Актуальность — актуальность выбранной темы заключается в том, что в последние годы, все большее внимание привлекают к себе инструменты управления, и в рамках изучения курса «Управление персоналом» целесообразно провести исследование теоретического и практического аспектов отбора и найма персонала.
Объект — отбор и найм персонала.
Предмет — технологии отбора и найма.
Цель работы, Здачи исследования, Метод написания -, Характеристика источников —
Структура работы —
Курсовая работа состоит из 2 глав. В первой главе освещаются теоретические основы отбора и найма персонала, а также источники привлечения кандидатов на рабочие места и представлен метод конкурсного отбора персонала на работу.Во второй главе рассматривается стратегия и технология подбора персонала в компании «Ароматный мир» и непосредственно технологический процесс подбора персонала в компании.Заключение содержит выводы и предложения по всем главам и параграфам.
Глава 1. Теоретические основы отбора и найма персонала
Профессиональная пропаганда
|
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Внутренние |
? пример возможности самореализации внутри организации, воспринимается как поощрение успешной работы;
? для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. |
? возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”. |
|
|
Внешние |
? возможность выбора из большого числа кандидатов;
? новые люди — новые идеи и приемы работы. |
? адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих. |
|
Центры занятости
— Многие фирмы и компании используют местные центры занятости (государственные биржи труда) в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно,требующей неполной занятости).
Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Коммерческие биржи труда (БТ)
- организации, оказывающие платные услуги населению по их трудоустройству;
- с работодателей плата не взымается. На качественный подбор персонала такие компании не претендуют и не несут ответственности за оказанные услуги перед работодателями;
- направляют соискателей, подходящих лишь по формальным признакам Кафидов В. В. Управление персоналом. С. 26..
Агентства по найму (рекрутинговые, кадровые агентства
— организации, оказывающие посреднические услуги по подбору персонала для фирм-заказчиков. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами кадровых агентств, чтобы сэкономить время и избежать хлопот с поиском новых сотрудников. В агентство подается приложение для специалистов с указанием должности, заработной платы, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Обычно хорошо функционирующее агентство представляет несколько кандидатов, чтобы работодатель сделал их выбор. Представленным специалистам может быть выдана «гарантия», которая вступает в силу в случае добровольного увольнения специалиста или по причине некомпетентности в течение определенного срока. В этом случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на эту должность. Обращение в такое кадровое агентство со стороны соискателей (кандидатов на определенную должность) не подлежит оплате. Особым видом рекрутинговой деятельности является — Head Hunting (в русской транскрипции — “охота за головами”, в хорошем, “интеллектуальном” смысле этих слов).
Агентства этого типа решают кадровые задачи на высоком уровне крупных компаний-клиентов. Их задача — проанализировать определенную сферу деятельности на предмет наличия необходимых специалистов, выявить кандидатов, наиболее отвечающих всем требованиям, и, конечно же, привлечь их.
Альтернативы найму
Прежде чем принять решение о выборе новых сотрудников, желательно определить, все ли средства, которые являются своего рода альтернативой найму, были использованы в организации.
Книмотносятся
: 1. сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; 2. структурная реорганизация или использование новых схем производства; временныйнайм; 3. привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Временный найм персонала.
Следует особо отметить, что организация, находящаяся в фазе динамичного роста, может использовать временный персонал. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые сезонно меняют объем своего бизнеса, нанимая персонал по мере увеличения объема своего бизнеса. Чтобы упростить этот процесс временного найма, создаются кадровые агентства, специализирующиеся на подборе таких сотрудников. Как правило, такой персонал находится под особым вниманием агентства, которое делает упор на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, при которых такие сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения занятости. Сложность организации этой работы заключается в том, что кадровой компании приходится работать с компаниями, пики потребности в персонале у которых не совпадают, а распределяются по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на
долговременной основе Вывод.
Существуют различные источники и методы набора персонала, такие как центры занятости, гранты на работу, кадровые агентства. Для организации очень важен процесс поиска персонала, для этого нужно иметь в виду в какой стадии роста находится компания, например
.
Следует особо отметить, что организация, находящаяся в фазе динамичного роста, может использовать временный персонал. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые сезонно меняют объем своего бизнеса, нанимая персонал по мере увеличения объема своего бизнеса
§2. Конкурсный набор персонала на работу
Конкурс обычно относится к конкурсу между двумя или более кандидатами на заполнение вакансии. Конкурсные процедуры способствуют:
- поднятию престижа должности;
- привлечению большего количества кандидатов;
- повышению объективности решения о приеме на работу;
- демократизации и открытости сферы управления персоналом;
- внедрению новых технологий кадровой работы;
- интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
- формированию команд.Существовали разные подходы к организации и проведению конкурса при приеме на работу и заполнении вакантной должности.
Выборы
— в наибольшей мерепростой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. Эта процедура учитывает мнение большинства и не требует особых предварительных испытаний для кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается
Преимущества
выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К
недостаткам
следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки.
Подбор —
решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. При оценке отобранных кандидатов конкурсная комиссия, помимо анализа документов и характеристик, проводит собеседования, иногда структурированные и психологические тесты кандидатов.
Преимущества
метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов,
недостатки
— относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании).
Ошибка часто возникает из-за субъективной тенденции оценивать кандидата по впечатлению, оставленному предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.
Отбор —
это способ, позволяющий в любых условиях провести в наибольшей мередемократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
Преимущества
метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности,
недостатки
— длительность и дороговизна используемых процедур.Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка приемки — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Таким образом, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
- предварительную отборочную беседу;
- заполнение бланка заявления;
- беседу по найму (интервью);
- тестирование;
- профессиональное испытание;
- проверку рекомендаций и послужного списка;
- медицинский осмотр Рассмотрим в наибольшей мерепопулярные
методы оценки
персонала.
1. Центры оценки персонала.
Они используют интегрированную технологию, основанную на принципах критериального оценивания. Использование большого количества разных методов и обязательная оценка одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами значительно повышает предсказуемость и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность.
Их цель — оценить психофизиологические качества человека, способность выполнять определенные действия. 55% организаций используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. Эти специальные тесты навыков позволяют сделать целевой отбор. Одними из первых были разработаны тесты измерения технических способностей, затем — канцелярских, музыкальных, художественных способностей и др. (например, тест Баннета на понимание техники, тест “Меры музыкальной одаренности” Сишора, тест суждений об искусстве Мейера).
3. Общие тесты способностей.
Оценка общего уровня развития и индивидуальных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии.
Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер воспитания, физическое развитие, основные потребности и интересы, характеристики интеллекта, коммуникабельность. Они также используют данные из личных файлов — своего рода досье, в которое заносятся личные данные и информация, полученная на основе ежегодных оценок. По личному делу составляется курс развития сотрудника, на основании которого делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты.
Психодиагностические тесты для оценки уровня развития индивидуальных личностных качеств или отнесения человека к определенному типу. Скорее, оценивается восприимчивость человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.
6. Интервью 7. Рекомендации 8. Нетрадиционные методы.
11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Обычно эти анализы основаны на анализах мочи и крови в рамках планового медицинского осмотра при поступлении на работу.
Технология
построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. Рассмотрим несколько
подходов
к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.
Аттестационный способ.
Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода
персонал-технологии.
Суть метода заключается в разработке списка из 80 профессиональных, деловых и личных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде
словаря деловых характеристик
— Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертам предлагается выбрать подходящие кандидату качества из предложенного списка. В результате обработки данных на компьютере получается портрет компании. Качество этого портрета зависит от предложенного экспертам списка фраз в лексике деловых характеристик. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность.
Достоинства
конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность.
Недостаток
- затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях в связи с жесткой структурированностью.
Игротехнический способ
— это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй — на базе
организационно деятельностных игр
(ОДИ).
Достоинство
ОДИ — решение задач с учетом реальных проблем предприятия:
- формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
- выявление основных производственных проблем предприятия;
- формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.
Недостатки
ODI — психологическая жесткость процедуры неплатежеспособности, когда кандидаты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и нуждающиеся в особой психологической помощи и поддержке, часто остаются «за бортом.
Способ ситуационного моделирования —
это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.
Преимущество
способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях.
Недостаток
- в длительности и высокой стоимости. Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.
33
Управление персоналом: Учебник пол ред. Базарова Т.А. с.52
ВЫВОД
- Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.
Глава 2. Стратегия и технология подбора персонала в компании «Ароматный мир»
Любая стратегия управления персоналом, существующая в компании, определяется ее потребностями. В зависимости от потребностей компании может быть реализована одна из нескольких политик найма. «Ароматный мир» — эксклюзивный дистрибьютер ведущих алкогольных брендов в России с 1998 года (например, марок Чензано, Баккарди, Бейлиз, Амаретто и др.).
Компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при всём этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие; ориентируется на состоявшихся специалистов и сотрудничает с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Несомненно, набор высококвалифицированных специалистов — процесс дорогостоящий, но период, в течение которого эти вложения окупятся за счет более эффективной работы, обычно невелик. Компания использует также временный персонал, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат (например, взаимодействует с промоутерскими и рекламными агентствами с целью найма персонала для работы на выставках и презентациях).
В случае обращения к временному персоналу процедура увольнения становится формальной и не требует никаких затрат. это очень «удобно», когда нужно одновременно уволить значительное количество людей или, наоборот, как можно быстрее их нанять. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента. Для достижения своих целей организациями инициируются бизнес-процессы, не всегда связанные с HR. Цель HR — эти процессы поддерживать. Есть несколько причин, по которым компания не может избежать приема на работу новых сотрудников. Например, одна из них — текучесть персонала. также неизбежно то, что многие специалисты по персоналу считают, что для процветания компании необходимо. Еще одним фактором, который вызывает необходимость найма новых сотрудников для «Ароматного мира», является развитие бизнеса, предполагающее изменение структуры компании и, как следствие, требований к сотрудникам. Служба HR любой компании может самостоятельно представить необходимую для планирования рекрутмента информацию для ограниченного числа позиций, преимущественно начального уровня, поэтому этот отдел организации самостоятельно осуществляет планирование приема новых сотрудников только на данные должности. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагаться только руководством компании. Поэтому перед планированием набора кадров и менеджеров организуется беседа с инициаторами предприятия, руководителями, ответственными за его развитие, о необходимых для этого ресурсах. Это работает особенно эффективно в условиях жесткого бюджета. После того, как кадровая служба получает планы развития всех подразделений на следующий год, сотрудники отдела рассчитывают осуществимость этих планов, исходя из необходимых для этого финансовых и временных затрат.
Вывод.
С учетом текущего плана приема на работу и текучести кадров в прошлые периоды определяется качественный и количественный состав людей, необходимый для выполнения прогноза. Быстрое развитие новых направлений в компании привело к высокому уровню затрат на поиск новых сотрудников, при этом по статистике около 60% затрат на найм приходится на 5% ключевых позиций.
§1 Технологический процесс найма персонала в компании «Ароматный мир»
HR-менеджеры «Ароматный мир». для каждой конкретной позиции выстраивают индивидуальный список требований, являющийся основой графика взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. Если требования к профессиональным навыкам значительно превышают потребность в определенных человеческих качествах, кривая графика смещается в сторону повышения профессиональных характеристик и, как следствие, уменьшения личной собственности. В зависимости от текущей ситуации ему прощают недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучается, он может временно закрыть глаза на непрофессионализм .
Технологический процесс найма персонала в компании «Ароматный мир» делится на четыре этапа:
- o описание требований к кандидату;
- o поиск;
- o отбор;
- o выход человека на работу.
Рассмотрим каждый из этапов более подробно:
Описание.
Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой письменного описания. Технология получения описания кандидата — один из важнейших этапов рекрутинга в «Ароматном мире». Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Четко определена приоритетность требований, при этом необходимо учитывать интересы руководства компании, традиции и потребности корпоративной культуры, возможности и перспективы роста. При описании сильных сторон часто возникает риск переоценки требований к профессиональным навыкам кандидата. также распространенной ошибкой является неправильное определение требуемых навыков и расстановка приоритетов.
Пример: руководитель оптового отдела, описывая нужного человека, делает акцент в основном на наличии навыков продаж. Как позже выясняется, это качество редко используется в работе и на самом деле нужны не навыки продаж, а умение договариваться с менеджерами магазинов о выплате кредита. Требуется жесткость, принципиальность, умение настаивать на собственном, потому что, конечно, не любят отдавать деньги.
При составлении брифа менеджер указывает положительные стороны работы в компании, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы перехода в компанию «Ароматный мир» из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, видит проблемы, существующие в отделе, которые должны быть учтены при поиске кандидата, в противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или, как отмечалось выше, к недостаточной эффективности в работе. В процессе поиска и отбора необходимо поддерживать постоянное взаимодействие с линейными руководителями.
Поиск. Для поиска кандидата требуемого в каждом конкретном случае «качества» необходимо разработать тактику поиска. Здесь можно и нужно использовать группы принятия решений, в том числе набор методов. При этом тактика выбираться в этой организации на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество , Стоимость и Время
Вот несколько правил взаимодействия «Ароматного мира» с кадровыми агентствами, которые доказывают свою эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа пропадает вся связь между заказчиком и рекрутинговой компанией. В ответ на звонки заказчика в компанию так же звучит ответ, что идет активная работа и обещает связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов — это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании. Менеджеры по персоналу «Ароматный мир» не поддерживают распространенной практики одновременного сотрудничества с несколькими агентствами — так как это не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при всём этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.
Отбор.
При отборе в «Ароматный мир», реализуется принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки. Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. В «Ароматный мир» не используют такой метод оценки кандидата, как испытательный срок. Менеджеры «Ароматного мира» уверены, что разговор между профессионалами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата.
Один из в наибольшей мереэффективных методов оценки кандидата, обязательно используемый в компании «Ароматный мир», — проверка рекомендаций. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить Вас от приема данного кандидата. При этом отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.
Выход человека на работу
Вывод: Качество работы менеджеров «Ароматный мир», которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в организации в долгосрочной перспективе.
Заключение
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/tehnologii-otbora-i-nayma-personala-diplom/
1. Зырянова Н. «Кадровый Менеджмент», дата публикации: 13.01.2004;
2. Корсаков М., Стороженко А. Поиск управленческих кадров: стереотипы рынка и критерии эффективных решений\\ «Кадровый Менеджмент», дата публикации: 15.12.2003;
3. Менеджмент в России и за рубежом, №1, 1998;
4. Отбор персонала в консультационных фирмах для обслуживания высшего менеджмента\\ журнал «Проблемы теории и практики управления».
5. Отбор служащих в контексте комплексного управления качеством\\ Материалы VI Всемирного конгресса по управлению качеством (Санкт-Петербург, 20—22 июня 2001 года);
6. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2002;
7. Табеков Н. Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала.
8. Управление персоналом: Учебник под ред. Т.Ю.Базарова.
Предоставлено компанией «Центр Кадровых Технологий — XXI век» .
9. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. — М. Гардарики, 2001;
10. . Кафидов В. В. Управление персоналом. Учебник -М.2000;
11. Бовыкин В.Б. Новый -М.:Эк,1998г
12. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами.-М.2002г
13. Егорин А.П. Управление персоналом. 4-е издание.НИМБ Н.Новгород — 2003г
14. Веснин В.Р. Менеджмент персонала -М-2002г
15. Горбунова М.В. Горшкова Л.А. Основные теории управления. Учебное пособие.Н.Новгород.1998г
16. Современная психология мотивации /Под ред. А.А.Леонтьева. СПБ.2002г
17. www.businesspress.ru Электронный бизнес-журнал
18. www.kadrovik.ru Электронный журнал по кадрам
19. www.globalconsulting.ru Электронный журнал по управлению персоналом
Голосарий
Бриф — один из в наибольшей мереоптимальных методов обеспечения эффективности рекламы с самого начала. По своей сути, бриф — это не более, чем техническое задание, специальный документ, по форме напоминающий анкету, задача которого в наибольшей мереполно извлечь сведения о новом заказчике, обеспечить максимальное соответствие разрабатываемой рекламной акции или кампании потребностям и пожеланиям рекламодателя, упростить процесс сдачи готовой работы, как для агентства, так и для клиента.
Промоутер -, Рекрутмент —
HR — это повышение конкурентоспособности организации путем улучшения качества человеческих ресурсов и оптимизации внутреннего взаимодействия между сотрудниками. Основные задачи HR-менеджера — определение потребностей организации в человеческих ресурсах, составление должностных требований, привлечение и развитие профессиональных кадров, формирование организационной культуры, а также построение системы управления результатами и мотивации персонала.
