Для бизнеса любой формы собственности и любого масштаба экономической деятельности важно управлять экономической деятельностью, определять стратегию, а также планировать. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать экономические решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же отсутствия экономических и бизнес-знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта управления компаниями в рыночных условиях. В маркетинговой деятельности российских компаний много проблем. Руководители компаний, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют себя ограниченными платежеспособным спросом населения и компаний-потребителей. Вопрос продаж перешел под непосредственный контроль руководства компании. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированного торгового персонала. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Стремясь изменить ассортимент, многие компании, производящие промышленную продукцию, переходят на товары народного потребления. Если продукция производится для промышленных целей, в некоторых случаях разрабатываются компании и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестроив ассортимент, компании стали заранее прогнозировать продажи и находить потребителей для своей продукции.
При выборе потребителей менеджеры учитывают: прямой контакт, общение с конечным потребителем, платежеспособность покупателя. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Кроме того, было отмечено новое явление — взаимосвязь предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются продажей части продукции предприятия, а остальная часть реализуется по старым каналам. Кроме того, компания может обращаться в компанию по всем сложным вопросам поддержки производства. Одна из тактик, гарантирующих сбыт продукции в современных российских реалиях, в условиях ограниченного платежеспособного внутреннего спроса на продукцию, — это выход на международный рынок. Однако это возможно только для компаний с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их продукции.
Современные концепции управлени качеством продукции
... исходя из преобладающих условий ее работы. Современная концепция менеджмента качества , Читать ещё > сущность и содержание системы менеджмента качества Современная концепция менеджмента качества ( реферат , курсовая , диплом , контрольная ) Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая ...
Поэтому эта тема сейчас очень актуальна, потому что стратегическое управление и управление активами бизнеса необходимы в любой сфере экономической деятельности. В то же время остается еще много серьезных проблем и недостатков, требующих быстрого решения, что, в свою очередь, позволит российской экономике добиться стабилизации и поступательного развития.
Объектом курсовой работы является оценка эффективности использования стратегии в компании.
Объектами исследования данной работы являются способы и методы оценки использования стратегии.
Цель — сформировать целостное представление о сути бизнес-стратегии и процессах ее разработки и реализации.
Задачи —
ознакомиться с наиболее распространенными в научной сфере определениями понятия «стратегия», сформировать представление о
рассмотреть основные типы стратегий, разрабатываемых современной фирмой;
- изучить основные составляющие стратегии фирмы;
- подвести итоги изученному материалу.
1. Сущность стратегического планирования и его варианты
1 Место стратегического планирования в управлении производством
Стратегическое планирование — важнейшая функция стратегического управления компании и ее центральное звено в относительно стабильной внешней среде.
Прежде чем перейти к целям и концепции развития системы стратегического управления на предприятии, необходимо дать определение, структуру самой системы стратегического управления и ее место в управлении.
Система управления — это система научных подходов и методов, целевой, вспомогательной, функциональной и контрольной подсистем, которые способствуют принятию и реализации конкурентных решений.
Самым важным вопросом в управлении циклами разработки продукта является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного цикла и воспроизводственного цикла продукта, цикл его рентабельности в пространстве и времени проходят в рамках системы управления производственной компании. Поэтому сначала рассмотрим структуру этой системы.
Система менеджмента охватывает всю управленческую деятельность компании. Во времени систему менеджмента можно разделить на две части:
- формирование стратегии фирмы;
- оперативное управление реализацией стратегии фирмы (тактика).
Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной
В стратегическом менеджменте возникает необходимость в разработке стратегии организационного, технического, социального развития команды и защиты окружающей среды, поскольку эти проблемы необходимо предвидеть и решать в долгосрочной перспективе. Возрастает потребность в анализе и прогнозировании при принятии решений, что позволяет снизить риски и повысить эффективность их реализации.
В функциональной подсистеме функции организации процессов, учета и контроля вводятся в функции стратегического маркетинга, оперативного управления реализацией стратегических планов.
Стратегическое управление (2)
... О.С. (Стратегическое управление 2003), Ансофф И. (Стратегическое управление 1989), Акофф Р. (Планирование будущего корпорации ... так и внешняя среда изучаются стратегическим менеджментом в основном для того, ... и выбора стратегии Выполнение стратегии, Оценка и контроль выполнения стратегий 1) определение ... создать специальную систему мониторинга внешней среды. Данная система должна осуществлять ...
Компоненты «внешней среды» системы стратегического управления, влияющие на эффективность и стабильность ее функционирования, включают макросреду, региональную инфраструктуру и микросреду предприятия.
Компоненты «входа» системы включают: законодательные акты, нормативные и методические документы по различным вопросам, связанным с разработкой решения стратегического управления, информацию, ресурсы, необходимые для разработки стратегии предприятия и контроля за ее реализацией.
Компоненты обратной связи системы стратегического управления включают новые требования потребителей, их жалобы, новую информацию в отношении новых достижений научно-технического прогресса и другие факторы.
На «выходе» системы будет стратегия фирмы на определенный период (5-10 лет) в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.
При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать «выход», затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь — обеспечить качество процесса в системе на уровне качества «входа».
Но, конечно, довольно сложно разработать полный комплекс, охватывающий технические, экономические, социальные и другие аспекты управления. Управление в этом контексте будет широко использоваться только в условиях жесткой конкуренции за рынки товаров и услуг, в условиях борьбы за качество и сохранение ресурсов или конкурентоспособность различных объектов управления.
К сожалению, в экономической литературе при рассмотрении проблемы стратегического управления стратегическому планированию как неотъемлемому элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды).
Более того, отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в фазу реализации стратегии, забывая, что планирование по своей природе является прогнозированием и что реализация уже является воплощением предсказуемых результатов в реальности.
2 Понятие стратегического планирования
Концепция стратегического планирования интерпретируется многими учеными по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.
А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование — это «инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования компании и объединяются усилия всей команды для ее достижения». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.
Л.П. Владимирова считает, что стратегическое планирование «представляет собой совокупность действий и решений, принимаемых руководством компании с целью разработки функциональных стратегий и помощи компании в решении задач ее развития». Это определение также не делает различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.
Стратегия управления человеческими ресурсами
... и развитии. 1.3 Этапы управления ЧР управление человеческий ресурс стратегический Планирование ЧР - разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах; Набор персонала - создание ... приверженность»; Основывается на осознании необходимости стратегического соответствия - интегрирования кадровой и организационной стратегии; Это деятельность стимулируется высшим руководством; ...
По мнению Л.Е. Басовский, стратегическое планирование «представляет собой совокупность решений и действий по выработке стратегии, необходимой для достижения целей организации, компании». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план» — более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.
Отечественные экономисты А.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяет стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода. Они охватывают более общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на многие годы вперед и независимо развиваются в разных направлениях, но при этом подчинены определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование — это видение предприятия в будущем, его место и роль в экономике и социально-политическом устройстве страны, а также основные пути и средства достижения этого нового состояния. Стратегическое планирование — целиком прерогатива высшего руководства компании». В этих определениях, на наш взгляд, процесс планирования отождествляется с его результатом.
Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической бизнес-модели, что не совсем правильно.
Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение более корректно с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления. Вероятно, выяснив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим менеджментом на основе этого определения, можно сформировать понятие «стратегическое планирование».
Используем для этого два подхода. Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды. Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций — целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях).
В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления; и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?
При ответе на эти вопросы исходят из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы — трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).
Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана с таким пониманием не всегда необходимо в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может быть обеспечена разработкой тактических планов на период времени, меньший, чем горизонт стратегии, в течение которого результат деятельности может быть предсказан с достаточной степенью надежности. Такое понимание стратегического планирования совпадает с исторически обусловленным отношением к нему как к более раннему этапу развития стратегического управления и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.
Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:
- стратегическое планирование — это более узкое понятие;
- стратегическое планирование — инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент — это инструмент управления людьми;
- стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационно-аналитический;
- в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. Кроме того, стратегическое управление учитывает психологические, социологические и политические факторы.
Следовательно, стратегическое планирование — это процесс разработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени, равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).
Основная задача стратегического планирования — обеспечить гибкость и новаторство в деятельности организации, необходимые для достижения ее целей в изменяющейся среде.
2 .Оценка эффективности действующей стратегии
1 Стратегии поведения фирмы на рынке и условия их использования
Современные менеджеры часто оперируют словом «стратегия». Между прочим присуща значимость высшего проявления управленческой активности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления: стратегия — это план, ориентир, направление развития, руководство; стратегия — это принцип поведения или следование некоторой модели поведения; стратегия — это позиция (в частности речь идет о позиционировании товара на рынке) ; стратегия — это перспектива, взгляд в будущее предприятия; стратегия — это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.
Использование стратегий и соответствующих подходов во всех приведенных смыслах имеет свои положительные и отрицательные стороны (табл.1).
Отсутствие стратегии не всегда является отрицательным фактором. Обдуманные действия могут повысить гибкость организации даже при отсутствии последовательной стратегии. Организации, для которых характерны жесткая система контроля и соблюдение формальных процедур, теряют способность к инновациям и экспериментам.
Таблица 1
Преимущества и недостатки использования
|
Преимущество |
Недостаток |
|
|
Принятая стратегия позволяет сосредоточиться на деталях |
Проблема заключается в изменении со временем окружающих обстоятельств: внешняя среда со временем дестабилизируется, опасности и возможности исчезают и возникают. Все, что было конструктивным и эффективным в принятой стратегии, может превратиться в свою противоположность. |
|
|
Стратегия задает направление |
||
|
Главный смысл стратегии — указать предприятию надежный курс развития в существующих условиях. |
Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет первостепенное значение, но в некоторых ситуациях крайне важно следовать текущим реалиям, чтобы изменить поведение в нужное время. |
|
|
Стратегия координирует усилия |
||
|
Стратегия способствует координации деятельности. В его отсутствие руководство стремится к разным направлениям, которые часто противоречат друг другу. |
Чрезмерная координация усилий приводит к потере периферического зрения, благодаря чему ищутся новые возможности. Принятая стратегия довлеет над предприятием. |
|
|
Стратегия характеризует организацию |
||
|
Стратегия в общих чертах отражает характер компании и ее отличительные особенности. |
Определение организации через стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате остаются незамеченными размах и сложность системы. |
|
|
Стратегия обеспечивает логику |
||
|
Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок в управлении. |
Любая стратегия, как и любая модель, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность. |
|
Формирование стратегии — сложный процесс. Основные подходы: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.
Процесс выбора стратегии включает в себя
уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции;
выбор стратегии фирмы и оценку выбранной
Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия в общих чертах отражает характер компании и ее отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями — сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия.
До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рисунке 1.
Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
Рисунок 1 — Применение стратегии на различных уровнях
Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции, Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.
На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.
Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.
Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.
По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в таблице 2.
Таблица 2
Сравнительная характеристика стратегических решений
|
Характеристики |
Уровни |
|||||
|
Корпоративная |
Деловая |
Функциональная |
||||
|
Тип |
Концептуальный |
Смешанный |
Операционный |
|||
|
Приспособляемость |
Низкая |
Средняя |
Высокая |
|||
|
Связь с текущей деятельностью |
Инновационная |
Смешанная |
Дополняющая |
|||
|
Риск |
Значительный |
Средний |
Низкий |
|||
|
Потенциальная прибыль |
Значительная |
Средняя |
Небольшая |
|||
|
Издержки |
Значительные |
Средние |
Умеренные |
|||
|
Временной период |
Длительный |
Средний |
Короткий |
|||
|
Гибкость |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
Значительная |
Умеренная |
Небольшая |
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.
Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. в случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами pacпpeдeления и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фиpмa не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицирoваннoгo роста.
Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в дpyгиx сильных сторонах функционирования фирмы;
стратегия горизонтальной диверсификации, пpeдпoлaгaющaя поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации cтрaтeгий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имeющeгocя персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм дeнег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.
Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия планирование портфельная интегрированная
стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями. которые состоят в том. что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих
Стратегия первоначального накопления капитала: Нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами.
В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам.
Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».
Стратегия долгосрочного присутствия — нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле.
В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках.
Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода).
Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.
.2 Оценка эффективности стратегии организации: подходы, состав возможных показателей
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:
оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:
. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.
. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
- Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
- Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
- Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
- Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
- Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.
В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.
В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:
внутренняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;
внешняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;
общая эффективность — комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;
рыночная эффективность — насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
целевая эффективность — отражает меру достижения целей организации.
Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы — стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг — степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии — каждого шага и каждого функционального подхода — также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.
Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях — отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.
Критериями оценки эффективности менеджера являются:
потенциал менеджера — его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;
труд менеджера — типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;
результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.
Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:
оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;
оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;
оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;
оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.
Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:
коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;
коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;
показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.
Также эффективность стратегии рекомендуется оценивать по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления.
Заключение
Следует отметить, что оценка эффективности является важным элементом разработки стратегических и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта развития и способов его достижения. Оценке эффективности должны подвергаться все стадии воплощения управленческих решений. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух основных направлений:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;
по степени соответствия функционирования кредитной организации объективным требованиям к содержанию деятельности.
При оценке эффективности процесса управления используются как количественные, так и качественные показатели. Они приобретают нормативный или приближенный к нормативному характер и могут использоваться в качестве критерия ограничений, когда кредитная организация изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей деятельности.
Для качественной оценки эффективности управления важное значение имеет соответствие системы управления (её организационной структуры) объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, ресурсами, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями являются способность адекватного отражения перспектив и корректного отображения динамики управляемых процессов, непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по решению руководством стратегических, текущих или оперативных задач необходимо максимальное соответствие каждого показателя миссии организации и полнота отражения достигаемого эффекта.
Каждому варианту управленческого решения соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант решения, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, повышение эффективности системы управления предприятием предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления на каждом конкретном этапе на пути достижения предприятием долговременного успеха.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/otsenka-effektivnosti-strategii-diplom/
Басовский, Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 258 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2010. — 386 с.
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. — 400 с.
Гольдштейн Г.Я., Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2004.
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. — 210 с.
Егоршин А.П., Рождественнский В.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. — 415 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М. И.: Стратегический менеджмент — М.: «Юристъ», 2012. — 326 с.
Зуб А. Т.: Стратегический менеджмент: теория и практика — М.: «Аспект Пресс», 2002. — 83 с.
Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 2003. — 145 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. — 4-е изд., стереотип. — Мн.: Новое знание, 2003. — 635с.
Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов — М.: Издательство РДЛ, 2010. — 326 с.
Ламбен Ж. — Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. под ред.В.Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2004. — 413 с.
Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. М.: Финпресс, 2002. — 247 с.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2009. — 315 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. — 288 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело ЛТД», 2012. — 384 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. Под ред Ю.Н. Каптуревского. — СПб: «Питер», 2001.
Соколова М.И., «Корпоративная стратегия и корпоративное управление», №4, 2006. планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 2012. — 440 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. — 640 с.
