На современном этапе развития экономики мы видим, что ни одна система управления не может успешно функционировать, если она не включает в себя эффективную систему мотивации труда (как фактор эффективной работы предприятия), побуждающую каждого конкретного работника работать качественно и добросовестно для достижения конкретно поставленных целей организации.
Разработка системы мотивации труда, позволяющей максимально согласовать интересы и потребности сотрудников с интересами задач компании, — ключевая задача эффективного управления.
Вопрос трудовой мотивации продолжает оставаться основной темой организационной психологии, а также организационного поведения. Поскольку знание ключевых аспектов мотивации сотрудников компании позволяет создавать оптимальные условия для хорошей продуктивности работы и реализации потенциала сотрудников.
Безусловно, каждая компания прибегает к тем или иным методам мотивации. Однако, как правило, их следует использовать комплексно и подбирать индивидуально для каждой конкретной группы работников.
Поэтому важно проанализировать все существующие методы мотивации персонала, чтобы убедиться, что мотивация действительно является фактором эффективной работы компании. Это является целью моей курсовой работы.
Для реализации цели курсовой работы необходимо решение следующих задач:
1) Рассмотреть понятие мотивации и возможные ее методы;
2) Выделить основные факторы мотивации персонала в кризисной ситуации;
3) Провести анализ системы мотивации филиала компании ОАО «ВолгаТелеком», с формулированием возможных рекомендаций;
4) Сделать аналитические выводы.
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала, Понятие и сущность мотивации
Мотив (от франц. mоtif – побуждение) — выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.
Мотивация — это процесс, который побуждает каждого сотрудника и всех членов его команды проявлять активность для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации.1
Мотивированный сотрудник — тот, для кого работа не является тяжелым бременем, а, наоборот, приносит удовольствие, — незаменимая часть жизни. Этого сотрудника также отличает привязанность к рабочему месту и чувство радости и удовлетворения, которое приносит эта должность. Все эти факторы определяют количество усилий, которые человек готов тратить на выполнение своей работы.
Курсовая работа основы теории управления
... между сотрудниками организации. Большое значение для эффективной работы управленческого персонала имеет формулировка основных составляющих понятия «организационная культура»: ценностей и традиций, привычек и ритуалов, стиля управления и вовлеченности сотрудников в ...
Невозможно мотивировать сотрудников насильственным образом. Система мотивации — это особое мероприятие, направленное на внутренние ценности и потребности людей, которые работают в компании.
Система мотивации персонала в компании — это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только непосредственно к работе, но прежде всего к особенной старательности и активному желанию работать, к получению высоких результатов своей деятельности и к желанию совершенствоваться, как профессионала.
Компетентные и мотивированные сотрудники, заинтересованные в эффективной и продуктивной работе, имеют большое влияние на развитие компании. Поэтому успешная мотивация и стимулирование увеличивают шансы фирмы на процветание на 50%. 1
1.2 Виды мотивации
Схема 1. Виды мотивации персонала
Как показано на диаграмме 1, в компании существуют разные типы мотивации персонала. В основном они подразделяются на материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы. На них я хотела бы остановиться подробнее чуть позже.
Положительная и отрицательная мотивация
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы).
При этом, естественно, избегает таких действий, которые могут привести к неприятным последствиям. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление).
Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует иметь в виду, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают гораздо больший результат, чем те, которые применяются в присутствии других работников.
Внешняя и внутренняя мотивация
Внутренние мотивирующие факторы подразумевают, что сотрудник сам оценивает свои результаты и сам осознает, какие задачи ему предстоит выполнить.
хорошо, если оценка руководства формирует самооценку результатов сотрудником. Следовательно, внешняя оценка руководства и внутренняя оценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, у меня все плохо »- так думает сотрудник, для которого оценка руководства авторитетна и значима.
Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это может привести к тому, что недовольство сотрудника усилится из-за несоответствия его самооценки и оценки руководством результатов его работы.
Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация
Таблица 1.
Способы экономического стимулирования разных групп персонала
| Персонал | Вознаграждения |
| Торговая группа |
Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой |
| Производственные рабочие |
Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли |
| Секретарь |
Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом |
| Управляющий производством |
Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе |
Приведенный список не является исчерпывающим. Однако он демонстрирует принципиальную разницу в подходах к разработке систем экономического стимулирования групп персонала.
Самомотивация
Самостоятельность руководителя и его работоспособность влияют на деятельность всей компании. Менеджеры среднего звена своими собственными силами вдохновляют управленческий персонал.
Итак, мы рассмотрели несколько видов мотивации. Теперь остановимся подробнее на материальных и нематериальных мотивациях.
Материальные методы мотивации
Не всегда правильно говорить о приоритете материальной мотивации и ее большей эффективности над нематериальной мотивацией. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, он наиболее универсален, поскольку независимо от занимаемой должности сотрудники ценят большее денежное поощрение и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях сотрудники даже готовы обменять любой метод нематериального стимулирования на свои денежные эквиваленты.
Рассмотрим материальные методы мотивации.
Оплата труда. Самый эффективный способ материальной мотивации — повышение заработной платы, а самое главное — определение величины изменения заработной платы. Чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, ожидаемый уровень заработной платы должен быть значительным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые менеджеры идут по пути наименьшего сопротивления и периодически повышают зарплату сотрудникам на небольшие суммы, но даже единовременное, но значительное повышение зарплаты более эффективно для мотивации.
В идеале решение о повышении заработной платы должно приниматься работодателем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит, по крайней мере, в наших условиях. В соответствии с этим требование пересмотра заработной платы становится обычным методом шантажа со стороны некоторых сотрудников, которые угрожают уволиться с работы. Часто этот метод срабатывает, однако в этом случае о значительном повышении заработной платы и речи не идет. По этой причине через некоторое время работник снова демонстрирует неудовлетворенность своей зарплатой, так как возникает так называемый «эффект зависимости от дохода».
Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основное увеличение процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда сотрудник эффективно работает на благо компании и старается максимально раскрыть свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что через 2-3 года сотрудник по тем или иным причинам захочет сменить место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего в компании более 5 лет, тем более что надбавка за выслугу лет уже составляет значительные суммы.
В российских компаниях нередко вручают «премиальные награды» — денежное вознаграждение, получаемое сотрудником спонтанно за любой успех. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше сообщать сотрудникам о тех конкретных ситуациях, в которых необходимо выплачивать бонусы. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.3
Существует несколько основных положений о надбавках, которые не влияют на специфику компании и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
Бонусы не должны быть слишком общими и широко распространенными, иначе они будут просто восприниматься как часть обычной оплаты труда в нормальных условиях.
Премия должна быть связана с личным вкладом сотрудника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
Должен существовать приемлемый метод измерения этого прироста производительности.
Работники должны чувствовать, что бонус зависит от дополнительных, а не регулирующих усилий.
Дополнительные усилия сотрудников, стимулированные бонусом, должны покрыть расходы на выплату этих бонусов.
Процент. способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого в том, что заработок сотрудника не имеет четко определенного лимита, а зависит от профессионализма сотрудника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, которые также полагаются на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предлагают другой метод: вознаграждение за профессионализм. Это поощрение назначается на основании результатов аттестации, в ходе которой оценивается эффективность работы сотрудника и его соответствие занимаемой должности.
Бонусы. В число материальных поощрений входят различные бонусы, но их фиксированный размер часто становится демотивирующим. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию увеличить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения не изменится. Исходя из этого, для повышения мотивации рекомендуется использовать разветвленную систему платных бонусов.
Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж).
При расчете бонусов следует учитывать, что продвижение отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но этого недостаточно для повышения общей эффективности. организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.4
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работником, прежде всего, увеличением времени отдыха, бесплатным дополнительным питанием на работе, профилактическими и лечебными мероприятиями. Увеличение смены предусмотрено для работы в вечернюю и ночную смены. Дополнительные выплаты за уровень занятости во время смены вводятся в основном для операторов многофункционального оборудования, регулирующих органов и обслуживающего персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.
Продажа акций. Если вы продадите часть акций компании сотрудникам по очень низкой цене, тогда у всех сотрудников, даже самого низкого уровня, будет стимул работать и делать все для своего процветания.
Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:
- оплата фирмой медицинских услуг;
- на случай длительной потери трудоспособности;
полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы
предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
- предоставление права пользования транспортом фирмы;
- отпуск;
- членство в клубах;
- консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
- питание во время работы.
Подарки. Широко распространена практика мотивации сотрудников компаний подарками, но при условии, что подарки соответствуют их цели. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство не видит в них безликих работников, но отмечает лояльность и рвение каждого. Хорошим стимулом станет подарок, посвященный окончанию работы или достижению коллективом поставленной цели, в день рождения сотрудника. Подарки не должны раздражать и предполагать взаимные обязательства.
Кроме того, компания может предоставлять свои товары и услуги бесплатно или предлагать на них значительную скидку.
1.2.2 Нематериальные методы мотивации
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных стимулов ограничение себя только материальной мотивацией не приведет к желаемому результату. Члены любой команды — это люди с разными ценностями и жизненными взглядами, и внести свой вклад в создание команды, выплачивая бонусы и бонусы, также довольно проблематично. Кроме того, материальное поощрение рассчитывается на основе результатов выполненной работы и также может варьироваться между людьми, занимающими одинаковую позицию в служебной иерархии. Все это часто вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходимы какая-то моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которых выступают нематериальные методы стимулирования.
Видов нематериального стимулирования существует множество. И объем этого набора определяется только желанием и компетентностью руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:
- Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);
- Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);
- Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);
- Привлекательное название должности;
- Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);
- Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);
Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)
К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы).
Важнейшей нефинансовой мотивацией являются корпоративные мероприятия, особенно с участием членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях.5 Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.
Подводя итог, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования как материальных, так и нематериальных методов стимулирования для бесперебойной работы любого бизнеса. Существующие сегодня механизмы мотивации далеки от идеала, но они эффективны и продолжают активно применяться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации необходимо сопоставить показатели материального стимулирования с целями компании и предусмотреть системы мотивации не за выполнение конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности, однако, материальные стимулы отдают предпочтение конкретным сотрудникам и рабочим группам, поскольку считается, что этими способами легче управлять с помощью механизмов мотивации. 6
Глава 2. Мотивация персонала в условиях кризиса
2.1 Задача мотивации в кризисный период
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.7
Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.
Успешное решение указанных задач требует разработки, и реализации комплекса мер, направленных на:
- обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
- мотивирование сотрудников на необходимые компании действия.
2.2 Ключевые методы
Предоставление информации. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлеченным в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.
Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.
Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы руководством для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.
Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:
- характеристику ситуации, в которой находится компания;
- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
- программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.
Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.
Обеспечение лояльности сотрудников. В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к политике компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.
Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки.8 Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний.
Создание дифференцированной системы вознаграждений. Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.
Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.
К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход. Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в своей профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам. А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста — лишь дополнение.
Глава 3. Практическое изучение принципов и методов мотивирования на примере филиала ОАО«ВолгаТелеком»
3.1 Деятельность филиала
Место нахождения ОАО «ВолгаТелеком» — Российская Федерация, 603000, г. Нижний Новгород, пл. М. Горького, Дом связи.
ОАО «Волгателеком» — крупнейшая телекоммуникационная компания Поволжья, предоставляющая комплекс услуг телефонии, сотовой связи, пейджинговой связи, доступа в интернет и передачи данных, телевидения и радиовещания.
ОАО «ВолгаТелеком» в установленном порядке имеет право создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами.
ОАО «ВолгаТелеком» имеет 18 филиалов, в том числе Самарский филиал, о котором далее пойдет речь, расположенный по адресу: 443000, г. Самара, ул. Красноармейская, д. 17.
Основные виды деятельности филиала:
- местная (городская и сельская) телефонная связь;
- телеграфная связь;
- проводное и эфирное радиовещание;
- предоставление в аренду каналов связи и физических цепей местной и междугородной телефонной связи;
- интернет и передача данных;
- предоставление услуг местной телефонной связи с использованием средств радиодоступа;
- кабельное и эфирно-кабельное телевидение.9
3.2 Методы мотивации работников филиала
Материальное стимулирование персонала. Разработка и утверждение в Самарском филиале «Волгателеком» положений о премировании обеспечила прямую зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива.
Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников филиалов предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, бухгалтера – экономиста, экономиста) устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премирования устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором и согласованным с ОАО «Волгателеком», профсоюзом работников связи. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются целевым самостоятельным частям:
- выполнение экономических показателей (плана прибыли, тарифных доходов);
- выполнение нормативов качества услуг электросвязи.
Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:
- набор средств материального и морального стимулирования;
- методы оценки качества труда различных работников.
Каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.
Рассмотрим методы оценки труда различных работников предприятия.
Для руководящих работников всех филиалов применяется единый перечень основных показателей деятельности филиалов, при условии перевыполнении которых поощрительный фонд увеличивается. Кроме основных показателей для руководящих работников филиалов применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам в Самарском филиале «Волгателеком» и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.
Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются работникам филиала по целевым самостоятельным частям:
- выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов);
- выполнение производственных показателей.
При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников Самарского филиала «Волгателеком» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения которых, размер поощрительного фонда увеличивается, а при невыполнении, соответственно, уменьшается.
Отдельным работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда.
Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается, разрабатывается и при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ОАО «Волгателеком» и решению руководителя филиала. Показатели и размеры премирования работников филиала, утвержденные «Положением о выплате поощрительного фонда», изменяются и дополняются приказом Генерального директора ОАО «Волгателеком»
Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ.
Моральное стимулирование персонала. Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в Самарском филиале «Волгателеком» включает следующие направления:
- продвижение по службе;
- обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;
- признание коллективом, одобрение, похвала.
Признание коллективом и одобрение реализуется способами:
- присвоением почетных званий работникам предприятия («Мастер связи», «Почетный радист Российской Федерации», «Заслуженный связист Самарской области», «Заслуженный связист Российской Федерации», «Ветеран связи Самарской области» и другие почетные звания);
- награждение почетными грамотами или иными почетными знаками.
Награждение работников Самарского филиала «Волгателеком» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений.
В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров Самарского филиала «Волгателеком», кадровой службой филиалов все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно по ведению трудовых книжек.
3.3 Аналитические выводы
Таким образом, основными задачами Самарского филиала «Волгателеком» в области совершенствования механизма мотивации являются:
- совершенствование профессионализма всех сотрудников;
- укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы;
- планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;
- эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте.
В качестве приоритетного материального метода мотивации компания выбрала систему премирования. Размеры премий зависят непосредственно от объема выполняемой работы, что, конечно же, мотивирует работников к качественному исполнению должностных обязанностей. Но для поддержания трудового компании следует подумать над дополнительными способами мотивации. Например, можно было бы продать небольшую часть акций ключевым сотрудникам. Это бы стимулировало их к еще более продуктивной работе и к поиску новых решений для бизнеса, так они будут заинтересованы в развитии компании, являясь ее акционерами. Для остальных сотрудников можно было бы создать систему дополнительных бонусов, чтобы у них появилась дополнительная возможность увеличить свой заработок, который также будет также зависеть от качества их работы.
Что касается морального мотивирования труда, то филиал обходится только грамотами и общим признанием коллектива. На мой взгляд, этого не достаточно. Моральное мотивирование очень важно для эффективной работы персонала. Поэтому необходимо было бы, например, вовлечение штатных работников в процесс решения каких-либо вопросов, касающихся деятельности компании. Таким образом, сотрудники чувствовали бы себя нужными компании, могли бы предлагать свои идеи, проекты для дальнейшего развития компании.
В целом, система мотивации на филиале «ВолгаТелеком» успешна и она приносит свои плоды. Компания процветает, и сотрудники могут чувствовать себя уверенными. При качественном выполнении работы, у них есть перспективы повышения по службе и значительных денежных вознаграждений. В данном случае, мотивация персонала филиала является эффективным фактором работы компании.
Заключение
Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Выявлены все материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые на фирме. В рамках Российского бизнеса, рассмотрены и проанализированы эти методы на примере филиала компании «ВолгаТелеком».
В процессе анализа установлено, что применяемая система мотивации на филиале несовершенна и требует доработки. Хотя она и приносит положительные результаты.
Доказана важность существования системы мотивации на фирме и комплексного применения материальных и нематериальных методов. Рассмотрены ключевые методы мотивации, необходимые в кризисной ситуации. Для наших дней это чрезвычайно актуально.
На основе анализа системы мотивации на филиале «ВолгаТелеком» можно сделать вывод, что, во-первых, не существует идеальной системы мотивации, а во-вторых, ей не уделяется достаточного внимания. Руководители, заинтересованные только в получении максимальной прибыли, часто забывают, что работники также заинтересованы в хорошем заработке, условиях труда и внимании к своей работе. А между тем, персонал любой фирмы является одним из основных факторов производства. И от того, насколько он будет удовлетворен своей работой, насколько он будет мотивирован на более высокие результаты, зависит успех и процветание компании.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/nematerialnaya-motivatsiya-personala/
www.iteam портал о технологиях корпоративного управления.
www.samara.vt официальный сайт самарского филиала ОАО «ВолгаТелеком»
Бердичевская Н.Ф.Организационное поведение: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 1998.
Бердичевская Н.Ф.Организационное поведение: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 1998.
Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005.
Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити-Дана, 2005.
Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2005.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995.
Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008.
10.Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления, 2004.
11.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000.
12.Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 2006.
12.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1997. – №10.
14.Кондратьев О., Снежинская М., Мелихов Ю. Мотивация персонала. Издательство «Альфа-Пресс»,2004.
15.Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.:НИБ. 2004.
16.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 1999.
17.Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005.
18.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Издательство ООО «Вершина», 2005.
19.Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005.
20. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления –ИНФРА-М, 1999.
Приложения
Результаты опроса отношения респондентов к работе и мотивации
Должна ли компания дополнительно мотивировать персонал в условиях кризиса?
Что изменяется на работе во время кризисной ситуации?
Что может подтолкнуть вас к решению о смене работы?
Что вас может удержать в компании, если вы решили уйти?
11 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Издательство ООО «Вершина», 2005, с.12
2 Кондратьев О., Снежинская М.,Мелихов Ю. Мотивация персонала. Издательство «Альфа-Пресс»,2004,с.58
3 Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005, с.144
4 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000, с. 204
5 Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.:НИБ.
