Система аттестации персонала в ЗАО «Альфа-Банк»

метки: Аттестация, Персонал, Оценка, Деятельность, Автоматизация, Практик, Диплом, Процесс

Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентной деятельности на рынке, и персонал организации является тем ресурсом, который обеспечивает это или нет. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменяющимся характером работы. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях особенно актуальны проблемы аттестации персонала.

Оценка персонала — одна из важнейших функций управления персоналом. Его роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на его основе менеджер принимает соответствующие решения. Эффективность решения в конечном итоге будет зависеть от качества и надежности информации, полученной по результатам оценки.

Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом для проведения этой работы является такая форма оценки персонала организации, как аттестация.

В свете вышесказанного выбранная тема произведения представляется весьма актуальной.

Целью работы является разработка предложений по совершенствованию действующей системы аттестации персонала. Для достижения этой цели в ходе работы решаются следующие задачи:

• изучается сущность оценки персонала, рассматриваются ее виды, критерии и методы;
• дается характеристика аттестации как одной из форм оценки персонала, определяются различия данных категорий;
• анализируется действующая система аттестации персонала в ЗАО «Альфа-Банк».

Объект исследования — ЗАО «Альфа-Банк». Предмет исследования — система аттестации персонала ЗАО «Альфа-Банк».

Рейтинговая оценка деятельности банков

... по его повышению. Можно выделить следующие задачи работы:  рассмотреть понятие рейтинговой оценки банков;  рассмотреть зарубежную и российскую практику рейтинговой оценки кредитоспособности банка;  провести анализ финансовых деятельности и результатов в ПАО Сбербанк;  провести ...

Работа основана на литературных источниках зарубежных и отечественных авторов, а также на материалах периодических изданий, посвященных теме исследования. Аналитическая часть работы основывалась на положениях локальных нормативных актов ЗАО «Альфа-Банк».

оценка персонал система аттестация

1. Оценка персонала организации

1.1 Цели оценки деятельности персонала

Аттестация персонала — одно из основных направлений работы персонала. На результатах оценочных мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий повышения квалификации и обучения сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда и др.

Система оценки организации предназначена для повышения эффективности всех сотрудников. Оценка должностей помогает установить соответствие показателей эффективности установленным требованиям и стандартам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые необходимо улучшить. В процессе оценки выявляются как проблемы отдельных сотрудников, так и общие проблемы, характерные для всей команды. С одной стороны, это позволяет собрать информацию, необходимую для планирования и организации обучения сотрудников, а с другой — повысить их мотивацию, скорректировать продуктивное поведение сотрудников и получить основания для их материального стимулирования.

Оценка результатов деятельности работника — это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов [2, c.3]. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов, и к анализу их динамики.

Целью оценки персонала является определение степени эффективности их работы. Оценка требует от менеджеров сбора информации о том, как каждый сотрудник выполняет делегированные обязанности. Сообщая эту информацию своим подчиненным, менеджер информирует их о том, как они выполняют свою работу, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. В то же время служебная аттестация позволяет руководству выявлять наиболее выдающихся сотрудников и фактически повышать уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Цели оценки деятельности персонала можно разделить на несколько групп [15, c.81].

1. Административные цели: повышение, понижение, перевод, прекращение трудовых отношений. Каждая организация должна проводить оценку работы своего персонала, чтобы принимать административные решения относительно продвижения, передачи и прекращения трудового договора.

Продвижение помогает организации заполнить вакансии сотрудниками, доказавшими свою квалификацию. Это также помогает сотрудникам, выполняя их стремление к успеху, успеху и самоуважению. Продвижение по службе — эффективный способ отметить выдающиеся результаты. Однако, принимая решения о продвижении по службе, руководство должно продвигать только тех, кто способен эффективно выполнять свои обязанности на новой должности.

Перевод может быть использован для расширения опыта сотрудника или когда руководство считает, что он будет выполнять другую должность более эффективно. Перевод иногда используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но из-за его многолетнего опыта или прошлых заслуг руководство считает, что расторжение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

Оценка персонала

... по результатам анализа разрабатываются рекомендации по совершенствованию оценки персонала и оплаты труда. При выполнении данной работы были ... оценку. Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают: описание функций; определение требований; оценку по факторам (конкретного исполнителя); расчет общей оценки; сопоставление со стандартом; оценку уровня сотрудника; доведение результатов оценки ...

В случаях, когда работник был проинформирован об оценке результатов своей работы и предоставил достаточные возможности для его улучшения, но работник не хочет или не может работать в соответствии со стандартами организации, с ним должен быть заключен трудовой договор решается во имя достижения целей организации. Какой бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода служебной аттестации невозможно принять обоснованное решение.

2. Информационные цели. Оценка эффективности также необходима для информирования людей об относительном уровне их работы. При правильной постановке этого вопроса сотрудник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и в чем именно его сила или слабость и в каком направлении он может совершенствоваться.

3. Мотивационные цели. Оценка результатов работы — важное средство мотивации поведения людей. Выявив сильных сотрудников, руководство может достойно вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением по службе. Систематическое позитивное подкрепление поведения, связанного с производительностью, должно привести к аналогичному поведению в будущем.

Поэтому оценка результатов деятельности сотрудника — это изучение рабочего процесса и результатов личности. Его можно использовать как способ отслеживания действий сотрудников, а также в системе мотивации.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной, которые взаимосвязаны между собой, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

1.2 Виды оценки. Критерии и методы оценки

В настоящее время в организациях получили широкое распространение несколько видов оценки персонала, которые можно классифицировать по ряду признаков [6, c.13].

1. По объекту оценки можно выделить:

• оценку кандидатов (потенциальные сотрудники);
• оценку сотрудников организации.

2. По цели проведения оценки различают:

• количественную (применяется для определения результативности труда сотрудников);
• качественную (позволяет оценить личностные качества сотрудника);
• комплексную (позволяет получить более точный результат, чем при других способах).

В зависимости от вида оценки различаются методы ее проведения. Следует отметить, что методов оценки персонала существует достаточно много, однако основными, на наш взгляд, можно назвать следующие [13, c.10]:

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала ...

... методов оценки результатов труда персонала; 2) проанализировать систему управления персоналом и методы оценки результатов труда в ПАО «МТС»; 3) разработать мероприятия по совершенствованию методов оценки результатов труда персонала ... деятельность какоголибо производственного или управленческого звена (организации). Конечно, система аттестации и, что наиболее важно, реальная аттестация сотрудников ...

1. Метод анкетирования является один из наиболее распространенных. Анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний, необходимо отметить наличие или отсутствие этих характеристик у сотрудника.

2. Интервью — устное собеседование с оцениваемым работником.

3. Описательная оценка включает выявление и описание положительных и отрицательных черт поведения сотрудников. Этот метод часто используется как дополнение к другим, т.к. не предусматривает четкой фиксации результатов.

4. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

• квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
• психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
• физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительными сторонами результатов теста являются то, что он позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев, при этом возможна компьютерная обработка результатов. К сожалению, с помощью тестов можно оценить только потенциальные способности сотрудника, но не то, как они проявляются на практике.

5. Рейтинг или метод сравнения. Данный метод представляет собой шкалирование личных качеств сотрудника и позволяет определить их соответствие требованиям занимаемой должности путем сравнения выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов сотрудников, занимающих одну и ту же должность.

6. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию от лучших к худшим и присвоении определенного количества рядов.

7. Метод сравнения по парам. Этот метод основан на оценке группы сотрудников на одной должности. Проводится сравнительная оценка сотрудников этой группы, после чего подсчитывается количество случаев, в которых оцениваемый оказался лучшим из своей пары. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При таком сравнении эффективно использовать форму групповой оценки.

8. Метод оценки по решающей ситуации. Для реализации этого метода специалисты готовят перечень описаний правильного и неправильного поведения сотрудников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника. Обычно этот метод используется при оценке сотрудников менеджером.

9. Метод оценки поведенческих установок основан на использовании «решающих ситуаций» — они фиксируют корпоративные и личные качества, требуемые от сотрудника, которые становятся критериями оценки.

10. Метод шкалы наблюдения за поведением аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения сотрудника в решающей ситуации оценщик записывает на шкале количество случаев, в которых сотрудник так или иначе вел себя. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

11. Метод анкетирования и сравнительного анкетирования включает серию вопросов или описаний поведения сотрудников. Оценщик ставит отметку перед описанием черты характера, которая, по его мнению, присуща сотруднику, в противном случае оставляет поле пустым. Сумма отметок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

12. Метод «ABC-Персональный анализ» представляет собой тест типа анкеты, который включает до двадцати критериев личного качества, а также до двадцати критериев требований к должности.

13. Метод независимых судей. Независимые члены комиссии (шесть-семь человек) задают сотруднику вопросы, отмечая на подготовленных заранее бланках, правильно он ответил или нет.

14. Метод оценки «360 градусов». Этот метод представляет собой «круговую» оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными. Основными преимуществами являются возможность получить полное представление о личных и профессиональных качествах, знаниях и навыках сотрудника, а также высокая степень объективности в оценке.

15. Метод центров оценки. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей и позволяет решить две задачи:

• выяснить личные и деловые качества работника;
• определить программу индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих навыков.

16. Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Подобные игры чаще всего проводят на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению задач (реальных и потенциальных), а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки можно использовать для определения эффективности совместной работы персонала.

17. Метод «Ассесмент-центр». В рамках оценки проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего она длится один-два дня. В программу входят различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п., моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника), результаты действий фиксируются. После анализа и интерпретации материалов оценки на каждого участника составляется письменное мнение с оценкой деловых и личных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже этот метод используется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.

18. Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетенций описывают интеллектуальные и коммерческие качества сотрудника, его навыки межличностного общения, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации. Разрыв между требуемым уровнем компетентности и существующим становится основой для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, выражающееся в конкретных результатах профессиональной деятельности, подлежит оценке и самооценке, а также независимой экспертизе.

19. Метод управления посредством постановки целей. Руководитель и подчиненные совместно определяют ключевые цели деятельности сотрудника на конкретный период. Цели должны быть конкретными, достижимыми, но трудными и важными как для профессионального развития сотрудника, так и для улучшения деятельности организации. Результаты должны быть измеримыми (хотя бы в процентах).

Их оценка проводится совместно менеджером и сотрудником на основе индивидуальных стандартов достижения целей, но при подведении итогов результат имеет решающий голос.

20. Метод функционально-стоимостной оценки — комплексная системная оценка качества исполняемых работником функций (их стоимости), направленная на обеспечение его развития при минимальных затратах на всех стадиях жизненного цикла.

При разработке системы оценки сотрудника необходимо определиться, по каким критериям будет проводиться оценка, другими словами, что именно нужно оценивать в бизнесе сотрудника.

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев [17, c.9].

1. Общеорганизационные и специализированные критерии.

Доступность и соблюдение корпоративных или корпоративных политик одинаковы для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Специализированные критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности, изложены в отдельных документах — методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

2. Количественные и качественные критерии.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это наиболее понятный, наиболее объективный и самый прямой способ оценки, при котором сотрудники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

К качественным критериям оценки относят качество работы и индивидуальные характеристики работника.

3. Объективные и субъективные критерии.

Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий.

К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей.

4. Интегральные и простые критерии.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Таким образом, в организациях получили широкое распространение несколько видов оценки персонала. В зависимости от вида оценки различаются методы ее проведения.

Методов оценки существует достаточно много. Основными из них являются анкетирование, интервью, тестирование, различные виды сравнений и оценки.

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

1.3 Аттестация как форма комплексной оценки

Аттестация персонала — мероприятие управления персоналом, проводимое на основе оценки персонала и призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — выявление резервов повышения уровня отдачи каждого работника [11, c.15].

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

Примерное распределение функций приведено в таблице 1.

Таблица 1. Распределение функций по проведению аттестаций

Линейные руководители	Кадровые службы
Консультируют по выделению существенных параметров оценки Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные процедуры Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Кроме того, эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что организации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя, наряду с балльной оценкой, обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве организаций оценка и аттестация проводятся ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Организация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов [4, c.19].

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации включает следующие мероприятий:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации предполагает:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовку рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Следует отметить, что зачастую понятия аттестации и оценки персонала используются как синонимы.

С одной стороны аттестация является одним из способов оценки персонала, а с другой имеет ряд особенностей, которые выделяют её из других методов оценки [3, c.8].

Принципиальные отличия аттестации и оценки приведены в таблице 2.

Таблица 2. Отличия аттестации от оценки

Фактор сравнения	Оценка	Аттестация
Определение	Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании	Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает
Обязательность проведения	На усмотрение организации, оценка не носит обязательный характер	Белорусское законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию, но есть исключения, отраженные в законах. Например, аттестация государственных служащих, некоторые категории работников на опасных производственных объектах, в сфере образования и др.
Нормативная база и документы	Регулируется локальными нормативными актами организации	Регулируется государственными нормативными актами, Трудовым кодексом, локальными нормативными актами организации, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников
Кто не может проходить аттестацию / оценку	Организация на свое усмотрение в локальном нормативном акте по оценке персонала указывает, кто из сотрудников проходит оценку, а кто не проходит	Согласно законодательству, неправомерно проведение аттестации работников, проработавших в занимаемой должности менее 1 года, беременных женщин и др.
Количество сотрудников, для которых правомерно проводить	Оцениваться может хоть один человек. Например, в оценке 360 градусов для отбора в кадровый резерв, для оценки эффективности обучения	Нельзя проводить аттестацию для одного сотрудника
Действия, которые можно проводить по результатам	По результатам оценки можно проводить мероприятия только направленные на улучшение. Увольнение по результатам оценки проводить незаконно	По результатам аттестации работника можно уволить

Таким образом, главное назначение аттестации — выявление резервов повышения уровня отдачи каждого работника.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. При этом организации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Зачастую понятия аттестации и оценки персонала используются как синонимы, однако аттестация является одним из способов оценки персонала, а также имеет ряд особенностей, которые выделяют её из других методов оценки.

2. Организация проведения аттестации персонала на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ЗАО «Альфа-Банк» — один из самых молодых и динамично развивающихся банков, если судить по основным финансовым показателям.

Так, банк увеличил чистые активы за январь-сентябрь 2009 года на 128% до 184,1 млрд. бел. руб. Балансовая прибыль ЗАО «Альфа-Банк» за девять месяцев составила 1,2 млрд. руб., собственный капитал ЗАО «Альфа-Банк» увеличился до 20,4 млрд. руб. По сравнению с аналогичным периодом 2008 года он возрос в 1,5 раза. Сумма кредитов, выданная ЗАО «Альфа-Банк» за январь-сентябрь 2009 года, составила 118 млн. долларов, что на 48,6% больше чем за аналогичный период прошлого года.

Управление банком осуществляют Собрание акционеров, Наблюдательный Совет банка, Совет Директоров и Председатель. Высшим органом управления является Собрание акционеров. Наблюдательный Совет обеспечивает исполнение решений Собрания акционеров, а также контроль за деятельностью Банка в период между Собраниями акционеров банка.

Наблюдательный совет избирается Собранием акционеров один раз в год из числа акционеров или их представителей. Председатель банка является высшим должностным лицом, осуществляет руководство текущей деятельностью Банка, несет персональную ответственность за результаты работы Банка. Председатель Банка руководит деятельностью Совета директоров, председательствует на его заседаниях. Совет директоров осуществляет текущее планирование деятельности Банка, решает вопросы проведения всех банковских операций, предварительно рассматривает все вопросы, которые в соответствии с Уставом рассматриваются Собранием акционеров и Наблюдательным Советом Банка и др. Организационная структура ЗАО «Альфа-Банк» представлена департаментами и входящими в их состав отделами.

В своей деятельности Банк руководствуется законодательством Республики Беларусь, международными конвенциями и соглашениями, действующими на территории Республики Беларусь, а также Уставом Банка.

Одним из основных принципов деятельности ЗАО «Альфа-Банк» является минимизация всех видов рисков при проведении банковских операций. Банк занимает одно из ведущих мест по показателям эффективности управления рисками, показателям ликвидности и достаточности капитала среди банков Республики Беларусь.

Основными задачами деятельности и операций Банка являются содействие развитию внешнеэкономических связей, активизации международной торговли, росту инвестиций в экономику для ее модернизации и реформирования. В целях более эффективного осуществления поставленных задач ЗАО «Альфа-Банк» развивает сеть структурных и обособленных подразделений.

ЗАО «Альфа-Банк»» осуществляет следующие виды банковских операций: привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (депозиты); размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности; открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц; осуществление расчетного и кассового обслуживания физических и юридических лиц, в том числе банков- корреспондентов; валютно-обменные операции; предоставление всех видов банковских гарантий; выпуск в обращение банковских пластиковых карточек; финансирование под уступку денежного требования (факторинг); лизинг; осуществление международных переводов; обслуживание на рынке ценных бумаг. Банк на основании заключаемых соглашений с Правительством Республики Беларусь, другими государственными органами, зарубежными государственными, негосударственными и международными финансовыми институтами участвует в реализации государственных и других программ, кредитных линий, направленных на развитие международной торговли, привлечение инвестиций в развитие инфраструктуры, развитие экспорта и другие приоритетные отрасли и сектора экономики.

Банк может участвовать собственными средствами в деятельности других предприятий и организаций, а также создавать дочерние предприятия с целью развития организационно-экономического потенциала Банка, инфраструктуры внешнеэкономических отношений.

Весь комплекс кадровых работ в ЗАО «Альфа-Банк» осуществляется при непосредственном участии Управления персонала, которое подчиняется непосредственно председателю правления банка.

Основными задачами Управления персонала являются:

• осуществление подбора, отбора и набора кадров на все должности;
• проведение собеседований, интервью с вновь принятыми работниками;
• разработка и внедрение внутренних процедур обучения и повышения квалификации работников банка;
• проведение аттестации и иных способов оценки персонала.

2.2 Подготовка и проведение процедуры аттестации

Аттестация работников ЗАО «Альфа-Банк» проводится в целях:

• оценки персонала организации;
• улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности труда;
• обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда.

Основными задачами аттестации являются:

• объективная оценка результатов деятельности работников и установление соответствия их занимаемым должностям;
• выявление кандидатур в резерв на выдвижение;
• определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работников.

Для проведения аттестации в ЗАО «Альфа-Банк» создаются: центральная аттестационная комиссия, аттестационные комиссии по направлениям банковской деятельности и аттестационные комиссии филиалов.

По решению Правления банка один раз в четыре года проводится аттестация всех сотрудников банка. При этом повторная аттестация проводится не ранее чем через год.

От аттестации освобождаются:

• лица, проработавшие в данной должности либо по данной профессии менее одного года;
• выпускники дневных учебных заведений в течение первого года работы после окончания учебы;
• беременные женщины;
• работники, находящиеся на длительном излечении;
• женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста, в течение первого года после выхода на работу.

Не проходят аттестацию сотрудники головного банка при переводе их на должность экономиста (специалиста) 2 категории. Предложение на перевод данной категории поступает от руководителя структурного подразделения, рассматривается и согласовывается с куратором.

Организационная работа по подготовке к аттестации осуществляется управлением по работе с персоналом при участии руководителей структурных подразделений головного банка и филиалов и включает в себя:

• подготовку приказа председателя Правления и плана проведения аттестации (при проведении аттестации всех сотрудников банка);
• подготовку характеристик на аттестуемых работников;
• разработку должностных инструкций на аттестуемых работников при выдвижении на вышестоящую должность и если это вновь вводимая должность;
• проведения разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

Руководители структурных подразделений банка предоставляют в управление по работе с персоналом предложения на аттестацию сотрудников с обоснованием (рекомендацией) (Приложение 1) до 30 декабря — на первое полугодие и до 30 июня — на второе полугодие текущего года. Управление по работе с персоналом обобщает поданные предложения и представляет их членам Правления для принятия решения о целесообразности и сроках проведения аттестации.

На работника, подлежащего аттестации, составляется служебная аттестационная характеристика (Приложение 2).

Подписывается она непосредственным руководителем работника и вместе с новой должностной инструкцией представляется в управление по работе с персоналом не позднее чем за две недели до начала аттестации.

Характеристика должна содержать полную и объективную оценку профессионально-деловых и личностных качеств работника, выполнения должностных обязанностей, результатов его практической деятельности.

За неделю до начала аттестации руководитель подразделения знакомит аттестуемого с характеристикой.

Центральная аттестационная комиссия и аттестационные комиссии по направлениям банковской деятельности проводят свои заседания, предварительно изучив поступившие на работников документы.

Аттестация проводится с участием аттестуемого работника и его непосредственного руководителя на основании представленных документов (аттестационной характеристики, рекомендации, должностной инструкции).

Для оценки знаний кандидатов на новые должности используется компьютерный вариант тестирования и (или) вариант собеседования.

Тестирование осуществляется с помощью компьютерной программы, разработанной управлением автоматизации, комиссией в количестве не менее 3-х человек, назначаемой председателем центральной комиссии.

Вопросы для тестирования с вариантами ответов являются конфиденциальными и утверждаются Председателем Правления.

Сотрудники банка могут заранее ознакомиться с перечнем тестовых вопросов.

Методика компьютерного тестирования специалистов банка предполагает:

• ввод личных данных аттестуемого;
• формирование системой тестового задания в соответствии с аттестуемой должностью и спецификой структурного подразделения на основании введенных личных данных. Объем тестового задания формируется системой следующим образом (таблица 3):

Таблица 3. Объем тестового задания при компьютерном тестировании

Аттестуемая должность	Количество специальных вопросов	Количество общих вопросов
Экономист 1 категории	42	10
Ведущий экономист	50	13
Главный экономист	55	16
Начальник отдела	60	20
Начальник управления	60	20

выполнение аттестуемым сформированного системой тестового задания осуществляется методом выбора всех правильных ответов по первой части теста (общие вопросы) и единственно правильного ответа среди многообразия вариантов, предложенных системой, по второй части теста;

• оценка системой результатов выполнения задания по следующей методике: тестовое задание считается выполненным, если аттестуемый имеет правильных ответов не менее 85% на специальные вопросы, и не менее 80% — на общие вопросы. Суммирование (зачет) ответов между группами вопросов не допускается;
• формирование системой отчета о результатах тестирования, который подписывается аттестуемым и членами аттестационной комиссии.

Результаты тестирования служат основой для принятия решения аттестационной комиссией.

Перечень тестовых вопросов автоматизированной системы ежеквартально изменяется с учетом изменения в законодательстве, а в случае внесения изменений и дополнений в законодательство программы корректируются незамедлительно.

Кандидат на должность, не прошедший тестирование, может быть допущен к повторному тестированию не ранее, чем через 3 месяца.

Во время обсуждения кандидата от членов комиссии должно поступить не менее 10 вопросов по профилю работы сотрудника, на 70-80% которых аттестуемый должен дать правильный ответ.

После проведенного обсуждения и голосования (открытое, тайное) комиссия принимает решение и дает одну из следующих оценок деятельности работника:

• «Соответствует занимаемой должности»;
• «Соответствует занимаемой должности и заслуживает повышения в должности или включения в резерв на выдвижение»;
• «Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год»;
• «Не соответствует занимаемой должности».

Заседание аттестационной комиссии правомочно при участии не менее двух третей числа членов комиссии. Решение и рекомендации считаются принятыми, если за них проголосовало большинство присутствующих членов комиссии. При равенстве голосов принимается решение в пользу аттестуемого.

По результатам аттестации оформляется аттестационный лист (Приложение 3).

Решение об оценке деятельности работника и рекомендации ему объявляются непосредственно после голосования.

Работники ЗАО «Альфа-Банк» имеют право обжаловать решение аттестационных комиссий в Центральной аттестационной комиссии.

Материалы по результатам аттестации работников банка, оформленные аттестационными комиссиями в течение трех следующих дней после проведения аттестации передаются в управление по работе с персоналом.

Управление по работе с персоналом представляет председателю Правления и членам центральной аттестационной комиссии банка обобщенные материалы. Аттестационный лист и служебная характеристика после аттестации приобщаются в личное дело работника.

Управление по работе с персоналом готовит информацию для Правления о результатах проведенной аттестации.

Таким образом, в ЗАО «Альфа-Банк» функционирует достаточно действенная система проведения аттестации работников.

Основными задачами аттестации являются оценка результатов деятельности работников и установление соответствия их занимаемым должностям, выявление кандидатур в резерв на выдвижение, а также определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работников.

Несмотря на то, что система аттестации персонала ЗАО «Альфа-Банк» представляется эффективной, она, на наш взгляд, может быть усовершенствована.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Очевидным представляется тот факт, что оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен [7, c.92]:

• объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач);
• достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом;
• доступно — цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.

Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Примером оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, может служить технология «Центр оценки» (Assessment Center).

Его организация в ЗАО «Альфа-Банк», на наш взгляд, целесообразна с точки зрения того, что действующая в организации система аттестации нацелена на оценку нынешних работников и не позволяет оценивать потенциальных кандидатов, пришедших со стороны.

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ЗАО «Альфа-Банк».

На первом этапе совершенствования системы аттестации необходимо уточнить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. В силу этого, а также исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) — комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом [9, c.25]. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков.

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) — так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п.

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участия в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации).

Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых — применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Основными недостатками метода Assessment Center, являются, во-первых, то, что его создание может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Во-вторых, на начальных этапах желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны, что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Преимущества метода Assessment Center в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие [9, c.28]:

• можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;
• Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки — например, метод 360 градусов, — так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

• Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

• можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

• позволяет выявить социально — психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.

Заключение

Таким образом, проведенное в работе исследование позволяет сделать ряд выводов.

1. Оценка результатов деятельности работника — это изучение процесса труда и достижений индивида. Его можно использовать как способ отслеживания действий сотрудников, а также в системе мотивации.

2. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной, которые взаимосвязаны между собой, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

3. В организациях получили широкое распространение несколько видов оценки персонала. В зависимости от вида оценки различаются методы ее проведения.