Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В. Ломоносова
Граф Канкрин. А по каким причинам хотите вы уволить от должности этого чиновника?
Директор департамента. Да, стоит, ваше превосходительство, просто взглянуть на него, чтобы возмутиться на него: длинный, сухой, неуклюжий немец, суровая рябая физиономия…
Граф Канкрин. О, отец, ты рисуешь мой портрет! Может, мы с тобой хотим убрать тебя из офиса.
П. А. Вяземский. Старая записная книжка
Аттестация персонала — деятельность персонала, направленная на оценку соответствия уровня работы, качеств и потенциала человека требованиям осуществляемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации
Функции распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует табл. 2
Поэтому в аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Следовательно, в Соединенных Штатах начальник должен быть хорошо знаком не только со своими непосредственными подчиненными, но и с сотрудниками, которые занимают должности в организационной структуре на нескольких более низких уровнях. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с уметом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если производительность и потенциал сотрудника превышают стандарты, требуется еще одно одобрение более высокого уровня.
Эффективному сбору информации, особенно по оценке работы, может способствовать участие всех сотрудников подразделения, в котором проводится сертификация, в качестве экспертов и сотрудников, непосредственно взаимодействующих с этим подразделением.
Таблица 2
| Линейные руководители | Кадровые службы |
| 1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки |
1. Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала 2. Разрабатывают нормативные и методические материалы 3. Организуют аттестационные процедуры 4. Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований 5. Контролируют реализацию аттестационных процедур 6. Обрабатывают и анализируют данные 7. Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры) |
|
2. Участвуют в аттестационных процессах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий |
|
Элементы аттестации
Принимая во внимание цели сертификации, можно говорить о ее составляющих: оценка работы и оценка персонала.
1. Оценка вакансий направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактической работы с запланированным результатом работы, который представлен в технологических картах, планах и программах предприятия. Оценка работы позволяет оценить количество, качество и интенсивность работы.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
2. Оценка персонала позволяет изучить готовность сотрудника заниматься именно тем видом бизнеса, которым он занимается, а также реальные возможности для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Бланк оценок включает два соответствующих раздела, в каждом из которых подробное обоснование обычно запрашивается у менеджера вместе с оценкой баллов. Процедуры аттестации предполагают индивидуальное обсуждение результатов аттестации с подчиненным, которое удостоверяет их своей подписью, а также может фиксировать несогласие с выводами начальника и конкретными обстоятельствами, повлиявшими на результаты работы.
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные интервью и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты работы и обязательный постоянный мониторинг деятельности подчиненных. Если процедуры оценки должностей хорошо формализованы, рекомендуется проводить мероприятия по оценке чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти действия, хотя и не являются аттестациями, могут предоставить важную информацию о динамике эффективности работников и отделов в целом.
Особенно тщательный контроль осуществляется над новыми сотрудниками и теми, кто получил новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы[1] .
Тщательный контроль за вступлением сотрудника в должность призван ускорить этот процесс. Компания, приобретая дорогой «человеческий ресурс» или пытаясь использовать его в новом обличье, рассчитывает получить быструю отдачу. Строгий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности сотрудника позволяет ему оказать ему необходимую помощь, быстро исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. Что касается менеджеров среднего и низшего звена, то такой ответ, как ожидается, должен прийти в течение нескольких месяцев, для руководителей среднего и высшего звена — не позднее, чем через год. Сотрудник, не выполняющий свои обязанности, быстро переводится на менее ответственную работу или увольняется. Еще одна цель сокращения формальных оценок в этот период — навязать сотруднику высокие стандарты работы. Американские корпоративные администрации опасаются, что они будут помнить об утверждении этих стандартов только в отношении «групповых норм» рабочего поведения. Как вы знаете, групповые взаимодействия и нормы в американских обществах не так сильны и императивны, как в японской промышленности. Между тем в первые месяцы социальной адаптации сотрудника закладываются правила поведения и основы его будущей деятельности. В будущем прилагаются усилия для закрепления и поддержания рабочих стандартов, привитых сотруднику посредством уже регулярной ежегодной процедуры оценки.
Этапы аттестации и анализ результатов аттестации
Сертификация проходит в несколько этапов: подготовка, сама сертификация и синтез.
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
- разработку принципов и методики проведения аттестации;
- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
2. Проведение аттестации:
- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
- анализируются результаты;
- проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:
- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
- утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.
Оценка труда — это выявление работников:
- не удовлетворяющих стандартам труда;
- удовлетворяющих стандартам труда;
- существенно превышающих стандарты труда.
2) Оценка персонала предполагает:
- диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
- оценку перспектив эффективной деятельности;
- оценку роста;
- ротацию.
3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов
- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
- выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации
4) Проведение собеседований по результатам аттестации. Помимо обратной связи от сертифицированного лица, в ходе беседы уточняются данные и собирается дополнительная информация о персонале. Затем новые и исправленные данные вводятся в обобщенные и анализируемые формы.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).
Также необходимо уметь искать информацию как по этим параметрам, так и по параметрам качества и количества работ.
