Совершенствование отбора персонала при приеме на работу

Курсовая работа

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.

До 1960-х годов в вопросах набора, найма и подбора персонала руководствовались только текущими потребностями компании. При таком подходе работодатель надеялся в любой момент получить необходимое ему количество работников, использование которых не требует специального длительного обучения. Избыточный рынок труда предлагал работодателям такую ​​возможность, а увольнение лишних рабочих почти ничего не стоило. Изменения условий работы предприятий выдвинули в качестве общего требования, чтобы каждый руководствовался формированием ресурсов не только на текущие нужды, но и на долгосрочную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих. В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда — необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис в сфере труда привел к деформации поведения персонала в сфере производства. Основная характеристика рабочих заключается в том, что они не только выполняют производственные функции, но и являются активным звеном производственного процесса. Сотрудники могут способствовать росту эффективности производства, им могут быть безразличны результаты деятельности компании, в которой они работают, и они могут противостоять инновациям, если они нарушают свой привычный ритм работы. В последние годы работник превратился из «надоедливой, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках такого подхода человека стали рассматривать как важный элемент, а затраты на оплату его труда, обучение и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий для бизнеса — как особый вид инвестиций.

Прежде всего, сегодня необходимо установить базовый уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и навыки сотрудников в отношении того, что им нужно сделать в запланированный период. Начальные значения квалификационных параметров сравниваются с параметрами, необходимыми для будущей работы. Выявленное несоответствие начального и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

11 стр., 5010 слов

Управление затратами на производство и реализацию продукции

... рентабельную деятельность предприятия. Главная цель дипломной работы - проанализировать практику управления затратами на производство и реализацию продукта и предложения по ее совершенствованию. задачами разработки рекомендаций являлись: обеспечение оптимального уровня издержек производства, минимизация ...

В этих условиях необходимо выявить причины и обозначить возможные пути и меры по устранению кризиса в сфере труда, в частности, что касается проблем подбора, найма, найма, оценки и найма персонала.

Поэтому вопрос улучшения набора, оценки и отбора персонала в настоящее время очень актуален. Кроме того, эта тема также актуальна и интересна, потому что подбор персонала и его последующая адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение компаний.

Раньше отбор работников ограничивался оценкой качеств кандидатов, подавших заявку на работу по собственной инициативе. В настоящее время идет переход к активным методам приема на работу, направленный на привлечение как можно большего количества кандидатов, соответствующих требованиям, предъявляемым к организации. Кадровая политика по подбору персонала заключается в определении принципов, методов, критериев отбора сотрудников и их последующей адаптации, необходимых для качественного выполнения возложенных функций и профессионального развития персонала. Иногда, когда они привлекают персонал, штатные сотрудники руководствуются в первую очередь профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить движущий мотив его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, как стимулировать сотрудника, чтобы получить максимальную отдачу от его действий.

Цель работы: исследовать систему найма и отбора персонала в ФКУ СИЗО-2

Предмет исследования: персонал ФКУ СИЗО-2.

Предмет исследования: система кадрового обеспечения ФКУ СИЗО-2 ФСИН России по Вологодской области.

Структура работы: Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Информационная база: учебники, научные статьи, журналы, информация по ФКУ СИЗО-2.

Глава 1. Теоретические аспекты найма, подбора, отбора и оценки персонала

1.1 Технологии найма персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. Способы набора и отбора людей для работы в организации зависят от последующих действий в процессе управления человеческими ресурсами.

Набор — это комплекс действий, направленных на привлечение кандидатов с профессиональной квалификацией, необходимой для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом. [5]

Существуют два возможных источника найма: внутренний и внешний.

Внутренние источники для заполнения вакансий означают использование внутренних человеческих ресурсов организации для заполнения вакансий. Эффективнее будет сначала использовать возможности внутренней конкуренции, а в случае отрицательного исхода — использовать внешние источники набора необходимых специалистов.

1. Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает в отделы информацию об имеющихся вакансиях, информирует об этом всех сотрудников.

2. Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работы небольшой или если исполнитель требуется какое-то время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских промышленных организациях в последнее время довольно часто встречается совмещение должностей со стороны специалистов организации. Так примером совмещения профессий будет являться выполнение работы на должности декана факультета ВУЗа и занятие должности доцента и профессора на какой-либо кафедре данного учебного заведения этого же вуза, или ведение учебных занятий параллельно на двух кафедрах. [1]

19 стр., 9214 слов

Проблемы управления персоналом организации

... управления персоналом; выделение основных проблем, возникающих при найме персонала, организации его труда, обучении и обеспечении развития, управлении кадровым резервом; рассмотрение новой концепции управления, а также управления персоналом в американских и японских компаниях. Структура работы. Данная курсовая работа ... Употребляя термин «персонал» в названии отдела или должности, предполагают, что ...

3. Ротация кадров. Ротация — это перемещение специалистов или менеджеров с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

4. Сверхурочная работа также может быть способом заполнения вакансий. Преимущество сверхурочной работы в том, что нет затрат на подбор персонала. Однако сверхурочная работа ограничена требованиями ТК РФ.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциальные сотрудники, которые в настоящее время не работают в данной организации, но обладают профессиональными и коммерческими качествами, позволяющими им работать в ней. К внешним можно отнести следующие источники:

1. Государственные и частные службы занятости. К первым, как правило, относятся государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Частные службы (кадровые, рекрутинговые агентства).

Многие организации обращаются в такие агентства с вопросами о поиске специалистов, в которых указываются: требуемая должность, заработная плата, выполняемые функции, критерии поиска и отбора кандидатов. Таким образом, HR-менеджеры компаний избегают трудностей, связанных с поиском новых сотрудников. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет гарантии выбранным специалистам: в случае их досрочного ухода из компании или недостаточности требуемой квалификации бесплатно предоставляет новых сотрудников. К подбору и подбору персонала агентства привлекают высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

2. Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный метод, используемый малыми и средними предприятиями (МСП), которые нуждаются в квалифицированной рабочей силе, но не имеют финансовых средств для найма их через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, например «Из рук в руки», «Работа для Вас», путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet. Анализ показал, что эти объявления, как правило, условны, но в то же время они должны быть составлены таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность для потенциальных кандидатов. В них указано, что есть вакансии на определенные должности, предъявляются требования к кандидатам: образование, опыт работы, наличие дополнительных навыков, другие. При этом указывать размер заработной платы нежелательно, так как это может «сыграть роль» для конкурентов. [8]

14 стр., 6930 слов

Организация труда персонала

... организации производства и работы. Гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий труда ... Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к ... персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа, для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, ...

Проведенное исследование в нашей стране показало, что помимо названных выше в качестве источников найма на работу могут рассматриваться: редко случай (люди, случайно зашедшие в организацию, в том числе в поисках работы), средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций. Информация о вакансиях может распространяться при помощи прямой почтовой рассылки и электронных средств связи (электронной почты, факсимильной связи), организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить «Дни открытых дверей компании», размещать информацию о вакансиях «на дверях» организации, как это делается в точках розничной торговли, на промышленных предприятиях, на информационных щитах и прочих поверхностях, на осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использоваться кадровый лизинг персонала, живая наглядная агитация при помощи людей — носителей информации о вакансиях (люди-сэндвичи).

Один из самых дешевых методов приема на работу — поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот метод не требует особых затрат, так как сотрудники организации выполняют аналогичную работу на добровольной и бесплатной основе, гарантируя работодателю высокую квалификацию данного знакомого. Даже в жизни есть такие явления, как защитное приспособление, родственные узы. Альтернативный способ — временный найм персонала, например, в связи с сезонной работой, когда персонал временно набирается по мере увеличения объема работы. Такой прием на работу также является способом проверки предпринимательских качеств сотрудников: с лучшими возможностями можно продлить постоянный контракт.

Помимо перечисленного, в настоящее время различные организации все чаще используют нестандартные методы эффективного подбора персонала. [10]

Аутсорсинг персонала — это передача во внешнее управление всей или большей части кадровой работы: найма сотрудников, ведения трудовых книжек, издания приказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала и т.д. Он используется для оптимизации схем управления персоналом, но в отличие от традиционных схем аутсорсинга, когда применяется кадровый аутсорсинг, его предметом становится специализированное кадровое агентство. Используя аутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в руки профессионалов, но и избавляет от головной боли по организации процесса всей рекрутинговой деятельности. Кроме того, формируется новый внешний взгляд на текущее состояние дел в компании, а также профессиональное мнение о том, как развиваться дальше. Кроме того, кадровые агентства постоянно «отслеживают» ситуацию на рынке, связываются с топ-менеджерами из различных сфер бизнеса и отраслей, следят за уровнем заработной платы и социальных пакетов, кадровыми потребностями в регионах.

14 стр., 6789 слов

Организация работы на предприятии по приёму кадров

... аспекты организации работы на предприятии по приёму кадров 2. Рассмотрим организационно-экономические особенности работы предприятия ООО «Завод Батис". 3. Провести анализ состояния процесса приёма кадров на предприятии. 4. Выявить проблемы в процессе приёма кадров на предприятии. 5. Предложить мероприятия, повышающие эффективность приёма кадров. Объектом ...

Возможности Интернета для найма. Исследования показали, что размещение информации о кандидатах на сайте компании — очень актуальный и эффективный способ отбора кандидатов на вакантную должность. Эффективен он потому, что сайт компании посещают во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, мечтающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками.

«Система обязательного приема на работу» также является относительно новой формой приема на работу».

Его суть сводится к следующему: персонал набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией предприятия одновременно для всех предприятий.

Каждые четыре-семь лет наемные работники фактически вынуждены переходить в другую компанию данной компании. Наконец, так называемая «постоянная командная работа» также является относительно новой формой занятости». Администрация нанимает не всех сотрудников по отдельности, а целую группу людей одновременно, и поэтому не берет на себя персональную ответственность за каждого отдельного сотрудника. [2]

1.2 Основные принципы отбора персонала

После мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс отбора, чтобы оставить необходимое количество потенциальных сотрудников, соответствующих требованиям на должности, которые они намереваются занять.

Подбор персонала — это серия действий и действий, предпринимаемых предприятием или организацией для выявления из списка кандидатов человека или лиц, наиболее подходящих для вакансии.

Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:

Определение потребности в персонале с учетом основных задач организации.

Получите точную информацию о требованиях сотрудника к вакансии.

Установите квалификацию, необходимую для успешного выполнения работы. [4]

Определение личных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы отбора. Естественно, что большинство предприятий используют не все этапы — все зависит от характера вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.

1 этап отбора. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы — оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие).

22 стр., 10753 слов

«Оценка кандидатов

... кандидатов на руководящие должности, то ошибки в подборе персонала обойдутся организации еще дороже: чем это дороже, тем выше уровень должности, на которую выбирается руководитель. Предметом исследования являются приемы и методы, ...

Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый «фэйс-контроль», проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону — это даст в «сухом остатке» 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ «минус» — лучше попрощаться. Если же вакансия очень массовая и идет непрерывный шквал звонков, целесообразно воспользоваться услугами call-центра, то есть на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов. [8]

2 этап отбора. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума).

Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

3 этап отбора. Иногда в некоторых, как правило, крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию. По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например, в подчерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие, бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность, грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, ленность, дипломатичность, скромность и прочие. [1]

4 этап отбора. Беседа по найму (интервью).

Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы).

Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно — работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также полезной уловкой является просьба к кандидату на вакантную должность сначала рассказать об обязанностях его руководителя на прежнем месте работы, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого о его обязанностях. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу.

16 стр., 7680 слов

Совершенствование процесса отбора персонала (на примере ООО «ПК ...

... изменений произошедших в системе подбора персонала за последнее время можно выделить следующие принципы отбора персонала [35, с. 64]: 1) принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, ...

5 этап отбора. Тестирование — это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.

6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка.

7 этап отбора. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента).

Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.

8 этап отбора. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Кф. отбора =

К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.

Конкурс — это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности.

Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры проведения конкурса.

2 стр., 813 слов

Оценка основных направлений деятельности овд

... позволяет определить уровень правопорядка в обществе. Власти могут дать объективную оценку деятельности полиции, судов и прокуратуры. Статистика позволяет выявлять недостатки в ... деятельность государственной правоохранительной системы. На рис. 1. представлены объекты отраслей статистики Рис. 1. Объекты отраслей статистики [1] Наиболее развита – уголовно-правовая статистика. Выделяют три направления ...

Избрание на должность — это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным коллективным органом.

Выбор на должность — это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом или должностным лицом.

Выборы на должность — это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования членами коллектива, выборщиками, избирателями.

Таким образом, можно говорить, что профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем.

Также отбор выполняет функции:

  • селекции организаций от кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакантных должностей;
  • рационального использования профессиональных возможностей человека;
  • активного и динамичного накопления профессионального опыта предшествующих поколений.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев… Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).

[5]

После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться, однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

Оценка деловых качеств — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Система оценки персонала призвана повысить эффективность не только по отбору персонала, но и деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. Деловая оценка является важнейшим этапом процесса отбора кандидатов на вакантные должности.

Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:

15 стр., 7381 слов

Оценка персонала. Методы оценки персонала

... работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия [13,с.140-141]. Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей : подбор кандидата на вакантную должность: оценка ... - рассмотреть процессы оценки работы персонала, методы, используемые руководителями при оценке персонала. Для реализации поставленной ...

1. Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации.

2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом, либо специализированных оценочных центров.

3. Определение времени и места проведения деловой оценки.

4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.

5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее).

6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики. [6]

Выделяют несколько этапов деловой оценки: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником, проведение оценочной беседы и подведение ее результатов, формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию, принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем. Критерии оценки деятельности персонала целесообразно классифицировать по следующим признакам (рисунок 1).

Рисунок 1 — Рабочая классификация критериев оценки персонала

Пояснения к рисунку.

1.1. Общеорганизационные критерии подразумевают их применимость к оценке всех категорий сотрудников.

1.2. Специализированные критерии применяются для оценки определенных должностей или категорий работников.

2.1. Количественные критерии предполагают оценку характеристик, измеряемых количественно. К подобным показателям можно отнести результаты работы сотрудников, своевременность и полноту выполнения установленных планов.

2.2. Качественные критерии используются для определения величины характеристик, не выражаемых цифрами. К данным критериям оценки можно отнести некоторые показатели качества работы, индивидуальные характеристики работников (личные и деловые качества, особенности рабочего поведения и прочие).

3.1. К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы.

3.2. К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей).

На основании существующего перечня критериев руководство службы управления персоналом организации отбирает наиболее значимые для конкретной должности или группы работников показатели и оценивает по ним характеристики кандидатов на вакантные должности. Степень соответствия характеристик критериям оценки можно оценить в баллах. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией. [13]

Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу, и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности.

Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа «свободным художником» (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше «дураков-начальников», нежели имел прежде. Неуправляемость — серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие. [11]

Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость — это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега. Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы).

В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта — что было трудно, чем гордится и т.д.

Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет — если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив. [10]

Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным в организации бизнес — задачам.

Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств персонала.

Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов.

Собеседования — до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Собеседование при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Тесты — самые известные и распространенные из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы — формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность.

Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал — технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценка группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

Игротехнический способ — это достаточно сложная процедура. Существуют два игротехнических подхода: на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и базируется на системомыследеятельной методологии (работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности программируются в форме игр).

Способ ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. [15]

1.3 Собеседование как основной метод оценки кандидатов

Собеседование в кадровой работе — метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности. [5]

При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей: что требуется интервьюеру? что требуется кандидатам? что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Основные принципы построения интервью:

1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

2. Оценка Зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

4. Этические моменты — недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие.

5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи — в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований. [14]

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т.д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т.д.

Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Принципиальная схема анализа включает: особенности познавательной сферы, мотивационная сфера, эмоционально-волевые характеристики, самосознание и самооценка, коммуникативные характеристики.

Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:

  • профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону;
  • профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону;
  • сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности;
  • недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми. [13]

Процедура принятия решения о приёме работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на приём;

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Руководитель должен предварительно разрабатывать «словесный портрет» искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо «особые» требования и т.п. В этот «портрет» включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае. Важно помнить, что этот документ предназначен только для руководителя, и его не показывают претенденту.

Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25% показателей.

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям.

На этом этапе необходимо заготовить ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее. [12]

Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата.

1.4 Подбор и расстановка персонала

При подборе персонала, в отличие от отбора, сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения я кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. [10]

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

  • установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
  • определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
  • возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
  • состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутри организационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. [8]

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

  • равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
  • использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
  • обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
  • обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е.

точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.

Таким образом, целью подбора и рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. [10]

Глава 2. Система найма и отбора персонала на примере ФКУ СИЗО-2 УФСИН России по Вологодской области

2.1 Общая характеристика учреждения

Учреждение СИЗО-2 УФСИН России по Вологодской области находится по адресу ул. Трудовая, 2 г. Вологда. В нем содержаться подозреваемые, обвиняемые и осужденные. Общая численность подозреваемых, обвиняемых и осужденных постоянно изменяется, в связи с поступлением новых подозреваемых и отправка в различные учреждения ФСИН уже осужденных. В учреждении на общем режиме содержится отряд хозяйственного обслуживания численностью 30 осужденных. В ФКУ СИЗО-2 на службе состоит 220 сотрудников, при фактическом полном комплекте 250 человек. Так же в данном учреждении находится транзитный пересыльный пункт, с задачей пересылки осужденных.

Основные задачи учреждения:

  • Исполнение уголовного наказания в виде лишения свободы
  • Обеспечение правопорядка и законности на территории, личной безопасности персонала, должностных лиц, граждан, находящихся на территории и содержащихся в нем осужденных
  • Обеспечение точного и безусловного исполнения приговоров, постановлений и определений судов в отношении осужденных, содержащихся в данном учреждении.

Оказание медицинской помощи подозреваемым, обвиняемым и осужденным в установленном порядке

  • Обеспечение охраны и изоляции подозреваемых, обвиняемых и осужденных, постоянного надзора за ними, а так же специальных перевозок осужденных и лиц, содержащихся под стражей.
  • Обеспечение охраны объектов
  • Обеспечение надлежащих условий отбывания наказания, охраны здоровья спецконтингента.
  • В пределах своей компетенции оказывать содействие правоохранительным органам, осуществляющим оперативно-розыскную деятельность. найм собеседование персонал служба

В учреждении ФКУ СИЗО-2 находятся следующие отделы и службы:

  • Руководство
  • Юридическая группа
  • Группа по военно-мобилизационной работе и ГО
  • Оперативный отдел
  • Отдел безопасности
  • Группа надзора
  • Дежурная часть
  • Отдел специального учета
  • Отдел охраны
  • Группа ИТО. Связи и вооружения
  • Кинологическое отделение
  • Вневедомственная пожарная охрана
  • Психологическая лаборатория
  • Отдел по воспитательной работе с осужденными
  • Отдел кадров и работы с личным составом
  • Группа по боевой и специальной подготовке