Роль мотивации в системе управления персоналом
Те, которые реализованы, не могут быть эффективно реализованы без создания эффективных стимулов для работы и предпринимательства в сочетании с высоким уровнем организации и дисциплины. Вместе с тем в последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой мотивации, хотя оценка состояние дел в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
В основе причин лежит кризис трудовой активности. Его суть – отчуждение труда. Кризис занятости привел к деформации специфики поведения людей в сфере производства. Позитивное поведение — повышение благосостояния и социального статуса за счет повышения уровня знаний и профессионализма в работе, добросовестного отношения к работе — часто оказывалось неэффективным, что не приводило к желаемым результатам.
Между тем трудовая мотивация персонала в любом обществе и экономической системе имеет существенное значение и во многом определяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Этот и другие факторы предопределяют актуальность и важность вопросов мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.
Связь между мотивацией и стимулированием работы играет исключительную роль в привлечении, мотивации и удержании рабочей силы на предприятии.
Эффективная система оплаты труда и стимулирования труда повышает производительность труда работников, направляет их деятельность в интересах компании, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность человеческой деятельности во многом определяется целями, которые они преследуют, в их основе — потребности, интересы и стимулы субъектов труда. [1, с.143].
Глубоко и всесторонне изучена методология их формирования и функционирования. Однако из подобной мотивационной схемы, как правило, выпадает такой важнейший компонент, как оптимальный экономический результат (при получении которого они и реализуются), что на наш взгляд, нелогично. Следовательно, необходимо включать этот элемент в мотивационно-поведенческую схему (рис. 1) [5, c. 75].
Потребности мотивы поведение цели экономические
результаты
+ —
Человек, как субъект труда. Основные условия и этапы становления. ...
... как субъекта труда - усвоение общественно выработанных способов действия и использования орудий, средств деятельности ... как индивида, как безличного субъекта, но и как личности. Все более последовательно обозначается вектор изучения человека как личности ... роли среды по отношению к сознанию (природа, собственная телесность человека, общество как ... профессионализм человека, тем менее он похож на других ...
+ —
степень удовлетворения
потребностей
Рис.1. Схема поведенческой мотивации с учетом динамики экономических результатов.
В период экономического спада поведение многих предприятий определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только уменьшаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём).
Поэтому бизнес-менеджеры вынуждены пересматривать систему мотивации, основанную на установлении динамической положительной обратной связи.
Наиболее стабильной и оптимальной является система мотивации, основанная на личных, коллективных и общественных интересах сотрудников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции) [5, c. 75].
Более того, реальность учета каждого из интересов легко определить с помощью обычных экономических показателей, которые характеризуют трудовой вклад сотрудника и коллектива. Скажем, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска качественной продукции, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т. д. Подобным образом можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов).
Степень личной заинтересованности сотрудника выражается в качестве и объеме работы, в инициативности, в освоении разных профессий, в современных технологических навыках.
Проблема заключается во взаимосвязи этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой системы, в основе которой лежит оптимальная модель оплаты труда.
Основное значение мотивационной системы состоит в том, чтобы стимулировать продуктивное поведение сотрудников предприятия, ориентируя его на достижение стоящих перед ними задач, другими словами, совмещая материальные интересы сотрудников с задачами предприятия.
Концепция системы мотивации труда, основанная на участии сотрудников компании в ее деятельности, имеет ряд преимуществ.
Во-первых, система штатного расписания позволяет учитывать различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одни и те же должности в отделе. Он позволяет учитывать индивидуальные, личные, корпоративные и коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого сотрудника и коллектива. В этом смысле концепция создает отличные условия для перехода на договорную форму оплаты труда любого из сотрудников компании.
Во-вторых, система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда с учетом каждой из составляющих и результатов работы: отдельного лица, отдела или предприятия, в зависимости от текущей ситуации. В сочетании с системой бюджетирования этот подход предлагает преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма сотрудников, а также снизить риск чрезмерной или недостаточной оплаты труда большего числа сотрудников.
В-третьих, система позволяет установить зависимость заработной платы как от индивидуальных результатов, так и от результатов всей фирмы в целом.
Эта система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду. Система дает возможность использовать все формы воздействия на персонал.
Система трудовой мотивации также позволяет через определение общих целей усилить профессиональные, межличностные и психологические контакты команды с компанией. О важности сплочения работников вокруг их общей цели говорил еще основоположник теории «человеческих отношений» Э. Мэйо. Ему же принадлежит сравнение коллектива со спортивной командой, т.е. гармонизация трудовых отношений с помощью оптимальных управленческих решений. очевидно, что наиболее эффективным регулятором этих взаимоотношений мог бы стать механизм установления зависимости заработной платы каждого сотрудника от экономических показателей как подразделения, так и фирмы в целом.
Проведённый теоретический анализ литературы, посвящённой проблеме трудовой мотивации, даёт основание для выводов:
Состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.
Таким образом, мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.
2. Характеристика ЗАО «Весоприбор-сервис»
Закрытое акционерное общество «Весоприбор-Сервис» образовано 19 июня 1996 года. Целью создания бизнеса является экономическая деятельность, направленная на получение прибыли.
Выпуск весового оборудования ЗАО «Весоприбор-Сервис» ориентирован на торговые предприятия, почтовые отделения, предприятия пищевой промышленности и складские помещения. Выпуск товаров народного потребления предназначен для хозяйственного и бытового использования.
Предприятие осуществляет выпуск весов категорий:
- бытовые – с пределом взвешивания до 5 кг;
- для предприятий и организаций : с пределом взвешивания до 25 кг.;
- с пределом взвешивания до 100 кг.;
- с пределом взвешивания до 500 кг.;
- с пределом взвешивания до 2000 кг.
производства весов ЗАО «Весоприбор-сервис» представлена на рис. 1.
Рис. 2. Структура производства весов ЗАО «Весоприбор-сервис».
Основные показатели работы ЗАО «Весоприбор-сервис» представлены в таблице 2.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели ЗАО «Весоприбор-сервис» в 2004-2005 гг.
|
№№ пп |
Показатели |
Единица измерения |
2004 год |
2005 год |
Темп роста,% |
| 1. |
Объем товарной продукции в сопоставимых ценах |
тыс.руб. | 198 531 | 226 616 | 114,1 |
| 2. |
Объем товарной продукции в действующих ценах |
тыс.руб. | 209 046 | 258 342 | 123,6 |
| 3. | Объем реализованной продукции | тыс.руб. | 198 514 | 234 721 | 118,2 |
| 4. | Количество персонала, всего | чел. | 81 | 85 | 104,9 |
| в т.ч. руководители | чел. | 3 | 3 | 100,0 | |
| служащие | чел. | 17 | 19 | 111,8 | |
| рабочие | чел. | 61 | 63 | 103,3 | |
| 5. |
Себестоимость товарной продукции |
тыс.руб. | 105 784 | 111 611 | 105,5 |
| 6. |
Себестоимость реализованной продукции |
тыс.руб. |
97 321 |
101 682 |
104,5 |
| 7. | Прибыль балансовая | тыс.руб. | 16 164 | 18 350 | 113,5 |
| 8. | Рентабельность продукции | % | 17 | 18 | 108,7 |
| 9. |
Стоимость основных производственных фондов |
млн.руб. | 468 | 527 | 112,6 |
| 10. |
Производительность труда (выработка на 1 рабочего) |
тыс.руб. | 562 | 652 | 116,1 |
Анализируя показатели деятельности ЗАО «Весоприбор-Сервис», можно сказать, что он находится в постоянном развитии. В основном это связано с наличием стабильного спроса на продукты и услуги, предоставляемые компаниями, наличием значительной клиентской базы и эффективной системы маркетинга в рассматриваемой компании.
Весоизмерительная техника, выпускаемая ЗАО «Весоприбор-сервис» поставляется в основном на рынок Республики Беларусь – 96 % от общего объема производимой продукции и Российской Федерации – 4 %. Интересным представляется рассмотрение потребителей продукции ЗАО «Весоприбор-сервис» в Республике Беларусь, представленной на рис. 4.
Рис. 4. Потребители продукции ЗАО «Весоприбор-сервис» в Республике Беларусь.
Компания реализует свою продукцию через отдел продаж и обслуживания, а также через посреднические организации на основании заключенных договоров. Основными конкурентами предприятия являются ряд российских и китайских производителей – ЗАО «Электроприбор», ФГУП «ЦНИИТочМаш» и т.д.
3. Анализ системы мотивации на ЗАО «Весоприбор-сервис»
Текучесть кадров, нехватка квалифицированных кадров: эти непростые проблемы в последнее время коснулись как крупного, так и малого бизнеса.
ЗАО «Весоприбор-Сервис» несколько лет назад оказалось на грани банкротства. Но смена генерального директора и топ-менеджмента компании позволила заводу не только выбраться из долговой ямы, но и занять стабильную позицию на рынке. Как видим, успех любой организации определяют кадры. На предприятии может быть развитая производственная система, финансовые потоки, но если системе мотивации персонала уделяется недостаточное внимание, это негативно сказывается на работе всего завода, — так считает руководство бизнеса.
Рассмотрим некоторые наиболее актуальные компоненты управления персоналом на ЗАО «Весоприбор-сервис» а именно:
- адаптацию новых сотрудников;
- оценку личностных и профессиональных качеств;
- планирование карьерного роста и формированием кадрового резерва;
- мотивацию.
Адаптация. Наставник должен помочь вновь нанятому сотруднику присоединиться к новой команде. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся незамеченными и оценены более опытным коллегой. Но здесь главное — не переборщить и не следить за каждым движением отдела. Вначале новичок получает исчерпывающую информацию о самом заводе, его истории, продукции, социальной сфере из часового видеоролика, снятого на заводе, а затем из рассказов пожилых товарищей.
Планирование карьерного роста и формирование кадрового резерва. Что оно делает? Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессию и направления деятельности. Кроме того, новые сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы. Для новых сотрудников будет сформирована карьерная таблица с указанием ожидаемого продвижения специалиста по карьерной лестнице.
Мотивация. Для большинства работников заработная плата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение заработной платы не приводит к увеличению производительности и качества работы. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально дают высокую зарплату, его «убивают» для улучшения. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать рост производительности, но не настолько, чтобы сотрудник стал ленивым и останавливался для большего.
Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься о том, что именно он своим личным примером передает сотрудникам. Ведь, как известно, талантливый начальник часто является одним из самых эффективных мотиваторов. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.
На самом деле почти для каждого человека так или иначе важны и экономическая компенсация за его труд, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему лидер, желающий сохранить талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, должен использовать все четыре инструмента мотивации в своей управленческой практике. Для этого он должен четко понимать цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для правильной оценки ситуации в компании необходимо регулярно контролировать персонал.
На предприятии действует контрактная система оплаты труда.
Трудовой потенциал предприятия и характеризуются показателями, приведенными в таблице 2.
Таблица 2 — Трудовой потенциал ЗАО «Весоприбор-сервис»
| №№ п/п | Наименование показателя | Коли-чество, чел. |
| 1. |
Комплектование кадров Прием — всего В т.ч. на замену уволенных по уважительным причинам (ВС, пенсия, по состоянию здоровья, на учебу и др.) прирост численности в связи с ростом объема производства |
18 3 2 |
| 2. |
принято по направлению: высших и средних спец. учебных заведений |
4 |
| 3. |
Количество специалистов имеющих: высшее образование среднее специальное образование среднее образование |
20 41 24 |
Реализуемая в ЗАО «Весоприбор-Сервис» программа относится к долгосрочной кадровой политике, поэтому многие мероприятия только начинают реализовываться. известно, что организации с квалифицированной рабочей силой достигают лучших финансовых результатов и предлагают своим сотрудникам высокое качество жизни. Это побудило компанию разработать такую программу, призванную решить важнейшую задачу компании — подготовку высококвалифицированных кадров, ориентированных на достижение важнейшей цели компании — ее процветания за счет усиления мотивации сотрудников.
4. Рекомендации по усилению мотивации на ЗАО «Весоприбор-сервис»
Существующая в ЗАО «Весоприбор-Сервис» система мотивации труда, основанная на оценке работы, достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия сотрудников компании в исполнении служебных функций.
Рассмотренные научные системы мотивации позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.
Системы стимулирования труда определяют заработную плату работников, но они не помогают ставить заработки работников в зависимость от их ответственности за работу.
Развитая система «вилок» в заработной плате также дает возможность эффективно определять заработок сотрудников предприятия в зависимости от усилий самих сотрудников и их ответственного отношения к работе.
Следовательно, новая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.
Доплаты за вредные условия труда, за вечернюю и ночную работу производятся в установленном на предприятии порядке.
Создается который образуется как остаток месячного фонда оплаты труда после распределения его между работниками с учетом соотношений в оплате труда разного качества (за счет неполной отработки некоторыми работниками установленных норм рабочего времени).
Фонд заработной платы используется для выплаты заработной платы в тех случаях, когда по причинам, не зависящим от компании, фонда заработной платы недостаточно даже для выплаты работникам минимальных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы.
Фонд оплаты труда формируется таким образом, что существует пропорциональная зависимость его объема от конечных результатов работы и финансового положения предприятия.
С этой целью на ЗАО «Весоприбор-сервис» представляется целесообразным установление основных положений для вовлечения работников в производство продукции, а именно:
- усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;
- повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством (организация подготовки и повышения квалификации);
- развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда (сдельно-премиальной для рабочих);
4) экономию всех видов материальных ресурсов, внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда (пересмотр норм расхода материалов, совершенствования нормирования затрат труда).
Представляется целесообразным осуществление указанных мероприятий в течение 2006-2007 гг.
5. Задача
По результатам опроса 12 сотрудников предприятия путем анкетирования (анкета приведена в приложении) из числа специалистов экономических служб, отдела маркетинга и отдела кадров ЗАО «Весоприбор-сервис» можно сделать выводы.
Основными мотивами, побуждающими сотрудников предприятия к высоким результатам профессиональной деятельности являются:
- удовлетворенность уровнем оплаты труда;
- благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
- возможность профессионального роста;
- стабильное и устойчивое функционирование предприятия;
- социальные гарантии со стороны руководства.
Одним из наиболее весомых социально-психологических методов управления ЗАО «Весоприбор-сервис» является мотивационное управление, которое осуществляется направлениям:
- состояние мотивации;
- приведение мотивов в действие;
- удовлетворение потребностей сотрудников.
Хорошая работа по мотивации сотрудников приводит к повышению работоспособности сотрудников, более творческому подходу к выполнению ими своих должностных обязанностей и улучшает репутацию фирмы; все это в конечном итоге приводит к увеличению оборота и прибыли.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kontrolnaya/motivatsiya-torgovogo-personala/
1. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М. ЮНИТИ, 2004.
2. Пристанева А.А Рынок труда: занятость и безработица // Вопросы экономики, — 2003. — №2. С. 13-15.
3. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”. M.: Экономика, 2003.
4. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование хозяйственных решений — М. Финансы и статистика 2002.
5. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, — 1999. 238 с.
6. Четвернина Т. «Положение безработных и государственная политика на рынке труда. //Вопросы экономики, — 2005. — №2.
7. Чернина Н. О новой модели занятости. // Российский экономический журнал, — 1996. — №11-12.
8. Курс экономической теории./ Под ред. М.Н.Чепурина, — Киров, 2004.
9. Капитонов Э. Социология XX века. — Ростов-на-Дону — Феникс. 1996. — 431 с.
10. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: Экономика, — 2004. – 311 с.
Приложение
АНКЕТА
Просьба указать наиболее весомые мотивы, которые оказывают влияние на вашу заинтересованность к выполнению должностных обязанностей (нужное подчеркнуть)
