Конкурентные стратегии

метки: Стратегия, Конкурентный, Конкуренция, Рынок, Основной, Продукт, Фирма, Преимущество

Введение………………………………………………………………….стр.2

I. Пять сил конкуренции по М. Портеру. ………………………..стр.2

II. Выбор базовой стратегии конкуренции. ………………………стр.6

III. Модель М. Портера. ………..……………………………………стр.7

IV. Модель «продукт=>рынок»……………………………………..стр.11

V. Модель «доля рынка=>рост рынка»……………………………стр.13

VI. Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции»……………………………………………………………..стр.15

VII. Стратегия внедрения новшеств…………………..…………….стр.16

VIII. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

……………………………………………………..………………………стр.18

Заключение……………………………………………………………….стр.20

Введе­ние

Ни одна фирма не может добиться превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам продукта и средствам его продвижения на рынке. необходимо выбрать приоритеты и разработать стратегию, которая наилучшим образом соответствует тенденциям развития рыночной ситуации и максимально использует сильные стороны компании. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосроч­ной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ вклю­чает два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;
• формулирование основных вариантов конкурентных страте­гий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор базовых моделей для определения основных конкурентных сил и вариантов конкурентных стратегий.

I. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, на­сколько эффективно компания противодействует следующим конку­рентным силам (рис. 1):

ÿ проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю­щим подобные товары;

• ÿ угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• ÿ компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• ÿ воздействию продавцов (поставщиков);
• ÿ воздействию покупателей (клиентов).

  1.

Новые конкуренты.

ÿ

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль­ным конкурентам;

ÿ

Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия

... в долгосрочной стратегии создания конкурентных преимуществ страны не имеют реальной перспективы. Во второй половине XX в. конкуренция приобрела новые черты: свободная конкуренция частных товаропроизводителей на изначально открытых рынках сочеталась ...

• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго­вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при­знание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов — Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

ÿ

• потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует больших начальных вложений. Этот барьер в сочетании

с экономией на опыте и масштабе соз­дает, в частности, серьезные препятствия для новых инве­стиций в российскую автомобильную отрасль;

ÿ

• издержки переориентации, связанные со сменой поставщи­ков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

ÿ

• необходимость создания новой системы каналов распреде­ления. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Эпл» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

ÿ

— политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители., Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

ÿ проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни­мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

ÿ рекламные атаки на потребителей. Так, производители шо­коладных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, развора­чивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

ÿ

• и производство новых, привлекательных про­дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго­товителей колбасных изделий, производители сыра начина­ют выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

ÿ

• улучшение качества обслуживания при продаже и распро­странении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

ÿ

• большое число конкурентов;

ÿ

• однородность выпускаемых товаров;

ÿ

• наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

ÿ

• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

ÿ

• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше­гося с насыщением потребностей покупателей).

Один из способов снизить давление конкуренции в отрасли — воспользоваться сравнительным преимуществом фирмы.

Организация хозяйственных связей торговой организации с поставщиками товаров

... их в наличии, а также обеспечивать бесперебойную торговлю всеми товарами в соответствии с ожидаемым спросом со стороны покупателей покупатель. Здесь актуальным становится улучшение организации экономических отношений с поставщиками. Организация хозяйственных связей с поставщиками товаров мы ...

* Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все разнообразие конкурентных стратегий фирм, работающих на рынке, на четыре типа, которые различаются по характеру своей конкурентной стратегии: коммутаторы, патенты, фиалки, экспортеры. Каждый из них сводится к определенному типу биологического поведения и имеет соответствующую аналогию.

Коммутанты

Гибкость и адаптируемость лежат в основе конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не назы­вают характер своей деятельности (что, впрочем, встреча­ется все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты

Виоленты

Эксплеренты

4. Сила воздействия поставщиков., Сильные поставщики могут:

ÿ

• повышать цену на свои товары;

ÿ

• снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

ÿ

• наличием крупных компаний-поставщиков;

ÿ

• отсутствием заменителей поставляемых товаров;

ÿ

• ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, — один из неглавных заказчиков;

ÿ

• решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо­димых экономических ресурсов;

ÿ

• способностью присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя.

ÿ

• в давлении на цены в целях их снижения;

ÿ

• в требованиях более высокого качества;

ÿ

• в требованиях лучшего обслуживания;

ÿ

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

ð сплоченности и концентрированности группы потребителей;

• ð степени важности продукции для покупателей;
• ð диапазона ее применения;
• ð степени однородности продукции;
• ð уровня информированности потребителей;
• ð других факторов.

II. Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, которая лежит в основе конкурентного поведения фирмы на рынке и описывает схему, гарантирующую преимущества перед конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации фирмы. Все последующие маркетинговые действия предприятия зависят от его правильного выбора. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако некоторые стереотипы, сложившиеся в последнее время в экономических кругах относительно конкуренции на российском рынке, во многом мешают системному подходу к решению этой проблемы. Прежде чем начать выбирать базовую стратегию конкуренции, нужно избавиться от стереотипов, клише и вредных ошибок.

В первую очередь сказанное относится к непониманию того, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто предполагают, что привлекательные рынки — это те, которые развиваются быстрее всего или используют лучшие технологии. Это не так.

Как показывает практика, процветающие и многообещающие рынки имеют высокие барьеры для входа, государственное спонсорство, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и меньшее количество альтернативных отраслей, которые могут их заменить. Компании с новейшими технологиями и высокой эффективностью более уязвимы для атак конкурентов; вероятность неудачи на этих рынках очень высока.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру­гим — значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ — верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких уси­лий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества должно восприниматься как свершившийся факт, достигнутая цель, и это не должно останавливать дальнейшие исследования.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред­приятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос о том, где конкурировать, на каком рынке получать прибыль, всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации компании. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем за счет других важных параметров конкурентной стратегии часто приводит к негативным последствиям. Опросы сотрудников московских предприятий, торгующих компьютерной техникой, показали, что менеджеры по продажам, решая задачу выбора целевого рынка, часто пренебрегают тем, как, какими средствами можно добиться успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Не менее важен и критичен вопрос: как конкурировать, а игнорирование этого означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, исполь­зующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедре­ния новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

Общим недостатком процесса разработки конкурентной стратегии является ее слабая личностная направленность. Часто стратегия ориентирована на противопоставление конкурирующих фирм и в меньшей степени учитывает специфику менеджмента этих фирм, в частности, тип поведения его руководителей. В то же время подготовка менеджеров, их подходы к ведению бизнеса, опыт, навыки и другие личные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменения рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта сопер­ничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Также следует помнить, что борьба с конкурентами в конечном итоге ведется за потребительский бюджет. И поэтому значение конкуренции не столько в действиях против конкурирующих фирм, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

III. Модель М. Портера.

Подход М.Подход Портера к созданию альтернативных стратегий основан на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке опре­деляют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незамени­мость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Под низкой стоимостью понимается способность компании разрабатывать, производить и продавать продукт с сопоставимыми характеристиками, но по более низкой цене, чем у ее конкурентов. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Диф­ференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя това­ром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стои­мостью. Дифференциация позволяет вам устанавливать более высокие цены, что дает вам больше прибыли.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фрон­та» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте).

Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером, на рис. 2

%%

0 Относительная

доля рынка

Обработка Обработка всего

определенной рынка через лидерство

рыночной ниши в затратах или дифферен-

цирование продукта

Критическая

область

На рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха достигают крупные фирмы с большой долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные фирмы. Стремление малых фирм повторить поведение крупных фирм, независимо от их реальных возможностей, приведет к потере конкурентных позиций в критической области.

Чтобы такой бизнес был успешным, должно быть правило: «Сегментируйте рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомен­дует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Неповторимость Преимущества в

продукта издержках

Дифференцирование Лидерство за счет экономии на издержках

Вся отрасль

СФЕРА

КОНКУРЕНЦИИ Один сегмент

рынка

1. Лидерство за счет экономии на издержках

Компании, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направлены на максимальное снижение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Производством корпусов судов займутся низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. В судостроении будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компа­нии. Поэтому ожидается, что стоимость новых кораблей будет значительно ниже, чем цена аналогичной продукции европейских и азиатских судостроителей. Так, сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

Предпосылки:

большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возмож­ность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества

cтратегии:

предприятия рентабельны даже в условиях сильной конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

низкие затраты создают высокие входные барьеры;

при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

низкие затраты снижают влияние поставщиков

Риски

стратегии:

конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить

имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопри­годным накопленный опыт;

• концентрация на затратах затруднит своевременное обна­ружение изменении требований рынка;

непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия дифференцирования

Компании, решившие использовать эту стратегию, направляют все свои действия на создание продукта, который принесет больше пользы потребителям, чем продукт конкурента. При этом затраты не относят­ся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

Предпосылки:

особый престиж предприятия;

• высокий потенциал для проведения НИОКР;
• совершенный дизайн;
• изготовление и использование материалов самого высокого качества;
• возможно полный учет требований потребителей;

Преимущества

стратегии:

• потребители предпочитают продукт данного предприятия;
• предпочтение потребителей и неповторимость продукта соз­дают высокие входные барьеры;
• особенности продукта снижают влияние потребителей;
• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски

cтратегии:

цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм;

возможны подражания других фирм, что приведет к сниже­нию преимуществ, связанных с дифференцированием;

изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифферен­цированного продукта.

3. Стратегия концентрации на сегменте

Фирмы, решившие использовать эту стратегию, ориентируют все свои действия на определенный сегмент рынка. В то же время компания может стремиться к лидерству, сокращая затраты, или дифференцировать продукт, или комбинировать одно или другое.

Предпосылки:

предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества

стратегии:

указаны ранее.

Риски

стратегии:

различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации М. Разработка стратегии Портера основана на том, что у компании уже есть некоторые конкурентные преимущества, но неясно, как и какими средствами они достигаются. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

IV . Модель «продукт => рынок»

Для условий растущего рынка они используют подход, предложенный Игорем Ансоффом. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рис. 4

РЫНКИ

имеющиеся новые

имеющиеся

ПРОДУКТЫ

новые

Каждое из 4 полей матрицы представляет конкретную стратегию и ее элементы.

Во вставке 1 показано, как ориентирована стратегия организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями на развивающемся или ненасыщенном рынке. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлече­ние покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

Эти стратегии называются «снижение затрат» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они пред­усматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возмож­ными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или ин­тернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями с сильными дизайнерскими услугами.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделия­ми. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выхо­дить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:

Примером может служить стратегия производства мотоциклов автомобильной компанией., Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

3. Стратегия диверсификации конгломерата заключается в производстве новых продуктов, которые технологически не связаны с уже произведенными. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.

Примером может служить организация производства холодильников на металлургическом заводе.

В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия.

Основная опасность для стратегии диверсификации — это разброс сил, поэтому эти стратегии могут применяться крупными организациями с большим потенциалом.

Эти альтернативные стратегии не равны с точки зрения требуемых затрат и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода;

развитие рынка — четырехкратного расхода; диверсификация — двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных страте­гий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке — 50%; новый продукт на старом рынке — 33%; производи­мый продукт на новом рынке — 20%; новый продукт на новом рынке — 5%.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стра­тегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Не принимаются во внимание другие важные элементы, например, технология, положение компании в отрасли.

V. Модель «доля рынка=>рост рынка»

Этот подход был разработан американской консалтинговой фирмой Boston Consulting Group и основан на концепции жизненного цикла продукта.

Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность т.н «стратегических единиц бизнеса» (СЕБ).

СЕБ — это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, техноло­гии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные це­ли, рыночные возможности и риски.

Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей:

1. Объем рынка SEB, равный сумме объемов продаж продукции всех производителей.

2. Доля предприятия в объеме рынка СЕБ.

3. Стадия Жц СЕБ (рыночное развертывание, рост и т.д.).

4. Конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя) в данной СЕБ.

В каждый период времени у компании есть определенный набор SEB, который подлежит анализу и оценке с целью его оптимизации. Необходимость систематического анализа SEB обусловлена ​​изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде компании. Стратегическое положение СЕБ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 5, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками — доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка.

ДОЛЯ РЫНКА

высокая низкая

высокий

РОСТ

РЫНКА

низкий

Доля рынка была выбрана потому, что исследования показали, что она оказывает наибольшее влияние на прибыльность. Каждое поле матрицы отра­жает четыре основных типа СЕБ. Они получили названия: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы», «хромые утки».

1. «Знаки вопроса»

2. «Звезды»

3. «Дойные коровы»

4. «Хромые утки»

Если есть риск, что эти продукты приведут к убыткам, их следует исключить из продуктового портфеля компании.

Матрица представляет набор определенных решений о характере деятель­ности в каждой СЕБ:

«звезды» оберегать и укреплять;

• избавляться по возможности от «хромых уток»;
• для «дойных коров» необходим жесткий контроль за капвложениями;

«знаки вопроса» подлежат специальному анализу и изучению для опреде­ления условий, при которых они могут превратиться в «звезды» и достаточно ли будет у предприятия для этого средств.

Эти наборы решений называются нормативными стратегиями, потому что они определяют базовые модели действий. Данная модель, помимо нагляд­ности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимуще­ство, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СЕБ. Модель подвергается критике, т.к. она использует только две характеристики, а также из-за ее малой чувствительности, поскольку ха­рактеристики имеют только значение «высокая — низкая». На практике же встречается множество промежуточных значений.

VI. Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции»

Данная модель разработана специалистами консалтинговой фирмы McKinsey и представляет собой расширение модели, описанной выше. Характеристики модели — привлекательность рынка и преимущества фирмы в конкурентной борьбе. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Конкурентное преимущество определяется относительным положением на рынке.

Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 6

Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ.

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле — стратегия инве­стиций и роста, правое нижнее поле — стратегия извлечения максимальной вы­годы, левое верхнее поле — стратегия усиления позиций через создание конку­рентных преимуществ, левое нижнее поле — стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно бу­дет захватить большую долю рынка. Для SEB посередине решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

Главный недостаток указанных моделей — их статичность. Они отражают си­туацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стра­тегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с измене­ниями во внешней среде и др. При этом используют показатели:

удельный вес СЕБ в привлекательных отраслях;

• общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней;

соотношение «дойных коров», «звезд», «хромых уток» и «знаков вопроса» в программе предприятия (настоящей и перспективной);

количество СЕБ, уязвимых с точки зрения конкуренции и др.

Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий.

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

малые средние большие

привлека- высокая

тельность

рынка средняя

низкая

VII. Стратегия внедрения новшеств .

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, воз­никло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Сегодняшние лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности выросли из новаторских небольших компаний. Последние несколько десятилетий подтвердили эту закономерность в области информационных технологий, разработки программного обеспечения и создания специальных видов оружия. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольшем объеме проводятся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий — результат деятельности малых и, как правило, неизвестных предприятий.

Характеристики стратегии внедрения новшеств., Внедрение новшеств., Преимущества.

ÿ

• получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;

ÿ

• блокирование входа в. отрасль за счет монопольного владения исключительными пра­вами на продукцию, технологию, услуги и т.д;

ÿ

• гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;

ÿ

• отсутствие товаров-заменителей;

ÿ

• создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей.

Необходимые рыночные условия.

ÿ

• отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию.

Требования к организации производства и управления.

ÿ

• высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура управления, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.

ÿ

• большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связы­вают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредо­тачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, про­ектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Основная цель — превзойти конкурентов и самостоятельно занять рыночную нишу, в которой конкуренция отсутствует или незначительна. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхпри­были, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опы,та тиражирования нововведения и других причин.

Высокий риск следования этой стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с риском риска, что не позволяет многим компаниям специализироваться на этом бизнесе. И все же привлекательные перспективы быть единственным лидером рынка не мешают многим компаниям финансировать и материально поддерживать проекты такого типа.

VIII. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка .

Наличие платежеспособного спроса на определенный вид товара только теоретически автоматически создает его предложение. На практике большинство компаний не могут заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от этих компаний, компании, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных сферах бизнеса. Главный принцип поведения — это выбор и реализация наиболее прибыльных проектов в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в корот­кий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, опреде­ляемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденци­ям развития рыночной ситуации включает ряд процедур:

оценку преимуществ стратегии и ее рисков;

анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации страте­гии, реальной ситуации на рынке;

анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии предъявляемым требованиям.

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показыва­ет, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенкла­туру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или пе­риодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии — адаптация сво­их возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической осно­вой, на которой строятся практические действия конкурентов.

Характеристики стратегии немедленного реагирования на потребности рынка., НЕМЕДЛЕННОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ПОТРЕБНОСТЬ РЫНКА, Преимущества.

ÿ

• получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

ÿ

• высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

ÿ

• небольшое количество товаров-заменителей;

ÿ

• создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Неоходимые рыночные условия.

ÿ

• спрос на продукцию неэластичен;

ÿ

• «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;

ÿ

• небольшое количество конкурентов;

ÿ

• нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления.

ÿ

• небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;

ÿ

• проектная структура;

ÿ

• высокая степень мобильности персонала;

ÿ

• маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы.

ÿ

• высокие удельные издержки;

ÿ

• отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

ÿ

• большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;

ÿ

• отсутствие гарантий в получении прибыли;

ÿ

• высокий риск банкротства .

Заключение.