МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Челябинский государственный университет» (ФГБОУ ВПО «ЧелГУ») Костанайский филиал Кафедра экономики КУРСОВАЯ РАБОТА Текучесть персонала на современных предприятиях Автор курсовой работы Направление подготовки Дисциплина Форма обучения Группа Научный руководитель Крохалева Валерия «Управление человеческими ресурсами» очная М-301 Бардюжа Любовь Павловна, старший преподаватель Оценка «/ Г» 9Г 2016 Костанай, 2015 г. 1
2 МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Челябинский государственный университет» (ФГБОУ ВПО «ЧелГУ») Костанайский филиал Кафедра экономики Направление подготовки Менеджмент Задание на выполнение курсовой работы по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» Студенту Крохалевой Валерии Александровне Группы М-301 Руководитель работы Бардюжа Л.П. Тема курсовой работы «Управление текучестью персонала на современных предприятиях» План выполнения курсовой работы Наименование элементов курсовой работы Сроки Примечание Отметки о выполнении 1 Выбор темы курсовой работы Составление плана курсовой работы и согласование с руководителем 3 Сбор материалов для курсовой работы Оформление курсовой работы и подготовка к защите Проверка и рецензирование курсовой работы Защита курсовой работы Дата выдачи задания «<?» /’ У 2015 г. Руководитель курсовой работы г т /Л.П. Бардюжа \*/ Студент Н & к Gл \ fet. /В.А Крохалева
3 МИНОБРНАУКИ РОССИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Челябинский государственный университет» (ГОУВПО «ЧелГУ») Костанайский филиал Кафедра экономики РЕЦЕНЗИЯ на курсовую работу Студентки Крохалевой Валерии Алексанвдроны 3 курса группы М очной формы обучения по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» на тему «Управление текучестью персонала на современных предприятиях» Дата рецензирования «J, ^» /JL 2016 года Общая характеристика работы (соответствие содержания избранной теме, структура, актуальность темы, использование литературы и т.д.): Содержание работы соответствует теме исследования. Структура работы правильно оформлена и отражает последовательность изучения проблемы. Определены объект и объект исследования, сформулированы цель и задачи работы. Актуальность темы достаточно обоснована во введении. Для раскрытия темы исследования были использованы работы отечественных и зарубежных экономистов, данные официальных Интернет-сайтов. Краткий анализ содержания вакансии, ее достоинств: Работа анализирует текучесть кадров ТОО «Гермес-2000». В первой главе курсовой работы рассматриваются теоретические аспекты текучести кадров, выявляются последствия высокой текучести кадров. А так же обозначены виды текучести персонала и факторы, её вызывающие. Характеристика предприятия ТОО «Гермес-2000» представлена во второй главе курсовой работы. Он проанализировал текучесть кадров в этой компании и определил основные проблемы в этой сфере. В третьей главе описаны методы регулирования текучести кадров в анализируемой компании, а также определены направления снижения текучести кадров. Данная глав имеет практическую значимость. Недостатки работы: работа не полностью описывает персонал предприятия. Регистрационный номер Отметка о допуске курсовой работы к защите: работа допущена к защите Научный руководитель
Управление карьерой персонала в организации
... работы являются: рассмотреть теоретические основы карьеры персонала; проанализировать виды, типы и модели карьеры; изучить теоретические основы управления деловой карьерой; ... скорее, способы взаимодействия этих важных факторов. Руководители каждого производства должны знать принципы построения ... с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий ...
4 Введение Теоретические аспекты текучести кадров Понятие текучести кадров… 5 * 1.2 Виды текучести кадров Факторы, вызывающие текучесть персонала Характеристика текучести кадров на ТОО «Гермес-2000» Общая характеристика ТОО «Гермес-2000» Анализ текучести кадров на ТОО «Гермес-2000» Способы регулирования текучести кадров и методы ее сокращения ТОО «Гермес-2000»… F * Методы регулирования текучести кадров Снижение текучести кадров Заключение Список использованных источников
5 Введение Актуальность исследования. трудно спорить с тем, что люди в организации — это главный актив компании. Сегодня большинство менеджеров убеждены в важности вопросов кадровой политики, ведь какой бы хорошей ни была идея, сотрудники организации воплощают ее в жизнь. И только грамотно подобранный коллектив, команда единомышленников способна решить серьезные задачи, стоящие перед бизнесом.одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня нестабильность экономического развития проявляется непосредственно в росте текучести кадров в организациях всех типов и форм собственности. Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала. В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В сфере ресторанов и страховых компаний 30% годовой текучести сотрудников не проблема, а для некоторых торговых сетей нормальным считается даже 80% текучести кадров. В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городке эта цифра может доходить до 5% только потому, что в этом районе гораздо меньше возможностей найти другую работу. Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного 3
Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы ...
... для сотрудников и их детей Бесплатная безалкогольная продукция для питьевого режима на территории Компании Наличие оснащенных медицинских кабинетов Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала ... преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке название “a hire and fire company” (организация, ...
6 персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала — 80%. Отмечается, что чем ниже квалификация, тем больше желание сменить место работы. Но текучесть кадров зависит не столько от стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основной причиной увольнения является недовольство сотрудников своим положением. Объект работы — персонал предприятия. Предмет — текучесть кадров. Цель исследования: изучить проблему текучести кадров в компании и найти способы ее снижения. Задачи исследования:
- рассмотреть теоретические аспекты текучести кадров;
- изучить деятельность предприятия;
- проанализировать текучесть кадров в ТОО «Гермес 2000»;
— выявить возможные пути уменьшения текучести персонала. Для многих компаний высокая текучесть кадров — одна из самых острых проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью кадров: выявлять причины, вести статистику и оперативно принимать соответствующие меры.если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. компаниям с высокой текучестью кадров сложнее сформировать имидж привлекательного работодателя и создать благоприятный климат в коллективе. Поэтому не случайно текучесть кадров является одним из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления персоналом в компании. 4
7 1 Теоретические аспекты текучести кадров 1.1 Понятие текучести кадров В прежние годы под текучестью понимальсь то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает нашему вниманию следующее определение: «Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации тех, кто увольняется, и исходя из предположения, что на замену уволившемуся нанимают нового сотрудника». В настоящее время текучесть кадров в теории управления понимается как перемещение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью сотрудника работой или неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником. Текучесть персонала — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [4].
Текучесть кадров — это отношение количества сотрудников, покидающих компанию, к средней численности сотрудников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).
Текучесть персонала — естественный процесс движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные последствия( таблицу 1) 5
Текучесть кадров: оценка и мероприятия по её снижению, на примере ...
... ]. Текучесть кадров - это перемещение рабочей силы из-за неудовлетворенности сотрудником своей работой или неудовлетворенности организации конкретным сотрудником. Большинство руководителей уже убеждены в важности кадровых вопросов. При правильной организации управления персоналом компания ...
8 Таблица 1 — Последствия текучести кадров Положительные последствия текучести: возможность повышения квалификации и профессионального роста сотрудников, возможность реализации карьерных планов сотрудников, — возможность «проникновения» нововведений, — возможность регулирования социально-демографической структуры персонала. Негативные последствия текучести — трудность работы «в одной команде», — ухудшение психологического климата в коллективе, ухудшение имиджа организации на рынке труда, — затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника, снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и вновь принятого сотрудника в период адаптации. Текучесть кадров также является одной из многих проблем, с которыми сегодня сталкиваются компании. следует различать его естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс продолжается и не требует чрезвычайных мер со стороны служб и управления персоналом. Одни сотрудники уходят на пенсию, другие уходят по разным причинам, на их место приходят новые сотрудники: так живет каждая компания. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае затраты становятся значительными и увеличиваются с увеличением выпуска персонала. Как правило, отток связан с увольнением работников. 6
9 В последние годы в российских компаниях и предприятиях ситуация часто складывалась так, что сотрудники уходили в другие организации целыми отделами или командами. При этом были практически парализованы отдельные участки или целые отрасли. По мере приема на работу новых сотрудников, когда они работают вместе и становятся командой, проходит время, в течение которого компания несет убытки, связанные не только с затратами на адаптацию работы новых сотрудников. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства. Постепенное снижение уровня текучести до приемлемого значения может быть представлено, в частности, за счет возможности планирования следующих увольнений, увязки процессов резервирования с процессами найма и помощи уволенным сотрудникам. Для решения этих и других проблем, которые будут выявлены позже, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Обсуждаемая ниже методология предполагает поэтапную упорядоченную деятельность, выполнение которой следует поручить непосредственно отделу кадров предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий: 1. Определение уровня текучести; 2. Определение экономических потерь, вызванных текучестью; 3. Определение причин текучести кадров 4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силой; 5. Определение эффекта от реализации разработанных мероприятий, совершенствования процедуры увольнения, преодоления чрезмерного уровня текучести. Рассмотрим подробнее содержание каждого из этапов. 7
Диплом текучесть кадров на предприятии
... Голубков проводя анализ текучести кадров на предприятии, А.В. Гольцов глубоко изучал методы снижения текучести кадров, А.А. Долбунов выделял «Текучесть кадров», как основную проблему предприятий. Объект исследования ... персонала, укрепления корпоративной культуры, снижению уровня текучести кадров посредством создания необходимых условий для труда. Информационная база исследования. Нормативная и ...
10 1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов — отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести. 2 этап. Определение уровня экономических потерь от текучести кадров._это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом экономических реформ в стране одним из первых управленческих аспектов, которые начали упускать из виду предприятия, стало нормирование рабочей силы, изначально предназначенное для выявления резервов производительности труда. Компании, которые ведут реестр затрат рабочего времени, разрабатывают, соблюдают и регулярно пересматривают стандарты труда, на данный момент мы можем назвать несколько. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей: 1. Потери рабочего времени — временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию; 8
11 2. Потери, вызванные проведением процедуры увольнения — выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились).
Здесь также можно учесть законодательные особенности расчета выплат, производимых по разным причинам увольнения. В случае сокращения и добровольного увольнения размер выплат будет другим. Оценив размер убытков, необходимо сравнить их с затратами, чтобы устранить причины чрезмерной текучести кадров. Однако для начала необходимо выяснить, в чем заключаются причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы. 3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и решения не требуется. Во втором — стремиться найти узкие места в системе управления бизнесом. Причины увольнения работников из компании можно проанализировать с двух сторон. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем — оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В этом случае список причин будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально разных причин прекращения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 ТК), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 ТК), по сокращению численности (п 1., ст. 33 ТК), в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению 9
Профилактика текучести кадров
... труда. Тревожная ситуация становится, когда текучесть кадров превышает 8% в год от общей численности сотрудников организации. Это когда более 8% людей, которые там работают, покидают компанию ... Предмет исследования — это факторы, снижающие текучесть кадров. Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по предотвращению текучести кадров в ООО «Сфера». Для реализации ...
12 или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может стать анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью этого анализа является его сопоставимость с аналогичными данными других фирм, отрасли в целом. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры * выхода персонала на пенсию. Он основан на реальных причинах, побуждающих сотрудника принять решение покинуть компанию. В этом случае статистика кадровой службы в лучшем случае может лишь частично ответить на вопрос: почему уволился сотрудник. Таким образом, причину «по собственному желанию» можно представить в виде: — неудовлетворенности уровнем заработной платы, — несвоевременной выплаты заработной платы, — личных причин, — тяжелых и опасных условий труда, — неприемлемого рабочего времени. Если мы детализируем такие критерии, как «личные причины» или «неприемлемый режим работы», а затем проанализируем полученные данные, мы сможем разработать реальные и обоснованные рекомендации по улучшению различных аспектов деятельности компании. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник — подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. Косвенно о причинах добровольного увольнения может свидетельствовать состав персонала по полу и возрасту: мужчины до 27 лет — при увольнении в армию, женщины — по уходу за детьми, пожилые работники — на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Следовательно, вторым исследованием может быть анкета для опроса сотрудников предприятия. 10
13 Н аконец, в рамках данного этапа «О пределение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только р\-ководителъ предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.).
Метод исследования — интервью либо анкетирование. Таким образом, с нашими усилиями на этом этапе можно провести три типа исследований, которые предоставят фактический материал для дальнейшего анализа. 4 этап. Определение системы мер, направленных на нормализацию процесса увольнения, совершенствование процедуры увольнения, преодоление чрезмерной текучести кадров. Для этого меры можно разделить на три основные группы: технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
Организация PR-деятельности компании (на примере корпорации «Amway»)
... компаний, работающих в сфере сетевого маркетинга. Гипотеза: проведенная работа даст общее представление о PR-деятельности в теоретическом и практическом плане. Разработанность темы. В ходе подготовки дипломной работы были прочитаны известные труды ...
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам — психологической, информационной, консультационной).
Преимущества — это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
И
14 Таким образом, уволенному сотруднику может быть предоставлен пакет информации, документов, консультации. Работнику могут быть предоставлены: рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит организации:
- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
- t — сохранить положительный имидж компании;
— остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. 5 этап Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы по устранению чрезмерной текучести кадров также необходимо будет провести сравнительный анализ затрат на выполнение этих действий и потерь из-за чрезмерного уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи — если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом. Единственный пример в мировой практике практически нулевого перемещения персонала между компаниями — японские компании. Традиции управления в этой стране связаны с пожизненным наймом 12
15 сотрудников. Текучесть кадров в Японии не достигает даже 1%. Да и этот процент — ушедшие на пенсию или в мир иной сотрудники. Остальной цивилизованный мир всячески борется с непрерывными миграциями рабочих между компаниями в поисках лучшей жизни. Менеджеры также стремятся минимизировать уровень текучести кадров, понимая затраты, связанные с постоянной сменой персонала. * Таким образом,текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Кроме того, эта проблема мешает созданию эффективного рабочего коллектива, негативно сказывается на корпоративной культуре организации. Несмотря на серьезность этой проблемы, во многих организациях «программы сохранения» все еще редки. 1.2 Виды текучести кадров Текучесть кадров — одна из ключевых проблем для любой организации. Рассмотрим два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую).
Аттестация кадров в организации
Аттестация - распространенная форма работы с персоналом, активно используемая предприятиями, организациями и учреждениями. Объектами сертификации являются сотрудники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с определенной компанией или организацией. Его выполнение регулируется рядом официальных ...
Оборачиваемость физического персонала охватывает тех сотрудников, которые по разным причинам покидают и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров происходит среди тех сотрудников, которые не покидают организацию извне, а фактически покидают ее, исключаются из организационной деятельности. Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный ущерб производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых 13 они
16 деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. В остальное время они могут сидеть в столовой, курить, играть в компьютерные игры или просматривать развлекательные сайты в Интернете или разговаривать с коллегами на повседневные темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. Эта группа сотрудников может представлять все уровни организации, от топ-менеджеров на высшем уровне управления до сотрудников на самом низком уровне. 1.3 Факторы, вызывающие текучесть персонала Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно * поддается количественной оценке. А) Внутренние факторы: 1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок. 14
17 2) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход — оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов. 3) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации — одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго — не более чем на по л го да. В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать 15
Профилактика текучести кадров (2)
... ключевых сотрудников и нестабильности персонала организации несут большие финансовые потери. Научные исследования проблем снижения текучести кадров отражены в трудах отечественных и ... последствия оборота, им нужно управлять: выявлять причины оборота, вести статистику и своевременно принимать соответствующие меры. С переходом к рыночным отношениям социально-экономическое содержание текучести кадров ...
18 «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. 4) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе — очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности. 5) Однообразное содержание работы — частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, * постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности. Данная проблема может быть решена с помощью чередования персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании. Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника. В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики Б) Внешние и личностные факторы 16
19 Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. * Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству. К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше t зарабатывающие, далеко живущие.существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы. В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в 17
20 приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел. Анкетирование позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры.для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду. При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью. Заключительное интервью позволяет: а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия; б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается; в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации; г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу; д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника. Главные цели заключительного интервью: анализ «узких мест» в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не 18
21 захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: 1) проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; 2) перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником более объективней. Лишение таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту. Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:
- отсутствие возможности профессионального роста;
- невостребованность работы высшим руководством;
- отсутствие у компании средств на персонал;
- снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;
- социальная незащищенность;
- проблемы с корпоративной дисциплиной;
- отсутствие перспектив карьерного роста;
- оторванность руководства от рядовых работников;
- отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;
- деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;
- установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;
- отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;
- несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;
- 19
22 — не сложившиеся отношения в коллективе, с руководством;
— увольнение «за компанию» с коллегами по работе. Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики — это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня [ 10]. 20
23 2 Характеристика текучести кадров на ТОО «Гермес-2000» 2.1 Общая характеристика ТОО «Гермес-2000» ТОО «Гермес-2000» зарегистрировано в Департаменте юстиции Костанайской области (Свидетельство о государственной перерегистрации ТОО от 13 декабря 2004 г.).
Финансовая и производственная деятельность ТОО осуществляется на основе хозяйственной и коммерческой самостоятельности. РНН , присвоен свидетельством налогоплательщика РК с 28.июля 2000 года серия 39. ТОО «Гермес-2000» зарегистрировано в налоговом комитете по городу Костанай. Юридический адрес: РК, , Костанайская область, г. Костанай, ул. Шевченко, д.37. Режим работы предприятия: вторник — воскресенье, понедельник — выходной, с часов. ТОО «Гермес-2000» осуществляет деятельность на основании Устава, предусматривающего следующие виды предпринимательства: производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции, производство и реализация товаров народного потребления (кроме подакцизной продукции), посредническая деятельность, комиссионная торговля, внешнеэкономическая деятельность. Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ТОО «Гермес-2000» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рисунок 1).
При данном типе организационной структуры предприятия (линейнофункциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп) [17, с.122]. 21
24 Рисунок 1 — Структура управления ТОО «Гермес-2000» Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РК и Уставом ТОО «Гермес-2000». Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия. В пределах своей компетенции директор ТОО «Гермес-2000», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ТОО «Гермес-2000», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ТОО «Гермес-2000». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию. Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет 22
25 ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции. Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство. Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов. * Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники. Таким образом, состав управления ТОО «Гермес-2000» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется. 2.2 Анализ текучести кадров на ТОО «Гермес-2000» 23
26 В году вопросы текучести и закрепления кадров ТОО «Гермес-2000» стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и «случайные» люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам «посматривали на сторону» и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие — текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное — были недовольны клиенты цз-за смены обслуживающего персонала. Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, было принято решение о разработке методики отбора кандидатов при приеме на работу с использованием автоматизированной системы профотбора и психодиагностики «Профессор». Результатом внедрения этой методики стало снижение в несколько раз текучести кадров за период с 2000 по 2006 годы. Как показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации. В этом мы убедились на собственном опыте на протяжении более шести лет, протестировав за это время более восьмисот человек. Процесс тестирования заключается в следующем — на компьютере запускается программа обследования, кандидат знакомится с инструкцией по каждому из запускающихся тестов и отвечает 24
27 на вопросы, выбирая один ответ из нескольких предлагаемых. Запускать можно либо специально подобранные батареи тестов, либо отдельные тесты. После прохождения тестирования специалист по кадрам получает заключение. Обследуемый затрачивает на тестирование в среднем от 15 до 60 минут в зависимости от количества запускаемых тестов, заключения — не более 3 минут. получение Повышенная истеричность может служить психологической причиной ухода информации через данную личность через ее психологическое «обволакивание» — неназойливое восхищение, преклонение, уделение внимания и т.д. — возможна утечка информации, относительно простое влияние на поведение личности психологом-практиком. Однако, в стрессовой, напряженной ситуации надежность резко снижается. Не тянет перечить лицам, которые слишком рьяно командуют — может попадать под их влияние. Такие импульсивные решения могут снижать надежность личности, она может попадать под влияние других, совершать недостаточно взвешенные, продуманные поступки. Может по самооценке доверить многим свои мысли. Личность слишком открыта эмоциональна для доверия ей конфиденциальной информации. Нетрудно задеть, выбить из колеи — слишком чувствителен, тонок. Были столкновения с законом. В данной шкале это признак своенравия личности, ее характерности, упертости при пробивании своих интересов. Не стоит думать, что она сталкиваясь с законом не способна столкнуться и с начальством, с интересами фирмы. Не осуждает людей, которые стараются ухватить от жизни все, что могут — следовательно не осуждает и себя: моральных тормозов явно не хватает.временами хотелось покинуть дом. Нет надежды, что подобные мысли не касаются и работы на фирме. Не придавая особого значения этим выводам в начале использования системы «Профессор», мы через некоторое время убедились, что склонность к различным нарушениям, смене мест работы и другие выявленные в процессе обследования «нежелательные» качества кандидатов на работу 25
28 впоследствии, как правило, обязательно проявляются. По нашим исследованиям, точность выводов получаемого заключения находится на уровне %.
29 3 Способы регулирования текучести кадров и методы ее сокращения 3.1 Методы регулирования текучести кадров Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучестй, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение. Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устрацить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, t в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат. Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными. Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде 27
30 одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным. Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия. На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей. Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала. В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности. 28
31 3.2 Направления снижение текучести кадров на ТОО «Гермес-2000» Для снижения текучести кадров и обеспеченности производства более профессионально подготовленными сотрудниками, специалисты отдела кадров должны заранее разрабатывать мероприятия по профориентации. В целях координации профориентационной работы важно разрабатывать совместные планы работы ТОО «Гермес-2000» со специализированными учебными заведениями, лицеями, колледжами, на базе которых готовят специалистов, в которых нуждается ТОО «Гермес-2000» По нашему мнению, целесообразно создать на предприятии Совет по профориентации. Работа такого Совета может предусматривать совместную деятельность учебных заведений и предприятия, а именно: 1. широкое и целенаправленное ознакомление учащихся с нужными для предприятия рабочими профессиями на уроках, экскурсиях, во время внеклассных и внешкольных занятий; t 2. систематическое педагогическое и психофизиологическое изучение учащихся, их интересов и склонностей; 3. изучение процесса профессиональной адаптации молодых рабочих на предприятии и разработка мер, содействующих включению молодёжи в трудовой коллектив; 4. изучение эффективности совместной работы школ и трудовых коллективов по профессиональной ориентации; 5. оказание помощи школам в проведении профессиональных консультаций. С этой целью необходимо проводить беседы с учащимися школ о конкретной специализации, оформлять стенды и рекламные буклеты. Руководство ТОО «Гермес-2000» должно с пониманием относиться к нуждам учебных заведений. Необходимо, чтобы ТОО «Гермес-2000» оказывало помощь учебным заведениям в укреплении учебно-материальной базы, предоставлять места для производственной практики студентов. От 29
32 качества прохождения производственной практики во многом зависит подготовка будущего рабочего. Большое внимание ТОО «Гермес-2000» следует уделять неформальному обучению. Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему учить и как учить. Это означает, что отдел кадров ТОО «Гермес-2000» должен владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его дообучать, и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, тр есть какой материал, и в какой форме его подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Нужно определить также методы, средства и место обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).
Для того, чтобы учесть всё это при обучении ТОО «Гермес-2000», следует применять индивидуальный подход. Для этого считаем» целесообразным увеличить штат по подготовке кадров. Следует также отражать в автоматизированной системе учета кадров «1C Зарплата и кадры» более скрытые неформальные данные, как, например, степень актуальности его знаний по профессии, области, в которой он менее силён, недостатки деятельности и поведения, способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований. Следовательно, на предприятии необходимо начать проводить социально-психологические исследования. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников. При переподготовке кадров необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием рабочих на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из 30
33 своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. Только работающие по призванию люди могут принести предприятию наибольшую пользу, полностью реализуя свой творческий потенциал в процессе труда, подтверждая тем самым ценности ТОО «Гермес-2000». При этом они принесут пользу не только ТОО «Гермес-2000», но и самим себе, так как работа по призванию повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку, что положительным образом скажется на текучести кадров (уменьшит ее уровень).
Таким образом, по нашему мнению на предприятии следует проводить опрос рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию. Учёт мнения самих рабочих об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит планировать повышение их t квалификации «снизу», с их рабочего места, что даст возможность вести речь об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. А это, в свою очередь, позволит преодолеть формальный характер обучения, точнее определять его содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп. Все это позволит повысить мотивацию персонала и снизить текучесть кадров на предприятии. 31
