По социальному менеджменту место управления кадрами в менеджменте и функции службы по управлению персоналом

Курсовая работа
Содержание скрыть

1.1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.. 5

1.2. ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ ПО ОПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ.. 10

1.3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАЛОМ В ФИРМАХ США.. 14

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. 23

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ.. 23

2.2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.. 25

2.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В МДОУ «ДЕТСКИЙ САД № 10». 30

2.4. МОИ РЕКОМЕНДАЦИИ.. 35, ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 36, СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 37, ПРИЛОЖЕНИЯ.. 38, Тема «Место управления кадрами в менеджменте и функции службы по управлению персоналом ».

Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в . Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, управление персоналом — один из важнейших аспектов теории и практики управления.

В условиях обучения в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Цель работы – это определить, какое место управление кадрами занимает в менеджменте; изучить функции службы по управлению персоналом и на примере их разобрать.

Объектом исследования является детский сад, а объектом исследования — сотрудники этого учреждения.

Решение поставленной цели достигается путем реализации следующих задач:

  • В теоретическом плане рассмотреть систему управления персоналом в социальном менеджменте;

  • В аналитическом плане исследовать деятельность учреждения в области управления персоналом;

  • Творчески предложить рекомендации по совершенствованию механизма управления персоналом в детском саду.

Постановка этих задач предопределяет структуру работы, направленную на повышение эффективности управления в учреждении.

Работа состоит из двух глав:

  • В первой главе (теоретической) рассматриваются все аспекты, касающиеся управления персонала (система, функции служб, особенности американской модели);

— Во второй главе (практической) отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере организации (в частности в МДОУ «Детский сад № 10»).

17 стр., 8241 слов

Функция — организация. Сущность организации как функции ...

... сил), способствующих выполнению определенной задачи. Функция мотивации в процессе управления деятельностью организации является одной из самых сложных, ... и характеристики ошибок, принять меры по их предотвращению. Функциональная Термин организация применяется очень широко. В менеджменте ... помощью которого менеджеры могут оценить, получить ли выгоду от специализации, - это изучение характеристик ...

Здесь представлены характеристики и структура организации, описано управление персоналом.

При написании диссертации использовались различные источники информации, включая научные и управленческие источники, Интернет-ресурсы, внутренние материалы и отчеты учреждения, а также наши собственные исследования.

1.1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Персонал (лат. personelis – личный) – это штатный (личный) состав работников предприятий и фирм. Социальная система компании делится на две основные подсистемы: управленческую и контролируемую. Предметом управления персоналом является управленческий персонал, а объектом — производственный персонал. Наемный, или, как их образно называют, «белые воротнички», исполнительный персонал включает менеджеров и администраторов, работников умственного труда и специалистов, а также клерков . Персонал, который непосредственно задействован в производстве и участвует в реализации технологического процесса — «синих воротничков», в управленческой практике очень часто включает всех рабочих без разделения на основные, вспомогательные и сервисные группы.

В настоящее время прослеживается явная тенденция увеличения доли управленческого персонала, по существу, во всех странах, промышленность которых перетерпела в той или иной мере воздействие НТР. Например, в США в 1950-е годы количество «синих» и «белых» воротничков было одинаковым. В настоящее время «белых воротничков» в 1,5 раза больше, чем «синих воротничков», и в ближайшем будущем ожидается их дальнейшее увеличение.

Управление персоналом — это система механизмов и технологий деятельности персонала для достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально-квалификационного продвижения, нормативно-правового, научно-методического, информационного и ).

Следовательно, управление персоналом — очень многогранное и сложное по своему содержанию, организационно-структурным формам явление. Но он действует не только как сложное структурное и функциональное явление, но и как структурно разделенная целостность, в которой каждый элемент имеет определенное назначение и функцию. В этом отношении управление персоналом представляет собой автономно функционирующую систему со своими принципами, функциями и полномочиями.

В зарубежной управление персоналом называют «менеджмент персонала». Встречается и «кадровый менеджмент». Вторая и основная функция управления персоналом — это разработка и реализация кадровой политики, которой призваны заниматься все уровни управления: высшее руководство, руководители отделов, отдел кадров. Поэтому управление персоналом — одно из основных направлений современного менеджмента в целом и социального менеджмента в частности.

В современной теории и практике под «менеджментом» понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, , рабочими коллективами . Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие менеджмента как процесс достижения цели организации руками других людей. Главное в менеджменте — это умение работать с людьми, добиваться их заинтересованности в постоянном и последовательном улучшении экономических результатов деятельности компании.

25 стр., 12027 слов

Человек — Личность

... понимания является трактовка человека как субъекта и продукта трудовой деятельности, на основе которой формируются и развиваются социальные отношения. Не претендуя на статус определения, суммируем кратко его (человека) сущностные черты. Так ...

Переход к человеческому фактору — это революционный переворот в науке управления. Понятие «человеческий фактор» ныне вошел в научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т. д. Каждая наука высвечивает в этом понятии свои специфические стороны. Так, скажем, философия сосредоточивается на общих положениях. В психологии под «человеческим фактором» понимается человеческая составляющая управления, то есть индивид, группа, коллектив, компания, включенная в систему управления. В более конкретном понимании – это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания и т. д.

В широком смысле термин «управление персоналом» все чаще используется как синоним термина «управление человеческими ресурсами». Более того, последние 10 – 15 лет понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» всё более утверждаются взамен понятий «кадры», «»; соответственно, функциональные службы, которые традиционно именовались «отделы кадров», получают название – «службы персонала» или «служба человеческих ресурсов». Эти изменения отражают переосмысление роли и места человека в производстве в духе идей школы «человеческих отношений».

Сама суть обращения менеджмента к человеку характеризуется так называемыми управленческими заповедями: предписаниями, нормами, правилами социального и морального характера, которым менеджер должен следовать в своей практике. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерские заповеди.

Менеджмент – психологически насыщенная система управления. Главные её функции (планирование, организация, мотивация и контроль) глубоко психологичны. Отсюда ясно, чтобы эффективно осуществлять эти функции, менеджеру нужно овладеть психологическими компонентами менеджерского мастерства: уметь взаимодействовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать, осуществлять творческие мыслительные операции, принимать эффективные решения и т. д.

В жестких условиях рыночной конкуренции только акцент на людей позволяет стабильно поддерживать высокие темпы производства и обеспечивать бесконечный поток высококачественной продукции. Например, известные японские, европейские и американские менеджеры добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров благодаря уважению к своему персоналу. «В умении обходиться с людьми кроется сама суть управления, — подчёркивает Ли Якокка. – Мне встречалось много людей, которые были умнее меня… И тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? Невозможно добиться успеха в течение длительного времени, нападая на людей с применением насилия. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто»[1].

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается главным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации , то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Вопрос стоит таким образом, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей, при практически одинаковой технической и технологической оснащённости , добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы.

27 стр., 13023 слов

«Управление издержками в организации (на примере ООО «Альянс»)» ...

... материалы исследуемого предприятия. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ. 1.1 Понятие издержек процентыфиасвйобращения деятльносюв организации Издержек взаимосяьукреплнобращения решнияиграют ... на оплату труда работников торговли, транспортирование, хранение, упаковку, сортировку и подготовку товаров к продаже, а также затраты на организацию закупки и реализации, на управление ...

В настоящее время требования к менеджеру существенно изменились. Некогда популярный образ лидера с сильной волей, сильным голосом и развитой мускулатурой остался в прошлом. Сегодня многие пользуются методикой английского исследователя Р. Беннета, который предложил выявлять степень проявления следующих 20 качеств личности менеджера: интеллигентность, внимательность, честность, доступность, , стремление к пониманию других, вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях, цельность характера, позитивное отношение к действительности, мужество, решительность, порядочность, чувство юмора, умение слушать, твёрдость, дружелюбие, энтузиазм. Большинство экспертов признают, что успех компании зависит от наличия этих качеств у менеджера, а не только от наличия того или иного оборудования.

Поэтому во многих цивилизованных странах управление персоналом возведено в ранг фундаментальных управлений труда предприятий. Эта деятельность хорошо финансируется. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом совета директоров предприятия и активно влияет на политику предприятия.

Службы управления персоналом, как правило, состоят из специалистов, которые могут успешно решать широкий круг задач предприятия и вместе с другими службами активно влиять на эффективность предприятия. Например, считается, что руководитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом и т. д.

На данный момент в нашей стране крайне необходима система подготовки и переподготовки кадрового менеджмента, так как в России практически нет средних специальных и высших учебных заведений, готовящих специалистов данного профиля. Первые шаги делает система в сфере кадрового менеджера.

1.2. ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ ПО ОПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта – персонал – определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение.

Перечень функций, квалифицированное консультирование по реализации которых призвана оказывать служба по управлению персоналом, следующий:

анализ содержания труда персонала

  • планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей . Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения работников требуемого качества обычно длительный: он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего ;

подбор персонала

адаптация

  • . Непрерывное обучение на крупном предприятии, уникальность каждого сотрудника и динамика его развития приводят к несоответствию между навыками и ожиданиями сотрудников и потребностями занимаемой ими должности. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;

планирование карьеры и развития

13 стр., 6111 слов

Оптимизация организации управления персоналом

... внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации [9, с. 13]. Кажется, что суть управления персоналом состоит в ...

  • , определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов . Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллективов, факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;

мотивация и стимулирование

обучение.

  • разработка системы оценки результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в атмосфере открытого и честного диалога между сотрудниками и администрацией можно отождествить интересы сотрудника с судьбой организации и дать ему полную отдачу. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации;
  • оценка результатов и аттестация работников.

организация и нормирование труда.

аттестация и рационализация рабочих мест.

и обеспечение его безопасности.

  • деятельность, направленная на обеспечение социального партнёрства и персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надёжная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;

учёт персонала и отчётность

контроль трудовой дисциплины.

участие в системе внутрифирменного аудита

1.3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАЛОМ В ФИРМАХ США

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII – XIX веках, когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и . В процессе освоения огромных территорий у американцев выработались такие черты национального характера, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в основе процесса управления лежит яркая личность, способная изменить организацию к лучшему.

К кадрам управления (персоналу управления) в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие. Кратко рассмотрим эти направления.

Рекрутинг направлен на то, чтобы привлечь кандидатов к тем, кто хочет получить работу в организации. Существуют два пути набора персонала: внешний (за притока лиц извне) и внутренний (за счет собственных работников).

3 стр., 1265 слов

По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью

... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... и супермаркетах. Штат работников магазина. В магазине ... время практики я научился применять на практике все ... высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим принципом ... и сдача обязательных отчетов - основная ...

Первый путь – это очень трудоемкий процесс (например, затраты по набору одного нового квалифицированного менеджера в США составляет иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т. д.[2].

Его положительная сторона в том, что в организации часто появляются новые люди с оригинальными идеями. Минус в том, что требуется длительная фаза адаптации новых сотрудников в организации, на которой сам новичок иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Следовательно, второй способ дешевле для организации, повышает заинтересованность сотрудников в успехе компании, улучшает социально-психологический климат в коллективе и укрепляет связь между личными интересами сотрудников и интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к наиболее успешным сотрудникам, к угрозе осложнений в межличностных отношениях.

Основными методами набора персонала из своих работников являются: рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых и т. д.

Существуют и эффективные способы набора персонала извне. Практика компаний США показывает, что наиболее эффективными способами здесь являются списки-списки соискателей с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников, а также рассмотрение вопросов людей, обратившихся в ищущую организацию Работа. При этом компании стремятся сформировать положительный, но также объективный имидж своей организации среди кандидатов на вакантные должности, так как это способствует снижению правильных ожиданий относительно характера работы .

Поиском и наймом служащих управленческого персонала со стороны в США занимается свыше 15 тыс. компаний[3].

Большинство этих компаний, работающих только по заявкам компаний, зарабатывают от последней трети годовой зарплаты каждого кандидата. При этом, как правило, кадровые компании специализированны по профессиям; даже имеющим работу они предлагают на новом месте более высокую зарплату и лучшие условия.

Отбор кадров. В процессе отбора руководство организации выбирает наиболее подходящих кандидатов на вакансию из пула, созданного во время набора. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долларов, на менеджера среднего уровня – 8 тыс. долл., бухгалтера – 10 тыс. долл., инженера – 8 тыс. долл., секретаря – 2 тыс. долларов[4].

Эти деньги идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение собеседований, тестирования и т. д.

В большинстве компаний при приеме на работу кандидатов проверяют на профессиональную пригодность. Во многих американских компаниях кадровые службы начинают работать со специалистами еще во время учебы в колледже. Это происходит уже на 2 или 3 курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, демонстрирующие определенные навыки, которые можно успешно использовать в дальнейшем развитии компании. Их приглашают для чтения лекций специалисты и руководители заинтересованных компаний. Эти уроки посвящены истории компании, динамике развития продукта и самой компании, прогнозам на будущее. Уроки воспитывают у студентов чувство патриотизма по отношению к компании, которая намеревается предоставить им работу в будущем.

16 стр., 7806 слов

Организация работы с документами в канцелярии филиала ОАО «ТЮМЕНЬЭНЕРГОСЕТЬ ...

... ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАНЦЕЛЯРИИ 1.1. Нормативно-правовая основа деятельности организации Офисная работа - это система документального обеспечения управленческой деятельности, определяющая стандартные процессы документирования и организации работы ... др.), регламентирующие вопросы документационного обеспечения; государственные и международные ... п.). Правильная организация работы офиса компании считается одним ...

Молодых людей приглашают на различные мероприятия, например, на день качества, на и т. д. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Во-первых, это стажировка, во-вторых, — возможность заработать деньги. После окончания учебы каждому приглашенному в компанию молодому специалисту назначается так называемый крестный отец — это что-то вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. «Крёстный отец» — это обычный менеджер среднего звена управления. Он, по возможности, должен быть выпускником того же вуза в своей подопечной. Наставник помогает новичку адаптироваться к работе, разрешает любые конфликты, посещает его подопечный, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, знает проекты молодого человека, его увлечения. И если вопрос о замещении специалиста решается в кадровой службе, то мнение наставника в этом случае является решающим. Такое кураторство иногда осуществляется до 35 лет. С такой системой без тщательной проверки данных, необходимых для выполнения функции какой-либо позиции, невозможно куда-то поскользнуться. За свою кураторскую работу наставник соответственно стимулируется, но он несёт персональную ответственность за подопечного[5].

Определение размеров и системы льгот. В американских компаниях основной вид стимула — денежный. Как правило, он состоит из двух частей: зарплаты, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, которые, например, в США составляют около 40% от заработной платы.

К последним относятся оплачиваемый отпуск, частичное пособие по болезни, страхование здоровья и жизни и пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной на обучение в колледжах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т. д.).

Учитывая восприятие ценностей дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует «систему вознаграждения по принципу кафетерия», т. е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Многие крупные компании, например IBM, McDonald, производят декали, специальные значки, эмблемы, значки, медали, которые награждают отличившихся сотрудников, а также награждают большим количеством наград. Считается, что ни один случай хорошо выполненной работы не может быть проигран администрацией без морального поощрения со стороны сотрудника. Корпорация планомерно, намеренно создает систему традиций, ритуалов и обычаев, направленных на развитие у сотрудника чувства гордости за то, что он работал на компании корпорации. Создание имиджа – привлекательного образа фирмы – идёт по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения даёт положительные для развития фирмы результаты.

2 стр., 856 слов

Организация проведения аттестации персонала на примере МДОУ Красногорский ...

... учреждения; в) снять напряженность, сопровождающую ранее проводимые аттестации; г) усовершенствовать систему аттестации, в соответствии с динамично меняющимися условиями окружающей, организацию, среды. Организация проведения аттестации педагогических работников рассмотрена в трудах ... системы аттестации сотрудников детского сада «Солнышко» г. Красногорска". Содержание курсовой работы условно ...

Профориентация и социальная адаптация работников. Необходимость профориентации и социальной адаптации работников вызывается отсутствием у них должного мастерства, , чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, нежеланием выглядеть глупо в глазах окружающих, крахом несбывшихся надежд в условиях реальности. Поэтому принципиальные цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределённости, сократить текучесть кадров, быстрее достичь чувства удовлетворённости работой. Кроме частных агентств в США имеются центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные профориентации при Министерстве труда.

В рамках системы профессиональной информации США регулярно переиздаются «Словарь профессий», «Справочник профессий» и «Справочник наиболее требуемых профессий». В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особенностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т. д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, создаёт в 1 тыс. долл. За счёт отсева непригодных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персонала, снижения затрат на подготовку специалистов и повышения надёжности систем управления[6].

Социальная адаптация работников в коллективе требует достаточно длительного времени, т. к. любой человек – это личность, которая должна вобрать в себя групповые ценности и нормы поведения (в т. ч. по отношению к работе), занять определённый социальный статус. Все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально-психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.

Подготовка кадров. Современный рынок с его техническими и технологическими инновациями требует постоянного переобучения кадров с целью достижения высшей производительности труда и прибыльности организации. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3 – 5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли (без учёта государственных дотаций).

В США каждый менеджер на протяжении трудовой деятельности 2 – 3 раза проходит курс обучения в университете. Кроме того, ведущие фирмы требуют, чтобы каждый менеджер не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации. Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны, в основном, на 2 – 4 недели обучения, но бывают и до двух лет.

Вечерние курсы оплачиваются за счёт фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления.

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

6 стр., 2889 слов

Оценка персонала в общеобразовательном учреждении

... предусматривают наличие квалификационных разрядов. 1.7. Педагогическим и руководящим работникам учреждений образования, не изъявившим желание проходить аттестацию на присвоение квалификационной категории, разряды оплаты труда по ЕТС устанавливаются: педагогическим работникам - в зависимости от ...

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами.

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.

Вечерняя школа американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трёх центрах[7].

Оценка результатов деятельности работника выступает юридической основой принятия об увольнении, кадровых перемещениях, вознаграждениях, наказаниях.

Карьерное передвижение, под которым обычно понимается продвижение по службе. Большинство американских фирм придерживаются «вертикальной модели» развития карьеры для руководителей и специалистов, которая предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист. Работник, который проработал в одной фирме десяток лет и не добился служебного роста, считается по американским стандартам неудачником. В связи с этим в США обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20 – 25 лет, хотя и не достигших пенсионного возраста. Таким путём руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации.

Подготовка руководящих кадров. Она имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением её задач в рыночной ситуации. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.

На первые и вторые роли организаций сейчас в США котируются лица, имеющие учёную степень доктора или магистра. Лица, имеющие , могут претендовать на должности среднего уровня управления.

Подготовка управленческих кадров требует больших затрат времени (до 7 – 8 лет) и финансовых расходов (так, например, год обучения в США по программе на уровне магистра стоит 15 тыс. долларов на 1 человека)[8].

Поэтому особое значение для подготовки будущих управленцев (от которых прямо зависит существование предприятия) имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей деятельности.

Оценка работников служб управления персоналом. В настоящее время в странах имеются сотни тысяч специалистов по управлению персоналом. Так, в 1987 г. в США их насчитывалось около 430 тыс. человек, и ежегодно эта группа специалистов растёт на 5% в год. В большинстве случаев отделы по работе с персоналом имеются во всех крупных и средних фирмах, их численность составляет от нескольких человек до 100 – 150 человек в самых больших корпорациях. Но несмотря на свои небольшие размеры, отделы по работе с персоналом играют всё возрастающую роль в жизни своих организаций. В среднем на 100 занятых работников приходится один специалист по работе с персоналом. Исследования показывают, что больше всего времени управленцев по персоналу тратится на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина труда) – 33%; на обучение и повышение квалификации – 11%; на выяснение трудовых отношений – 10% и т. д.[9]

В большинстве организаций руководители отделов по работе с персоналом отчитываются только перед высшим руководством фирмы. Как правило, за все направления деятельности по управлению персоналом несёт ответственность фирмы по персоналу

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад № 10 «Колокольчик» комбинированного вида г. Чусовой (далее по тексту МДОУ) функционирует с июня 1989 года. МДОУ было передано с баланса металлургический завод» на баланс Администрации города в 1994 году, но зарегистрировано было в 1996 году.

Фотографию Детского сада можно увидеть в приложении 1, а в приложении 2 представлена его «Визитная карточка».

МДОУ является некоммерческим учреждением, а также , которое в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Законом РФ «Об образовании», Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении в РФ, Законом Пермской области «Об образовании в Пермской области», Постановлениями правительства РФ и другими нормативными актами , договором между Учредителем и МДОУ, настоящим Уставом, договором между МДОУ и родителями (законными представителями) ребенка. Учредитель МДОУ: Управление образования Чусовского муниципального района . Юридический адрес МДОУ: 618200 Россия, Пермский край, город Чусовой, улица 50 лет ВЛКСМ, дом 29. МДОУ имеет смету расходов, гербовую печать со своим наименованием, вывеску, а также вправе иметь расчетные счета в банковских учреждениях, от своего имени заключать договоры, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными задачами МДОУ являются:

  • создание условий, гарантирующих охрану и укрепление здоровья детей;
  • создание максимальных условий, обеспечивающих физическое, интеллектуальное и личностное ;
  • осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;
  • взаимодействие с семьей для обеспечения полного развития ребенка;
  • детей дошкольного возраста.

МДОУ имеет право:

1. осуществлять опытно-экспериментальную и по всем аспектам образовательной, лечебно-профилактической областей деятельности учреждения;

2. создавать медико-педагогический консилиум для осуществления с детьми;

3. оказывать платные образовательные услуги, сверх основной , с учетом потребности семьи, на основе договора с родителями (законными представителями) и трудового соглашения со специалистами, в соответствии со своими уставными целями и задачами МДОУ;

4. открывать группы кратковременного пребывания детей, оформление детей в группы кратковременного пребывания происходит по заявлению родителей и медицинской справки.

Содержание образовательного процесса МДОУ определяется комплексными программами , рекомендованными и утвержденными Министерством образования РФ, которые могут быть дополнены парциальными, федеральными и региональными программами и технологиями нового поколения с целью обеспечения выполнения государственных образовательных стандартов по дошкольному образованию.

Детский сад обеспечивает сбалансированное питание ребенка: 3 раза в день с 10,5 часовым пребыванием детей в детском саду и 4-х разовое питание с 12-ти 24-х часовым пребыванием детей, необходимое для нормального роста и развития с учетом режима работы МДОУ.

2.2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Структура управления МДОУ «Детский сад № 10» приведена в приложении 3.

Непосредственное руководство и управление МДОУ осуществляет заведующий , который назначается Учредителем и несет полную ответственность за работу МДОУ. Функции заведующего:

  • представляет МДОУ во всех организациях, учреждениях;
  • является единоличным распорядителем имущества, ;
  • заключает от имени МДОУ договора, в том числе Родительские;
  • в пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками МДОУ;
  • осуществляет прием на работу, увольнение и перевод сотрудников с одной должности на другую в соответствии с РФ;
  • утверждает график работ, в иное;
  • определяет условия работников МДОУ на основе ЕТС и на основании решения аттестационной комиссии;
  • определяет надбавки, доплаты в пределах имеющихся средств, представляет сотрудников к премированию и к награждению;
  • составляет МДОУ, распределяет обязанности;
  • создает условия для реализации образовательных программ;
  • обеспечивает рациональное использование , а также средств, поступающих из других источников, открывает счета в кредитно-банковских учреждениях;
  • обеспечивает учет, сохранность, пополнение учебно-материальной базы, соблюдение правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда, учет и хранение документации;
  • обеспечивает выполнение нормативных документов вышестоящих организаций;
  • осуществляет прием детей и комплектование групп детьми в соответствии с их возрастом, состоянием здоровья совместно с Учредителем;
  • контролирует деятельность работников МДОУ;
  • организует дополнительные услуги, в том числе и платные.

В подчинении заведующей находятся заместитель заведующей по , заместитель заведующей по АХЧ, главный бухгалтер , отдел кадров, медицинская служба, профсоюзный актив МДОУ, попечительский совет.

Главный бухгалтер – осуществляет организацию хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за рациональным использованием материальных и финансовых ресурсов , сохранностью собственности учреждения; обеспечивает составление экономически обоснованных отчетов и проверяет правильность расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в государственный бюджет , платежей в банковские учреждения. Также главный бухгалтер осуществляет контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации , анализ выполнения плана учреждением по всем показателям статистической и финансовой отчетности и разработка финансово-экономической стратегии развития учреждения.

В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтер . Он осуществляет деятельность по различным участкам бухгалтерского учета и отчетности в дошкольном учреждении и обеспечивает составление экономически обоснованных отчетов, расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в государственный бюджет, платежей в банковские учреждения.

На делопроизводителя возлагаются следующие функции: обеспечение учета, регистрации, контроля исполнения поручений руководства дошкольного учреждения, информационно-справочное обслуживание по документам, их хранение.

Заместитель заведующей по воспитательно-методической работе осуществляет организацию целенаправленного воспитательно-образовательного процесса ДОУ в рамках единого образовательного пространства, координирует работу структурных подразделений (служб: методической, медицинской, психолого-педагогической) и обеспечивает взаимодействие структурных подразделений с участниками воспитательно-образовательного процесса; устанавливает контакты и с соответствующими внешними организациями.

Заместитель заведующей по административно-хозяйственной части обеспечивает хозяйственное обслуживание учреждения и создание необходимых условий для нормального функционирования структурных подразделений ДОУ; здоровые и безопасные условия пребывания детей в дошкольном учреждении и условия труда для работников МДОУ. Также заместитель заведующей по АХЧ осуществляет руководство работой обслуживающего персонала и осуществляет контроль за соблюдением сотрудниками требований законодательных и нормативных актов по охране труда, и противопожарной защите .

Полномочия трудового коллектива МДОУ осуществляются общим собранием МДОУ. Общее собрание является правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 списочного состава работников МДОУ. Решения вопросов, вынесенных на общее собрание, считается принятым, если за них проголосовало не менее половины работников МДОУ, присутствующих на собрании. К компетенции общего собрания МДОУ относится решение следующих вопросов:

  • обсуждение и принятие Устава МДОУ, изменений и дополнений в него;
  • обсуждение и принятие Коллективного договора, Правил внутреннего трудового распорядка;
  • обсуждение поведения или отдельных поступков членов коллектива МДОУ и принятие решений о внесении общественного порицания.

Остальная деятельность общего собрания регулируется «Положением об общем собрании МДОУ».

Для рассмотрения вопросов, связанных с , создается Педагогический совет . Членами Педагогического совета являются все педагогические работники МДОУ. Председателем Педагогического совета может являться заведующий или секретарь, назначенный приказом заведующего на год. Заседания Педагогического совета проводятся в соответствии с планом работы, но не реже 4 раз в течение учебного года. К компетенции Педагогического совета МДОУ относятся решение следующих вопросов:

  • разработка планов реализации программы воспитания и обучения детей в МДОУ;
  • утверждение плана работы МДОУ на учебный год;
  • утверждение характеристик педагогов, представляемых к наградам, на аттестацию;
  • обсуждение и принятие решений по любым вопросам, касающимся содержания воспитания и образования.

Остальная деятельность регулируется «Положением о педагогическом совете МДОУ».

В целях содействия улучшения условий труда работников МДОУ, совершенствованию материально-технической базы МДОУ и совершенствованию воспитательно-образовательного процесса в МДОУ создается Попечительский совет . В состав Попечительского совета могут входить участники образовательного процесса и иные лица, заинтересованные в совершенствовании деятельности и развития МДОУ. Заседания Попечительского совета проводятся по мере необходимости, в соответствии с Положением о Попечительском совете, но не реже одного раза в квартал. Внеочередные заседания Попечительского совета могут созываться по требованию не менее половины членов Попечительского совета. В компетенции Попечительского совета относятся решение следующих вопросов:

  • содействие привлечению , обеспечивающих деятельность и развитие МДОУ;
  • содействие организации и улучшению условий труда педагогических и других работников МДОУ;
  • содействие организации конкурсов, соревнований и других массовых внешкольных мероприятий МДОУ;
  • содействие совершенствованию материально-технической базы МДОУ, благоустройству его помещений и территории.

Остальная деятельность регулируется «Положением о Попечительском совете МДОУ».

Воспитательно-образовательную работу ведут 27 педагогов. Из них:

  • 3 человека (11,11%) награждены отраслевыми наградами Министерства образования РФ;
  • 4 человека (14,81%) аттестованы на высшую квалификационную ;
  • 16 человек (59,26%) аттестованы на первую квалификационную категорию;
  • 4 человека (14,81%) аттестованы на вторую квалификационную категорию;
  • 7 человек (3,7%) имеют высшее ;
  • 20 человек (74,07%) имеют среднее профессиональное образование;
  • 9 человек имеют педагогический более 20 лет;
  • 13 человек имеют педагогический стаж работы 10 – 20 лет;
  • 3 человека имеют педагогический стаж работы 5 – 10 лет;
  • 1 человек имеет педагогический стаж работы 2 – 5 лет;
  • 1 человек имеет педагогический стаж работы до 2 лет;
  • 6 человек в возрасте 45 – 55 лет;
  • 14 человек в возрасте 35 – 45 лет;
  • 7 человек в возрасте 25 – 35 лет.

    2.3.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В МДОУ «ДЕТСКИЙ САД № 10»

Управление персоналом в МДОУ «Детский сад № 10» включает в себя следующие этапы:

Отбор кандидатур.

Вначале проводится предварительное собеседование, которое позволяет изучить личность, мотивацию и логику профессиональной карьеры кандидатуры. Затем проводится диагностическое собеседование, которое собирает основную информацию для определения пригодности кандидата на вакантную должность. Далее проводится проверка рекомендаций и «наведение справок». Этот метод служит для подтверждения (или проверки) сведений, сообщенных кандидатом. После успешных собеседований и проверок кандидат должен пройти медицинское обследование. Это является гарантией того, что человек физически, по медицинским показателям, годен работать и взаимодействовать с коллективом и детьми;

Найм на работу.

Работодатель заключает с работником , на основании которого в течение 3-х дней издает приказ о приеме на работу и знакомит с ним работника под подпись. При приёме на работу работодатель обязан ознакомить работника со следующим документами:

  • Устав дошкольного образовательного учреждения;
  • ;
  • ;
  • приказ по охране труда и соблюдения ;
  • иные локальные акты.

В случае сокращения численности или штата работников работодатель обязуется:

  • определить программу мер по оказанию помощи в трудоустройстве высвобожденных работников;
  • не позднее, чем за 3 месяца известить и представить необходимые документы (список сокращаемых должностей, предполагаемые варианты трудоустройства и т.

д.) (ст. 180 ТК РФ).

Преимущественным правом оставления на работе кроме категорий, перечисленных в статье 179 ТК РФ имеют:

  • лица, предпенсионного возраста (за 3 и менее года до пенсии);
  • одинокие матери, воспитывающие детей до 18 лет;
  • педагогические работники, имеющие квалификационные категории и отработавшие более 10 лет в данном учреждении;
  • работники, имеющие звание «Заслуженный работник дошкольного образовательного учреждения», звание «Ветеран труда»;

Определение заработной платы.

Разработка структуры заработной платы в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Оплата труда работников осуществляется в зависимости от установленного разряда по оплате труда в соответствии с занимаемой должностью, стажем работы, а также полученным квалифицированным разрядом по итогам аттестации.

Оплата труда педагогическим работникам осуществляется в зависимости от установленного количества часов по . Установление количества часов по тарификации меньше количества часов за ставку допускается только с письменного согласия педагогического работника.

Оплата труда в дошкольном образовательном учреждении производится 2 раза в месяц 6 и 21 числа каждого месяца через кассу учреждения. По заявлению работника его заработная плата может перечисляться в сбербанк.

Касса дошкольного образовательного учреждения по заявлению работника перечисляет профсоюзные ежемесячно на расчетный счет в размере 1 %.

В дошкольном образовательном учреждении устанавливаются стимулирующие выплаты, доплаты в соответствии с Положением, утвержденным общим собранием трудового коллектива на основании приказов Министерства образования в пределах имеющихся средств ст.54 Закон «Об образовании».

Премирование работников дошкольного образовательного учреждения производится за счет внебюджетных средств в соответствии с Положением, утвержденным общим собранием трудового коллектива;

Профориентация и адаптация.

Введение нанятых работников в МДОУ и его подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него МДОУ и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

Обучение.

В МДОУ проводится обучение с целью усовершенствования профессиональных знаний, умений, навыков общения в связи с ростом требования к профессии или повышении должности. ДОУ является базовым по проведению курсов повышения квалификации для дошкольных работников города и района. Кадровые условия создаются на основании повышения квалификации и переподготовки участников эксперимента: 9 человек из 13 повысили свой педагогический уровень;

Повышение, понижение, перевод, увольнение.

Разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

— Перевод работника на другую работу, неоговоренную трудовым договором, осуществляется только с письменного согласия работника за исключением случаев временного перевода на другую работу, в случае производственной необходимости сроком до одного месяца в (ст. 74 ТК РФ).

На каждого работника ведется личное дело, после увольнения работника личное дело хранится в образовательном учреждении.

Работодатель обязан отстранить от работы (не допускать к работе) работника:

  • появившегося на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;
  • не прошедшего в установленном порядке обучение и проверку знаний и навыков в области охраны труда;
  • не прошедшего в установленном порядке обязательный предварительный и периодический медицинский осмотр;
  • при выявлении в соответствии с медицинским заключением противопоказаний для выполнения работы, обусловленной трудовым договором;
  • за систематическое неисполнение обязанностей без уважительных причин (п.5 ст. 81 ТК РФ);
  • прогул или отсутствие на рабочем месте более 4-х часов подряд в течение (п.6 а ст. 81 ТК РФ);
  • по требованию органов и должностных лиц, уполномоченных федеральными законами и иными нормативными , и в других случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

Увольнение работников образовательного учреждения в связи с сокращением численности или штата дошкольного образовательного учреждения допускается, если невозможно перевести работника, с его согласия, на другую работу. Освобождение педагогических работников в связи с сокращением объема педагогической работы может производиться, как правило, только по окончании учебного года.

Срочный трудовой договор (ст.59 ТК. РФ.), заключенный на определенный срок (не более 5 лет), расторгается с истечением срока его действия, о чем работник должен быть предупрежден в письменной форме не менее чем за три дня до увольнения. В случае, если работник продолжает работу после истечения срока трудового договора, трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок.

В день увольнения руководитель МДОУ обязан выдать работнику его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении и произвести с ним окончательный расчет, а также по письменному заявлению работника копии документов, связанных с его работой.

2.4. МОИ РЕКОМЕНДАЦИИ

Исследовав деятельность и механизм управления персоналом МДОУ «Детский сад № 10» у меня появились рекомендации по совершенствованию деятельности этого учреждения.

Во-первых, необходимо разработать методику оценки трудовой деятельности персонала. Это необходимо для того, чтобы правильно оценивать работу персонала.

Во-вторых, ввести дополнительные (инспектор кадров и юрист).

В МДОУ функции инспектора кадров выполняют заведующая и делопроизводитель. Для более полного и грамотного управления персоналом эти функции должен выполнять инспектор кадров. А еще в МДОУ должен быть юрист, чтобы самостоятельно и правильно решать юридические вопросы и разработать пакет нормативно-правовых документов.

В параграфе 1.1. рассмотрена система управления персоналом с точки зрения социального менеджмента., В параграфе 1.2. расписаны функции службы по управлению персоналом., В параграфе 1.3. излагаются особенности управления персоналом в фирмах США.

В параграфе 2.1. характеризуется само учреждение (МДОУ «Детский сад № 10»).

Приводится полное название, , основные задачи и права МДОУ и т. д.

В параграфе 2.2. проведен анализ учреждения. Кто кем управляет и какие функции выполняет., В параграфе 2.3. проведено исследование и механизма управления персоналом в МДОУ.

В параграфе 2.4. мною предложены рекомендации по совершенствованию деятельности МДОУ «Детский сад № 10» в области управления персоналом.

Цели, поставленные в курсовой работе, достигнуты.

1. Гулиев и / , , . – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 409, [1] с. – (Высшее образование).

2. , Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.

3. , Галенская в : Учебное пособие. – СПб.: Изд-во , 2000 г. – 170 с.

4. Холостова работа: Учебное пособие. – 5-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 668 с.

5. Шевелев управления. Учебное пособие для . Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с. (Серия «Высшее образование».)

6. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/Под ред. , , . – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 528 с.

7. Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. . – М.: школа «Интел-Синтез», Академия труда и социальных отношений, 1999. – 384 с.

8. http://referat. ***** Ярцева лекций по предмету «Управление персоналом»

Приложение 1, Муниципальное Дошкольное, Образовательное Учреждение

«Детский сад № 10»

"Колокольчик"

Приложение  2

г. Чусовой

Приложение 2

ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА

МДОУ «Детский сад № 10 «Колокольчик» комбинированного вида обеспечивает:

  • охрану и укрепление здоровья детей;
  • физическое, интеллектуальное и личностное развитие ребенка;
  • непрерывное комплексное воспитание и обучение в оптимально-благоприятных условиях.

В состав Детского сада, наряду с обще развивающими, входят группы компенсирующего и оздоровительного направления. Детский сад посещают 196 детей, функционируют 11 групп: 2 группы раннего возраста, 8 групп дошкольного возраста, из них 3 для детей с нарушением зрения, 1 с нарушением речи.

Ваших детей ждут:

  • просторные группы и спальни;
  • музыкальный зал;
  • зал для корригирующих гимнастик;
  • физкультурный зал и ;
  • бассейн и фитобар;
  • детская столовая;
  • кабинет;
  • массажный кабинет;
  • кабинеты учителя-логопеда, учителя-дефектолога, педагога-психолога, врача-офтальмолога;
  • комната психологической разгрузки;
  • мини-музей народно-прикладного искусства «Русская изба»;
  • веселые праздники и развлечения;
  • интересные, познавательные занятия.

Приложение 3, Структура управления МДОУ «Детский сад № 10»

Приложение  1

[1] Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 1992. С. 78.

[2] Американский менеджмент на пороге XXI века. – М., 1994. С. 29.

[3] Повышение квалификации управленческих кадров: опыт США / / Российский экономический журнал. 1992. №7. С. 16.

[4] Шахмалов менеджмент: теория и практика. – М., 1993. С. 34.

[5] Управление персоналом. 1996. №7. С. 14 – 16.

[6] Исаенко управления в корпорациях США. М., 1998. С. 104.

[7] Основы менеджмента. – М., 1992. С. 6 – 7.

[8] ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М., 1991. С. 21.

[9] Указ. соч. С. 49.