| Страница: 1 из 3
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 3 |
1
Год назад средства международных финансовых организаций были спусковым крючком для рынка консультационных услуг. Ежегодно они выделяют более 1 миллиарда долларов на программы технической помощи для оказания консультационных услуг российскому бизнесу. В этом году иностранные вливания были приостановлены, в основном по сугубо формальным причинам: все программы помощи Европейской Комиссии, Мирового банка, USAID были рассчитаны на десятилетие — с 1991-го по 2000 год. Сейчас менеджеры этих фондов перестраивают свою стратегию в отношении России, и трудно сказать, какой она будет.
Фактически сокращение финансирования консалтинговых услуг началось в прошлом году, когда вливания так и не достигли ожидаемых 1,5 миллиарда долларов. Это именно то, что было зафиксировано в бюджетах проектов, утвержденных донорскими организациями. Однако многие из этих проектов еще не профинансированы, и неизвестно, будут ли они профинансированы.
Это означает, что отечественному бизнесу теперь придется полагаться только на себя при оплате консультационных услуг. В связи с экономическим ростом в России появился спрос на реальные советы, не стимулируемый западными вливаниями. Рынок наконец «завелся» и, скорее всего, уже «не заглохнет».
Как и любой другой продукт, консалтинговые услуги имеют собственный жизненный цикл: этапы проектирования и разработки, тестирования, вывода на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс также имеет временное измерение, поскольку некоторые службы устаревают и должны быть заменены, а некоторые службы появляются и должны быть введены. Следовательно, необходима классификация консультационных услуг, особенно при выявлении каждого нового типа консультирования. Систематический характер характеристик, присваиваемых каждому новому типу консультационных услуг, позволяет сравнивать их возможности и оценивать их эффективность по сравнению с другими. Оценивая взаимосвязь между видами консультирования в деловой практике, можно наблюдать тенденции этих наблюдений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной деятельности.
Существует множество классификаторов консалтинговой деятельности. Ниже приведены некоторые из них и сделана попытка классифицировать консалтинговые услуги с учетом специфики украинской экономики. Современный спектр консалтинговых услуг на Западе оформился в 1950-1960-е годы, которые называют «золотым веком консалтинга”. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту [1] в настоящее время выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в 8 групп. Классификация видов консалтинговых услуг приведена ниже.
1. Общее управление.
1. Определение эффективности системы управления.
2. Оценка бизнеса.
3. Управление нововведениями.
4. Определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка.
5. Диверсификация или становление нового бизнеса.
6. Международное управление.
7. Оценка управления.
8. Слияние и приобретение.
9. Организационная структура и развитие.
10. Приватизация.
11. Управление проектом.
12. Управление качеством.
13. Реорганизация инженерных служб.
14. Исследование и развитие.
15. Стратегическое планирование.
2. Администрирование.
1. Анализ работы канцелярии.
3. Управление офисом.
4. Организация и методы управления.
5. Регулирование риска.
6. Гарантии безопасности.
7. Планирование рабочих помещений и их оснащение.
3. Финансовое управление.
1. Системы учета.
2. Оценка капитальных затрат.
3. Оборот фирмы.
4. Снижение себестоимости.
5. Неплатежеспособность (банкротство).
6. Увеличение прибыли.
7. Увеличение доходов.
8. Налогообложение.
9. Финансовые резервы.
4. Управление кадрами.
1. Профессиональное движение и сокращение штатов.
2. Культура корпорации.
3. Равные возможности.
4. Поиск кадров.
5. Отбор кадров.
6. Здоровье и безопасность.
7. Программы поощрение.
8. Внутренние связи.
9. Оценка работ.
10. Трудовые соглашения и занятость.
11. Обучение менеджменту.
12. Планирование рабочей силы.
13. Мотивация.
14. Пенсии.
15. Анализ функционирования.
16. Психологическая оценка.
17. Вознаграждение.
18. Повышение квалификации работников.
5. Маркетинг.
1. Реклама и содействие сбыту.
2. Корпоративный образ и отношения с общественностью.
3. Послепродажное обслуживание заказчиков.
4. Дизайн.
5. Прямой маркетинг.
6. Международный маркетинг.
7. Исследование рынка.
8. Стратегия маркетинга.
9. Разработка новой продукции.
10. Ценообразование.
11. Розничная продажа и дилерство.
12. Управление сбытом.
13. Обучение сбыту.
14. Социально-экономические исследования и прогнозирование.
6. Производство.
1. Автоматизация.
2. Использование оборудования и его техническое обслуживание.
3. Промышленный инжиниринг.
4. Переработка материалов.
5. Регулирование внутреннего распределения материалов.
6. Упаковка.
7. Схема организации работ на предприятии.
8. Конструирование и совершенствование продукции.
9. Управление производством.
10. Планирование и контроль за производством.
11. Повышение производительности.
12. Закупки.
13. Контроль качества.
14. Контроль за поставкой узлов и деталей.
7. Информационная технология.
1. САПР/АСУ.
2. Применение компьютеров в аудите и оценке.
3. Электронная издательская деятельность.
4. Информационно-поисковые системы.
5. Административные информационные системы.
6. Проектирование и разработка систем.
7. Выбор и установка систем.
8. Специализированные услуги.
1. Обучающее консультирование.
2. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.
3. Инженерный консалтинг.
4. Экологический консалтинг.
5. Информационный консалтинг.
6. Юридический консалтинг.
7. Консультации по распределению материалов и управлению закупками.
8. Консалтинг в государственном секторе.
9. Консалтинг по телекоммуникациям.
Приведенная классификация является предметной. Консультанты разрабатывают рекомендации по выполнению вышеупомянутых управленческих функций. Они советуют им как осуществлять общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами и т.д.
Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты по приведенной выше классификации.
1. Консультанты по генеральному менеджменту решают проблемы, связанные с самим существованием компании и ее перспективами.
2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.
3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:
1. поиск источников финансирования и эффективного его использования;
2. анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности;
3. перспективное укрепление финансового положения организации.
4. Консультанты по кадрам помогают руководителям оптимизировать набор и использование человеческих ресурсов.
5. Консультанты по маркетингу облегчают функционирование организации, в которой произведенная продукция будет закупаться потребителем.
6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.
7. Консультанты по информационным технологиям решают проблемы, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.
8. Консультанты специализированных услуг решают специализированные задачи, не относящиеся ни к одному из перечисленных видов услуг и отличающиеся от них методами, объектами или характером вводимых знаний.
После кризиса аудит, несомненно, занял выгодное положение на рынке. Теперь ситуация меняется коренным образом. Консалтинг как вид бизнеса становится все более привлекательным. В течение 2000 года объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, а емкость рынка аудиторских услуг увеличилась за тот же период лишь на 36%. Все больше становится и специалистов-консультантов — за год количество их в компаниях — участниках рейтинга выросло на 42%.
Сегодня рынок чисто российских консалтинговых услуг компании составляет около 100 миллионов долларов. Кроме того, на российском рынке работает около полутора десятков компаний с иностранными корнями. Из них достоверно известна выручка только одной компании, PricewaterhouseCoopers — она заработала около 47 миллионов долларов на консалтинге. С учетом других компаний иностранного происхождения, весь рынок консалтинговых услуг можно оценить примерно в 250–300 миллионов долларов.
На рынке консалтинга, как и на рынке аудита, очень велика концентрация. По приведенным выше оценкам, около двух третей рынка представлены компаниями иностранного происхождения. Территориальная концентрация также высока. Из 100 компаний, присутствующих в рейтинге, 59 расположены в Москве, а их доля в совокупной выручке составляет 82%.
Стратегическое планирование и оргразвитие.Существует несколько явных тенденций, которые стимулируют растущий спрос на этот вид консалтинговых услуг.
Эффект постдевальвации дал новую жизнь российской обрабатывающей промышленности. Если в 1999 году компании, пережившие кризис, сконцентрировались в основном на экстенсивном росте, то с насыщением товарных рынков перед компаниями встала задача повышения внутренней эффективности своей деятельности. Руководителям корпораций неизбежно приходится отвечать на вопрос: как расти дальше? Управленческий учет был адекватным, бухгалтерия и продажи в порядке — теперь нужна четкая стратегия развития.
Еще один фактор роста спроса на консультационные услуги связан с тем, что в 1999-2000 годах произошла очередная волна передела собственности. Были образованы новые промышленные холдинги («Русский алюминий», «ЕвразХолдинг», «СУАЛ-холдинг», «Агрохимпромхолдинг» и др.).
По мере формирования надстроек новообразований возникает объективная потребность в построении и отладке новых систем управления. Так, компания «Альт» разработала план реорганизации группы «Объединенные машиностроительные заводы».
Еще одним фактором роста спроса на консалтинговые услуги является процесс реорганизации и акционирования государственных унитарных предприятий. В настоящий момент существует 14 тыс. ГУП, из которых около тысячи должны остаться в государственной собственности.
Чем крупнее компания, тем быстрее менеджер осознает необходимость обращения к консультантам по вопросам стратегического планирования и организационного развития. Об этом можно судить по структуре выручки двух сегментов консалтингового рынка. Из семи опрошенных нами международных консалтинговых фирм пять указали услуги стратегического планирования и организационного развития как приоритетные в своей деятельности. Доля их доходов в России в этой сфере в 2000 г варьировалась от 30% для Accenture до 100% для McKinsey.
Что касается компаний с чисто российскими корнями, то их стратегическое планирование и организационное развитие составляют лишь 15% от общего оборота.
Многие руководители средних предприятий, сознавая, что потребность в стратегическом планировании назрела, все же намереваются полагаться на свои сильные стороны. Однако именно эти компании оказываются в ситуации, когда особенно важна внешняя помощь. Во-первых, в небольших компаниях, как правило, нет специалистов по стратегическому развитию, и генеральный директор должен выбирать направление развития и реконструкции абсолютно самостоятельно, а иногда и интуитивно. Во-вторых, это малые предприятия, не имеющие доминирующей доли рынка, полностью зависимые от экономической ситуации и неспособные самостоятельно следить за ее тенденциями.
Из 100 компаний, участвующих в рейтинге, 55 компаний предоставляют услуги стратегического консалтинга. Лидером по этому виду услуг среди российских компаний стала по итогам 2000 года компания «РОЭЛ-Консалтинг» (четвертое место в общем рейтинге).
Позади, с большим опозданием, идет НИКойл: у него обороты почти в четыре раза меньше.
Информационные технологии.По данным Европейской федерации ассоциаций управленческого консалтинга (FEACO), информационные технологии наиболее востребованы сейчас западным рынком. В Европе на IT приходится более 40% выручки, заработанной консультантами. В прошлогоднем мировом рейтинге консалтинговых фирм первое место заняла IBM, для которой информационные технологии являются приоритетным направлением деятельности.
По итогам 2000 года Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области IT. Информационные технологии принесли нашим консультантам 30% дохода. Из них 20% были получены от системной интеграции и других программных разработок, а 10% — от управленческого консультирования в области IT.
Такое доминирование в ИТ-консалтинге легко объяснить. Большинство управленческих решений следует принимать спустя долгое время после ухода консультантов из фирмы. Режим ремонта становится программным продуктом, обеспечивающим некий бизнес-процесс или связывающим многие бизнес-процессы компании-клиента в единое целое. Перспективы развития этого сектора консалтингового рынка очень высоки. Отставание российских компаний от их западных аналогов в компьютеризации очевидно.
Помимо возросшего спроса на установку капиталоемких систем MRP и ERP, увеличение доли ИТ в обороте консультантов объясняется еще и тем, что в 2000 г был пик спроса на консультационные услуги в области Интернета технологии на российском рынке.
По информационным технологиям как в области управленческого консалтинга, так и по системной интеграции лидерами списка остаются компании IBS и «Юникон/МС».
Налоговый и юридический консалтинг.Этот вид услуг в России изначально пользовался наибольшим успехом. Среди иностранных компаний, работающих на российском рынке, основное внимание уделяется тем, которые также предоставляют аудиторские услуги. В ходе нашего экспертного обзора зарубежных компаний Arthur Andersen и PricewaterhouseCoopers указали свои приоритеты в этом направлении.
Безусловно, услуги по налоговой оптимизации логично следуют за услугами аудита. Объединив налоговые и аудиторские услуги в единое целое в проекте налогового аудита, консультанты United FDP добились большого успеха: они заняли первое место в этом виде услуг.
Среди чисто российских компаний по юридическому консалтингу в области хозяйственного права лидирующие позиции у компании «Вегас-Лекс» и у московско-тюменской группы «Топ-Аудит/Порт-Аудит».
По мере того как клиенты узнают о преимуществах консалтинговых услуг и спрос на них растет, расценки на услуги медленно, но верно растут. Причем растут быстрее, чем на аудиторские услуги. Судить об этом можно по эффективности работы специалистов. Средняя выручка на одного специалиста-консультанта за год возросла на 37%, в то время как на специалистов аудиторско-консалтинговых компаний (в которых работают как аудиторы, так и консультанты) — лишь на 30%.
Список наиболее эффективных компаний, отсортированный по обороту, достигнутому специалистом в год, в основном представлен крупными компаниями. Есть, однако, и исключения. Список 20 наиболее эффективных компаний возглавляет московская компания «Партнеръ» (25-я позиция в общем зачете).
Выручка на одного специалиста у нее выше, чем у PricewaterhouseCoopers. По эффективности компания «Докар», занимающая в рейтинге лишь 53-е место, также вошла в десятку лидеров.
Выручка на одного специалиста показывает, по каким реальным ставкам работают специалисты компании. Декларируемое же ценообразование (цены, объявляемые клиенту) подчиняется простому закону: чем больше компания, тем выше почасовые декларируемые ставки. Впрочем, это вполне сообразуется с зарубежной практикой.
Обращает на себя внимание значительный разрыв в стоимости консалтинговых услуг в России и Западной Европе. И это при том, что тарифы в России рассчитываются с учетом компаний «большой пятерки», услуги которых существенно дороже, чем у чисто российских компаний.
Что касается реальной (а не декларируемой) почасовой ставки у компаний, имеющих чисто российское происхождение, то средняя ставка 20 крупнейших российских компаний составила 32 доллара в час, а по всем участвовавшим в рейтинге компаниям — 18 долларов в час. Эти расчеты производятся с учетом того факта, что консультанты фактически задействованы только на 80% своего рабочего времени. Более высокая почасовая оплата означает неточный учет времени, необходимого консультантам для выполнения заказов, или увеличение времени простоя консультантов между проектами.
Еще одна любопытная закономерность. По данным FEACO, генеральный директор крупнейших консалтинговых компаний в России получает зарплату в качестве старшего консультанта в развитых странах Западной Европы. Стоимость услуг старшего консультанта в России меньше стоимости услуг не только консультанта, но и младшего консультанта в Западной Европе. Разумное объяснение этому феномену состоит в том, что в России у компаний — лидеров рынка (данные FEACO учитывают международные компании) управляющий директор — иностранец, что и определяет такой отрыв.
из истории географии хорошо известно, что на картах первопроходцев всегда есть большие белые пятна. Приступая к проекту, мы спорили о том, сколько таких пятен (то есть видов консалтинга, которые не востребованы в тех или иных отраслях) будет у нас — 40 или 60%? Каково же было наше удивление, когда выяснилось, что консалтеры не охватили своей деятельностью лишь 8% от общего поля карты.
Некоторые же ниши (например, финансовые услуги в торговле) содержали до 25 консалтинговых фирм. Нет спроса, пожалуй, лишь в таких областях, как PR в сельском хозяйстве. Довольно «голой» осталась и угольная промышленность, хотя услуги по шести видам консалтинговых услуг из 10 запрошены и ей.
Основным потребителем консалтинговых услуг в посткризисной России является промышленность. При том что ВВП России более чем на половину создается в сфере услуг. Производство товаров составляет около 47%, из которых на промышленность приходятся лишь 33,5%. Однако почти 60% выручки консалтинговых компаний заработаны в промышленных отраслях (см. график 1).
График 1
Более четверти доходов (26%) консультанты получили от клиентов внефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным Европейской федерации консалтинговых ассоциаций (FEACO), в других странах навсесырьевые отрасли приходятся лишь около 5% совокупной выручки. Следует отметить, что наиболее значительный вклад в выручку всех консультантов в этом секторе внесла компания IBS, которая проводила системную интеграцию в «Газпроме», «ЛУКОЙЛе», «Сибнефти» и ЮКОСе. Но даже если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые компании, как ни крути, отдают консультантам 15% выручки.
Есть несколько причин, по которым нефтегазовая отрасль стала основным источником консалтинговых доходов. Во-первых, в посткризисный период отрасль оказалась в наиболее благоприятных финансовых условиях. Во-вторых, в отрасли существует жесткая конкурентная среда, предъявляющая довольно жесткие требования к управленческим решениям. В-третьих, в отрасли работают крупнейшие компании страны, имеющие сложные производственные и управленческие структуры. Это затрудняет самостоятельное решение проблемы повышения эффективности и требует обращения за помощью к профессионалам-консультантам.
Два последних фактора очень важны и к тому же не действуют в отрыве один от другого. Сравните, например, соотношение объемов производства в топливной промышленности и электроэнергетике и соотношение консалтинговых услуг, востребованных этими отраслями.Электроэнергетикапо объемам производства меньше топливной промышленности в два раза, а по выручке, которую консультанты извлекли из нее, — в пять раз. Отсутствие конкурентной среды, несмотря на грандиозность структуры РАО «ЕЭС России», не стимулирует привлечение услуг консультантов.
Учитывая, что РАО ЕЭС имеет собственные консультационные структуры, удивительно, что вообще были обращения за внешней помощью. Можно предположить, что здесь не последнюю роль сыграла разработка программы реструктуризации РАО: хотелось услышать свежие предложения, сравнить их и включить в концепцию. Поддержка опытных консультантов оказалась необходимой и для привлечения инвесторов. В 1999 году группа «ЦентрИнвест» была назначена финансовым советником РАО ЕЭС и на нее была возложена задача продать контрольный пакет акций компании «Псковэнерго» в Северо-Западном регионе России. Переговоры со стратегическим инвестором длились в течение шести месяцев и завершились оформлением сделки на 50 млн долларов. Другой причиной привлечения консалтинговых компаний в этой отрасли является огромный территориальный разброс подразделений РАО. Некоторые региональные проблемы нелегко решать из московских офисов. Наибольшую выручку в электроэнергетике удалось получить новосибирской компании «Консалтинг. Аудит». На услугах по налоговому консультированию она заработала более 23 млн рублей, указав в числе своих клиентов «Новосибирскэнерго» и «Красноярскэнерго».
Машиностроениедемонстрирует, что конкурентная среда без наличия крупных игроков на рынке тоже не дает большого фронта работ для консультантов. Несмотря на то что объем производства в этой отрасли сравним с объемом в топливной промышленности, выручка консультантов, как и в электроэнергетике, в пять раз меньше.
В машиностроении обращение предприятия к консалтинговой компании предопределяется не столько объективной необходимостью, сколько субъективными менеджерскими качествами руководителей. Один из наиболее высоких показателей в этой отрасли у компании ФТК. Среди своих клиентов она назвала Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), у которого ФТК вела проекты в области стратегического планирования и оргразвития, а также предоставляла услуги по финансовому управлению. О динамичности ИАПО и целеустремленности его менеджеров говорит хотя бы тот факт, что по итогам конкурса российских предприятий-экспортеров это предприятие стало победителем по приросту объема экспорта в 1999 году, а также вошло в десятку экспортеров с наиболее активной маркетинговой политикой.
В машиностроении проявился еще один фактор, стимулирующий спрос на консалтинг, — высокие технологии. Например, ведущая компания в области биометрических технологий Biolink Technologic International, Inc. стала клиентом группы «ЦентрИнвест», которая консультировала компанию по аспектам, связанным с развитием производства и продажами, а также привлекла ей 8 млн долларов инвестиций.
| Страница: 1 из 3
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 3 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
