Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
При приеме на работу кадровая служба должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Словом, задача кадровой службы — следить за соответствием персонала организации стоящим перед ним производственным задачам. На крупных предприятиях прием новых сотрудников осуществляется отделом кадров. На малых предприятиях сотрудники таких отделов выполняют разные функции, и прием на работу осуществляется лицом, выполняющим все функции отдела, или менеджером по персоналу.
Имея информацию об организации, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, отдел кадров может приступить к поиску и отбору необходимых сотрудников. Различают внутренние и внешние источники персонала организации.
Цель курсовой работы изучить этапы процесса найма персонала. Для достижения этой цели мы выполним следующие задачи:
- определим задачи и условия набора персонала;
- изучим основные этапы отбора персонала, такие как собеседование, анкетирование, тестирование;
- проанализируем эффективность различных методов отбора персонала.
Предметом работы являются технологии и этапы найма персонала.
Объектом работы служит процесс найма персонала.
Глава 1. Стадия набора персонала
Рассмотрим основные этапы на стадии набора персонала. Чтобы нанять подходящих сотрудников, вам необходимо подробно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и социальные характеристики этих рабочих мест. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если роль связана с рутинной работой, простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда необходимую информацию можно получить с помощью непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров).
Технология найма персонала, HR-менеджмент гостиничного предприятия ...
... управления персоналом. Цель работы – технология найма персонала на примере конкретного предприятия. В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие задачи : изучение методических аспектов найма персонала; изучение управления персоналом ... М.: Баланс Бизнес Букс 2005г. 12.Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях/ Дж.Коул,; Пер.с англ. Н.Г.Владимирова.- М.: ООО " ...
В анализе содержания работы необходимо отразить следующие вопросы:
1. Пункты ответственности:
- за подчиненных;
за оборудование, материалы,
финансовую ответственность.
2. Рабочие взаимоотношения:
- с вышестоящими работниками;
- с работниками других отделов;
- с общественностью, клиентами;
- с подчиненными.
3. Требования, предъявляемые работой:
- уровень производительности труда и результатов;
- навыки и опыт;
- аналитические способности;
- физические данные и состояние здоровья;
- уровень мотивации и социальные навыки.
4. Условия труда:
- физические условия и окружающая среда;
- социальные условия и рабочий коллектив;
- экономические условия, включая оплату труда.
5. Проверка выполнения работы:
- исполнителем;
- начальником.
Данные, полученные в результате анализа содержания вакансии, используются для разработки должностной инструкции, в которой резюмируются основные задачи, обязанности, права и обязанности сотрудника. На основании разработанной должностной инструкции разрабатываются требования к типу исполнителей, необходимых для выполнения данной работы.
В требованиях к исполнителю работы необходимо отразить:
1. Физическое здоровье.
2. Умственные способности.
3. Образование и квалификация.
4. Опыт, подготовка и навыки.
5. Личностные качества.
Требования к исполнителю — это «список критериев отбора», который будет использован для выбора лучшего кандидата. на стадии набора — найти подходящего человека, который будет удовлетворять этим требованиям. Существуют два источника найма: внутренний (из работников предприятия) и внешний (со стороны).
Оба имеют как достоинства, так и недостатки.
Прежде чем принять решение о найме новых сотрудников, разумно определить, все ли альтернативы найму использовались в организации. К ним относятся:
- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
- реорганизация;
- временный найм;
- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Формы привлечения рабочей силы достаточно многообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ данного предприятия в производственной среде (условия труда, уровень зарплаты), в социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, базами отдыха, получения жилья).
С этой целью публикуются объявления в СМИ, информация предоставляется в территориальные подразделения службы занятости, с которыми компании заключают определенные соглашения.
В объявлении о найме должно быть отражено:
Прием на работу и отбор персонала (2)
... исследования - прием на работу и отбор персонала. Задачи курсовой работы: раскрыть сущность процесса отбора и найма персонала; определить требования к кандидатам на замещение вакантной должности; дать понятие найма на работу; определить проблемы, возникающие в результате отбора и найма персонала. Глава 1. ...
- название работы и организации, род ее деятельности;
- месторасположение организации;
- характер работы и должностные обязанности;
- квалификация работника и необходимый опыт;
- оклад и дополнительные льготы;
перспективы продвижения по службе
форма подачи заявления и конечный срок его подачи.
Выбор формы привлечения рабочей силы зависит от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используется объявление в печати с отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого звена или специалистов редких профессий работники привлекаются через специальные центры.
Один из способов привлечения специалистов и квалифицированных рабочих — заключение договоров с профильными учебными заведениями. Ярмарки вакансий проходят в ряде городов, где вы можете получить доступ к информационному банку и выбрать работу по специальности. Одним из способов привлечения персонала в компанию являются дни «Открытых дверей», на которые приглашаются желающие устроиться на работу в эту компанию. В практике зарубежных аренда рабочей силы одним предприятием на договорной основе у другого, где рабочая сила временно оказалась излишней (лизинг персонала).
Большие возможности предоставляет Internet. Мы подробно рассмотрели действия на этапе набора персонала, а теперь рассмотрим этап: подбор персонала.
Глава 2. Стадии отбора персонала
2.1 Первичный сбор информации о претендентах
Стадия отбора персонала включает несколько этапов. Первым шагом на этапе отбора персонала является сбор информации о кандидатах. Источниками информации могут быть:
- заявление о приеме;
- фотография и биография;
- личная анкета;
- аттестат зрелости;
- трудовая книжка;
- рекомендации;
- разговор с поступающим;
- пробная работа;
- медосмотр;
- психологические тесты;
- графологические заключения (допустима только с согласия претендента, если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению).
Часто объявления о найме включают в себя просьбу написать резюме и предоставить его работодателю. Резюме преследует только одну цель: помочь вам пройти первый этап процесса отбора. Преодолеть барьер на этом этапе поможет только профессиональное резюме. Не существует конкретных правил составления резюме, но есть ряд рекомендаций:
- оно должно быть оформлено на компьютере;
- стиль написания должен быть кратким и конкретным;
очень важно разместить резюме на одной, максимум двух
неплохо составить резюме на двух языках.
Приведем примерную форму резюме: Ф.И.О., адрес телефон Личные сведения:
- возраст;
- семейное положение.
Цель: Опишите, на какую должность вы претендуете, ваши пожелания относительно будущей работы. Образование в обратном хронологическом порядке: 19ХХ-19ХХ;
- название организации;
- должность, основные обязанности;
- укажите языки, которыми Вы владеете и уровень их знания.
Навыки работы с компьютером: указывает на программное обеспечение, которым вы владеете.
Дополнительные сведения:
Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного ...
... персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда; сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала ...
- наличие водительских прав;
- общественная деятельность;
- интересы.
В Приложении 1 мы привели пример «Формы оценки персонала».
Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы соискатели приходили непосредственно в отдел кадров или на рабочее место. В этих случаях специалист по кадрам или линейный руководитель проведет предварительное собеседование. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества).
Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).
В этом случае перед разговором компания получает заявление о желании работать здесь и письмо. Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной включать в себя пункты (в порядке убывания значимости):
- Какую должность Вы хотели бы занимать;
- Ваши специфические цели работы на данном месте;
- Конечные цели Вашей карьеры;
- Причина, по которой Вы ищете работу;
- Признак того, что вы хорошо знаете, куда хотите двигаться.
Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе, являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.
В ходе предварительного собеседования, позволяющего заполнить информационные пробелы, получить личное представление о кандидате на работу, отсеиваются кандидаты, явно не соответствующие требованиям по профессии, квалификации, образованию.
2.2 Собеседование
Самый распространенный метод приема на работу — собеседование или собеседование с кандидатами. Его назначение — детальное ознакомление с претендентом, мотивами выбора им данного предприятия места работы, ознакомление претендента с требованиями формы, с возможностями профессионального роста, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности к коллективу и т.д.
В процессе собеседования необходимо соблюдать правило его проведения — три «К»:
Контакт — установление и поддержание связи.
Контроль — ведение интервью в соответствии с планом.
Качество — извлечение всей требуемой информации.
Менеджер по подбору персонала должен хорошо разбираться в искусстве общения. Его задача — получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что кандидат должен говорить 70% времени, а руководитель — 30. Это требует умения задавать вопросы (т.е. воспринимать, запоминать, анализировать услышанное), умения принимать решения, владеть спецификой невербального общения. Наблюдение за невербальными сигналами (поза, жесты, мимика, интонация голоса, взгляд и т.д.) поможет понять действительный смысл произносимых слов. План собеседования должен включать критерии оценки кандидата, список вопросов, которые нужно задать.
Собеседование или собеседование по-прежнему являются наиболее часто используемым методом приема на работу. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае разговор между представителями организации и заявителем имеет большое значение. Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего необходимо удостовериться в осведомленности специалиста о той деятельности, за которую он берется. Конкретное содержание проверки знаний определяется должностной инструкцией. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.
Различают формализованные, слабо формализованные и неформализованные разговоры. Во время каждого из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы — знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе формализованного разговора лицо, ведущее его, не отклоняется от стандартного списка имеющихся у него вопросов и отмечает ответы кандидата на специальной форме. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкое представление о соискателе, так как не позволяет адаптировать ход разговора к ответам соискателя.
При ведении разговора слабоформализованного типа есть только базовые вопросы, а вместе с ними могут быть заданы дополнительные вопросы. Этот метод обеспечивает большую гибкость, чем первый, но также требует от интервьюера больших навыков.
При ведении неформальной беседы у человека, ведущего ее, обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор разворачивается свободно, в зависимости от ситуации и характера самого заявителя.
Собеседование обычно делится на три основные части: вводную, основную и заключительную.
Вводная часть составляет около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом следует постараться ободрить респондента, избегать негативных оценок и критических замечаний, проявить как можно больше дружелюбия и интереса к личности кандидата. Основная цель основной части беседы — получить информацию от кандидата, чтобы оценить качества, необходимые для этой должности, и принять решение. В этом случае желательно, чтобы кандидат говорил сам за себя, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и пояснить дальнейший ход набора. Не стоит заканчивать разговор отрицательным решением, рекомендуется уведомить человека позже.
В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:
- достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
- желает ли он выполнять её при существующих условиях;
- какова продолжительность будущей работы в организации;
- возможность продвижения по служебной лестнице вверх;
- совершенствование профессии кандидата;
- мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности;
- является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.
Что касается продвижения, здесь должна быть ясность. Если есть возможность продвижения по службе, рекомендуется, чтобы соискатель сообщил, что ему следует с этим делать. Если это невозможно, следует также проинформировать потенциального сотрудника, но в то же время ему следует сообщить о преимуществах, которые он может получить по мере увеличения его стажа в организации.
После того, как интервьюер убедится, что он собрал всю необходимую информацию, важно предложить кандидату задать вопросы, чтобы он мог уточнить некоторые детали.
Для принятия обоснованного решения при отборе лучшего кандидата необходимо в первую очередь выделить главные критерии, т.е. квалификация, мотивация, усердие, энтузиазм, а во вторую очередь — внешний вид, одежда, манеры, происхождение.
2.3 Анкетирование и тесты по найму
Кандидаты, прошедшие предварительное собеседование, должны заполнить анкету и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, которая больше всего влияет на работу кандидата. Элементы анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предлагать возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет информацию:
1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
2) соответствие практического опыта характеру должности;
3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Содержание анкеты в американских компаниях определяет сам работодатель. Он варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на руководящие должности используются более подробные анкеты, чем в случае сотрудников.
Возможны и специальные виды анкет. Например, для студентов вузов иногда используются специальные модули, с которыми ведется работа по организационному подбору персонала. Поскольку стаж работы студентов невелик, они уделяют пристальное внимание учебе, экономическим навыкам и интересам соискателя.
Одна из целей анкеты — определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе, если он будет принят на работу.
Круг вопросов, на которые фирма стремится ответить при приеме на работу сотрудника определенной профессии и квалификации, примерно фиксирован. Однако точная форма и уровень детализации анкеты могут отличаться. В одних случаях кадровые службы и руководство компании полагаются на анкету, в других уточняют необходимую информацию во время собеседования с сотрудником и уточняют у предыдущих работодателей и знакомых соискателя. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.
Тесты для выбора подходящих людей для конкретной цели использовались веками.
Используемые при отборе тесты направлены на получение психологического портрета кандидата, оценку его способностей, а также профессиональных знаний и навыков. Они позволяют сравнивать кандидатов друг с другом или со справочником, то есть с идеальным кандидатом. Тесты обычно разрабатываются психологами, но для их использования не обязательно быть психологом.
Тесты используются для измерения качеств, необходимых человеку для эффективного выполнения работы. Например, для секретаря такими навыками могут быть умение печатать на компьютере, стенография, а также требуются определенные личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:
- профессиональных знаний и навыков;
- уровня развития интеллекта и других способностей;
- наличия и степени проявления определённых личностных качеств.
Специалисты по персоналу обычно знают тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные.
Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т.п. Кандидатам предлагается поработать над механизмом, с которым им придется работать в случае приема на работу, а затем над количеством и качеством результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.
Другой вид теста связан с искусственным созданием среды, близкой к реальности. Например, вождение машины на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён).
Сюда также входит большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня интеллекта и навыков. Их существует огромное множество.
Как правило, во время тестирования задания и ответы на вопросы выполняются самими кандидатами в письменной форме, после чего результаты оцениваются и интерпретируются. В последнее время все большую популярность приобретает использование автоматизированных тестов, выполнение которых предлагается кандидатам на компьютере. Наконец, компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые вычисления и выдает результат. В Приложении 2 и Приложении 3 мы привели примеры тестов:
Мини-тест «Насколько вы воплощение работоспособности и целеустремленности».Этот тест дает представление о том, насколько человек способен и хочет работать.
Мини-тест «Вы лидер или подчиненный» разработан, чтобы выяснить, доминирует ли человек над другими и в какой степени.
Глава 3. Эффективность методов отбора персонала
Методы отбора персонала разнообразны, их эффективность (по оценке специалистов в области управления персоналом) представлена в таблице 1.
Таблица 1 — Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе
| Доля общего числа обследованных, % | ||
| Метод отбора | Процедуры для кандидатов из вне | Процедуры для кандидатов на повышение |
|
Проверка рекомендаций и послужного списка Отбор без беседы Тест на качество работы и навыки Медицинский осмотр Схематическая беседа Изучение кандидатур агентством вне предприятия Тест на знание специфики работы Тест на умственные способности Заполнение бланка заявления Тест на личные качества Изучение кандидатур в центре по оценке работников Тест на физические способности Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность) Другие |
97 81 75 52 47 26 22 20 11 9 6 6 6 3 |
67 70 40 8 32 3 15 10 7 4 7 4 1 2 |
Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 — в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.
Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности — сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа).
Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.
Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.
Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность — это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей работе.
Говоря о подборе персонала, нельзя обойти вниманием вопрос о затратах, которые необходимо учесть в финансовых планах организации. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат. Это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся работе).
Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. По данным ряда исследователей (см., например, Травин В.В., Дятлов В.А., 1995), можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала.
Последним этапом на стадии отбора персонала является заключение контракта. Контракт — это соглашение двух сторон, каждая из которых имеет равные права на стадии установления контрактных условий. Контракты могут быть видов:
1. В форме трудовых договоров.
2. В форме внутрихозяйственных договоров.
3. В форме гражданско-правовых договоров.
Заключение
Итак, можно сделать вывод, что важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают. Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.
Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.
В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
В результате проделанной работы мы можем сделать следующие выводы:
1. Процесс набора и отбора является исходным этапом в управлении персоналом на предприятии, от качества набора и отбора зависит вся деятельность по управлению трудовыми ресурсами.
2. Процесс набора и отбора является многоступенчатым, его можно разделить на две стадии — стадию набора и стадию отбора персонала.
3. На стадии набора главными задачами являются: описание требований, предъявляемых к кандидату, выбор источников найма, форм и методов привлечения рабочей силы.
4. На стадии отбора персонала применяются различные методы. Наиболее распространенным методом является интервью. Он требует от менеджера умения владеть искусством общения для принятия обоснованного решения при отборе кандидата.
5. Завершается процесс отбора заключением контракта.
Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.
Литература
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/otbor-i-podbor-personala/
Лезниця. Психология менеджмента. Навч.пос. К.:2001.-512с.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала (опыт лучших промышленных фирм С»А, Японии Европы).
В 2-х тт.- М., 1997. т.1, т.2.
Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.
Щеткин Б.В. Система управления и организации работы с персоналом: Учеб.-метод. Пособие. – К, 1992.-78с.
Самыгин С.И., Столяренико Л.Д. Менеджмент персонала: уч.пос.-Ростов-н/Д: Феникс.1997гю 480с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998.
Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М., 1995.
Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992.
Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995
Молл Е.Г. Основы управления персоналом: Учебник/Под ред. В.М. Венкина.-М.: Высшая школа, 199б.-383 с.
Менеджмент: организационное поведение: Учеб. пособие.-М: Финансы и статистика, 1998.-156 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник.-М.: Финстатинформ, 1997.-878 с.
Приложение 1, Форма оценки кандидата
Ф. И. О.______________________________________________________
Кандидат на замещение_________________________________________
(название должности)
Собеседование проведено______________________________________
_____________________________________________________________
(Ф. И. О. и должность сотрудника)
Дата ___ _________200__г.
1. Опыт работы Выше ср. Средн. Ниже средн.
Коментарии:__________________________________________________
2. Образование Выше ср. Средн. Ниже средн.
Коментарии:__________________________________________________
3. Личные характеристики
3.1. Зрелость Выше ср. Средн. Ниже средн.
3.2. Лидерство Выше ср. Средн. Ниже средн.
3.3. Групповая работа Выше ср. Средн. Ниже средн.
3.4. Аналитические
способности Выше ср. Средн. Ниже средн.
3.5. Уверенность в себе Выше ср. Средн. Ниже средн.
3.6 Ориентированность
на интересы клиента Выше ср. Средн. Ниже средн.
3.7. Коммуникабельность Выше ср. Средн. Ниже средн.
ОБЩАЯ ОЦЕНКА Выше ср. Средн. Ниже средн.
Комментарии:___________________________________________________________________________________________________________________
Предложение: — Рекомендовать принять на работу.
Рекомендовать собеседования.
Рассмотреть как кандидата на другую должность.
Отказать.
Подпись ______________
Приложение 2, Мини-тест «Насколько вы воплощение работоспособности и целеустремленности»
Этот тест дает представление о том, насколько человек способен и хочет работать. Ответьте на вопросы, выбирая один из вариантов ответа: а) никогда, б) редко, в) иногда, г) часто, д) всегда.
Как часто вы думаете, что достойны лучшего, чем то, что имеете?
Часто ли вам хочется сменить начатое дело?
Вы часто меняете работу в поисках лучшего?
Как часто у вас меняется интерес к делу?
Вы часто доводите начатое до конца?
Принимаете ли вы неудачи близко к сердцу?
Существует ли у вас страх сделать что-то неправильно?
Как часто вы не можете уснуть. осознавая, что что-то не закончили?
Способны ли вы отдать начатое вами дело закончить другому человеку?
Часто ли вы рискуете?
Вам легче делать то, что знаете, чем браться за новое и неизвестное?
Часто вы делаете всё по своему, зная, что так добьётесь необходимого результата?
Способны ли вы делать то, что не нравится вашим близким, но нравится вам?
Способны ли вы воплотить в жизнь вашу самую вычурную мечту?
Всегда ли вы добиваетесь задуманного или желаемого?
Подсчитайте результаты, используя таблицу:
| № | Бали | ||||
| а) | б) | в) | г) | д) | |
| 1 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 2 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 3 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 4 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 |
| 5 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 6 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 7 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 8 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 9 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 |
| 10 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 11 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 |
| 12 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 13 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 14 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 15 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
Результаты:
+30+20 Вы превосходный работник, вас ничто не собьет с пути к намеченной цели. Так держать!
+19+7 Хорошая, даже местами прекрасная работоспособность, но не позволяйте сбивать вас с мысли и не отвлекайтесь сами, и победа в ваших руках.
+6-5 Ваша работоспособность тянет на троечку. А ведь всего лишь надо расправить паруса по ветру и включить мозги.
-6-17 Такое ошушение, что вы просто плывёте по течению, лишь помогая себе держаться на плаву. Вам нужен мощный стимул.
-18-30 Главное, что нужно вам – это стимул жить. У вас нет цели, у вас нет желания.
Данный тест используется в ООО ЦКТ НПП «Баланс-Мастер» на этапе подбора персонала в организацию для выявления уровня ответственности и повышения в будущем уровня конкурентоспособности фирмы за счёт целеустремлённости персонала.
Приложение 3, Мини-тест «Руководитель вы или подчинённый»
Чтобы узнать, доминируете ли вы над окружающими и в какой степени, ответьте на вопросы ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ в согласии с первой мыслью, которая придет в голову
Уже с детских лет подчиняться другим было проблемой для меня.
Прогресс в науке и культуре обеспечивают люди с развитой потребностью доминировать над другими.
Настоящий работник тот, кто может подчинить себе общество.
Я не переношу, когда кто-то уделяет мне много внимания и снисходительности.
В трудных ситуациях решение проблемы.
Мне чужды мысли остаться хоть на день никому не нужным.
Я знаю, что я в состоянии и люблю руководить другими людьми.
Важная черта подчиненного – умение выполнять поручения, цель которых он не совсем понимает.
Полностью я никогда
