе не только лучших, но и способных активно влиять на обновление производства (особенно для нововведенческих структур) кадров. необходимо оценить сроки, в рамках которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу сотрудника. Наконец, надо определить конкретные меры развития. Но даже эволюционные меры в каждом конкретном случае различаются: для этого необходимо оценить, чего именно не хватает конкретному сотруднику или кандидату на работу в компании.

Частоту применения методов отбора персонала характеризуют данные, приведенные в таблице 3 и приложении 1.

Таблица 3 Частота применения методов оценки пригодности при внутрифирменном отборе персонала, %[37]

Методы отбора	Неквали- фициро- ванные работники	Квалифи- цированные работники	Работники без руководя- щих заданий	Молодые специа- листы проходящие тренинг	Руководящий состав на различных уровнях управления
					Нижний	Средний	Верхний
Интервью	70	78	91	72	83	84	77
Рекомендация непосредственного начальника	64	73	70	48	86	83	74
Мнение сотрудников	36	43	66	59	73	72	57
Испытательная передача заданий желаемого рабочего места (целевой позиции)	14	32	34	26	40	34	20
Пробная работа	8	18	11	5	5	3	2
«Центр оценки» (Assesment Center)	0	0	5	24	21	20	19
Медицинская экспертиза	20	18	7	7	5	7	8

Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации подбора персонала необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их влияние на кандидатов.

1.3 Современные принципы и критерии отбора

При поиске и отборе кадров важно придерживаться несколь­ких принципов, которые не толь­ко позволят выбрать лучших кан­дидатов на заполнение имею­щихся вакансий, но и будут спо­собствовать их более легкому вхождению в организацию и бы­строму выходу на уровень рабо­чих показателей, отвечающих ус­тановленным требованиям.

В различных источниках имеется достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Шекшня С.В. выделяет следующие основные принципы:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;
• отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место[31].

Магура М.И. рассматривает следующие принципы при отборе

1. Невозможность эффективного отбора кандидатов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-пер­вых, определения набора знаний и профессиональных навыков для за­нимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и дей­ствия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прико­мандировать.

2. Отбор кандидатов не всегда должен происходить в соответствии со строгими требованиями, предъявляемыми вакансией. Отсюда следует, что на практике наиболее подходящий кандидат не всегда является абсолютной копией желаемого портрета компании, поэтому выбор должен производиться только на основании относительного сходства характеристик. Многие должности описываются как «средние требования» и поэтому нанимают «только сотрудников со средним уровнем квалификации».

3. Необходимость избегать сознательного и бессознательного субъективного влияния на выбор кандидатов, например покровительства или предубеждений. Бессознательная предвзятость по отношению к кандидату чаще всего является результатом так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

• ü «эффект раздутой двери», который основы­вается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных осо­бенностей нанимаемого;
• ü «эхо прошедшего», возникающее вследствие то­го, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

— ü об­разование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно кото­рым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определен­ных способностей или свойств характера[18].

Любой из этих типов разочарования может привести к повышенной симпатии или неприязни к кандидату и, таким образом, к фальсификации объективного отбора кандидатов.

4. Необходимость учитывать не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они впишутся в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями[17].

профилем требований к

• профессиональные критерии (образование и опыт);
• физические критерии (физическая природа кандидата);
• психические критерии (способность концентрироваться, надеж­ность и др.);
• социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на ра­бочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности или «идеальный портрет» потенциального сотрудника, критерии отбора дают «старт» в начале процесса отбора. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной про­цедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служ­ба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника[19].

Принципиально пригод­ность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между тре­бованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемон­стрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны со­риентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели исполь­зуют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предваритель­ных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

1.4 Особенности комплексного подхода к организации отбора персонала в современной организации и применяемых методов

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно требует комплексного подхода[21].

Комплексный подход к поис­ку и отбору новых работников предполагает решение по мень­шей мере семи основных задач:

1. Определение потребности в персонале

Часто приходится сталкиваться с ситуаци­ей, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах — это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе производствен­но-технологической документации;
• анализ положений об отделах, должно­стные инструкции и описание рабочих мест;
• штатное расписание;
• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности[23].

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

2. Определение критериев отбора

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься реше­ние о преимуществах соискателей.

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других[24].

Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

Требования к критериям отбора.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

• валидность;
• полнота;
• надежность;
• необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основа­нии установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случай­ными.

Необходимость и достаточность критери­ев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

3. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы.

4. Разработка критериев оценки для отбора кандидатов.

5. Поиск возможных источни­ков кадрового пополнения

При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже существующих критериев отбора.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

• выявление наиболее подходящих кан­дидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
• формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соот­ветствующих основным требованиям работы в вакантной должности.
• привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должнос­тей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе[29].

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, яв­ляется важным условием для замещения име­ющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакант­ное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.

Преимуществами внутренних замещений можно назвать множество различных факторов:

• ü предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста;
• ü формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;
• ü ограничение текучести кадров;
• ü сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствии предполагаемой должности;

• ü сокращение затрат на найм;
• ü повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.д.

Большинство же недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой но­вых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоот­ношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется «свежее дыхание».

Достоинствами данного источника набора можно назвать:

• ü выбор из большого числа претендентов;
• ü уменьшение угрозы возникновения интриг внутри «застоялого» коллектива;
• ü уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника[28].

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относи­тельно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухуд­шение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессио­нальных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с ре­алиями. Все это делает метод использования внешних источников довольно рискованным.

Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принципов рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности.

6.Вы­бор средств и методов, которые могут использоваться для привле­чения подходящих кандидатов.

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых ра­ботников к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работаю­щие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться соб­ственными силами или для их ре­шения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов. А так же в каком объеме будут приложены усилия для решения каждой из них.

1.5 Концепции отбора персонала

В литературе чаще других рассмат­риваются три основных концепции отбора персонала (по Дураковой И.Б):

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых[5].

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее под­ходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соот­носятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» от­дается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вы­званных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продук­ции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая по­зитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» — не всегда единственно возможный и эффективный спо­соб даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием же­лаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фо­кусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциаль­ной приспособляемости работника к изменениям в организации, его про­фессиональной гибкости[5].

Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей:

Во-первых, под­твердить уверенность организации, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристи­ками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

В-треть­их, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудни­ков по сравнению со вкладом «старых» [9].

Рассматривая данную филосо­фию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффектив­ного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жест­ких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привле­каться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с не­скольких сторон.

С экономической точки зрения — в целях снижения рас­ходов на обучение и подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовлен­ных[7].

Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовлен­ных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к измене­ниям, происходящим в данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой под­готовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его про­фессионального развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

Выводы по первой главе

Подводя итог первой главы, можно отметить, что отбор персонала в условиях рынка – важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение предприятия.

Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы для поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все аспекты личности. Обычно проводят один или два предваритель­ных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

Однако, в независимости от применяемых методов, характера вакансии, необходимо, чтобы отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, отвечал характеристикам комплексного подхода.

Глава 2. Состояние системы отбора персонала в современных организациях

2.1 Характеристика современных подходов к отбору персонала в крупнейших компаниях

В первой главе работы были рассмотрены традиционные методы отбора персонала. В данном пункте дипломной работы попробуем охарактеризовать современный подход к отбору персонала в настоящее время в крупнейших современных компаниях мира. Данный анализ будет основан на маркетинговом исследовании фирмы Gartner Resear, опубликованный в Интернете.

Многие руководители предприятий сталкиваются с проблемами, связанными с неэффективностью деятельности набранных ими сотрудников. Отбор персонала является чрезвычайно важной задачей для любого предприятия.

При отборе персонала, как показывают данные маркетингового исследования, одним из основных требований к персоналу в целом является соответствие сотрудников ролевому функционалу и профессии в целом, так как определенные качества личности (например, тревожность или замкнутость, высокие притязания или неуверенность в себе) могут стать серьезным препятствием не только для карьерного роста, но и для выполнения основных функциональных обязанностей, связанных с той или иной должностью. Поэтому наличие достаточного количества даже, казалось бы, грамотных работников, еще не решает проблему эффективности и успешности деятельности предприятия. Как показывают данные отечественных и зарубежных специалистов по персоналу, неправильное распределение ролевых и должностных обязанностей способно принести огромные убытки, понизив результативность деятельности компании почти на 25%. В то же время грамотное распределение должностей и обязанностей, напротив, более чем на треть повышает ее эффективность.

При этом анкетирование и даже использование тестовых заданий не всегда дает положительные результаты. Решить эту задачу может только грамотный психолог, обладающий набором методик (тестов, деловых игр и т.д.), которые направлены на выявление истинного «психологического портрета» сотрудника.

По данным Gartner Resear, в крупнейших компаниях мира в процесс отбора персонала активно внедряются психологи[41].

На рисунке 5 показана наиболее популярная схема отбора персонала, которую используют около 46 % компаний, принявших участие в исследовании.

Рисунок 5 Этапы отбора персонала

На каждом из представленных этапов применяется своя методика отбора. Как показывает рисунок 6, наиболее часто при отборе персонала крупнейшие компании использую психологическую оценку.

Рисунок 6 Применение методик при отборе персонала крупнейшими компаниями мира

Психологическая оценка персонала производится на основе анализа функциональных и ролевых обязанностей обобщенного работника и их соотнесения со степенью представленности данных качеств у конкретных претендентов. При этом учитывается как стереотипное функциональное и ролевое содержание, так и те индивидуальные составляющие, которые являются значимыми для конкретной фирмы и ее руководителей.

Рекрутинговые агентства, к услугам которых прибегает около 22 % компаний по результатам исследования, используют свою методику отбора персонала[41].

Так, на основании анализа полученных во время беседы данных, составляется карта профессиональных и личностных качеств, которыми должны обладать представители данной профессии в конкретной фирме. Исходя из этой карты, составляется программа, состоящая из методов игрового моделирования, сопровождающихся наблюдением, и различных тестовых методик. Деловые игры воспроизводят различные аспекты профессиональной деятельности и позволят выявить профессиональные качества, понимание функциональных и ролевых обязанностей оцениваемыми претендентами. Игровое моделирование может сопровождаться как включенным наблюдением (тех психологов, которые проводят игру), так и экспертной оценкой сторонних наблюдателей. При этом возможно проведение разных видов скрытого наблюдения.

Психодиагностические методики направлены на выявление и оценку трех больших групп психологических качеств:

1. Индивидуальные и личностные качества, в том числе ведущие мотивы и когнитивный стиль претендентов.

2. Коммуникативная компетентность

3. Стиль деятельности, включающей и стиль профессиональной деятельности[39].

Для более полной и объективной оценки психодиагностические методики включают как проективные, так и интеллектуальные тесты, глубинные интервью и различные опросники.

Заключительный этап заключается в анализе полученного в процессе диагностики материала, на основании которого дается комплексное психологическое заключение на претендентов. При этом еще на втором этапе (диагностика и деловые игры) проходит отсев совершенно неприемлемых кандидатур, что необходимо при проведении открытого конкурса. Заключительные характеристики включают ранжирование участников, на основании которого заказчик (возможно, совместно с психологами) проводит окончательный отбор кандидатов[40].

По результатам исследования, около 34% компаний при отборе персонала (не важно сами они это делают или пользуются услугами рекрутинговых агентств), подходят комплексно к данному вопросу. Было выявлены следующие этапы комплексного подхода к отбору персонала крупнейшими компаниями:

• Анализ потребности в кадрах — включает общий анализ настоящих и будущих требований и определение проблем найма и отбора кадров.

— Определение требований — точное определение того, кого вы хотите найти, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы (рабочего места, должности), т.е. должностной инструкции и личностной спецификации, а также определение сроков и условий найма.

• Определение основных источников поступления кандидатов. Этот процесс включает детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов

использования консультантов по найму, метода набора и отбора кадров.

• Выбор методик отбора кадров — процессы выбора методик отсеивания кандидатов, собеседования и тестирования, получения рекомендательных писем и предложение работы.
• Введение в должность — окончательный процесс обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом[41].

Прежде, чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, необходимо рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое вы хотите заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма. Зачем беспокоиться и тратиться на кампанию по найму кадров, если вы можете решить свой кадровый вопрос внутри организации и избежать утечки персонала? Зачем тратить деньги на рекламу, если ваши условия труда настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных кандидатов?

Уинстон Черчиль однажды сказал: «Хорошо смотреть вперед, но не дальше, чем вы можете увидеть»[33].

Планирование рабочей силы, как описано в учебниках, стало чем-то вроде тайной науки, используемой министерствами и ведомствами (которые часто неправильно ее понимают) и крупными организациями (которые и не хотят ее правильно понимать).

Долгосрочные прогнозы с использованием компьютеров и тому подобного не помогут обычным организациям, которые могут прогнозировать свою деятельность только лишь на несколько месяцев. Годовой план должен включать сметы по труду в качестве основы для расчета трудовых затрат. Однако эти сметы редко составляют основу для планирования набора кадров.

Анализ потребности в кадрах может выявить две проблемы[37]:

1. Высокая текучесть кадров и/или

2. Трудности в получении нужных работников.

Единственный способ, при помощи которого можно получить необходимую информацию, — это вменить в обязанность руководителям подразделений регулярное представление сведений о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны. Необходимо, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках, или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает отделу кадров возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать размер текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.

Полезно было бы иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с высокой текучестью – ежемесячно (приложение 2).

Если после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах все-таки имеется, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения из работников внутри самой организации. Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва. Если ничего не приходит на ум, следует подумать о рекламе внутри организации. Здесь есть подводные камни. Внутреннее рекламирование дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование, если, в конце концов, будет выбран кандидат со стороны. Работники могут подумать, что вся процедура была обманом, как это иногда бывает. В любом случае в рекламном объявлении внутри организации нет необходимости так характеризовать должность или организацию, как это делается во внешней рекламе. Необходимо только указать:

• название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;
• требуемые квалификация, опыт и личные качества;
• условия труда — заработная плата (где возможно), прочие выплаты и льготы, особые условия, такие как командировки или необычные рабочие часы;
• процедура подачи анкет (автобиографии)

Некоторые организации даже стимулируют своих работников, выплачивая им премии, если рекомендуемый ими работник принимается в организацию.

Затем внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, как и внешние кандидаты, за исключением того, что в этом случае можно получить более подробную информацию об их способностях. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они своими словами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме — личное дело не всегда подходит для этой цели. Этот бланк помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способности выражать свои мысли на бумаге.

2.2 Отбор и набор персонала, соответствующего важнейшим критериям организации

Набор и отбор персонала любой организации преследует цель: найти людей, обладающих знаниями, навыками и способностями для успешного выполнения работы, выбрать из него лучшего по определенным критериям и закрыть вакансию, удовлетворив потребность организации в сотруднике.

При этом анализ практики отбора свидетельствует о расширении в последнее время требования к кандидату на вакансию. Помимо опыта работы, знаний, квалификации и навыков все чаще упоминаются требования, определенных личностных качеств, ориентированных на результат.

Чаще всего набор личностных качеств, необходимых для претендента на вакансию, определяется в соответствии с требованиями сложившейся в компании организационной культуры[26].

Если необходимые навыки и знания сотрудник может получить или добрать в процессе работы путем обучения, а вот перестроить свою систему ценностей, восприятия, изменить отношение к стилю руководства и основам управления персоналом, поменять свои критерии успеха, систему целей и ценностей может лишь достаточно конфликтный человек. Поэтому стремление организации нанимать людей с мировоззрениями и ценностями, идентичными своей культуре, является вполне закономерным и естественным. Такой набор с выгоден с различных позиций – работник быстрее социализируется и адаптируется в благоприятном для него микроклимате, укрепляется безопасность организации, поскольку при отборе отсеиваются кандидаты, которые в последствии могут разрушить и повлиять на основные ценности и характеристик данной оргкультуры. С другой стороны, требования к кандидатам при отборе не должны носить однозначный характер и быть непомерно жесткими, поскольку в погоне за работниками, безукоснительно соответствующими организационной культуре, компания может потерять не только высококвалифицированный персонал, но и упустить свой шанс для дальнейшего развития оргкультуры, внесение в нее новой волны, ее совершенствования.

Рассмотрим качества работников, наиболее подходящие для ее успешной адаптации в той или иной культуре:

Персонал, идеальный для иерархической бюрократической культуры :

1. Любит четкую иерархию и структурированность в организации.

2. Предпочитает стабильность, предсказуемость, постоянную занятость.

3. Понимает «дистанцию власти», уважает иерархическую соподчиненность, предан руководству

4. Инициативы проявляет осторожно, дабы не нарушить плавность графиков и надежность процессов. Помнит, что часть инициатива бывает наказуема и др.

Для рыночной культуры:

1.Непритязателен к условиям работы, кругу общения, своему статусу, социальному климату.

2.Нацелен на достижение цели, нацелен только вперед, на завоевание рынков

3.Идет на риск, жесткое целеполагание

4.Вынослив, нацелен на жесткую конкретную борьбу, требователен и др.

Работник для клановой культуры :

1.Преисущественно социальная ориентация. Крайне важны общение, сопричастность, взаимовыручка

2.Желание работать в бригаде с бригадным подрядом, самостоятельным наймом и увольнением своих членов на основе добровольного отбора

3. Готовность полностью разделять ценности, заповеди и цели своей семьи

4.Доверяет людям, не приемлет агрессивности, несправедливости, хамства и др.

Для адхократической культуры организации :

1.Безразличен к власти, новатор, творческая личность, одержимая поиском новых знаний, новых решений, уникальных открытий

2. Важнейшие качества- готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды и др.

На этапе отбора персонала выявить эти качества можно с помощью соответствующих вопросов анкеты или интервью. Целесообразно сгруппировать вопросы по нескольким разделам[26]:

В первый раздел целесообразно включить вопросы, касающиеся важнейших элементов и характеристик культуры компаний, целей, ценностей, приоритетов, правил и процедур.

Второй раздел вопросника может быть посвящен изучению навыков, способностей и личностных качеств работника и выявлению тех из них, которые соответствуют или не соответствуют требованиям фирмы. Естественно, что при прочих равных условиях предпочтение выдается персоналу, соответствующему данной оргкультуре. Но при практике отыскать работника, идеально вписывающемуся в организацию, почти невозможно.

Кроме того оргкультура организации- динамическое явление. Исследование показывают, что она постоянно изменяется и трансформируется. При этом при различных параметрах движение может быть в прямо противоположных направлениях. В этих условиях требование к персоналу начинает уже выступать уже не в виде набора необходимых личностных качеств и ценностных ориентаций, а в виде траектории развития, совпадающей с траекторией развития оргкультуры компании. Нарушение соответствия развития работника и направления изменения организационной культуры чаще всего имеет те же негативные последствия. Поэтому при отборе персонала очень важно отмечать не только статические качества компетенции работника, но и пытаться спрогнозировать динамику его развития, его способности к адаптации, саморазвития и самосовершенствованию.

Третий раздел вопросника по отбору персонала может содержать вопросы, позволяющие судить о профессиональных качествах претендента, его квалификации, опыте работы, результативности в достижении целей и т.п.

В результате многоступенчатой системы опросов и интервью, проводимых с каждым из претендентов на должность, мы получаем достаточно большой массив информации относительно его личных качеств, компетенций, отношении к нормам и ценностям оргкультуры организации. Эта информация систематизируется в сравнительной таблице, позволяющей проанализировать и рассчитать ранг каждого из претендентов на должность, сделать правильный выбор.

Однако наличии трех составляющих параметров анализа может вызвать некоторые противоречивые результаты. По сумме этих составляющих несколько претендентов могут получить примерно одинаковые ранги. В это случае можно идти двумя путями, один из них- довериться интуиции.

Ряд исследований подтверждают высокую эффективность интуитивных методов принятия решений, особенно в области управления человеческими ресурсами[30].

Второй путь предполагает выработку экспертами весов каждого их трех параметров анализа. Вероятно, для рыночной культуры, ориентированной на результат и выполнение поставленной задачи, на суровую конкуренцию и лидерство на рынке, более весомы и значимы базовые профессиональные компетенции кандидата. Клановая культура, очевидно, переместит основной акцент на личностные качества и способности претендента, подразумевая, что профессионализму его смогут научить в компании. Иерархической культуре, базирующейся на правилах, иерархии и регламентах, наиболее определяющим может представляться первый параметр анализа кандидата- соответствие характеру оргкультуры компании. И, наконец, для адхократии важно наличие у претендента определенных личностных качеств, определяющих его вписываемость в требование культуры, таких, как новаторство, инициатива, смелость, способность «держать удар», интуиция.

Скорректировав результаты исследования по весам, можно выбрать идеального для оргкультуры работника. Однако, при проведении такого отбора, можно столкнуться со следующими проблемам[26]:

1. До проведения отбора персонала на определенную должность необходимо четко сформулировать параметры, по которым будет проводится обследование и анализ претендентов, то есть должен быть составлен личностно-профессиональный портрет вакансии.

Такой портрет, как правило, составляется НR-службой совместно с руководителем ответствующего подразделения и экспертом-специалистом. В основе этого составления лежат положения и требования, сформулированные в ряде документов и служебных материалов, которые должны быть уже реально разработаны в организации: Положение об организационной культуре, кадровая стратегия и политика предприятия, организационно- штатная структура, должностные инструкции, Политика в области карьерного роста своих сотрудников, набор компетенций сотрудника на данную должность.

Каждый из документов, на основе которых проводится отбор, естественным образом связан с оргкультурой.

Портрет компетенций является частью должностной инструкции, которая помимо него включает в себя цели, задачи, права, обязанности, коммуникации и ответственность сотрудника, построенные в соответствии с оргкультурой компании.

Политика компании в области карьерного роста персонала также является прямым следствие основ организационной культуры. В максимальной степени практика отбора собственных сотрудников на открывающиеся вакансии характерна для клановой культуры. При этом работник может даже поменять сферу своей профессиональной деятельности, развивая неспециализированную карьеру, либо совместить два вида деятельности. Для адхократической или рыночной культур такая практика неприемлема. Кадровая стратегия и политика компании позволит изучить динамические аспекты вхождения работника в оргкультуру, оценить долгосрочные перспективы его трудовой деятельности в организации. Отсутствие в компании таких документов и разработок существенно затрудняет отбор персонала, соответствующего его оргкультуре.

2. Вторая сложность может возникнуть при ответе на вопрос: кто будет проводить эти исследования и кто принимает окончательное решение о приеме сотрудника на работу.

Очевидно, что оценкой личностных качеств, особенностей и способностей претендентов лучше всего и эффективнее заниматься психологам совместно со службой персонала. Профессиональные качества и компетенции никто не может оценить лучше линейного менеджера. В отдельных случаях можно привлечь профессиональных консультантов. А степень соответствия кандидата оргкультуре компании профессиональнее определит HR- менеджер. Обилие оценщиков, с одной стороны, может снизить субъективизм принятия решения и повысить достоверность анализа и оценок. С другой стороны, как минимум могут устроить ошибки восприятия, в том числе стереотипы, шаблоны, гало-эффект, селективность восприятия и т.п.

Поэтому многие компании разделяют функции оценки и принятия окончательного решения, переводя решение в русло проведения многоступенчатых интервью, по окончании которых и принимается решение. По персоналу на рядовые, на типовые позиции, логичнее доверить принятие окончательного решения линейному менеджеру[22].

Принятие кандидата на высшее руководящий позиции осуществляется инициаторами бизнеса. Естественно, что никто не застрахован от принятия неверного решения. Поэтому если претендент вызывает хоть малейшее сомнение, лучше отказаться от положительного решения по его кандидатуре еще на этапе отбора.

3. В последнее время все больше обостряется конкурентная борьба между компаниями с рыночной культурой, выпускающими однородную продукцию. Одним из наиболее часто встречающихся средств узнать реальное положение дел у конкурента, секреты его успеха и слабые места, становится устройство на вакантную должность в конкурирующую фирму своего человека. Как правило, «засылается» профессионал, который легко проходит все тесты и испытания.

Последствия такого отбора бывают весьма печальны. Происходит это потому, что фирмы, занимаясь разработкой организационной культуры, исключают из рассматриваемых аспектов вопросы безопасности. Следует признать, что слаба та культура, которая не умеет защищаться. Поэтому вопросы безопасности должны присутствовать на всех этапах построения и функционирования и ее оргкультуры. Как обезопасить себя на этапе отбора персонала?

Наиболее популярный метод- изучение предыстории кандидата, мест его работы, причин увольнения, рекомендательных писем.

Другой путь- включение в анкету, заполняемому кандидатом, вопросов, позволяющих выявить основные направления рисков, которые могут возникнуть в связи с приемом на работу. Это могут быть такие вопросы как: Имеется ли у вас финансовые обязательства по ссудам, кредитам, займам и т.п ? Имеет е ли вы судимости или административные наказания и т.п.

Еще одним эффективным средством повышения безопасности при приеме на работу является заключительная беседа с кандидатом[40].

В большинстве компаний к ней относятся достаточно формально, поскольку считается, что решение уже в общем состоялось и надо уточнить лишь второстепенные вопросы. Да и кандидат может уже расслабится, именно в этот момент необходимо выяснять вопросы, связанные с мотивацией прихода на работу, опасные увлечения и т.п.

Для бюрократической культуры может стать фактором риска большое свободолюбие и непокорность работника, не приветствуется самостоятельность и инициатива.

В клановой культуре абсолютно недопустим эгоизм, неумение общаться и работать в коллективе. Разрушающе подействуют на рыночную культуру флегматик или меланхолик, никуда не спешащий, никогда не рискующий.

4. Четвертой проблемой отбора персонала, соответствующего оргкультуре компании, может стать сложность юридического характера. Проведение тестирования и изучения кандидата представляет для работодателя определенную дилемму.

С одной стороны, невозможно принять решение о приеме на работу без получения большого круга важных сведений о работнике, его способностях, знаниях и умениях, психологических особенностях и др. Но, с другой стороны, эти тесты порой ведут к судебным искам по дискриминации и незаконности использования полученных результатов при проведении отбора.

Компания несет ответственность за недобросовестный найм в следующих случаях:

• вообще не провела проверки кандидата;
• проверила, но поверхностно, не затребовав всю возможную информацию о прежней жизни работника, рекомендации, характеристики;
• не провела тестирование, интервьюирование и не использовала других форм оценки;
• не использовала возможностей испытательного срока;
• не предприняла никаких мер по борьбе с обнаруженными недостатками работника и др[26].

Неправильный, необоснованный выбор тестов для проверки кандидата также может послужить причиной обращения работника в суд с жалобой на компанию.

2.3 Законодательное регулирование сбора информации при отборе персонала

Как уже было отмечено ранее, при отборе персонала, наниматель должен внимательно подходить к выбору методов оценки персонала, применяемых тестов и т.п. Также, с одной стороны, работодатель обязан весьма тщательно изучить кандидата, дабы не быть обвиненным в недобросовестным найме. Но, с другой стороны, при осуществлении этого процесса он наталкивается на такие сложности юридического характера, что порой приходит в замешательство. Это противоречие усугубляется еще и тем, что существуют законы о защите персональных данных работника, не нарушить которые практически невозможно, если вы не собираете информацию о кандидате и хотите знать о нем как можно больше, предлагаю ему высокорисковую позицию в компании и пытаясь спрогнозировать будущее поведение. Это сложно еще и потому, что не всегда сотрудник, создающий проблемы сейчас, создавал их в прошлом: иногда должность провоцирует на рисковые шаги.

Включение в новый Трудовой кодекс Российской Федерации главы 14 «Защита персональных данных работника» внесло ряд проблем в процесс набора персонала и в России, с которыми западные компании сталкиваются давно.

В ряде стран регулирование персональных данных работника является частью закона об интеллектуальной собственности, что также подразумевает проверку законности ее приобретения, использования и управления связанными с ними рисками. Законы о персональных данных действуют в Евросоюзе и других странах Западной Европы, США, Канаде[25].

Недавно к ним присоединились Аргентина, Франция, Германия, Нидерланды, Парагвай. Развитие таких законов в настоящее время идет по двум моделям:

• Модель законодательных проектов.
• Секторная модель.

Модель законодательных проектов соединяет основополагающие принципы частных законов и требует строгого соблюдения правил сбора, использования и передачи личной информации безотносительно индустрии и сферы бизнеса, в которых она используется. Эта модель принята в Евросоюзе. Секторная модель характерна для США и регулирует использование частной информации с помощью различных правил в различных секторах экономики[25. Наиболее строгие правила касаются медицинских данных.

Менее строгие правила для финансовых институтов вошли в действие в 2003году. Они требуют только точного раскрытия, как информация будет распространяться, то есть ограничивается только распространение, а не использовании. Один из наиболее важных законов в этой области- Закон об охране детских прав, который регулирует получение информации в режиме on-line от детей.

Любые другие виды деятельности и компании, не охваченные этими тремя законами, остаются нерегулируемыми, но они также должны уважать политику в отношении личной информации, которую провозглашают, иначе Федеральная комиссия по труду будет привлекать их к ответственности в соответствии с положениями Закона Федеральной комиссии, которая опубликовала также рекомендации по обращению с личной информацией.

В России в соответствии с Кодексом РФ об административных правонарушениях в области трудовых отношений, вступившим в силу 01.07.02г., в соответствии со статьей 13.11 «Нарушение установленного законом порядке сбора, хранения, использования или распространения информации о гражданских (персональных данных)» влечет предупреждение или наложение административного штрафа на граждан в размере от трех до пяти минимальных размеров оплаты труда, на должностных лиц- от пяти до десяти минимальных размеров оплаты труда.

Независимо от того, какая законодательная модель или правоохранительный режим используются, наилучшие принципы обращения с информацией содержит «Развивающая модель», включающая в себя такие принципы работы с информацией, как уведомление, выбор, доступ, постоянство, безопасность, передачу и правоохранительный аспект.

В России ситуация по регулированию персональных данных следующая: в соответствии с Указом Президента РФ от 06.03.97г. №188 «Об утверждении перечня сведений конфиденциального характера» персональные данные как сведения о фактах, событиях и обстоятельствах частной жизни гражданина, позволяющие идентифицировать его личность, отнесены к сведениям конфиденциального характера. Закон РФ от 20.02.92г. №24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации» дает аналогичное определение персональным данным (ст.2)

На сегодняшний день конкретного перечня таких сведений, по аналогии с перечнем сведений, отнесенных к государственной тайне, не существует. Ответа на вопрос, что законодательство относит к персональным данным, не находится даже в статье 11 этого закона, которая полностью посвящена этому виду конфиденциальной информации. Исходя из определения, любые сведения о жизни гражданина, по которым можно идентифицировать его личность, относится к персональным данным. В то же время ст.21 Закона поясняет, что режим правовой охраны (защита) распространяются только на документированную информацию. То есть под персональными данными как конфиденциальной информацией следует понимать документированные сведения о гражданине, позволяющие идентифицировать (установить полное совпадение, тождественность) го личность.

Минимальные данные, содержащие идентификационные признаки, можно найти в документах, удостоверяющих личность. И так, минимальный набор персональных данных, содержащий во всех видах документов, удостоверяющих личность- паспортах, свидетельствах о рождении ( для лиц, не достигших 16-летнего возраста, а с 01.10.97-14-летнего возраста) и других содержат фамилию, имя, отчество, пол, дату и место рождения[26].

Некоторые законодательные акты прямо относят к персональным данным сведения, имеющие подчас неопределенные описания. Так, закон РФ «Об актах гражданского состояния» указывает, что «сведения, ставшие известными работнику органа записи актов гражданского состояния в связи с государственной регистрацией акта гражданского состояния, являются персональными данными, относятся к категории конфиденциальной информации, имеют ограниченный доступ и разглашению не подлежат».

Поскольку в Конституции РФ (ст.21.1), а также в законе РФ «Об информатизации…» указывается на недопустимость сбора, хранения, использования и распространения информации о частной жизни, а равно информации, нарушающей личную тайну, семейную тайну, тайну переписки, телефонных переговоров и иных сообщений физического лица без его согласия, кроме как на основании судебного решения.

Государственные органы, юридические и физические лица, в соответствии со своими полномочиями владеющие информацией о гражданах, получающие и использующие ее, несут ответственность в соответствии с законодательством РФ за нарушение режима защиты, обработки и порядка использования этой информации. Это общее правило, установленное законом, детализируется во множестве нормативных актов, регламентирующих деятельность по обороту информации о гражданах.

Выводы по второй главе

Кадровый отбор в настоящее время на российских предприятиях в основном проходит стихийно. Вместе с тем по мере усложнения трудовой деятельности, повышения требований к качеству и темпу работы все большее значение приобретает профессиональный отбор, основанный на учете индивидуально-психических свойств исполнителей. Как показывают результаты маркетинговых исследований процесса отбора персонала в иностранных организациях, процесс отбора и набора персонала является четко структурированным и требует серьезного подхода.

Чаще всего набор личностных качеств, необходимых для претендента на вакансию, определяется в соответствии с требованиями сложившейся в компании организационной культуры. В результате многоступенчатой системы опросов и интервью, проводимых с каждым из претендентов на должность, мы получаем достаточно большой массив информации относительно его личных качеств, компетенций, отношении к нормам и ценностям оргкультуры организации.

Однако неправильный, необоснованный выбор тестов для проверки кандидата также может послужить причиной обращения работника в суд с жалобой на компанию. Наниматель должен внимательно подходить к выбору методов оценки персонала, применяемых тестов и т.п. Также, с одной стороны, работодатель обязан весьма тщательно изучить кандидата, дабы не быть обвиненным в недобросовестным найме. Но, с другой стороны, при осуществлении этого процесса он наталкивается на такие сложности юридического характера, что порой приходит в замешательство. Это противоречие усугубляется еще и тем, что существуют законы о защите персональных данных работника, не нарушить которые практически невозможно, если вы не собираете информацию о кандидате и хотите знать о нем как можно больше.

Глава 3. Совершенствование системы организации отбора на ООО «Строй-Альянс»

3.1 Характеристика ООО «Строй-Альянс» и его услуг

Организация ООО «Строй-Альянс»» является обществом с ограниченной ответственностью, оно образовано частными лицами для оказания услуг по продаже строительных материалов физическим и юридическим лицам.

ООО «Строй-Альянс» является юридическим лицом, имеет свою печать, баланс, расчетный счет; действует на принципах полного коммерческого расчета, несет ответственность за результаты деятельности, выполнение принятых на себя обязательств перед бюджетом, банком и клиентами. Участники общества несут убытки, связанные с деятельностью общества, в пределах своей части в уставном фонде.

Прибыль общества создается из поступления от коммерческой деятельности и определяется на основе действующего законодательства и может определяться каждый отчетный период. Расчеты по прибыли и убыткам проводятся после составления баланса в конце каждого отчетного периода. Полученная прибыль полностью остается в распоряжении общества, которое самостоятельно определяет ее использование.

ООО «Строй-Альянс» представляет собой мелкую сеть строительных магазинов и складов, расположенных на территории города и осуществляющих продаже строительных материалов.

Основным направление в деятельности организации является реализация строительных материалов со своей базы или магазина. Структура организации представлена на рисунке 7.

На рисунке 7 показана схема взаимодействия элементов структуры. Как видно, два магазина не осуществляют взаимодействие между собой и действуют как отдельно независимые друг от друга структуры, имеющие отдельны склады, расположенные в непосредственной близости от них и постоянно пополняющиеся путем распределения товара с основного склада.

Рисунок 7 Структура организации

Общий склад представляет собой некую логистическую структуру, осуществляющую перераспределение и комплектация определенной необходимой продукции для магазинов.

Рисунок 8 Организационная структура ООО «Строй-Альянс»

В данной работе будет рассмотрена деятельность всей структуры. Ее организационная структура представлена на рисунке 7.

Помимо представленных работников, в штат входят водители-грузчики, кладовщики, кассиры, уборщицы и прочий обслуживающий персонал. Всего на данный момент штат сотрудников фирмы насчитывает 57человек.

Как уже было отмечено ранее, основная деятельность организации рассчитана на реализацию строительных материалов как в розницу (через магазины), так и оптом (через основной склад).

Ассортимент насчитывает более 100наименований продукции как отечественных, так и импортных производителей. Основные поставки осуществляются из Москвы контейнерными перевозками как напрямую от производителей, так и посреднических организаций.

Характеристика ассортимента ООО «Строй-Альянс» представлена в таблице 2.

Таблица 2 Ассортимент ООО «Строй-Альянс»

Группы товаров	Производители
Кирпич ( печной, лицевой, рядовой, шамотный)	Кирпичные заводы: «KNAUF» Санкт-Петербург (Россия-Германия), Ст.Оскол, Боровичи, Голицыно, Саратов, Подольск, Снегири, Норск, Витебск (Беларусь)
Сухие смеси	«KNAUF»(Россия-Германия), «Юнис» (Россия), «Старатели» (Россия), «Ветонит» (Финляндия), «Боларс» (Россия), «Фарвест» (Россия), Ржевская смесь, Каменный цветок
Шамотная глина, мел, известь	Шебекино (Россия), Угловский известковый завод (Россия), Боровичи (Россия)
Клеи (обойный, д/плитки, бустилат, ПВА)	«KNAUF»(Россия-Германия), «Юнис» (Россия), «Старатели» (Россия), «Лакра-Синтез» (Россия), «Ветонит» (Финляндия), «Боларс» (Россия), «Фарвест» (Россия), «Атлас» (Польша)
Цемент	Себряковский, Мордовский, Топкинский заводы
Кровельные материалы (рубероид, шифер, оцинковка, пергамин, битум, пергамин)	Санкт-Петербургский, Самарский, Воскресенский, Белгородский, Рязанский, Мариупольский, Мордовский заводы
Утеплители (минвата, пенопласт, фольга, фольмоизоляторы, фольмопена, керамзит)	«Ursa» (Россия), «Isover» (Финляндия), «Мосстрой 31», Ржевский КСК, Новгородский керамзит
Материалы деревообработки (штакетник, наличники, плинтус)	Максатихинский, Нелидовский деревообрабатывающие комбинаты
МДФ, пластиковые панели, сайдинг	«Союзпластформ» (Россия), «Dekoform» (Бельгия), «Deceuninck» (Бельгия), «Grosfillex» (Франция), «Альта-Профиль» (Россия), «Алю-Пласт» (Россия), «Невопласт» (Россия), «Decostar» (Россия), «Kronostar» (Россия)
ДСП, ДВП, фанера	Максатинский, Нелидовскй, Вышневолоцкий деревообрабатывающие комбинаты
Морилки, пропитки, мастики,	«Акватекс», «Биосепт», «Антижук», «Ребакс», «Сенеж» (Россия)
Краски, колера, лаки, эмали, растворители, грунтовки	«Baumax » (Германия), «Текс» (Россия), «Лакра-Синтез» (Россия), «Dufa» (Германия), «Diamant» (Россия-Германия), «Профилюкс» (Россия)
Подвесные потолки	«Geipel» (Германия), «Armstrong» (Германия), реечные потолки «Албес» (Россия)
Стеклообои	«Baumax» (Германия), «Wellton» (Германия) «Oskar» (Германия), «Holtex» (Германия), «Glassmaster» (Германия)
Напольная плитка (метлахская, керамогранит)	«Paradiz» (Польша), «Opoczno » (Польша), «Керамин» (Белорусь), Буньковский керамический завод (Россия)
Напольные покрытия (ламинат, паркетная доска, пробковые покрытия)	«Pergo» (Германия), «Kronoflooring» (Германия), «Tarket» (Германия), «Quick — Step» (Бельгия), «Kronostar» (Россия), «Parla» (Финляндия), «Barlinek» (Польша), «Grabo» (Венгрия), «Wikanders» (Португалия), «Ipokorc» (Португалия)
Двери межкомнатные	«Краснодеревщик» (Россия), «Valdo» (Россия-Испания), «Волховец» (Россия), «Оптим» (Россия), «Берсони» (Россия), «ДОП №1» (Россия

продукции ООО «Строй Альянс» представлена на рисунке 9.

Рисунок 8 Ассортимент продукции ООО «Строй-Альянс»

Ассортимент предлагаемой продукции и его структура отвечает спросу населения города и меняется в зависимости от времени года.

На основном складе организации представлена продукция более 1000наименований, в магазинах это значение составляет не более 200наименований, что связано с ограниченностью площадей для их размещения.

В практике выделяют следующие сегменты рынка строительных материалов (рис.9).

Рисунок 9 Общие сегменты рынка, на котором позиционируется ООО «Строй-Альянс»

Как было отмечено ранее, ООО «Строй-Альянс» позиционируется на рынке строительных материалов. Продукция предприятия рассчитана на все слои потребителей, что обусловлено широким ассортиментом и наличием иностранных и отечественных производителей.

Объемы продаж по трем направлениям представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 Объемы продаж по направлениям бизнеса ООО «Строй-Альянс »

Сегменты рынка (на основе рисунка 9), на которых позиционируется ООО «Строй Альянс», представлены в таблице 4.

Таблица 4 Сегменты рынка, на которых позиционируется ООО «Строй-Альянс»

Наименование сегментов рынка	Позиционирование
Стеновые материалы	+
Цемент	+
Теплоизоляция	+
Кровельные материалы для скатных крыш	+
Кровельные материалы для плоских крыш	+
Двери и окна	+
Сухие	+
Герметики	—
Лакокрасочные материалы	+
Гипсокартон	+
Подвесной модульный потолок	+
Обои	—
Напольные покрытия	+
Радиаторы	—
Котельное оборудование	—
Кабельно-проводниковая продукция, электролампы	—
Сантехника	—
Плитка	+
БМЗ (быстромонтируемые здания)	—

Проценты объемов продаж в общем объеме по сегментам рынка для ООО «Строй-Альянс» представлен на рисунке 11.

Рисунок 11 Объемы продаж ООО «Строй-Альянс» по сегментам

Таким образом, из таблицы 4 можно сделать вывод о том, что ООО «Строй-Альянс» позиционируется на большей части сегментов рынка (если рассматривать его по характеру продукции).

По региональным масштабам рынок ограничен городом и его ближайшими областями. По потребителям, как уже было отмечено ранее, охват предприятия этого сегмента 100%.

Эффективность деятельности организации выражается в значениях ее финансово-экономических показателей, представленных в таблице 5 и на рисунке 12.

Рисунок 12 Основные статьи баланса ООО «Строй-Альянс» за 2005год

Из диаграммы видно, что на конец отчетного периода все разделы баланса увеличились; особое увеличение заметно в разделах Капитал и резервы, что говорит о высокой доли собственных привлеченных средств для ведения хозяйственной деятельности и Внеоборотных активов.

Таблица 4 Сравнение динамики активов и финансовых результатов

Показатели	Отчетный период	Базисный период	Темп прироста показателя
Средняя за период величина активов предприятия	2092	1603,1	30,5
Выручка от реализации	3232,6	2604	24,1
Прибыль от реализации	708,6	514	37,9

Проанализировав данные таблиц 4 и 5 можно сделать следующие выводы: прибыли по отношению к предшествующему периоду возросла на 34.8%, что повлияло на увеличение прибыли, остающейся в распоряжении организации; прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от реализации, что свидетельствует об относительном снижении затрат на производство; чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль о реализации, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности и прибыль отчетного года, так как предприятие использует механизм льготного налогообложения.

Таблица 5 Динамика показателей прибыли

Показатели	Отчетный период	Аналогичный период прошлого года	Отчетный в % к предшествующему периоду
Выручка от реализации товаров, продукции, услуг	3232,6	2604	124,1
Себестоимость (производственная) реализации товаров, продукции, работ, услуг	1840	1630	112,9
Валовый доход	1392,6	974	143
Расходы периода	684	460	148,7
Прибыль (убыток от реализации)	708,6	514	137,8
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	708,6	516	137,3
Прибыль (убыток) отчетного периода	706,6	524	134,8
Прибыль остающаяся в распоряжении организации	480,6	344	139,7
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	7	50	14

Наряду с этим, в динамике финансовых результатов есть и негативные изменения. Опережающими темпами растут расходы периода (148.7%) и внереализационные расходы, что приводит к снижению прибыли.

Таблица 6 Структура прибыли

Показатели	Отчетный период	Аналогичный период прошлого года	Отклонения (+,-)
Прибыль (убыток) отчетного периода всего в %	100	100
В том числе:
прибыль (убыток) от реализации	100,3	98,1	2,2
от финансовых операций	2,4	1,5	0,9
от прочей реализации	-2,4	-1,1	-1,3
от финансово-хозяйственной деятельности	100,3	98,5	1,8
От внереализационных операций	-0,3	1,5	-1,8
чистя прибыль	68	65,6	2,4
нераспределенная прибыль	1	9,5	-8,5

Из данной таблицы видно, что в отчетном периоде произошли положительные изменения в структуре прибыли: возросла доля прибыли от реализации товаров, работ, услуг, от финансово-хозяйственной деятельности и финансовых операций. Также возросла по отношению к предшествующему периоду доля прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. В месте с тем в отчетном периоде в обороте оставлено только 7 млн.рублей чистой прибыли, тогда как в предшествующем – 50 млн.рублей.

Анализ финансового состояния проведем на основе расчета основных показателей деятельности, представленных в таблицах 7-10.

Показатели	Нормативное значение	На начало года	На конец года	Изменения
Коэффициент автономии	min 0,5	0,86	0,83	-0,02
Коэффициент финансирования	max 1	0,16	0,21	0,05
Коэффициент самофинансирования	≥1,0	6,3	4,8	-1,5
Коэффициент финансовой напряженности	max 0,5	0,14	0,17	0,03
Коэффициент маневренности	0,2-0,5	0,32	0,3	-0,02
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками	≥0,6-0,8	0,9	0,86	-0,04
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	≥0,1	0,66	0,59	-0,07

Анализ финансовой устойчивости говорит о том, что организация устойчива, все показатели соответствуют нормативным значениям, но многие из них имеют тенденции к снижению, что отражает ухудшение устойчивости на конец года.

Таблица 8 Показатели рентабельности

Показатели	На начало года	На конец года	Изменения
Рентабельность активов	0,24	0,13	-0,11
Рентабельность оборотных активов	0,6	0,31	-0,29
Рентабельность внеоборотных активов	0,42	0,22	-0,2
Рентабельность собственного капитала	0,28	0,16	-0,12

Рассчитав показатели рентабельности можно сделать вывод, что деятельность рентабельна, но к концу года она уменьшается (показатели рентабельности уменьшаются).

Таблица 9 Показатели деловой активности

Показатели	На начало года	На конец года	Изменения
Коэффициент оборачиваемости активов	1,34	1,44	0,01
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	3,25	3,43	0,18
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолжности	29,3	33,67	4,37
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолжности	9,75	8,35	-1,4

Период оборачиваемости всех активов и оборотных активов увеличился за рассматриваемый период. Это означает, что средства организации, вложенные в активы, стали быстрее превращаться в денежные средства, которыми предприятие расплачивается по своим долгам.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности увеличился, что может свидетельствовать о сокращении продаж в кредит.

Что касается оборачиваемости кредиторской задолженности то, этот коэффициент уменьшился. Снижение этого коэффициента свидетельствует о росте средств, взятых в кредит.

Таблица 10 Показатели ликвидности

Показатели	Нормативное значение	На начало года	На конец года	Изменения
Абсолютная платежеспособность	≥0,2	0,43	0,5	0,07
Общая платежеспособность	≥2	7,25	5,8	-1,45
Текущая платежеспособность	≥1	0,75	0,75	0
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)	≥2	3	2,4	-0,6

Для прогнозирования возможного банкротства организации, мы используем индекс Альтмана , который представляет собой функцию из некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности имеет

Z = (оборотные активы / активы)*1,2 + (нераспределенная прибыль / активы)*1,4 + (прибыль до уплаты налогов / активы)*3,3 + ((УК+ДК) / обязательства)*0,6 + (выручка от реализ. / активы)*1,0

Вероятность банкротства предприятия определяют по следующей шкале:

• если Z до 1,8 – очень высокая вероятность банкротства
• если Z от 1,81 до 2,7 – высокая вероятность банкротства
• если Z от 2,71 до 2,99 – средняя вероятность банкротства

если Z от 3,0 и выше – низкая вероятность банкротства

Z (на начало года)=1,2*(800/1937)+1,4*(50/1937)+3,3*(516/1937)+

+0,6*(1600/267)+(3232,6/1937)= ,4956+0,0361+0,879+3,5955+1,67= 6,67

Z (на конец года)=1,2*(943/2247)+1,4*(0/2247)+3,3*(706,6/2247)+

+0,6*(1600/387)+(2604/2247)= 0,5036+1,0377+2,48+1,1588= 5,18

Таффлер разработал следующую модель:

Z-счет = 0,53 (прибыль от реализации/краткосрочные обязательства)+0,1 (оборотные активы/сумма обязательств)+0,18(краткосрочные обязательства/сумма активов) +0,16 (выручка/сумма активов )

Если величина Z-счета больше 0,3, то это говорит о том, что у предприятия неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно. Рассчитаем величину Z-счета по дискриминантной модели Тафлера:

Z-счет (на начало года)=0,53*(708,6/267) + 0,1*(800/267)+0,18*(267/1937)+0,16*(3232,6/1937)=1,0465+0,2996+0,02481+0,267=1,63

Z-счет (га конец года) = 0,53*(514/387)+0,1*(943/387)+0,18*(387/2247)+0,16*(2604/2247)=0,70392+0,2436+0,031+0,1854=1,163

Из анализа вероятности по двум моделям видно, что вероятность наступления банкротства очень низкая, но на конец года показатели Z уменьшаются, что может говорить об ухудшении работы предприятия и при сохранении тенденций — возможность наступления банкротства в долгосрочной перспективе.

3.2 Анализ структуры персонала в организации и особенностей его отбора

3.2.1 Анализ структуры персонала, его численности и квалификации

Как было отмечено в предыдущем пункте работы, численность организации составляет 57человек. В соответствии с организационной структурой, представим в таблице 11 анализ персонала ООО «Строй-Альянс».

Таблица 11 Характеристика персонала ООО «Строй-Альянс»

Наименование показателя	Значение		Изменение, %
	2004	2005
Среднесписочная численность	51	57	11,7
В том числе: руководители основной обслуживающий персонал вспомогательный персонал
	8	7	-12,5
	30	35	16,6
	13	15	15,4
В том числе: с высшим образованием среднее, сред. специальное начальное
	39	47	20,5
	10	8	-20
	2	2	—
По возрасту в том числе: до 20лет от 20 до 30 от 30-55 от 55 и выше
	8	7	-12,5
	11	18	63,6
	28	27	-3,6
	4	5	-25
По трудовому стажу в том числе: до 2лет от 2 до 5лет от 5-15лет от 15 и выше
	15	18	20
	19	23	21
	16	15	-6,3
	1	1	—
По стажу в самой организации в том числе:
до 2 лет	29	24	-17,3
от 2 до 5лет	20	30	50
от 5 до 12лет	2	3	50

По данным таблицы 11 можно сделать вывод, что на рассматриваемом предприятии преобладает молодой персонал, не имеющий особого опыта работы, преимущественно с высшим образованием, непосредственно работающий на основном направлении деятельности предприятия (основной обслуживающий персонал).

Исходя из стажа работы непосредственно в организации, видно, что на предприятии наблюдается большая текучка кадров, что показывает незначительный опыт работы большинства персонала в ООО «Строй-Альянс».

Далее проведем анализ состава персонала по географическому и функциональному признаку (таблица 12 и 13).

Таблица 12 Анализ персонала магазинов

Наименование	Магазин 1	Магазин 2
Численность работников:	18	21
В том числе:
руководители	2	2
продавцы-консультанты	7	9
кассиры	4	5
охранники	3	3
уборщицы	2	2

Таблица 13 Анализ персонала склада и офиса

Наименование	Значение
Численность персонала в офисе	7
Численность персонала на складах	9
В том числе: на общем складе на складе магазина 1 На складе магазина 2 Персонал разъездной
	4
	2
	3
	2

Рисунок 13 Соотношение персонала в ООО «Строй-Альянс»

И так, на основе данных таблиц 12 и 13, а также рисунка 13, можно сделать о том, что персонал неравномерно распределен между структурами организации: в магазине 2, который больше по объему продукции и масштабу, соответственно работают больше сотрудников, чем в магазине 1.

3.2.2 Характеристика существующей системы отбора и методов, используемых в организации

Если обратится к организационной структуре организации, представленной на рисунке 8 ранее в работе, то видно, что специальной службы или отдела кадров на ООО «Строй-Альянс» не существует.

Если рассматривать отбор персонала с точки зрения комплексного подхода в организации, суть которого отражена в первой главе работы, и использовать приведенную ранее этапность, то систему отбора для ООО «Строй-Альянс» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 14):

Таблица 14 Оценка наличия комплексного отбора в ООО «Строй-Альянс»

Стандартные этапы комплексного отбора персонала	Наличие этапов в ООО «Строй-Альянс»	Особенности не/выраженности этапа в ООО «Строй-Альянс»
Определение потребности в персонале	+	Исходя из возникновения трудностей при выполнении определенных объемов работы, на основе устного указания коммерческих директоров магазинов или директора организации
Определение критериев отбора	—	Критерии отбора стандартные, устоявшиеся для определенных вакансий, не меняются. Больше при отборе учитывается человеческих фактор- интуиция, личное мнение и т.п.
Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы	—	Применяются стандартные качества человека (коммуникабельность, ответственность и т.п.) для любой вакансии и работы в организации.
Разработка критериев оценки для отбора кандидатов	—	Критерии стандартные.
Поиск возможных источни­ков кадрового пополнения	+	Анализируются возможности отбора персонала среди внешних источников (в качестве повышения или понижения персонала), а потом уже поиск среди внешних источников.
Вы­бор средств и методов, которые могут использоваться для привле­чения подходящих кандидатов	+	Средства и методы стандартные и как правило не зависят от вакансии и других факторов- объявления в газете, Интернет. Методы для привлечения подходящих кандидатов- предложение пакета соц.услуг, хорошая з/плата и т.п.
Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых ра­ботников к работе в организации	—	Отсутствие четкой системы обучения персонала, сразу внедрение их в процесс деятельности фирмы и требование хорошей работы.

Систему отбора персонала графически можно представить следующим образом (рис.14):

Рисунок 14 Система отбора ООО «Строй-Альянс»

Система отбора на ООО «Строй-Альянс» состоит из трех этапов: на первом этапе проходит отбор посредством заполнения анкеты и проведения собеседования с коммерческим директором магазина, а котором планируется устроить кандидата на работу (если это общий склад, то, как правило, этот этап проводит один из свободных коммерческих директоров).

Пример анкеты стандартный, используемой на предприятии для отбора персонала на любую вакансию, представлен в приложении 3. После заполнения ее кандидат проходит собеседование, которое является более главным критерием оценки и отбора по сравнению с анкетой. Пример вопросов в процессе собеседования представлен в приложении 4.

При успешном прохождении этого этапа, окончательное решение принимает директор, который также проводит собеседование с кандидатом, после чего уже принимается окончательное решение о приеме на работу и оформление.

Оформлением занимается бухгалтер фирмы, в результате общения с ним при оформлении на работу заполняется дополнительно анкета (приложение 3).

Таким образом, в процесс отбора персонала в организацию ООО «Строй-Альянс», кандидат проходит две стадии отбора и контактирует с тремя сотрудниками организации. Среди основных методов при отборе персонала применяется анкета устное собеседование, по результатам которых и принимается решение о принятии или непринятии на работу.

Достоинства и недостатки такого подхода к отбору персонала, существующему в ООО «Строй-Альянс», анализируются в следующем пункте работы.

3.3 Выводы по оценке подхода к организации отбора персонала на ООО «Строй-Альянс»

Проведенный анализ системы отбора персонала на ООО «Строй-Альянс», проведенный в предыдущем пункте работы, показал, что отбор персонала не соответствует комплексному подходу, описанному в первой главе работы.

Применяемая система отбора персонала в рассматриваемой организации неэффективна и трудоемка. Отбором персонала в организации занимаются сразу три человека, что, во первых, приводит к трате их драгоценного времени, которое они тратят на собеседование и анкетирование с кандидатами, а во вторых, не позволяет достичь высокого результата при отборе персонала.

Применяемые средства отбора, такие как Интернет, объявления в газетах являются современными и эффективными в настоящее время, однако отсутствие критериев отбора персонала, отсутствие четкой системы отбора, адаптации персонала и современных методов оценки при отборе персонала делают весь это процесс на ООО «Строй-Альянс» не эффективным и требующим срочных реструктуризационных мероприятий.

На рассматриваемом предприятии отсутствует кадровая служба, которая должна заниматься отбором персонала, его оценкой, проверкой данных, которая в настоящий момент вообще не проводится.

Применяемые методы примитивны и давно устарели. Они не отвечают современным требованиям трудового рынка и не отражают цель отбора персонала- поиск нужных и высококвалифицированных работников для организации. Применяемые методы, их структура и вопросы лишь поверхностно раскрывают информацию о кандидате, не отражают его качеств как личных, так и деловых. Также важным моментом можно отметить отсутствие психологического отбора, психологических тестов при отборе персонала, а также тестов, направленных на изучение профессиональных и общих знаний кандидата, что позволят более эффективно проводить отбор персонала, сократить текучесть кадров, которая в большинстве своем связана с несоответствием работников требованиям организации ООО «Строй-Альянс», что проявляется не в момент решения о принятии на работу, оценке кандидата, а в процессе самой работы.

Существующая система отбора персонала приводит к тому, что на предприятии катастрофически меняется персонал (в основном менеджеры и работники склада), что приводит к лишним затратам предприятия, связанным с отбором персонала, его внедрением в работу. Также отбор влияет и на показатели деятельности организации, его развитие и совершенствование, инновационную деятельность, достижение стратегических целей и миссии фирмы.

Также можно отметить, что не проводится анализ совместимости работников предприятия с другими членами коллектива ( анализ на конфликтность), а также соответствие кандидата существующей корпоративной культуре ООО «Строй-Альянс», что также важно и доказано ранее в данной главе работы.

Среди положительных моментов существующей системы отбора в организации можно отметить лишь дешевизна ее проведения, что, как мне кажется, не главное когда речь идет о персонале, ведь известно, что он является самым главным ресурсов предприятия и его деятельность и правильный отбор непосредственно сказывается на благополучии фирмы на рынке, его конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

Таким образом, существует острая необходимость совершенствования системы отбора персонала в ООО «Строй-Альянс» в направлениях этапов и участников, занятых в отборе персонала от организации и методов, применяемых при оценке. Данные рекомендации по совершенствования будут представлены в следующем пункте работы.

3.4 Разработка усовершенствованного комплексного подхода к отбору в организации

3.4.1 Определение структуры по отбору персонала в организации и ее преимущества

После того, как был проанализирован механизм отбора персонала в организации, выявлены его преимущества и недостатки, можно приступать к его совершенствованию.

Предлагается внедрить целостный, комплексный отбор персонала в организации, алгоритм которой представлен на рисунке 15.

Рисунок 15 Алгоритм комплексного отбора персонала в организации

Исходя из теоретических основ по отбору персонала, представленных в первой главе, а также исходя из опыта других компаний, описанный в главе два настоящей работы, предлагается следующая система отбора персонала для ООО «Строй-Альянс» (рис.16).

Рисунок 16 Новая система отбора персонала

Суть новой системы отбора персонала строится на том, что происходят изменения в организационной структуре организации происходят изменения и вводится новый отдел- отдел кадров, отвечающий за набор, отбор, планирование и обучение персонала, его адаптации и т.п.

Численность отдела кадров составит 3человека, которые будут осуществлять все его функции. Новая система отбора предполагает, что на первом этапе происходит анкетирование кандидата, по результатам которого принимается решение о его дальнейшем прохождении отбора в организацию или нет.

При успешном анкетировании, происходит непосредственно собеседование, по результатам которого кандидат зачисляется в штат организации или нет.

Планируется, что среди состава отдела кадров в новой системе участвует психолог, который наряду с руководителем подразделения проводит собеседование, а также интерпретирует данные анкетирования.

Руководителем подразделения является высший по должности персонал, в подчинение к которому планируется набрать нового сотрудника. Схема руководителей, отвечающих за отбор персонала в организации по подразделениям представлен на рисунке 17.

Рисунок 17 Система отбора персонала по уровням

Таким образом, суть системы отбора персонала по уровням состоит в том, что каждый руководитель того ил иного уровня отвечает за своих подчиненных и сам набирает тех, с кем ему работать. Такой подход к организации отбора персонала, на мой взгляд, позволит повысить эффективность связей между персоналом в организации (в большей степени между руководителем и подчиненными), уменьшить конфликтность, повысить производительность труда и улучшить взаимопонимание среди всех работников.

На каждом уровне каждый руководитель (особенно это касается коммерческих директоров и отбора сотрудников в магазин) знают как нельзя лучше особенности коллектива, его психологический климат, взаимоотношения, характер работников и т.п. Поэтому при отборе персонала руководитель будет учитывать все эти факторы и заранее подбирать не только профессионального кандидата, но и подходящего под «климат организации», то есть «удобного» и «своего». Это подход можно охарактеризовать как отбор персонала в организацию, соответствующей ее организационной культуре.

Реализация данного подхода возможна путем применения специальных анкет и вопросов на собеседовании, которые представлены в приложениях 5 и 6 в конце дипломной работы. Более подробно описание тех методов отбора, которые рекомендуется внедрить в организации ООО «Строй-Альянс» в рамках совершенствования всего процесса отбора персонала, будет проводиться в следующем пункте работы.

3.4.2 Выбор методов и критериев отбора и их анализ

Среди многообразия методов, применяемых при отборе персонала, рекомендуется использовать

• личностные опросники;
• профессиональные опросники;
• психологические тесты и опросники;
• личностное профиссионально-психологическое собеседование.

В целях упрощения системы отбора персонала в ООО «Строй-Альянс» разработана общая анкета, включающая первых три вышеперечисленных направления в оценке (приложение 5).

Собеседование предполагает также вопросы по данным трем направлениям, пример ее представлен в приложении 6.

Среди психологических тестов используется тест для определения уровня нервной системы, суть которого состоит в следующем:

Оборудование. Стандартные бланки, представляющие собой листы бумаги (203 х 283), разделенные на шесть расположенных по три в ряд равных прямоугольника, се­кундомер, карандаш.

По сигналу экспериментатора Вы должны начать проставлять точки в каждом квадрате бланка .В течение 5 сек необходимо поставить как можно больше точек. Переход с одного квадрата на другой осуществляет­ся по команде экспериментатора, не прерывая работы и только по направлению часовой стрелки. Все время рабо­тайте в максимальном для себя темпе. Возьмите в правую (или левую руку) карандаш и поставьте его перед первым квадратом стандартного бланка».

Экспериментатор подает сигнал: » Начали «, а затем че­рез каждые 5 секунд дает команду: «Перейти на другой квад­рат». По истечении 5 сек работы в 6-м квадрате экспери­ментатор подает команду: «Стоп».

Обработка результатов включает следующие процедуры:

1) подсчитать количество точек в каждом квадрате;

2) построить график работоспособности, для чего отло­жить на оси абсцисс 5-секундные промежутки времени, а на оси ординат — количество точек в каждом квадрате.

Анализ результатов. Сила нервных процессов является показателем работоспособности нервных клеток и нервной системы в целом. Сильная нервная система выдерживает большую по величине и длительности нагрузку, чем сла­бая. Методика основана на определении динамики макси­мального темпа движения рук. Опыт проводится последо­вательно сначала правой, а затем левой рукой. Получен­ные в результате варианты динамики максимального тем­па могут быть условно разделены на пять типов:

выпуклый тип

• ровный тип: максимальный темп удерживается при­мерно на одном уровне в течение всего. времени работы. Этот тип-кривой характеризует нервную систему испытуе­мого как нервную систему средней силы;

нисходящий тип

• промежуточный тип: темп работы снижается после первых 10-15 сек. Этот тип расценивается как промежу­точный между средней и слабой силой нервной системы — средне-слабая нервная система;

вогнутый тип

Тест используется обычно в комплексе с другими, из­меряющими разноуровневые характеристики личности. Особенно полезен при профориентации и для психологи­ческого консультирования по совершенствованию индивидуального стиля деятельности. Тестирование производит­ся индивидуально, занимает не более 2 мин.

Отбор персонала в организации должен проходить по стандартной, устоявшейся, регулируемой правилами схеме. Таким документом, регулирующим отбор персонала в ООО «Строй-Альянс» может служить «Положение о найме персонала», разработанное и представленной в приложении 7.

В данном положении подробно описываются критерии отбора, порядок отбора, его правила и т.п.

Как уже было отмечено ранее, при проведении собеседования рекомендуется присутствие психолога, который поможет интерпретировать ответы на вопросы. Существуют следующие особенности при ответе на вопросы собеседования, представленные в приложении 6:

Вопрос 1: При ответе кандидата на вопрос обратите внимание на следующее:

• формально излагает биографические данные или сразу выкладывает «козыри», подчеркивая свое желание и возможность занять эту должность;
• излагает только главное, то есть говорит о своей квалификации, опыте,

ответственности, заинтересованности, трудолюбии и порядочности, или приводит не относящиеся к делу факты;

• говорит кратко, точно, ясно или долго мямлит и плохо выражает свои мысли;
• держится или говорит спокойно, уверенно или неуверен в себе.

Вопрос 2: Одни люди высказываются в том смысле, что жизнь трудна, очень много проблем, большинство из которых неразрешимы, что люди злы и недоброжелательны, что в жизни мало радостей и все решает судьба, случай или другие люди, но не он сам.

Значит, перед вами человек пассивный, неуверенный в себе, не доверяющий другим, пессимистично настроенный и несчастливый (неудачник).

Другие люди высказываются о жизни позитивно: жизни без проблем не бывает, трудности преодолимы, судьба и карьера человека в его руках, люди

доброжелательны и готовы к сотрудничеству, человек сам кузнец своего счастья. Так говорит человек, занимающий активную жизненную позицию, нацеленный на успех, готовый взять на себя ответственность, успешно взаимодействующий с людьми и умеющий радоваться жизни.

Вопрос 3: Плохо, если отвечают расхожими фразами: «Меня привлекают перспективы роста, интересная работа, солидная фирма…». Должен привести серьезные и конкретные доводы: желание применить свою квалификацию и опыт там, где они могут дать наибольшую отдачу и будут по достоинству оценены, привлекательность работы в сильно команде профессионалов.

Вопрос 4: Это наилучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности назвать свои главные преимущества перед другими претендентами. При этом он должен продемонстрировать свое умение убеждать, подчеркивая свои преимущества. Плохо, если кандидат и на этот вопрос отвечает слабыми аргументами и приводит свои формально-биографические характеристики.

Вопрос 5: Кандидат должен подчеркнуть в первую очередь те качества, которые требуются для данной работы, и привести убедительные подтверждения на конкретных фактах. Но вы можете услышать штампы, повторяющиеся тысячи раз: «Я общительный, аккуратный, исполнительный» и т.п. Попросите уточнить, в чем проявляется его общительность, аккуратность, исполнительность, какова его манера выслушивать клиента, чего он достиг, благодаря своим сильным качествам.

Остальные особенности интерпретация ответов на вопросы при собеседовании представлены в приложении 6.

3.4.3 Анализ эффективности нового комплексного подхода к отбору в ООО «Строй-Альянс»

Оценку эффективности отбора персонала в организации можно представить с нескольких позиций:

• с позиции устранения (уменьшения) потерь, связанных с некачественным отбором персонала;
• с позиции затрат на отбор персонала.

Рассмотрим каждые из вышеперечисленных позиций.

При некачественном отборе персонала существует множество потерь, которые несет предприятие вследствие некачественного отбора. При совершенствовании данного процесса планируется, что эти потери можно будет снизить или вообще устранить.

При старой системе отбора в ООО «Строй-альянс» существовали следующие потери:

Прямые финансовые потери при ошибках отбора.

• потери, связанные с произ­водственной деятельностью пер­сонала: низкая производитель­ность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
• ухудшение репутации орга­низации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособнос­ти товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;
• издержки, связанные с про­изводственным травматизмом, прогулами и др.;
• расходы, связанные с обу­чением, переводами и увольне­нием неподходящих работников. Эти расходы могут включать вып­лату выходных пособий или ком­пенсаций в случае обжалования работниками увольнений в су­дебном порядке;
• расходы, связанные с низ­ким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора.

Также для оценки эффективности отбора персонала проводится анкетирование с целью оценки адаптации сотрудника в организации, пример которой представлен в приложении 5.

Если рассматривать эффективность предложенных мероприятий с точки зрения затрат на отбор персонала, то можно отметить, что при существующей системе отбора персонала по данным финансового отдела, тратится в среднем 354рублей на одного кандидата (исходя из потерь рабочего времени участников процесса отбора, организация отбора и т.п) С новой же системой отбора, по прогнозам специалистов, эту сумму можно сократить вдвое из-за более упрощенной, но в то же время эффективной системы отбора.

Как показывают расчеты, затраты на отбор персонала на каждого работника организации в год составляют 258рублей, а при новой системе отбора это значение составит 145рублей.

Выводы по третьей главе

Проведенный анализ ООО «Строй-Альянс» отбора персонала в организации показал, что им занимаются сразу три человека, что, во первых, приводит к трате их драгоценного времени, которое они тратят на собеседование и анкетирование с кандидатами, а во вторых, не позволяет достичь высокого результата при отборе персонала.

Применяемые средства отбора, такие как Интернет, объявления в газетах являются современными и эффективными в настоящее время, однако отсутствие критериев отбора персонала, отсутствие четкой системы отбора, адаптации персонала и современных методов оценки при отборе персонала делают весь это процесс на ООО «Строй-Альянс» не эффективным и требующим срочных реструктуризационных мероприятий.

Применяемые методы примитивны и давно устарели. Они не отвечают современным требованиям трудового рынка и не отражают цель отбора персонала- поиск нужных и высококвалифицированных работников для организации. Существующая система отбора персонала приводит к тому, что на предприятии катастрофически меняется персонал (в основном менеджеры и работники склада), что приводит к лишним затратам предприятия, связанным с отбором персонала, его внедрением в работу. Также можно отметить, что не проводится анализ совместимости работников предприятия с другими членами коллектива ( анализ на конфликтность), а также соответствие кандидата существующей корпоративной культуре ООО «Строй-Альянс», что также важно и доказано ранее в данной главе работы.

В результате была предложена новая система отбора персонала и рассчитана ее эффективность.

Заключение

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Сегодня разработано много надежных и эффективных технологий подбора персонала.

В РФ система отбора состоит из следующих этапов: 1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) – обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации. 2) Привлечения для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями. 3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших. 4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение принимает непосредственно руководитель.

При отборе применяются пять основных инструментов проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно:

1. Анализ анкетных данных по бланку заявления.

2. Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе.

3. Тесты в самом широком смысле.

4. Проверка навыков в центрах оценки.

5. Собеседование, или интервью.

Наряду с уже упоминавшимися методами при отборе и оценке персонала применяют и ряд новых методов: графологию, «сценарий жизни», специальные вопросники, изучение деятельности мозга человека с помощью ЭВМ и др.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно требует комплексного подхода, который подразумевает под себя семь задач:

1. Определение потребности в персонале

2. Определение критериев отбора

3. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы.

4. Разработка критериев оценки для отбора кандидатов.

5. Поиск возможных источни­ков кадрового пополнения

6. Вы­бор средств и методов, которые могут использоваться для привле­чения подходящих кандидатов.

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых ра­ботников к работе в организации.

При отборе персонала, как показывают данные маркетингового исследования, одним из основных требований к персоналу в целом является соответствие сотрудников ролевому функционалу и профессии в целом, так как определенные качества личности.

По данным Gartner Resear, в крупнейших компаниях мира в процесс отбора персонала активно внедряются психологи, при отборе персонала крупнейшие компании использую психологическую оценку. Психологическая оценка персонала производится на основе анализа функциональных и ролевых обязанностей обобщенного работника и их соотнесения со степенью представленности данных качеств у конкретных претендентов. При этом учитывается как стереотипное функциональное и ролевое содержание, так и те индивидуальные составляющие, которые являются значимыми для конкретной фирмы и ее руководителей.

По результатам исследования, около 34% компаний при отборе персонала (не важно сами они это делают или пользуются услугами рекрутинговых агентств), подходят комплексно к данному вопросу.

Чаще всего набор личностных качеств, необходимых для претендента на вакансию, определяется в соответствии с требованиями сложившейся в компании организационной культуры. Если необходимые навыки и знания сотрудник может получить или добрать в процессе работы путем обучения, а вот перестроить свою систему ценностей, восприятия, изменить отношение к стилю руководства и основам управления персоналом, поменять свои критерии успеха, систему целей и ценностей может лишь достаточно конфликтный человек. Поэтому стремление организации нанимать людей с мировоззрениями и ценностями, идентичными своей культуре, является вполне закономерным и естественным. Такой набор с выгоден с различных позиций – работник быстрее социализируется и адаптируется в благоприятном для него микроклимате, укрепляется безопасность организации, поскольку при отборе отсеиваются кандидаты, которые в последствии могут разрушить и повлиять на основные ценности и характеристик данной оргкультуры. С другой стороны, требования к кандидатам при отборе не должны носить однозначный характер и быть непомерно жесткими, поскольку в погоне за работниками, безукоснительно соответствующими организационной культуре, компания может потерять не только высококвалифицированный персонал, но и упустить свой шанс для дальнейшего развития оргкультуры, внесение в нее новой волны, ее совершенствования.

В данной работе была проанализирована система отбора на примере предприятия ООО «Строй-Альянс», которая образована частными лицами для оказания услуг по продаже строительных материалов физическим и юридическим лицам.

Численность организации составляет 57человек. На рассматриваемом предприятии преобладает молодой персонал, не имеющий особого опыта работы, преимущественно с высшим образованием, непосредственно работающий на основном направлении деятельности предприятия (основной обслуживающий персонал).

Исходя из стажа работы непосредственно в организации, видно, что на предприятии наблюдается большая текучка кадров, что показывает незначительный опыт работы большинства персонала в ООО «Строй-Альянс».

Система отбора на ООО «Строй-Альянс» состоит из трех этапов: на первом этапе проходит отбор посредством заполнения анкеты и проведения собеседования с коммерческим директором магазина, а котором планируется устроить кандидата на работу (если это общий склад, то, как правило, этот этап проводит один из свободных коммерческих директоров).

При успешном прохождении этого этапа, окончательное решение принимает директор, который также проводит собеседование с кандидатом, после чего уже принимается окончательное решение о приеме на работу и оформление. Оформлением занимается бухгалтер фирмы, в результате общения с ним при оформлении на работу заполняется дополнительно анкета.

Таким образом, в процесс отбора персонала в организацию ООО «Строй-Альянс», кандидат проходит две стадии отбора и контактирует с тремя сотрудниками организации. Среди основных методов при отборе персонала применяется анкета устное собеседование, по результатам которых и принимается решение о принятии или непринятии на работу.

Отбором персонала в организации занимаются сразу три человека, что, во первых, приводит к трате их драгоценного времени, которое они тратят на собеседование и анкетирование с кандидатами, а во вторых, не позволяет достичь высокого результата при отборе персонала.

Применяемые средства отбора, такие как Интернет, объявления в газетах являются современными и эффективными в настоящее время, однако отсутствие критериев отбора персонала, отсутствие четкой системы отбора, адаптации персонала и современных методов оценки при отборе персонала делают весь это процесс на ООО «Строй-Альянс» не эффективным и требующим срочных реструктуризационных мероприятий.

В качестве совершенствования отбора на предприятии были предложены следующие направления:

• предлагается внедрить целостный, комплексный отбор персонала в организации;

— Суть новой системы отбора персонала строится на том, что происходят изменения в организационной структуре организации происходят изменения и вводится новый отдел- отдел кадров, отвечающий за набор, отбор, планирование и обучение персонала, его адаптации и т.п. Численность отдела кадров составит 3человека, которые будут осуществлять все его функции. Новая система отбора предполагает, что на первом этапе происходит анкетирование кандидата, по результатам которого принимается решение о его дальнейшем прохождении отбора в организацию или нет. При успешном анкетировании, происходит непосредственно собеседование, по результатам которого кандидат зачисляется в штат организации или нет.

• планируется, что среди состава отдела кадров в новой системе участвует психолог, который наряду с руководителем подразделения проводит собеседование, а также интерпретирует данные анкетирования.

Таким образом, суть системы отбора персонала по уровням состоит в том, что каждый руководитель того ил иного уровня отвечает за своих подчиненных и сам набирает тех, с кем ему работать. Такой подход к организации отбора персонала, на мой взгляд, позволит повысить эффективность связей между персоналом в организации (в большей степени между руководителем и подчиненными), уменьшить конфликтность, повысить производительность труда и улучшить взаимопонимание среди всех работников.

• вводятся новые анкеты и вопросы для собеседования;
• разрабатываются критерии отбора персонала;
• разрабатываются правила отбора персонала на основе принятия Положения о найме персонала в организации.

Оценку эффективности отбора персонала в организации можно представить с нескольких позиций:

• с позиции устранения (уменьшения) потерь, связанных с некачественным отбором персонала;
• с позиции затрат на отбор персонала.

Рассмотрим каждые из вышеперечисленных позиций.

При некачественном отборе персонала существует множество потерь, которые несет предприятие вследствие некачественного отбора. При совершенствовании данного процесса планируется, что эти потери можно будет снизить или вообще устранить. Также для оценки эффективности отбора персонала проводится анкетирование с целью оценки адаптации сотрудника в организации.

Если рассматривать эффективность предложенных мероприятий с точки зрения затрат на отбор персонала, то можно отметить, что при существующей системе отбора персонала по данным финансового отдела, тратится в среднем 354рублей на одного кандидата (исходя из потерь рабочего времени участников процесса отбора, организация отбора и т.п) С новой же системой отбора, по прогнозам специалистов, эту сумму можно сократить вдвое из-за более упрощенной, но в то же время эффективной системы отбора.

Как показывают расчеты, затраты на отбор персонала на каждого работника организации в год составляют 258рублей, а при новой системе отбора это значение составит 145рублей.

Список используемой литературы:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/podbor-nabor-personala/

1. Закон РФ от 20.02.92г. №24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации»

2. Указом Президента РФ от 06.03.97г. №188 «Об утверждении перечня сведений конфиденциального характера»

3. Кодекс РФ

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе.-М: Юристь, 1998.-241c,

5. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г.-345с.

6. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. — М. Дело, 1997.-410с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2002.-256с.

8. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — СПб.: Северо-Запад, 1998.-279с.

9. Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993г.-423с.

10. Кадровые службы в России // Служба кадров. — М- 2000.- № 3.

11. Конкурсный отбор — критерий качества // Служба кадров. — М., 2000.-570с.

12. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39-42.

Кибанов А.Я.

14. Кишкель Е.Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. — М.: Высшая школа, 1999.-225с.

15. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров//Управление персоналом.-1998. -№11.-314с.

16. Магура М.И. Организация процесса отбора кадров. // Управление персоналом. – 1998. -№12. –С. 18-24.

17. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 40-49.

18. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999г.-24-28с.

19. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело» , 1999.- 348с.

20. Поиск и отбор персонала//Управление персоналом. — М., 1998.-124-137с.

21. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. — М, 2002.-№4.-68с.

22. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. – СПб, 1995г.-312-326с.

23. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 2003г.- 218с.

24. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2002.- 256с.

25. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 2003.- 158с.

26. Т.О. Соломанидина Организационная культура компаний. — М.: ООО журнал «Управление персоналом», 2003.- 456с.

27. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» , 2002г.-111-114с.

28. Укрепление кадрового состава // Служба кадров. — М., 2000.-410с.

29. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред.Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2005.-378с.

30. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я.Экзамен.-336с.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.-228с.

Журналы:

32. Бандурин А.В статья «Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации», Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом» № 8, 2003 г. электронная библиотека

Интернет- источники:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/podbor-nabor-personala/

41.marketing.com