Оценка эффективности труда персонала на примере ОАО СК ‘Росгосстрах-Жизнь’

метки: Оценка, Управление, Персонал, Эффективность, Работа, Курсовой, Аттестация, Жизнь

Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии — заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

• храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);
• создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные);
• развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);
• создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

• а) действуют на основе неполной информации;
• б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;
• в) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

1. Акцент следует делать на среде, в которой живет организация.[30]

— Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Одним из популярных методов анализа является определение набора ключевых потребностей, которым должна соответствовать организация, чтобы выжить.

• необходимо создать баланс между подсистемами и устранить дисфункции.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, которые необходимы для повышения эффективности управления персоналом.

а) Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

б) Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. В то же время необходимо инициировать конфликты и конструктивные дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переосмыслению способов их достижения.

Эффективное управление персоналом в организациях (2)

... формировании организации. 1.1 Управление персоналом организации Сердце любой организации - это люди, которыми нужно управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Он включает в себя все аспекты взаимодействия сотрудников с организацией. Управление персоналом организации является ...

в) Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи не должны ставиться сверху, а проявляться в рабочем процессе. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

г) Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистический подход. Недавно разработанная гуманистическая парадигма исходит из концепции управления людьми и концепции организации как культурного феномена. Организационная культура: целостный взгляд на цели и ценности, присущие организации, конкретные принципы поведения и методы реагирования, становится одним из объясняющих принципов.

При этом культура рассматривается через призму соответствующих стандартов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальным сообществам. [24]

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня кажется совершенно очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, которое объединяет отдельных сотрудников, а как команду. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный наем превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистические отношения.

Согласно гуманистическому подходу, культуру можно рассматривать как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и тем более неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие происходит только в момент выбора: какое из правил применить в данном случае.

Часто понимание организации основывается на тех процессах, которые создают системы значений, разделяемые всеми членами организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации наполнен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные операционные процедуры особенно «объективны. Поэтому еженедельное или ежегодное собрание, которое, как всем известно, является пустой тратой времени, можно понимать как ритуал, выполняющий скрытую функцию. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на внутренней человеческой стороне организации, о которой мало говорится в других подходах. [31]

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (таблица 2).

Таблица 2 — Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)		Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	Много норм для различных групп или слоев
Сильная	Сильный	Политический конфликт	Сильная и адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Организация на грани распада	Организация существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная организационная культура	Конфликт “вакуума власти”

Положительная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности заключается в следующем.

— Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет нам рассматривать некоторые типы действий как нормальные, законные, предсказуемые и, таким образом, избегать проблем, вызванных базовой неопределенностью и непоследовательностью, лежащей в основе многих человеческих ценностей и действий.

— Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов. [7]

— Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может обернуться активным построением и преобразованием окружающей действительности.

• В рамках этого подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.

— Организационные культуры как объект управленческой деятельности. Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают его как механизм для воспроизведения социального опыта, помогая жить в своей среде и поддерживать единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Любая организация как некая совокупность людей, достигающая определенных целей и задач в течение достаточно длительного периода времени, вынуждена заниматься воспроизводством заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

• органическую;
• предпринимательскую;
• бюрократическую;
• партиципативную.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Сегодняшние лидеры и менеджеры рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент для направления всех отделов и отдельных лиц к достижению общих целей, мобилизации инициативы сотрудников и содействия продуктивному общению между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, являются мультикультурными образованиями. [6]

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В мультикультурных организациях наличие этих форм управления позволяет находить различные решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Поэтому экономический подход основан на использовании человеческих ресурсов, основные задачи — подбор способных работников, стимулы, нормирование труда.

Органический подход основан на управлении человеческими ресурсами и человеческими ресурсами. Данный подход имеет две аналогии в понимании первой стоит личность со своими потребностями и основными задачами данного подхода является изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации).

Вторая аналогия проводится с активностью мозга, и основными задачами являются обучение персонала — углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников.[16]

1.2 Определение эффективности труда

Для того, чтобы деятельность персонала была более эффективной и в достаточной мере использовалась, необходимо использовать оценку работы с использованием показателей и вознаграждения за их достижение.

Оценка труда является одной их важнейших функций управления персоналом и ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения, которые оказывают непосредственное влияние на объект — персонал организации. А эффективность решения в конечном итоге зависит от качества и достоверности этой информации. Поэтому и карьера, и поощрение, и дальнейшая работа сотрудников зависит от этого решения [3, c.47].

При подготовке к оценке эффективности персонала формируется определенный набор показателей, который необходим для отражения сути работы и требуемых результатов на выходе. Все индикаторы должны быть взаимосвязаны, сбалансированы и в системе. Но в то же время нельзя забывать, что они должны четко соответствовать своей конкретной деятельности. При использовании индикаторов, присутствующих в системе, намного проще оценить работу персонала и систематизировать результаты оценки, соответственно принять решение, в какой сфере регулировать деятельность персонала.

Показатель — это то, что помогает при оценке определить степень соответствия должности, рабочему месту и т.д.

Показатели при оценке работы персонала могут включать знания, навыки и опыт, а также индивидуальные и личностные характеристики персонала. Например, на примере сферы услуг видно, что она имеет свою специфику. В медицине важным показателем эффективности работы является такой показатель, как смертность, в торговле — качество обслуживания, в банковском секторе услуг — размер денежных вкладов, в сфере образования — качество знаний школьников и студентов. В сфере производства этим показателем будет качество и количество произведенных товаров.

Для использования показателей в качестве оценки эффективности работы сначала определяются функции и зоны ответственности каждого сотрудника на основе должностных инструкций. Затем необходимо определить пороговые значения, выбранные для каждого сотрудника, исходя из общих целей организации, конкретных задач, стоящих перед отделом, и условий рабочего места. Полученные в процессе оценки результаты могут быть использованы в качестве мотивации, поощрения сотрудников, направления на повышение квалификации, повышения в должности и т.д. Результаты оценки отражают эффективность использования ресурсов организации и, прежде всего, персонала.

Для оценки эффективности труда требуется довольное большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже) и ее результаты (например, сумму выручки).

В качестве основных показателей, характеризующих результаты деятельности персонала, могут выступать:

• продуктивность,
• интенсивность,
• удовлетворенность трудом,
• компетентность,
• профессиональное поведение и личностные качества сотрудников.

Оценка эффективности труда по показателям характеризуется достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней со стороны персонала. Эффективность работы определяется значениями показателей, отражающих достижение конечного результата работы.

Характеристика приведенных выше показателей:

Продуктивность заключается в том, что ваши сотрудники выполняют необходимую им работу с минимальными усилиями для себя и максимальной отдачей для других. Но при этом стоит помнить, что продуктивность труда зависит не только от желания сотрудника качественно и быстро работать, но и от факторов, которые оказывают влияние на продуктивность труда (рисунок 1).

Рисунок 1 — Факторы, влияющие на продуктивность

Если квалификация выше, то и производительность труда выше, но здесь появляется такой фактор, как уровень оплаты руды. Таким образом, получается, что чем выше уровень образования, тем выше уровень заработной платы сотрудника. Но чтобы объективно оценить качество работы персонала и его продуктивность, необходимо проанализировать экономические показатели. Эти факторы имеют решающее значение, так как невозможно точно сформулировать причины, влияющие на продуктивность каждого сотрудника и всей команды. Потому что для одних будет достаточно одних и тех же условий труда, а для других — совершенно неприемлемо.

Интенсивность труда заключается в количестве труда, затраченного сотрудником в процессе производства или создания товара/услуги за определённый промежуток времени. Величина данного показателя зависит:

• от степени плотности использования рабочего времени;
• от частоты (темпа) повторения трудовых действий;
• от количества выполняемых трудовых функций и обслуживаемых объектов.

Экономическое значение интенсивности труда проявляется в её влиянии на объём и стоимость производимого товара/услуги. Рост интенсивности труда также как и рост производительности труда <http://livepage.apple.com/>, увеличивает массу товаров/услуг, производимых в данный промежуток времени.

Удовлетворенность работой показывает, как сотрудники оценивают все условия труда в организации, поскольку она также влияет на эффективную и продуктивную работу персонала.

Компетентность показывает, насколько сотрудники могут выполнять свои служебные функции, связанные с должностью. В процессе определения уровня компетентности мы проанализируем все навыки и умения, т.е. уровень их развития на данный момент времени.

В сравнительной таблице приведены критерии, по которым можно раскрыть такие показатели, как удовлетворенность и компетентность (таблица 3).

Таблица 3 — Критерии удовлетворенности трудом и компетентности

№	Критерии, характеризующие показатели
	Удовлетворенность трудом	Компетентность
1	Имеется возможность высокого заработка	Анализ финансового баланса
2	Имеется свободное время, которым сотрудник моет располагать по собственному усмотрению	Ведение переговоров с партнером
3	Иметься возможность общения	Оформление деловой документации
4	Есть возможность сделать карьеру (перспективы профессионального роста)	Заключение договоров
5	Имеется возможность повышения квалификации, развития профессиональных навыков	Выполнение расчетных операций
6	Возможность приобрести новую профессию, переквалифицироваться	Коммерческие операции
7	Четкое распределение функций, заданий	Работа на компьютере, использование спец.программ
8	Престижность	Планирование работы
9	Есть возможность «увиливать» от работы	Разработка бизнес планов
10	Справедливая оценка способностей	Работа со СМИ
11	Хорошие отношения с другими работниками	Разработка программ обучения
12	Хорошие отношения с руководителем	Составление отчетов и записок
13	Хорошие условия труда
14	Хорошая техническая оснащенность	Контроль выполнения задания

Критерии, характеризующие удовлетворенность работой и компетентность. Их очень много, все зависит от того, какой смысл и результат вкладывает в них каждый руководитель.

К показателям профессионального поведения и личностных качеств можно отнести стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов, должностных инструкций, требований к рабочему месту, а также в наличие приобретенных навыков с других мест работы.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. формирование показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности труда персоналом, потому что выражает требуемый результат работы в виде конкретного значения;

2. показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности;

— все результаты, достигаемые организацией, в первую очередь отражают эффективность труда персонала, поэтому очень важно определить факторы достижения результатов труда, показатели непосредственного профессионального поведения и личностных качеств.

Страховая компания ОАО «Росгосстрах — Жизнь» — специализированная компания, созданная в соответствии с законом «Об организации страхового дела в Российской Федерации», основными видами деятельности которой являются: страхование жизни, добровольное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев и болезней (лицензия С №398477 от 11 ноября 2005 года).

ОАО «Росгосстрах-Жизнь» входит в группу компаний «Росгосстрах», в которую также входят: 3 региональных страховых компании, 7 межрегиональных, ООО «РГС-Медицина». В своей деятельности «Росгосстрах-Жизнь» опирается на инфраструктуру всего Росгосстраха, распределенную практически во всех населенных пунктах нашей страны, сравнимую по охвату только с Почтой России или Сбербанком. И есть около 3000 агентств, страховых отделов, центров и пунктов урегулирования убытков.

В 2005 году компания начала создавать новую специализированную сеть агентов: финансовых консультантов, специалистов по страхованию жизни с исключительными знаниями в области страхования жизни. В настоящее время на базе филиалов Росгосстраха в 60 городах России созданы специализированные агентства по страхованию жизни, действует система подготовки и обучения персонала.

Развитие долгосрочного страхования жизни в России неразрывно связано с историей Госстраха, а затем и его преемника — Росгосстраха — крупнейшей российской страховой компании. Страховая компания ОАО «Росгосстрах-Жизнь» — современная и динамично развивающаяся компания, страховые технологии которой полностью соответствуют мировым тенденциям развития страхового бизнеса и успешно продолжают и развивают эти традиции.

Согласно данным официальной статистики по итогам 2008 года сборы по страхованию жизни страховой компании ОАО «Росгосстрах-Жизнь» составили более 1 260 млн. руб. Доля занимаемого рынка возросла с 2,7% (2007 год) до 6,8% (2008 год).

В 13-ти регионах РФ «Росгосстрах-Жизнь» лидирует по сборам страховой премии по страхованию жизни с долей рынка от 30% до 50%: Вологодской, Ивановской, Кировской и Ленинградской областях, Приморском крае, Республике Башкортостан, Республике Бурятия, Республике Марий — Эл, Республике Мордовия, Республике Саха (Якутия), Республике Тыва, Удмуртской Республике, Чувашской Республике.

12.2008 «Национальное Рейтинговое Агентство» присвоило страховой компании «Росгосстрах-Жизнь» индивидуальный рейтинг надежности — АА (очень высокая надежность, второй уровень).

СК «РГС-Жизнь» является лауреатом национальной премии Финансовый олимп 2008 в номинации «Страховщик (страхование жизни)», категория «Динамика и эффективность». СК «РГС-Жизнь» стала победителем Ежегодной сводной финальной премии в области финансов «Финансовая элита России 2009» в номинации «Компания года в сфере страхования жизни».

10.2009 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило рейтинг надежности страховой компании «Росгосстрах-Жизнь» на уровне А+ «Очень высокий уровень надежности». Перестраховщиком компании является Мюнхенское перестраховочное общество (Munich Reinsurance Company, Мюнхен, Германия), вся финансовая отчетность проходит аудит в компании ООО «Росэкспертиза».

Материнской компанией группы является Открытое акционерное общество «Росгосстрах». Высший орган правления — общее собрание акционеров. Вместе с собранием акционеров Совет директоров является частью системы управления и избирается ежегодно решением годового собрания акционеров.

Единоличный исполнительный орган — Генеральный директор, избираемый решением собрания акционеров и руководитель исполнительного аппарата Общества.

Совет директоров как коллегиальный орган управления осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к компетенции Собрания акционеров и не переданных ему решением Собрания акционеров. Совет директоров формируется и действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Уставом Общества и внутренними документами Общества — Положением о Совете директоров, утвержденным решением Общего собрания акционеров, и Регламентом заседаний Совета директоров, утвержденным решением Совета. Положение о Совете директоров определяет статус и компетенцию Совета, устанавливает порядок его формирования и деятельности, права и обязанности Директоров, а также определяет порядок выборов и деятельности Председателя Совета директоров, назначения и деятельности секретаря Совета директоров.

Цель и миссия ОАО «Росгосстрах-Жизнь».

Миссия звучит так: защита благосостояния людей путем предоставления им доступных и отвечающих их потребностям страховых услуг.

Миссия определяет главные принципы работы компании Росгосстрах:

1. Ответственность и честность.

2. Нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами.

• Обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок.
• Соблюдение деловой этики.
• Комплексное и качественное обслуживание клиентов.
• Предоставление широкого спектра страховых услуг.
• Повышение уровня страховой культуры в стране.
• Современные методы управления.
• Интенсивное внедрение новейших информационных технологий.
• Формирование новых каналов продаж.
• Создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.

Главная цель — стать абсолютным лидером российского рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

За период своей деятельности на рынке страхования компания предложило страхователям в общей сложности более 60 оригинальных страховых продуктов. Причем каждый страховой продукт отличатся новизной и оригинальностью. Финансовое состояние за отчетный год можно рассматривать, как стабильное и перспективное. Аналитики компании проводят обязательный контроль за финансовым состоянием страховой компании как за отчетный год, так и на перспективу.

2.2 Подходы к оценке эффективности труда в компании «РГС — Жизнь»

Потребности экономической деятельности предприятий последние тридцать лет свидетельствуют о поиске и эффективном внедрении методов интенсификации управленческого труда, объективной оценки трудового вклада работников в конечный результат, организации «здоровой конкуренции» между подразделениями предприятий [5; 654]. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики разделяют на две основные группы: методики оценки качества труда и методики оценки результатов труда.

Учитывая, что формирование экономики в современной России охватывает период за последние двадцать лет, стоит упомянуть о тех методах, которые были использованы в советское время. Некоторые из них могут быть использованы сегодня на крупных предприятиях.

Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства — рост прибыли и доходов, снижение затрат и расхода ресурсов и другие. Последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом предприятия. За базисное значение оценочных показателей берется план или норма.

В 80-х гг. в Нижнем Новгороде были разработаны и внедрены методики оценки результатов деятельности работы трудового коллектива:

• Система управления качеством работы и эффективностью (СУКРЭ);
• Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ);
• Автоматизированная комплексная система оценки результатов деятельности бывшего Минприбора СССР (АККОРД) и др.

Достоинством данных методик является оценивание деятельности персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Но также есть и недостатки, прежде всего, это формирование совокупности показателей конечных результатов и их соизмерение между собой [5; 655].

В настоящее время российская экономика отошла от плановых показателей, поэтому методы, используемые в советское время, не так эффективны. Специалисты различают традиционные и нетрадиционные методы оценки деятельности персонала.

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу [21; 156].

Перед собеседованием должны подготовиться и руководитель, который будет его проводить, и сотрудник, которого аттестуют. Главными элементами подготовки руководителя являются:

• проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;
• осмысление плана развития сотрудника на следующий период;
• продумывание детального плана проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана — выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Специалисты в области управления персоналом различают методы оценки результатов труда специалистов и методы оценки результатов труда руководителей.

Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Оценка на основании письменных характеристик., Шкалы оценки.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

• Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.
• Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу.

Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

• Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

• прямое ранжирование;
• чередующееся ранжирование;

— Прямое ранжирование. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший — низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

Парные сравнения. При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, — как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Метод заданного распределения.

2.3 Недостатки существующих подходов к оценке эффективности труда

управление персонал труд аттестация

Основными показателями результатов работы персонала организации являются плановые бухгалтерские отчеты, которые составляются за месяц, квартал, год. В этих отчетах можно проследить изменения прибыли и убытков за определенный период, а также выявить причину увеличения/ уменьшения прибыли. К примеру, если поднялась цена на какой-то товар, то увеличение прибыли может быть связано именно с этим, а не с качественной работой персонала. И наоборот, если никаких изменений в цене товара не было, не было специальных рекламных акций, а количество продаж увеличилось, то это свидетельствует о хорошей работе, которую проделали сотрудники магазина.

Помимо бухгалтерской отчетности, которая показывает лишь одну сторону работы организации, один раз в год проводится аттестация персонала. Учитывая, что ОАО «Росгосстрах — Жизнь» является дочерней организацией ООО «Росгосстрах», то решение об аттестации принимается руководством главной компании. Генеральный директор ООО «Росгосстрах» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров компании и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

• Подготовка к проведению аттестации.
• Проведение аттестации.
• Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят

• разработка плана проведения аттестации;
• выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
• подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
• составление списка работников, подлежащих аттестации;
• подготовка графика проведения аттестации;
• оповещение работников о сроках проведения аттестации;
• подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

На практике на каждого сотрудника компании им самим, его непосредственным руководителем и руководителем смежной службы (или коллегой) составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на другую работу.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения должностных обязанностей. На основе этих данных комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности.

Следует отметить, что данная система несовершенна. Во-первых, данная аттестация проводится в письменной форме, аттестационная комиссия не проводит устного собеседования с сотрудниками, в ходе которого можно выявить отношение к своей работе, психологические особенности личности, эмоциональную устойчивость и стремления каждого аттестуемого. Вторым недостатком является отношение самих руководителей к проводимой работе. Это скорее формальная, чем реальная оценка деятельности персонала. Часто данные формы заполняются быстро, руководители не заинтересованы в плохих оценках своих подчиненных, поэтому чаще всего весь персонал оценивается на оценку «хорошо» и «отлично». Следующий недостаток системы оценки на ОАО «Росгосстрах — Жизнь» — отсутствие научно-методического обеспечения оценки:

• в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
• мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
• выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;
• анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ОАО «Росгосстрах — Жизнь» не проводится;
• разработка должностных инструкций ведется формально;
• анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Таким образом, в данной страховой организации прослеживается необходимость совершенствования методов оценки результатов деятельности персонала.

Прежде чем проводить оценку персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Необходимо знать, какой видят роль менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.

Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)

• Какое место отводится ему в компании?
• Какие задачи он призван решать?
• Каковы критерии оценки эффективности его работы?
• Для чего нужно проводить оценку его деятельности?
• Сколько времени отводится на такую оценку?
• Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:

• оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств;
• выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

• отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;
• выявить пики и спады эффективности в их деятельности;
• провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;
• наладить обратную связь с сотрудниками;
• сформировать у работников максимально полное понимание своей профдеятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;
• повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные [15].

К открытым способам относятся аттестация, метод «360° аттестация», экзамен, оценочное собеседование, ролевая игра, оценка со стороны клиентов, центр оценки, самооценка сотрудника, рейтинг.

К неявным способам относится популярная методика «таинственный посетитель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания менеджеров, их умение работать с конфликтными клиентами, справляться с возражениями и стрессом. Ее можно использовать в офисах «Росгосстрах — Жизнь» для того, чтобы оценить:

• коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес страхователя);
• знание товара;
• артистичность.

Анализ результатов «посещения таинственного посетителя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

• Как состоялся первый контакт между менеджером и клиентом?
• Предлагал ли менеджер товар и каким образом?
• Каковы результаты диалога менеджера с клиентом?
• Как поведение менеджера повлияло на выбор клиента?
• Какие выводы сделал менеджер после общения с клиентом?
• Какие действия менеджер предпримет в аналогичной ситуации?

Оценка эффективности работы персонала — важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Анализ действующей схемы оценки персонала в ОАО «Росгосстрах — Жизнь» показал, что применяемые традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ОАО «Росгосстрах — Жизнь» инновационных методов аттестации и оценки персонала. К числу таких методов относят оценка по целям (MBO), метод «360° аттестация», тестирование, деловые игры, методика «таинственный покупатель», Assessment Center (Центр оценки) и другие.

В данной курсовой работе описывалась возможность применения методики «таинственный посетитель» и метод «360° аттестация».

При использовании метода «360° аттестация» нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Он позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

Обобщая изложенные в курсовой работе теоретические положения и анализ практики проведения оценки персонала в ОАО «Росгосстрах — Жизнь», можно сделать вывод о том, что нетрадиционные методы являются эффективными методами оценки работы персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Однако технология оценки персонала с помощью новых методов еще недостаточно освоена российскими менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом российских особенностей переносить его на российские предприятия.

1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации. — М.: Экономика, 2010.

2. Бирюзкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. — М.: Экономика, 2005.

• Бондаренко С. А. Особенности управления персоналом. — М.: Экономика, 2009.
• Веснин В.Р.

Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2005.

• Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда — М.: Дело, 2006.
• Грачев М.

В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 2009.

• Демидова Н. В. Как повысить результаты труда сотрудников- СПб.: Издательство «Питер», 2011.
• Дойль П.

Менеджмент: стратегия и тактика. — М.: 2003.

• Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 2003
• Иванова С.В.

Искусство подбора персонала — М.: 2011

• Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2009.
• Кибанов А.Я., Захаров Д.К.

Организация управления персоналом на предприятии. — М.:, 2004.

• Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. — М.: ИНФРА-М, 2007.
• Королевский М.И.

Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.

• Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент \ Ф. Котлер. — СПб.: Питер, 2008.
• Кочеткова А.

И Психологические основы современного управление персоналом. — М.: ЗЕРЦАЛО, 2004.

• Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — Москва — Новосибирск: «ИНФРА — М», 2006.
• Управление персоналом: Учеб.

Пособие / Под ред. Е. Б. Моргуновой. — М.: Экономика, 2010.

• Прохорова, А, Казанская И, Иванова Е. Внутрифирменный Public Relations. Планирование мероприятий. Креативное решение \ А. Прохорова, И. Казанская, Е. Иванова. — М.: Институт Государственного Управления и Социальных Исследований, 2006.
• Розанова В.

А. Психология управления, М., Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2003.

• Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. Серия «Учебники и учебные пособия», Ростов н/Д: Феникс, 2004..
• Свергун, О, Пасс, Ю., Дьякова, Д.

HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле \ О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова. — СПб.: Питер, 2005.

• Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. — Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2004.
• Управление организацией: Учебник / под ред.

А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2006.

• Управление персоналом: Учебник для вузов \ под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2003.
• Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов \ под.

ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

• Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: Бизнес-школа Интел-Синтез», 2005

28. Сайт компании «РГС Дальний Восток» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: <http://www.rgs.ru/rus>

• Балашов. Ю.К. Оценка персонала [Электронный ресурс] — основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. — 2003. — Режим доступа: http://www.kapr.ru/articles/2003/9/1793.html
• Исаев А.П.

Методы оценки результатов работы и мотивация персонала [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.hrm.ru/metody-ocenki-rezultatov-raboty-i-motivacija-personala