Конкурентні стратегії підприємства

Курсовая работа

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 СУТНІСТЬ ТА ЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.2 ПРОЦЕС РОЗРОБКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.3 ПОКАЗНИКИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПАТ ЛЬВІВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА «СВІТОЧ» ТА ДІАГНОСТИКА ЙОГО КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ

2.1 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

2.2 АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ «СВІТОЧ»

2.3 ОЦІНКА ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

2.4 АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

РОЗДІЛ 3.ШЛЯХИ ТА НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

3.2 ВПЛИВ ЗАПРОПОНОВАНИХ ЗАХОДІВ НА ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Будь-яка фірма, яка починає своєї діяльності або вже діюча, із початком проекту, зобов’язана чітко уявити потреба з перспективи , матеріальних, трудових і інтелектуальних ресурсах, джерела їх отримання, і навіть вміти точно виконувати розрахунки ефективність використання ресурсів, наявних у процесі діяльності фірми.

У разі ринкової економіки підприємцям годі прогнозувати стабільний прибуток і успіх без чіткого й ефективного планування своєї діяльності, постійного збирання й акумулювання інформації, як про стан цільових ринків, становищі конкурентів ними, і свої можливості і перспективи. Однією із визначальних напрямів стратегічного планування є бізнес — планування, який передбачає розвиток, якщо він правильно складено й відповідає найважливіший для бізнесмена питання — варто вкладати гроші у той чи інший проект, чи принесе він доходи, зможуть окупити всі витрати на зусиль і коштів. Конкурентные стратегии — очень важный и неважный элемент сегодняшних рынков. Компания разрабатывает свою конкурентную стратегию, чтобы занять позицию на рынке, будь то лидер рынка, претендент на лидерство, последователь или обман. Мы проводим анализ наших конкурентов и оцениваем наши возможности, а затем выбираем подходящую конкурентную стратегию.

Перед кожным сегментом характерно оригинальное поведение выживших.

В конкурентной борьбе можно применять наступательные и военные стратегии. Каким бы он ни был конкурентоспособным, он, безусловно, будет уязвим для атак со стороны конкурентов, особенно тех, у кого много ресурсов.

3 стр., 1431 слов

«Удосконалення системи мотивації працiвникiв підприємства» (назва теми)

... эффективность мотивирования труда персонала; проанализировать существующую систему мотивации труда на предприятии «БРЭС» ГУП ЕРЭС; разработать пути совершенствования системы мотивации персонала предприятия «БРЭС» ГУП ЕРЭС. Объект ... «БРЭС» ГУП ЕРЭС было предложено ввести ряд мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. К предложениям и рекомендациям относятся: ...

Є дві головні причини сходитися «врукопаш» з конкурентами, протиставляючи одна одній конкурентні переваги. Первое: попробуйте сыграть на космическом треке, превратив сильную сторону слабого суперника. Нападение слабого сверхчеловека в его лучших проявлениях или для того, чтобы принести прибыльное превосходство в похотливое и провинциальное поле соревнования.

Інший причиною яких є необхідність відомості нанівець конкурентних переваг однієї чи кількох суперників. Критерієм успіху такий тактики є порівняння витрат за атаку з вигодами. Когда приписываются слабые стороны конкурента, злоумышленник переориентирует свои сильные стороны и активы, не отдавая приоритет слабым сторонам суперника. Атаки на слабые стороны конкурентов могут иметь больше шансов на успех, меньше атак на сильные позиции. На ринку всі фірми можуть бути об’єктами атаки із боку конкурентів (зокрема нових учасників ринку виробництва і фірм, прагнуть поліпшити своїми панівними позиціями).

Благодаря развитию этого робота, он также является проявлением конкуренции и вливания в рыночную деятельность фирмы .

Предметом углубленных курсов является текущая конкурентная стратегия компании.

Питання означеної проблеми розглянуті в наукових працях вітчизняних (З.Є.Шершньової, Т.В. Омельяненко, О.Б. Іванова, А.П. Наливайка, Н.В. Куденко, Л.Л. Антонюка, С.М. Клименко, І.З. Должанського) і зарубіжних (Ф. Котлера, Г.Л. Азоєва, М.І. Книша, Р.А. Фатхутдінова, І.М. Ліфица) учених.

Мета дослідження:

Раскройте и проанализируйте понимание «конкурентной стратегии фирмы», обнаружив основные типы представлений, которые они представляют, и для их эффективности.

Завдання дослідження:

1. знайти й проаналізувати поняття «конкурентні стратегії відприємства»;

2. виявити основні види конкурентних стратегій й підвищити вимоги, які пред’являються реалізації, навести приклади застосування стратегій;

3. визначити ефективність конкурентних стратегій в ринкових відносин з прикладу підприємства.

Методологической основой презентации послужили: монографии, научные исследования, законодательство — нормативная база, публикации в периодических изданиях.

Структура курсової роботи. Робота складається з вступу , 3 розділів, висновків та пропозицій, списку використаних джерел та додатків. Основний зміст роботи викладено на сторінці. В тому числі таблиць і рисунків. Список використаних джерел нараховує позиції .

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 СУТНІСТЬ ТА ЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

С развитием рыночных тенденций в Украине происходит формирование конкурентной среды, как во всех национальных экономиках, так и в самих павильонах. Появление большого количества новых предприятий и организаций, либерализация импорта, одобрение рынка капитала, акционерных предприятий, проникновение на украинский рынок иностранных компаний — фокус рынка. Улучшение предложения товаров и услуг, с одной стороны, и изменение цены на возможность выпить, с другой, были устранены, если конкуренция стала повсеместным правом. Тому надзвичайно актуальною стала проблема формування ефективної конкурентної стратегії підприємства (стратегії підвищення конкурентоспроможності), вдала реалізація якої дозволить підприємству перевершити своїх конкурентів.

2 стр., 948 слов

Разработка маркетинговой стратегии предприятия Эдельвейс

... этапах разработки маркетинговой стратегии бизнеса. В соответствии с указанной целью в работе поставлены и решены следующие основные задачи: 1) рассмотрены теоретические основы формирования маркетинговой стратегии предприятия; 2) изучены критерии выбора маркетинговых стратегий; 3) ...

С помощью метода центральной статистики анализ ежедневной конкурентной стратегии компании и установление основных принципов.

Слово „стратегія” запозичене з військової науки. План Вия, как сломать, выйти из ключевого управления «знание и знание угнетателя, на скандальные позиции», внача, какими методами можно достичь цели.

Однако универсальность значения стратегии месторождения заключается в том, что разработка месторождения рационально интерпретируется пониманием.

Зокрема, у сучасній літературі виокремлюють дві основні концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську [1].

Философская концепция полностью основана на стратегии, имеющей значение для бизнеса. Згідно з цією концепцією, стратегію можна розглядати: як філософію, якою повинна керуватися організація, що її має; як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно; як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації.

В случае с роботами мы можем уделить больше внимания организационной и управленческой концепции стратегии.

Организационная и управленческая концепция стратегии связана с конкурентными действиями, подходами и методами построения стратегических действий в компаниях.

В экономической литературе мы видим два основных, по нашему мнению, непосредственно к продвижению категории «стратегия» в концепции организации и управления. А вважают, какая стратегия хранится в отдаленных планах, так как она вырабатывается из ключа к организации организации в будущем. Другие обращают внимание на стратегию соединения комплекса, которая используется для развития его целей по снижению потенциала энергетического ресурса, а также на краткосрочные факторы и компромисс.

Прихильники першого напряму, зокрема, дають такі визначення стратегії: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. [2] зазначають, що стратегія — це „комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей”; Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. [3] вказують, що стратегія — це „план управління фірмою, спрямований на закріплення її позицій, задоволення потреб та досягнення визначених цілей”.

На користь другого напряму свідчать такі твердження. Зокрема, М. Мак-Дональд пише [4], що „стратегії встановлюють маршрут, вибраний для досягнення цілей. Планируйте стратегию є достижения цели по выбранному пути.” Е. Боуман розглядає стратегію як „інституційну сферу, яка має справу головним чином з відносинами між організацією і її середовищем” [5].

На думку К. Хофера і Д. Шендела, „базові характеристики відповідності, які має організація зі своїм середовищем, служать детермінантами її стратегії” [6].

не менее важно, что мы должны интегрировать, интегрировать и обобщать нашу стратегию. На наш взгляд, прежде всего, и другие прямые определения категории «стратегия» важны для создания стратегии конкурентоспособности бизнеса.

Як ми визначили в попередніх дослідженнях, в основі конкурентоспроможності лежить потенціал, тому було запропоноване наступне визначення: конкурентоспроможність фірми — це її здатність реалізовувати свій потенціал краще за конкурентів через свої конкурентні переваги шляхом задоволення потреб споживачів в умовах ринкової конкуренції [7].

Далі, на його основі, було запропоновано таке визначення стратегії підвищення конкурентоспроможності — це взаємопов’язаний комплекс дій, на основі планів, розроблених керівництвом, який застосовує фірма для реалізації свого потенціалу краще за конкурентів з урахуванням факторів і обмежень як зовнішнього, так і внутрішнього середовища, спрямований на завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій.

Останні дослідження в галузі концепції стратегії свідчать про появу інтересу до неї в Україні [8].

Однак, на нашу думку, до основних положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, належать:

1. Чтобы обеспечить доверие к правильному развитию своих стратегических планов, в разработке стратегии с равной ответственностью принимают участие организаторы организации.

2. Процесс формирования трансфертной стратегии внедрения системы стратегического управления, как символа взаимосвязи комплекса, на основе планов, разделенных по ядрам.

3. Оскільки фірма повинна реалізовувати свій потенціал краще за конкурентів, то на основі теорії потенціалів Б. Райана [9] стратегія повинна становити собою систему, в якій домінують базова, прихована, збиткова або „перехресна” стратегії відповідно до назв однойменних потенціалів.

4. Улучшить оценку отраслевого потенциала этой новой среды передачи системы и показателей, поскольку были даны не только окончательные результаты, но и возможность постоянного мониторинга мониторинга.

5. Стратегия виновата, но неприятна, она потрясающе меняется по мере появления в потоке новых факторов, позволяющих перейти на явно новый уровень и реализовать очевидный потенциал организации.

6. Провалившаяся стратегия виновника была доведена до предела успеха для хорошей разведки и широкой общественности, и потенциал организации не был реализован.

Уже на основе этих положений можно анализировать текущую стратегию повышения конкурентоспособности компании и разработки новых идей по их следованию практической стагнации.

Розглянемо і проаналізуємо декілька підходів до розробки стратегії:

  • модель АДЛ;
  • стратегічна модель Портера;
  • стратегії наступу та оборони.

Консультаційна група „Артур Д. Літлл” на початку 70-х років запропонувала свою модель портфельного аналізу (рис. 1).

Сутність цього підходу в тому, що стратегії фірми формуються на основі зіставлення ринкової конкурентної позиції фірми та життєвого циклу її товарів [10].

Стадії життєвого циклу товарів

Впровадження

Зростання

Зрілість

Спад

Конкурент-на позиція

Домінуюча

Сильна

Сприятлива

Задовільна

Незадовільна

Рис .1. Матриця АДЛ: стратегічний аспект

А.Д. Литтл видит пять различных типов конкурентных позиций на рынке: лидер, сильная, дружеская, поддерживающая и слабая.

Лидерство или доминирующее положение на рынке означает сильную конкурентную позицию компаний, большую гибкость и возможность выбора прямого стратегического развития, а также возможность передачи рыночной власти другим компаниям.

Сильная позиция означает способность сформулировать независимую стратегию, не разрушая ваших конкурентных позиций, и вместо того, чтобы отказываться от необходимости иметь конкурентоспособного бизнес-лидера.

Выгодные позиции для трансфера, как форма позиционирования, смотрящая со стороны центра, и большая гибкость для их полировки.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження своєї діяльності на цільовому ринку, але її можливості щодо підтримання та поліпшення своїх ринкових конкурентних позицій перебувають на рівні, нижчому за середній, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції.

Неудовлетворительное положение характеризует слабое ринковое поле месторождения, проявление конкурентной изменчивости и заметности в диапазоне возможностей для развития существующего месторождения.

Відповідно до цих ринкових позицій А.Д. Літтл пропонує відповідні конкурентні стратегії:

  • стратегія лідера;
  • стратегія фірм із сильною позицією;
  • стратегія фірм, які посідають сприятливу позицію;
  • стратегія фірм, які посідають задовільну позицію;
  • стратегія фірм, які посідають незадовільну позицію.

Специфика модели ADL состоит в том, что матрица разбита на победивший офис и на живые компании, а также на стратегические государственные дочерние компании.

До переваг моделі АДЛ можна віднести врахування динаміки і різноманітності конкурентних структур: у даному підході більше уваги приділяється якісним оцінкам; враховується дія багатьох чинників і різні конкурентні ситуації. Слабкою стороною моделі АДЛ є суб’єктивність, емпіризм, обмеженість кількісних вимірів: не існує науково обґрунтованих методів для оцінки конкурентної позиції; не запропоновано концепції чи теоретичного підходу, який слугував би базою для дослідження та висновків щодо конкурентної динаміки.

Анализ концепции ADL с позиции, отвечающей за разработку стратегии повышения конкурентоспособности, которая показывает продвижение. Конкурентные стратегии, основанные на модельном принципе, приводят к лишению пятой позиции, четвертой позиции, а не первой, другой, третьей, четвертой и второй позиции. Модель АДЛ не передбачає залучення всіх працівників на своїх рівнях до розробки стратегій, що не дозволяє уникнути суб’єктивізму; не передбачає наявність системи стратегічного управління, що дало б теоретичний підхід, який став би базою для економічних висновків, і розширило кількісні виміри; не враховано базову, приховану, перехресну і збиткову складові стратегії, тобто не описано механізму взаємодії потенціалів у стратегії; не враховано випереджаючі індикатори, а лише відстаючі; не передбачено механізму донесення розроблених стратегій до працівників підприємства, що посилило б їх ефективність.

Класичним підходом до визначення різновидів конкурентних стратегій є підхід М. Портера, який виділяє два основні різновиди конкурентних стратегій відповідно до джерел (різновидів) конкурентної переваги [11]:

1) стратегія диференціації — сутність стратегії диференціації в створенні такої ринкової пропозиції, яка б відрізнялася від конкурентів. Тому найістотнішим джерелом цієї стратегії (тобто джерелом зниження витрат) є ефект економії в масштабах виробництва;

2) стратегія цінового лідерства — сутність стратегії цінового лідерства в досягненні найменших витрат по цільовій галузі, що є підставою для встановлення найнижчих цін. Для этого существовала дифференциация между шукати с точки зрения множества способов достижения положительных результатов в умах участников. Джерелами диференціації можуть бути: товар, сервіс, персонал, імідж. Стратегії диференціації та цінового лідерства можуть бути спрямовані не лише на цільовий ринок у цілому, а й на окремі його сегменти (ніші).

Фірми, які орієнтуються на окремий ринковий сегмент та застосовують на ньому стратегію диференціації або цінового лідерства, М. Портер назвав сфокусованими.

Відповідно до стратегічної орієнтації на весь ринок або на окремий його сегмент та згідно з обраною стратегією конкуренції М. Портер розміщує конкурентні стратегії в матриці (рис. 2).

Конкурентна перевага

Унікальність ринкової пропозиції фірми для споживача

Низькі витрати

Стратегічна мета

Весь ринок

Диференціація

Цінове лідерство

Окремий сегмент (ніша)

Фокусування на диференціації

Фокусування на низькій ціні

Рис. 2. Різновиди конкурентних стратегій фірми за матрицею М. Портера

Аналіз конкурентних стратегій М. Портер также должен быть виновен в том, что предложил стратегию повышения конкурентоспособности, показывая, что зловоние, кажется, отражает пятую позицию, которая часто бывает первой и второй, но не проявляется на третьей, четвертой и самой быстрой позиции.

Организационные организаторы на их уровне терпеть не могут процесс разработки стратегии. Точно так же он не переносится на экспликацию системы стратегического управления, поскольку он был основан на руководящих принципах будущего, конкретных целях и процессе реализации стратегии контроля на постоянной основе. Крім того, М. Портер не враховує внутрішні складові кожного із запропонованих варіантів стратегій (базову, приховану, збиткову і „перехресну”).

Обучение не предполагается, так как стратегия будет доведена до сведения сотрудников предприятия.

Оскілки є современный рынок на арене конкурентной борьбы, поэтому в экономической литературе, относящейся к формулированию стратегий, мало аналогий с наукой Війска. Так, Е. Райс та Дж. Траут за характером (агресивністю) ринкових дій фірми виділяють такі різновиди маркетингових конкурентних стратегій [12]:

  • стратегія наступу — передбачає активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує мету завоювання і розширення ринкової частки;
  • стратегія оборони — передбачає збереження фірмою наявної ринкової частки та утримання своїх позицій на ринку.

Возможности для стратегии будут атаковать и защищаться за мою сутту с помощью антистратегических стратегий, поэтому, очевидно, зловоние может показаться антигосударственным. Со стратегическим подходом я буду продвигать є агрессивный взгляд на рынок и расширение доминирующих позиций в сторону затопления рынка частью конкуренции и расширения рынка.

Характеристики наступательной стратегии следующие: наступление, маркетинговая организация, стратегия, баланс, эффективное выполнение.

Защищайте наступательный характер стратегии, передачи особенно дбайлив и бесконечное виконання, остатки милосердия при реализации наступательной стратегии уничтожат сам день наступления.

Пояснюється це тим, що помилки в реалізації наступальної стратегії (або її неналежна реалізація) неминуче призведуть до того, що цим скористаються конкуренти фірми, що дозволить їм перейняти лідируючі ринкові позиції та перетворити лідера, який не забезпечив належної реалізації наступальної стратегії, на послідовника.

Стратегічною метою стратегії оборони, за Д. Джобером: «Я потерялся в кризисе, потому что вас не беспокоит снижение vitrati и повышение производительности” .

Изменения стратегии защиты є: меньший риск ринковой, меньший финансовый риск, меньшая ценность для реализации.

Проте стратегія оборони має й недоліки. Основною вадою стратегії оборони є пасивність ринкових дій. Подобно тому, как стратегия защиты стала нормой стратегической эффективности компаний, точно так же, как природа стратегической эффективности компаний стала винятковской, мы ее потеряем, так и в начале первых дней ринковые и экономические стандарты страны они пойдут впустую. Дослідження свідчать, що оборонці „продемонстрували найгірші показники ефективності” [13].

Проаналізувавши стратегії наступу та оборони з погляду запропонованих нами положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, можемо зробити такі висновки: стратегії наступу та оборони відповідають повністю п’ятому положенню, частково першому, другому і четвертому, але не відповідають третьому і шостому; дані стратегії передбачені до розробки вищим керівництвом, однак всі інші працівники не залучаються до цього процесу на своєму рівні; є певне бачення майбутнього і цілі діяльності, однак не передбачено системи стратегічного управління; немає механізму врахування прихованих складових стратегії; враховуються лише відстаючі індикатори діяльності і не враховуються випереджаючі; немає механізму донесення стратегії до працівників усіх рівнів для її належного розуміння і подальшої правильної реалізації.

Кроме того, в результате предварительных мероприятий на их основе могут быть созданы новые идеи, но не все существующие подходы к разработке стратегии могут привести к практическим инструментам реализации. Большинство из них были созданы в процессе разработки центральной стратегии разработки стратегии, а не в дополнение к практической разработке. С этой целью мы предложили позицию стратегии повышения конкурентоспособности путем создания основы для дальнейшего анализа бизнес-возможностей перед разработкой стратегий.

1.2 ПРОЦЕС РОЗРОБКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

В виду процессов глобальной трансформации с целью усиления конкуренции я поставил задачу преодоления и снижения конкурентных вызовов, а также поиска новых и более удобных подходов к сфере стратегического управления бизнесом. для этой фирмы важно пройти через процесс разработки и реализации стратегии конкуренции, в которой задействованы внутренние и внешние должностные лица. Важность интеллекта Glyboka в данный момент дает возможность быстро реагировать на изменения в бизнес-среде, предотвращать формирование и развитие конкурентных изменений в сознании участников рынка, максимально использовать стратегический потенциал идеи. В связи с ЦИМ актуальны питание, оптимизация процесса развития и реализация конкурентной стратегии компании.

На сучасному етапі вже можна говорити про вагомий внесок щодо розробки теоретико-методичних засад формування та реалізації стратегії конкуренції підприємств, що засвідчують праці вітчизняних (З.Є.Шершньової, Т.В. Омельяненко, О.Б. Іванова, А.П. Наливайка, Н.В. Куденко, Л.Л. Антонюка, С.М. Клименко, І.З. Должанського) і зарубіжних (Ф. Котлера, Г.Л. Азоєва, М.І. Книша, Р.А. Фатхутдінова, І.М. Ліфица) учених.

Проте, багато питань залишаються не вирішеними або дискусійними. Прежде чем возникнет необходимость в дальнейшем продвижении, необходимо разработать и реализовать стратегию конкуренции.

Годы, начитанная, продуманная и эффективная стратегия — характер большинства промышленных предприятий. Такая ситуация должна быть создана до того, как фирма Зусиллы сосредоточится на внутренних ресурсах. Тим самим ігноруються всі можливі загрози ззовні (вони сприймаються тільки як факт, що здійснився) і упускаються сприятливі тенденції. Отже, сутту стратегии конкуренции, взаимосвязь предприятий того раннего средневековья.

М. Портер вважає, що формулювання стратегії конкуренції складається з процесів аналізу та прийняття рішень: аналіз структури і рушійних сил галузі; виявлення та оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги; аналіз типів конкурентних стратегій; вибір оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій. При формуванні конкурентної стратегії вчений виділяє три основні етапи: 1) чим займається фірма нині 2) що відбувається в зовнішньому середовищі 3) як слід діяти фірмі

Досліджуючи сучасні публікації вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів можна сформувати більш розширений процес розробки та реалізації стратегії конкуренції, основними етапами якого є: 1) встановлення цілей, 2) аналіз зовнішнього середовища, 3) дослідження внутрішнього середовища підриємства, 4) визначення стратегічної мети і постановки завдань, 5) аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії, 6) планування реалізації стратегії, 7) реалізація стратегічних рішень [14].

Кроме того, сторонники преобразования шагов и процедур на коже не считаются универсальными, хотя в контексте реальной ситуации необходимо обеспечить нынешнюю внутреннюю и внешнюю отделку. Кожная фаза может быть самодостаточной и может использоваться для запоминания разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и техник с определенного взгляда.

Однією з обов’язкових умов розробки та реалізації стратегій конкуренції є вибір і реалізація стратегії по кожній стратегічній зоні господарювання (СЗГ).

Такий вибір є надзвичайно складним, оскільки вимагає грунтовного аналізу параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей підприємства за всіма напрямками. При аналізі СЗГ слід використовувати такі критерії та групи показників: наявність і забезпеченість виробничими ресурсами, наявність і забезпеченість матеріально-технічними ресурсами, забезпеченість кадрами, ефективність виробничої діяльності, конкурентоспроможність продукції, позиція її на ринку.

Також, важливим моментом при розробці стратегії конкуренції є врахування безлічі внутрішніх та зовнішніх чинників, що впливають на конкурентну стратегію підприємства. Такі чинники можна розділити на дві групи: галузі, що характеризують стан і умови конкуренції в ній; конкурентні можливості підприємства, що характеризують його ринкову позицію і потенціал. При формуванні конкурентної стратегії в першу чергу необхідно враховувати, в якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь (зародження, швидке зростання, зрілість, спад), структуру галузі (роздроблена проти концентрованої), суть і потужність п’яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів (зокрема, чи здійснюється конкурентна боротьба на рівні світового ринку) [15].

Незалежно від позиції на ринку підприємство повинне: уважно стежити за своїми конкурентами, обираючи найбільш ефективну конкурентну стратегію і постійно коригуючи її відповідно до швидких змін конкурентного середовища; спостерігати за споживачами і шукати новаторські методи підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг, порівняно з конкурентами.

Одним з найбільш важливих кроків процесу розробки та реалізації стратегії конкуренції є оцінка успішності даної стратегії. На цьому етапі передбачається визначення показників внутрішньої (обсяг виробництва, чистий прибуток, загальна рентабельність, оборотність оборотних коштів, фондовіддача, собівартість продукції) та зовнішньої (обсяги реалізації, темпи зміни ринків збуту, кількості виграних тендерів, капіталовкладень у підприємство; рентабельність продажу, витрати на придбання ресурсів) успішності стратегії [16].

Результатом даного аналізу може бути перегляд стратегії, її корегування чи продовження реалізації.

Отже, мета конкурентної стратегії — забезпечення конкурентних переваг підприємства на ринку порівняно з активними конкурентами. Конкурентна стратегія, являючись базою для обгрунтування можливостей загальної стратегії, задає параметри стратегічного набору, а всі інші складові набору є їх засобами. Дана стратегія визначає конкурентну позицію підприємства і, відповідно, лінію поведінки, яка знаходить вираження в орієнтації діяльності підприємства та потребує детального аналізу та планування. Таким чином, розробка ефективної конкурентної стратегії для всіх підприємств є важливою необхідністю і має безперечну практичну цінність.

Особливістю цієї наукової праці є представлення процесу стратегічного управління як різновид процесу розробки та прийняття управлінських рішень, що складається з таких етапів (мал. 32)

Алгоритм розробки та реалізації стратегії підприємства

Рис. 3.2. Алгоритм розробки та реалізації стратегії підприємства

Зображена схема поєднує в собі як основні функції щодо розробки й реалізації стратегії підприємства, такі найважливіші дії для їх практичного втілення. Розглянемо послідовно Кожен з наведених етапів та з’ясуємо їх загальні характеристики.

І етап: визначення місії.

Коли на підприємстві починається процес стратегічного планування, відправною точкою, як правило, є перегляд місії підприємства. Цікаво, що все починається з місії підприємства, але для того, щоб її розробити, нам потрібно розуміти інші елементи стратегії підприємства. Зокрема, провести аналіз внутрішніх можливостей підприємства (продукції, виробничого потенціалу та ін.) та оцінити зовнішнє середовище (конкурентів, покупців, постачальників, товари-замінники тощо).

Таким чином, робота над місією підприємства починається після того, як вже виконано більшість робіт над складанням стратегії підприємства. Іншими словами, місію підприємства розробляють тільки тоді, коли процес планування вже завершено і схвалено керівництвом підприємства.

Отже, по-перше, місія підприємства є статичним об’єктом на найближчі 5 років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованим і спланованим; по-друге, місія підприємства — це продовження стратегічної роботи на підприємстві, і може коригуватися в процесі стратегічного аналізу.

Метою встановлення місії підприємства є:

  • внесення цільової направленості в роботу підприємства;
  • окреслення довгострокового напрямку роботи;
  • надання компанії індивідуальності;

— вирішення: де ми знаходимося зараз, що ми робимо і куди прямуємо? Наведемо кілька прагматичних визначень поняття «місія» . Місія підприємства — важливий інструмент керівників підприємства та його організаторів для визначення довгострокової стратегічної орієнтації підприємства [17].

Організатори — це різні групи людей, матеріально зацікавлені в успішній діяльності підприємства. До них можна віднести акціонерів (власників), керівників, працівників, постачальників, покупцю і тих людей, які живуть неподалік від підприємства. Вони повинні розуміти його місію; переваги, передбачені у місії; основну спеціалізацію; плани зростання і розширення виробництва, а також систему цінностей підприємства. їх схвалення і підтримка місії допоможуть досягти поставлених цілей.

Місія підприємства — це дороговкази, призначені для того, щоб зосередити увагу на основних видах діяльності підприємства і охопити основну спеціалізацію підприємства стосовно тих ринків і покупців, які воно обслуговує.

Місія підприємства — це квінтесенція стратегій і цілей підприємства, влучно сформульована не більше як двадцятьма п’ятьма словами, що проголошує «причину існування» підприємства.

Російський науковець В.Баранчеєв [18] запропонував дещо інший підхід до визначення місії підприємства.

Місія-призначення — вузьке, але конкретне розуміння та. позначення виду діяльності, характеру продукції і послуг, кола їх споживачів; перше уявлення про причину виникнення та зміст існування підприємства.

Місія-орієнтація — широке розгорнуте уявлення про систему цінностей, яких дотримується керівництво та персонал фірми, що дозволяє в загальному встановити поведінку фірми щодо споживачів, партнерів.

Місія-політика — концентрація головних цілей і більш чітке уявлення про поведінку фірми в найближчий період і на перспективу, тобто «бачення» майбутнього стану підприємства.

Тобто місія підприємства повинна відображати:

  • завдання підприємства з погляду її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій;
  • зовнішнє середовище навколо фірми;
  • культуру організації: якого типу робочий клімат існує всередині фірми, якого типу людей притягує цей клімат.

Крім зазначеного, місія має охоплювати бачення того, яким підприємство хоче стати, чітке уявлення проте, що підприємство намагається запропонувати своїм покупцям, і заявляти про ваш намір обслуговувати певний сегмент ринку.

До того як ми розпочнемо розглядати ресурси, необхідні для формулювання місії підприємства, спробуємо подивитися на те, як місія підприємства має бути прив’язана до цілей підприємства. Після проведення початкового стратегічного аналізу напрямку діяльності підприємства вибудовується піраміда цілей (мал. З.З.), на основі яких розробляється місія підприємства.

Піраміда цілей

Рис. 3.3. Піраміда цілей

Цілі підприємства можна далі розподілити на операційні завдання та цілі. З них випливають завдання і робочі плани. Наведена піраміда цілей при більш Детальному дослідженні легко трансформується в «дерево цілей», про що мова йтиме далі.

ІІ етап: встановлення цілей.

Відправна точка довгострокового планування-встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. В перехідній економіці для збору інформації необхідно організувати спеціальні дослідження.

Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов’язкових етапів:

  • а) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;
  • б) встановлення загальної мети організації;
  • в) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);
  • г) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Причому при встановленні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей:

  • конфліктність цілей: зв’язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої. Конфліктною парою є, наприклад, отримання максимального прибутку «сьогодні» і досягнення максимальної частки ринку «завтра»;
  • компліментарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої. Наприклад, перетворення підприємства у «фірму якості» сприяє досягненню максимальної частки ринку;
  • індиферентність: цілі не впливають одна на одну. Наприклад, ціль «фірма якості» і ціль «підприємство широкого асортименту»;
  • ієрархія цілей: підпорядкування одних цілей іншим. Наприклад, ціль «визначена частка ринку» підпорядкована цілі «визначена рентабельність підприємства» [19].

Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані. Наприклад, мають бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити, оцінити, задокументувати. Це — частка ринку, обсяг продажу за продуктами і послугами, рівень рентабельності, прибуток і т.ін.

Цільові показники організації встановлюються виходячи з її становища на ринку і фінансових результатів.

Як приклад можна навести комплекс цілей підприємства:

  • знизити трудозатрати на виробництво продукції;
  • стабілізувати виробництво і знизити простої;
  • активізувати персонал;
  • поліпшити сервіс, зменшити помилки при поставках.

Якщо говорити більш конкретно, виробниче підприємство може встановити таку виробничу ціль: «В межах поточного фінансового року збільшити обсяги випуску продукції на 1259 од. при збереженні існуючого рівня рентабельності 25 % за рахунок більш повного використання недозавантажених потужностей».

У такий спосіб визначаються основні рамки для наступного планування бізнесу організації.

Детальніше про методи встановлення цілей, їх кількісну оцінку, взаємоузгодження та побудову «дерева цілей» мова йтиме далі.

III етап: аналіз внутрішніх можливостей підприємства.

Для розробки та реалізації власної стратегії суб’єкта економіки необхідно володіти достатньою економічною масою і (або) високою економічною мобільністю. Економічна маса повинна дозволити йому протистояти ударам динамічного і невизначеного зовнішнього середовища, неухильно дотримуватись стратегічного курсу. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в умовах змін, вміло ухиляючись від «дев’ятої хвилі» ринкової стихії, використовуючи приховані можливості зовнішнього середовища та швидкість пересування.

Зрозуміло, що економічна маса і мобільність визначаються в першу чергу ресурсами підприємства. В різних сферах економіки вони розрізняються як за обсягом, так і за змістом. Роль ресурсів у стратегічному менеджменті принципово важлива не лише тому, що без них суб’єкт не досягне стратегічної мети, а тому, що ресурси — це потенціал організації. Звідси, потенціал організації — це система взаємопов’язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

Ані кін Б.А. [20] стверджує, що існує розроблена візуальна модель, яка визначає основні елементи організації — її внутрішнє середовище (корпоративний профіль), яке постійно взаємодіє зі змінним зовнішнім оточенням (мал. 3.4).

Профіль організації

Рис. 3. 4. Профіль організації

Отже, керівник підприємства, розробляючи заходи поліпшення діяльності компанії, роздумує над такими проблемами:

  • базові цілі: «Чого ми прагнемо досягти?»
  • базові цінності: «За що ми виступаємо?»
  • стратегія: «Який наш базовий підхід до досягнення цілей?»
  • структура: «Яким чином ми повинні бути організовані?»
  • системи і ділові процеси: «Якими будуть наші оперативні процедури?»
  • люди і кваліфікація: «Який тип персоналу і компетенція може нас задовольнити?»
  • культура: «Які наші побажання до поведінки людей?»

Якщо підсумувати відповіді на ці запитання, можна сформулювати такі напрямки дослідження внутрішніх можливостей (потенціалу) підприємства:

  • маркетинг;
  • виробництво;
  • фінанси;
  • кадри;
  • організаційна культура.

До ресурсів підприємства, які згруповані за вище визначеними напрямками, БА. Анікін висуває такі вимоги, [20]:

  • визначена цінність, тобто забезпечення тієї стратегії, яка сприяє підвищенню ефективності;
  • бути особливими та рідкісними, якщо однакові підприємства не мають спеціальних переваг і це впливає на стратегію;
  • не підлягати імітації, оскільки вже створеною стратегією може скористатися конкурент;
  • не бути замінюваними, не мають існувати еквівалентні ресурси, на базі яких можна реалізувати ту ж стратегію.
  • IV етап: аналіз зовнішнього середовища.

Поняття «зовнішнє середовище» увійшло до складу об’єктів дослідження в 60 — 70-ті роки XX століття разом з концепцією стратегічного управління. Якщо в неокласичній економічній моделі, на використанні якої базувалося оперативне управління, базисом виступав економічний та фінансовий аналіз, то в ході стратегічного управління головна увага приділяється пошуку взаємодії із зовнішнім оточенням, знаходженню сфер спільності та співробітництва.

Обґрунтований прогноз зовнішніх перетворень та наслідків їх. впливу на внутрішнє середовище підприємства дозволяє його керівництву підготуватися до змін умов господарювання, розробити необхідні напрямки адаптації. Найбільша ефективність використання розроблених способів адаптації досягається при своєчасному вияві зовнішніх змін, що потребує створення на підприємстві системи моніторингу зовнішнього середовища.

Система моніторингу зовнішнього середовища — це комплекс взаємопов’язаних централізованих заходів, спрямованих на постійний контроль стану факторів оточення підприємства та розробку способів адаптації до їх змін.

Дослідження стану зовнішнього оточення підприємства спрямоване на визначення таких ситуативних характеристик окремих елементів зовнішнього оточення та їх взаємодії:

  • взаємопов’язаність факторів зовнішнього оточення, під якою розуміють рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів середовища;
  • складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю факторів, на зміну яких виробнича система повинна реагувати для забезпечення свого виживання, а також рівень варіації кожного фактора;
  • динамічність зовнішнього середовища, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства.

Точкою зору багатьох дослідників є теза про зростання швидкості, а також різну швидкість змін в окремих галузях та сферах економіки;

  • невизначеність зовнішнього середовища, яка розглядається як функція від кількості інформації стосовно дії кожного фактору та впевненості в її достовірності.
  • Вивчення та узагальнення літератури з питань дослідження зовнішнього середовища дозволяє запропонувати наступну модель оцінки зовнішнього середовища [21].

I етап — структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найбільш вагомих елементів (факторів), що потребують дослідження. При цьому можна сформувати такі групи факторів:

  • фактори, які перебувають у прямому взаємозв’язку з діяльністю підприємства та є найбільш динамічними (попит, діяльність конкурентів);
  • фактори, характер впливу яких на діяльність підприємств з часом суттєво не змінюється;
  • спеціальні фактори, дослідження яких дозволяє оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, напрямки диверсифікації діяльності в інших галузях та інших ринках.

II етап — визначення «критичних точок» та меж аналізу зовнішнього середовища. Число та характер «критичних точок» — найбільш важливих елементів середовища — є індивідуальними. Індивідуальність визначення зумовлюється розмірами підприємства, характером його діяльності (спеціалізацією), цілями та умовами розробки стратегічного плану, часовими обмеженнями дослідження, іншими особливостями.

Наприклад, розміри підприємства неоднозначно впливають на встановлення кола значимих факторів зовнішнього середовища. З одного боку, цілий ряд елементів зовнішнього середовища здаються великим організаціям менш значимими, ніж малим. З іншого боку, великі підприємства, по-перше, менш рухливі та гнучкі, а тому мають краще орієнтуватися в зовнішньому середовищі, по-друге, мають більшу відповідальність перед учасниками, споживачами, суспільством в цілому

III етап — збір інформації, необхідної для проведення дослідження. Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична та фінансова звітність підприємства, макроекономічні дослідження, огляди кон’юнктури окремих ринків, аналітичні огляди спеціальних видань, результати вибіркових досліджень і таке інше.

IV етап — визначення методичного інструментарію дослідження. В економічній літературі розроблені методи можуть бути агреговані у такі групи:

  • методи прогнозування;
  • методи моделювання;
  • методи оцінки наслідків; «- експертні методи.

V етап — проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків.

Навряд чи потрібно доводити, що вплив на зовнішнє середовище означає і не передбачає зміну макроекономічної ситуації в країні. Він спрямований, в першу чергу, на формування середовища безпосереднього оточення підприємства — споживачів, постачальників, конкурентів, регіональних та місцевих органів влади. Форми і методи такого впливу можуть бути різноманітними — реклама, вибір партнера з бізнесу і умов співпраці з ними, цінова політика, методи конкурентної боротьби і способи захисту власних економічних інтересів, наприклад, шляхом залучення засобів масової інформації.

V етап: аналіз альтернатив та вибір стратегії.

Після двох попередніх стадій сформована інформація про внутрішні можливості та ресурси підприємства, а також про дію факторів зовнішнього середовища, їх силу, масштабність і значущість. Ці дані є передумовою проведення оцінки та вибору стратегічних зон господарювання. Найбільш зручним інструментом для цієї роботи є SWOT-аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз.

Наступним кроком є конкуренція стратегічних напрямків діяльності та вибір базової стратегії. Базова стратегія встановлюється з врахуванням численних факторів — галузі господарювання, характеру цілей, внутрішньої структури тощо. Для обґрунтування базової стратегії використовуються також інструменти матричного аналізу, що вказують місце підприємства по відношенню до основних продуктів, основних ринків, конкурентів і т.п.

VI етап: проектування організаційної структури.

Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати Його. Г.Мінцберг [22] довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура — однопланові явища.

Оскільки організаційна структура підприємства не повинна бути складнішою, ніж це необхідно виходячи з його розміру, характеру діяльності, технології та територіального розміщення, більшість економічних суб’єктів функціонує в рамках простих оргструктур! При цьому стратегічні аспекти функціонування оргструктур залишаються для них у тіні, об’єктивно ускладнюючи розробку і реалізацію економічної стратегії.

Отже, особливу увагу потрібно звернути на організаційно-структурний стратегічний потенціал підприємства. Лінійна та функціональна оргструктури більшості економічних суб’єктів перевантажують вище керівництво вирішенням поточних завдань, не дозволяючи достатньою мірою зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо до цього додати притаманне для російського і вітчизняного менеджменту небажання «ділитися» правами з підлеглими, то стане зрозуміло, чому багатьом керівникам об’єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій.

VII етап: реалізація стратегії.

З історії бізнесу відомо, що успішні підприємства починають стратегічний наступ для забезпечення стійкої конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти найкращих фінансових результатів. Енергійне виконання творчої, незвичної стратегії може вивести фірму на лідируючі позиції, забезпечуючи просування її товарів та послуг до того часу, поки вони не стануть стандартом у цій галузі.

Уданій праці вже неодноразово вказувалося на необхідність врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ при визначенні цілей підприємства. В цьому випадку стратегії виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало в стратегічному режимі.

Завдання реалізації стратегії полягає в забезпеченні створення стратегічного потенціалу успіху з одного боку, і перетворення його в стратегічні фактори успіху — з іншого. Створення й збереження потенціалу успіху тісно зв’язане з концепцією організаційного навчання. Саме на динамічних ринках здатність до більш швидкого, ніж у конкурентів, навчання розглядається як єдине джерело стійких конкурентних переваг. Перетворення стратегічного потенціалу в стратегічні фактори успіху — завдання стратегічного менеджменту, так як у цьому перетворенні й полягає ключова проблема для багатьох підприємств.

Реалізація обраної стратегії передбачає діяльність керівництва, що спрямована на модернізацію, в разі необхідності, системи управління, приведення ЇЇ до відповідності зі стратегічними цілями організаційної структури фірми, виділення необхідних ресурсів, а також підготовку персоналу Іншими словами, стратегічний менеджмент формується таким чином, щоб допомогти керівництву організації передбачати тенденції розвитку бізнесу, відслідковувати зовнішній вплив на організацію.

1.3 ПОКАЗНИКИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Задача розробки конкурентної стратегії фірми відповідно до ситуації,

що склалася, є достатньо важкою, оскільки при цьому необхідно взяти до уваги багато зовнішніх та внутрішніх чинників, які можна поділити на дві групи: ті, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, та ті, що характеризують конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію та можливості.

Жодна компанія не може досягти конкурентних переваг з усіх комерційних характеристик оцінної послуги і засобів просування на ринку. Необхідні вибір пріоритетів і вироблення стратегії, що:

  • найбільшою мірою відповідали б тенденціям розвитку ринкової ситуації;
  • найкращим способам діяльності, що використовує сильні сторони, компанії.

На відміну від тактичних дій на ринку, стратегія повинна бути спрямована на забезпечення конкурентних переваг у довготривалому періоді.

Порівняльний аналіз товарно-цінової політики компаній, організації збуту і практики використання стимулювання продажів, фінансової стабільності, ефективного менеджменту пояснюють основні причини й умови конкурентних переваг. [23]

Передусім помилки у сфері розробки стратегії конкуренції полягають у неправильних уявленнях про те, який ринок є найперспективнішим з погляду конкуренції. Часто вважають, що привабливі ринки — це ті, які розвиваються найшвидше або використовують новітні технології.

Однак це далеко не так. Як показує практика, процвітаючі і перспективні ринки мають високі вхідні бар’єри, протекцію з боку держави, невибагливих споживачів, дешеву систему постачань і невелику кількість альтернативних галузей, здатних їх замінити. Бізнес, що ґрунтується на новітніх технологіях і високій ефективності, зазнав атак конкурентів, зростаючих ризиків банкрутства. Необхідно також зазначити, що для багатьох компаній, насамперед українських, зміст конкуренції зводиться до того, щоб бути подібними до великих і могутніх закордонних конкурентів. Це додає впевненості у собі. Але наслідувати інших — означає позбавитися якоїсь конкурентної переваги, а також повторити помилки, що допускає компанія, тим самим збільшуючи негатив у своєму бізнесі.

Було б помилково стверджувати, що українські компанії не мають конкурентних переваг, однак далеко не усі компанії роблять зусилля для того, щоб не втратити їх. Наявність конкурентної переваги необхідно сприймати як здійсненний факт, досягти меты, але це не повинно зупиняти подальші пошуки компанії.

До загальної проблеми українських компаній у цьому питанні можна віднести такі ситуації. Стратегія спрямована або на копіювання, або на протидію конкурентам і майже не враховуються особливості системи керування цими компаніями, а також тип поводження менеджменту компанії.

Разом з тим, підходи керівників компанії до ведення бізнесу, їхнє утворення, досвід, здібності й інші персональні характеристики багато в чому визначають можливі реакції на зміну ринку оцінки.

Основна проблема визначення ефективності полягає в тому, що мова йде про теоретичну конструкцію (приховані змінні), що не піддається прямому спостереженню. На цій базі повинні бути отримані показники (явні змінні), які необхідно використовувати для оцінки самої конструкції. У цьому зв’язку щодо результатів емпіричних досліджень може виникнути питання, чи дійсно ефективність є низькою або ж для її виміру використовуються неадекватні показники.

Ще одна проблема у визначенні ефективності конкурентної стратегії полягає у неможливості порівняльного аналізу кінцевого результату від реалізації стратегії. Можна вирахувати ефективність обраної стратегії відповідно до запланованих показників або досягнення — недосягнення цілей стратегії. Проте неможливо визначити, наскільки ефективною є обрана стратегія через те, що є невідомим результат від здійснення іншої стратегії. У дослідженнях відзначається висока значущість для середньогалузевої рентабельності концентрації постачальників і рівня вхідних бар’єрів у галузь. Від вхідних бар’єрів залежить насамперед схоронність розходжень у рівнях рентабельності, проникнення в галузь потенційних конкурентів.

Ступінь же концентрації впливає на виникнення розходжень у рентабельності. Це ґрунтується на припущенні, що з ростом концентрації постачальників підвищується імовірність домовленості між ними про обмеження конкуренції, унаслідок чого її інтенсивність знижується. Правда, ступінь концентрації, згідно з численними дослідженнями, пояснює відносно невелику частину рентабельності. З теоретичної точки зору можна обґрунтувати, що концентрація постачальників впливає на інтенсивність конкуренції, однак остаточних висновків щодо цього робити не слід. Більш придатною для визначення інтенсивності конкуренції може бути модель структурного аналізу, запропонована Портером, у рамках якої аналізується ступінь впливу на п’ять різних конкурентних сил. [24]