Вся история человечества – это история отношений. Собственно говоря, история взаимоотношений мужчин и женщин, взрослых и молодежи, начальников и подчиненных. Мы проводим треть своей жизни на работе, поэтому важно обеспечить здоровые отношения в нашей команде. Это особенно важно для менеджера по персоналу как человека, ответственного за работу с людьми и за моральный и психологический климат в организации. Цель данной работы — выявить наиболее эффективные способы взаимодействия с сотрудниками.
Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. Каждая компания или ее команда обладают определенными внутренними характеристиками, от которых зависит успех работы команды в целом.
Женский коллектив отличается от мужского изначально. Уже по целям и причинам, побуждающим женщину идти работать. Для нее работа важна по двум основным причинам: она дает средства для решения текущих повседневных проблем и возможность интенсивного общения в коллективе работы. Поэтому женщин меньше интересует карьера и повышение зарплаты, в большинстве своем они не будут жертвовать своим временем, энергией, семьей, осложнять отношения с коллегами по работе и карьерным соображениям. Их материальные запросы более умеренны, чем у мужчин.
Бытует мнение, что женщины, в отличие от мужчин, не готовы выкладываться на 100% на работе%. Руководители полушутя: «У женщины всегда одно полушарие мозга занято ее семьей, а у нас есть то, что осталось». Но сами лидеры ясно дают понять, что женщины способны творить чудеса, если они того пожелают. Например, своим терпением, гибкостью и деликатностью они могут уговорить упорного покупателя на выгодные для компании условия. Задача лидера — обеспечить продуктивность женщин не в отдельные дни и не в безвыходных ситуациях, а в повседневной работе.
Большинство руководителей-мужчин (80%), отвечая на вопрос о том, трудно ли руководить женской командой, говорили, что особых проблем нет. Однако, в ходе интервью становятся очевидными некоторые особенности женского коллектива, а именно:
- медлительность в принятии решений;
- бурная реакция на тон голоса и интонацию;
- сильное влияние проблем в личной жизни на трудовую деятельность;
- непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к семейным вопросам;
- интриги, истерики, шантаж;
- неспособность говорить прямо: начинают сильно издалека, попутно давая оценку всему и искажая факты;
- обиды, слезы, переход на личные взаимоотношения;
- быта» без согласия руководства: цветочки, картины, статуэтки и пр.
Дипломная работа организация финансового планирования на предприятии
... организация и процесс планирования финансовой деятельности ОСАО «ВСК». Исходные данные: финансовый план, баланс, отчет о движении денежных средств, положение. 1 Теоретические аспекты финансового планирования на предприятии 1.1 Содержание, значение финансового планирования на предприятии ... для их реализации. Планирование нужно осуществлять таким образом, где работа организации будет рентабельной и ...
Рис.1 – Трудно ли управлять женским коллективом (респонденты – руководители (мужчины и женщины) средних и малых организаций г. Москвы и Московской области (400 человек)).
Трудности обычно возникают с поиском аргументов для женщин при передаче задания (что, как и почему следует делать), с подбором способов мотивирования женщин на эффективную работу. Однако специфические «женские эффекты» есть не всегда и не везде. Они чаще встречаются там, где женщин в коллективе больше 70%, и характерны для традиционно женских должностей: бухгалтеров, кадровиков, секретарей, продавцов, операторов мобильной связи и др.
Есть еще одна особенность. Различия в поведении мужчин и женщин в основном обнаруживаются в украинских и российских компаниях. В западных компаниях женщины стараются придерживаться мужского подхода к работе, а их коллеги-мужчины, как ни странно, осваивают традиционно женские навыки: интриги, обиды, истерики.
Распространенная ситуация, когда в ответ на задание сотрудницам и уточнение, все ли понятно, менеджер получает стандартный ответ «да, все понятно», но тогда результаты далеки от ожиданий. В некоторых случаях сама постановка проблемы не ясна и прозрачна, но подчиненные уже не просят об этом. Данная ситуация иллюстрирует «эффект паззла» (домысливания) и страх «плохо выглядеть». Смысл эффекта пазла заключается в том, что женщины, столкнувшись с «белыми пятнами», стремятся сами довести образ до завершенности. Поэтому их ответ «все понятно» совершенно искренен. Им действительно все ясно, а если что и непонятно, они в процессе додумают. Мужчины в таком случае очень часто просто сдадут незаконченное дело и скажут: «Но я здесь не понимаю».
Причина боязни «произвести плохое впечатление» заключается в том, что для подавляющего большинства женщин отношение лидера к ним имеет большое значение. Разумеется, этот момент важен и для мужчин. Но обычно мужчина стремится, чтобы его оценивали по его квалификации, профессиональным качествам, результатам своей работы, а для женщины слова лидера — это оценка ее как личности, как женщины. И если она очень хорошо справилась, а начальник не сказал, что она отличная, это означает, что вся работа развалилась, и менеджеру это не нравится. Женщина опасается, что дальнейшие вопросы произведут на него неблагоприятное впечатление, поэтому предпочитает выяснять это сама. Обычно таким страхам в большей степени подвержены новые сотрудницы.
Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо максимально четко сформулировать задачу. желательно письменно и, например, по электронной почте, чтобы не заблудиться. неэффективно передавать бизнес через других сотрудников, если это не стандартная операция. Здесь есть риск не только получить другой результат, но и вовлечь коллег между собой.
По управлению персоналом. Если начальник — мужчина
... Оплата труда директора по персоналу стартует от 25000 руб. Как правило, в обязанности такого специалиста входит: участие в разработке корпоративной политики компании; внесение предложений по оптимизации организационной структуры управления; ... в решении этих задач женщины часто оказываются весьма успешны. У очень «мужских» компаний такой брутальный имидж на рынке труда, что многие мужчины сами не ...
По мнению Веры Блашенковой,
Помимо правильного понимания задачи, существует еще одна проблема, связанная с передачей инструкций сотрудницам. Работающие женщины нередко отказываются выполнять новую или сложную задачу. На это могут быть три причины:
Сопротивление новому.
Женщины гораздо лучше работают над улучшением существующих, чем над созданием новых. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше брать мужчину. А разработку правил и процедур, налаживание отношений и уточнение деталей желательно доверить женщине. Бывают исключения – прирожденные женщины-новаторы, но их немного. Женщину пугает не столько сложность работы или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что есть, ради неизвестного.
В этой ситуации лидеру целесообразно представить новую задачу не как революционное преобразование, а как улучшение существующей системы, приведение ее в порядок, своеобразный переходный этап от старого к новому. также важно эмоционально описать результаты успешного решения проблемы и преимущества как для компании, так и для сотрудника. Для женщины задание должно быть красочным, драматичным, чтобы она чувствовала себя героиней важных событий.
Неуверенность в себе.
Женщина боится неудач и, как следствие, неправильной оценки: «Не столкнулась, не оправдала ожиданий, разочаровалась». Неприятно, лучше не рисковать. В таких случаях некоторые менеджеры запускают индивидуальную карточку достижений и льгот, чтобы сотрудники могли видеть свои реальные достижения и навыки. Очень важна моральная поддержка: «Ты можешь, ты справишься, ты этого не сделал». Особенно необходимо женщинам наставничество на начальном этапе: возможность оперативно получать советы у более опытных коллег, например, «звонок (письмо) другу»; право на ошибку и готовность руководителя прийти на помощь.
«Эффект серой мышки».
Это маскировка собственных способностей. Некоторым женщинам удобнее отказаться от дополнительных льгот в виде профессионального роста только для того, чтобы не брать на себя ответственность за сложные задачи и не тратить дополнительную энергию на работу. Обычные отговорки: «я ничего в этом не понимаю / я недавно с этим работаю / лучше поручите кому-нибудь еще» и т. п. Если вы поручаете задачи кому-то другому, сотрудник деградирует в профессиональном плане, поэтому в качестве решения проблемы могут проводиться аттестации, в ходе которых сотрудники демонстрируют свои реальные знания и навыки. Быть в числе двоечников никто не хочет. Финансовые стимулы для расширения зоны ответственности и опыта показывают сотрудникам, что стагнация финансово невыгодна. Желание доставить удовольствие и высокие оценки начальника обычно преобладают над ленью.
Кроме того, для женщин важны следующие способы мотивации:
- создание оптимальной рабочей атмосферы: меньше контроля, больше демократии, не перегруженность правилами и запретами;
- оплата питания и проездных документов;
- поздравления с днем рождения и праздниками, подарки за счет фирмы;
- участие в корпоративных праздниках и мероприятиях;
- полная или частичная оплата обучения сотрудников;
- оплата пользования спортивным комплексом или фитнес-клубом;
- дополнительное медицинское страхование;
- полная или частичная оплата путевок, в том числе для членов семьи;
- выплата материальной помощи к отпуску;
- предоставление беспроцентной ссуды на целевые нужды.
Существует очень много форм мотиваций женщин. И самая важная — одобрение. Ведь женщины внимательны к деталям, требования, ожиданиям. Они более целеустремленны, ответственны, трудолюбивы, чем мужчины. Есть практика ежемесячных вечеринок с тортами, пирогами — чтобы можно было поговорить, поговорить о проблемах, спорить. Женщинам это нужно. И, разумеется, дверь начальника всегда открыта для работников. Любая может зайти и пообщаться на волнующие ее темы.
Специфика организации работы с социально незащищенными группами населения в США
... с основными зарубежными концепциями деятельности института социальной защиты населения. Цели заключаются в том, чтобы расширить понимание социальной работы, контуры которой в России ... социального страхования, как правило, объединяются под названием Общей федеральной программы. На уровне штатов в Соединенных Штатах существуют программы страхования от производственных травм или профессиональных ...
Сотрудницы не любят, когда ими только командуют. Им необходимо соучастие и деликатность. Следует отметить, что корпоративный дух может действовать в женском коллективе и вызывать отторжение у мужского. Сухой профессиональный тон может показаться им резким, что приведет к, казалось бы, беспричинному плачу. Желательно почаще спрашивать мнение сотрудников об организации работы на их участках. Не обязательно потом учитывать их рекомендации в своем деле. Однако они непременно оценят уважение, проявленное их лидером. К тому же и в их словах встречается немало ценного. Затем организационная модель сводится к внешнему равенству с внутренним авторитаризмом.
У молодых специалистов заранее формируются определенные ожидания и представления о своей дальнейшей работе. Если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник почувствует разочарование, неудовлетворенность и в конечном итоге уволится. При этом причиной разочарования могут быть не только условия работы, но и отношение организации к новичку. Поэтому для решения этой проблемы необходимо использовать и развивать такой инструмент, как управление адаптацией персонала. Адаптация сотрудника — длительный процесс, который зависит как от личных качеств сотрудника, так и от мер адаптации, реализуемых в организации.
Программы адаптации на разных предприятиях разрабатываются и реализуются с учетом особенностей этих компаний, их основная цель — внимательный подход к новому сотруднику, стремление сделать вступление в должность максимально эффективным и комфортным. В разных компаниях встречаются как упрощенные программы (если численность компании не более 35–40 человек), так и более сложные и структурированные адаптационные программы.
Основными участниками адаптационной программы являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист по кадрам.
Вся процедура адаптации разбита на несколько этапов, каждый из которых предполагает выполнение определенных задач, которые, в свою очередь, возлагаются на того или иного участника процедуры.
- Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца):
- Для выпускников — порядок прохождения практики, встреча с руководителем практики, разработка и утверждение индивидуального плана адаптации.
- Для выпускников техникумов: порядок репетиторства, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте.
- Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет):
- Стажировка в течение года, наставничество.
- Составление отчета по стажировке.
- Выполнение заданий руководителя на рабочем месте.
- Участие в научно-технических советах и конференциях.
- Участие в рационализаторской и изобретательской работе.
- Повышение деловой квалификации (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары).
4 стр., 1803 слов
Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации
... важно проанализировать особенности факторов и условий успешной психодиагностической адаптации персонала организации; адекватная мотивация к работе - один из важнейших факторов. Таким образом, актуальность обращения к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» обуславливается противоречиями между: необходимость ...
- Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв:
- Оценка потенциала специалиста.
- Оценка индивидуального вклада.
- Вхождение в трудовой коллектив.
- Возможность профессионального выдвижения.
Важным фактором для молодого сотрудника является своевременная обратная связь от непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Естественным завершением периода адаптации должна быть аттестация сотрудников.
Исследователи трудовых отношений отмечают, что предприятиям, заинтересованным в молодых людях, необходимо принимать систематические меры по удержанию молодых работников, планируя их карьеру в бизнесе. Планирование карьеры – это четкие контуры возможных карьерных перспектив через программы подготовки заместителей, политику формирования кадрового резерва, профориентацию выпускников; контроль возрастной структуры персонала; меры, направленные на интеграцию молодежи не просто в трудовые коллективы, но и в управление предприятием; привитие корпоративного духа.
Что касается плохого опыта приема на работу сотрудников, очень часто приходится увольнять молодых сотрудников, принятых на испытательный срок и не справившихся со своими обязанностями. ошибочно полагать, что неопытных и молодых сотрудников можно увольнять с работы любым способом и не бояться последствий. «Слухами земля полнится», такого рода увольнения чреваты для компании неприятными сплетнями. Кроме того, есть вероятность, что на новой должности этот сотрудник впоследствии станет вашим конкурентом.
Отдельно необходимо упомянуть молодых сотрудников с потенциалом: это люди, которые в будущем могут занять ключевые должности в организации, так называемые «высокопоставленные сотрудники. Основные характеристики «хай-по» сотрудников:
1) возраст до 35 лет;
2) наличие, по меньшей мере, высшего образования;
3) знание английского и еще одного иностранного языка;
4) наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.
Суть работы с этой резервной категорией лидерства заключается в выявлении и усилении развития сотрудников, которые имеют потенциал занять ключевые должности в организации через 10-20 лет.
Подготовка таких сотрудников не носит целевого характера. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, проникновению корпоративного духа и развитию чувства лояльности по отношению к организации. Еще один важный аспект — предоставить возможность постоянного обновления управленческих знаний через участие в семинарах, курсах повышения квалификации.
Организация работы с кадровым резервом курсовая
... механизм работы с персоналом в организации, вам нужно будет найти сотрудников таким образом. Речь идёт об организации кадрового резерва и последующей работы с ним. Кадровый резерв: Персонал, отвечающий требованиям должности. Это сотрудники, способные выполнять работу, прошедшие ...
Сотрудники отдела кадров, так называемые хедхантеры, обладающие профессиональными навыками для раннего выявления потенциала, играют ключевую роль в выявлении потенциальных сотрудников. Для этого они поступают в крупные университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.
Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом HR. Основное внимание уделяется тому, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не конкретным результатам работы на сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности
Система работы с молодыми «привет-по» может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организации. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний подсказывает следующее: возможность вхождения в резерв должна оставаться у всех сотрудников, соответствующих формальным критериям, но включение в резерв не должно влечь за собой каких-либо привилегий или гарантий профессионального роста.
Большинство работодателей с подозрением относятся к работникам за 50. Они считают их неэффективными. Между тем американские исследователи доказывают обратное и советуют компаниям чаще нанимать пожилых людей.
Бытует мнение, что пожилые сотрудники не знакомы с новыми технологиями и не обладают гибким мышлением. Согласно исследованию консалтинговой компании Towers Perrin работники в возрасте за 50 работают не хуже молодых. По результатам опроса 35 000 сотрудников крупных корпораций, работники старшего возраста более ориентированы на клиентов, а молодежь – на достижение собственных целей. Исследования показали, что годовая прибыль компаний с более высоким уровнем »клиентоориентированности» работников часто превосходит средний уровень прибыли других предприятий в той же отрасли.
В ходе исследования выяснилось, что работники преклонного возраста довольно легко обучаются новым технологиям.
Исследователи доказали также, что старые люди могут быть такими же новаторами, как и молодые. Креативность бывает двух видов. Люди, обладающие творческим потенциалом первого вида, разрушают традиции и правила, люди со вторым видом креативности создают новое на основе ранее приобретенных знаний. В организации же полезны люди обоих видов.
Однако, вышеописанный подход – американский. По данным Министерства труда США, среди пенсионеров, отстранённых от работы не по своей воле, уровень самоубийств в 12 раз выше среднего. Результаты исследований отечественных социологов фиксируют более высокий уровень стресса людей старших возрастных групп, тенденцию его роста у неработающих пенсионеров.
В категории граждан, чей возраст — 50 лет и старше, можно выделить две группы, различающиеся по состоянию своего трудового потенциала. К первой относятся пожилые люди, у которых снижаются сенсорно-моторные характеристики и творческие способности, в результате падает профессиональная самооценка и удовлетворенность трудом: человек планирует оставить работу. Во второй группе сосредоточены те, кто сохраняет свой потенциал, подтверждаемый, в том числе, высокой самооценкой, уважением со стороны окружающих.
Большинство менеджеров по персоналу украинских и российских компаний постсоветского пространства небезосновательно главной проблемой персонала предпенсионного возраста считают консервативность. Получив образование и сформировавшись, как профессионалы, во времена СССР, работники чаще всего не имеют опыта в ведении бизнеса, не выдерживают темпов развития современного бизнеса. Сотрудники в возрасте, в основном, заняты в таких сферах, как финансы, бухгалтерия, хозяйственные службы, где процессы идут довольно медленно.
Курсовая работа учет расчетов с персоналом по оплате труда
... том числе в части оплаты труда. Внутренние пользователи: руководители, учредители, участники и собственники имущества организации - они также нуждаются в информации об указанных расчетах [15]. Учет соглашений с персоналом важен для руководителей ...
На сегодняшний день, в среднем, возрастное ограничение при приеме на работу составляет 45 лет, что на 5-10 лет больше, чем 10 лет назад.
В то же время, предприятия берут курс на высвобождение избыточных работников предприятия или «выдавливание» экономическими мерами. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. Снижения числа работающих пенсионеров добиваются через денежную стимуляцию (выплату единовременного пособия при выходе на пенсию), предложение льготных условий расторжения трудового договора. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус «почётного работника предприятия» и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).
К радикальным способам «выдавливания» можно отнести ликвидацию надбавки за стаж работы на предприятии. В этом заключено и противоречие, отражающие поиск предприятиями эффективных механизмов омоложения штата. Надбавка за выслугу лет призвана играть и стимулирующую роль в долговременности отношений работодатель – работник. К примеру, в организации «Агрострой», г. Киев, надбавка за стаж работы выплачивается ежемесячно всем работникам, проработавшим на предприятии не менее одного года. А премия по итогам года — проработавшим на предприятии не менее 6 месяцев. Размер премии также привязан к стажу работы на предприятии.
К мерам поэтапного высвобождения персонала также относятся неполный рабочий день, работа 2-3 дня в неделю с соответствующим понижением заработной платы. Такой подход позволяет сгладить резкий переход от статуса занятого в статус пенсионера.
Для проведения политики высвобождения персонала необходимо предварительно сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом пожилых работников (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на оплачиваемую должность внутреннего консультанта. Поиски компромисса с работающими пенсионерами призваны решить сразу несколько задач: и омолодить штат, и обеспечить передачу опыта, и сохранить социальную гармонию в организации.
В данной работе раскрыты особенности управления некоторыми группами сотрудников: женским коллективом, молодыми сотрудниками, работниками преклонного возраста. Несмотря на то, что, на первый взгляд данные группы являются проблемными, правильный подход и комплекс мероприятий позволят добиться продуктивной работы.
Женщины по природе своей склонны к интригам и сплетням. В коллективе, на 70% состоящем из представительниц прекрасного пола, неминуемо возникновение проблем подобного характера. Задача руководителя в этом случае – заинтересовать сотрудниц работой, отвлечь на выполнение ответственных заданий, применить метод групповой работы.
Организация работы на предприятии по приёму кадров
... по подбору персонала. Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач: 1. Рассмотреть теоретические аспекты организации работы на предприятии по приёму кадров 2. Рассмотрим организационно-экономические особенности работы предприятия ... Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, ...
Молодые сотрудники – самый перспективный пласт персонала. Благодаря профессионализму HR отделов организации, выпускники перспективных вузов могут быть привлечены к работе и, благодаря правильно организованному процессу адаптации, стать успешными работниками, сформировать кадровый резерв. Следует уделять особое внимание молодым «хай-по» сотрудникам, имеющим значительный управленческий потенциал.
Что касается сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста, в украинской и российской практике существует понятие «выдавливание» на пенсию с использованием экономических стимулов. Распространена практика предложения оплачиваемой должности консультанта при организации, неполного рабочего для или недели.
Таким образом, рассмотренные в работе методы решения проблем и наиболее эффективного использования персонала призваны создать благоприятный климат в организации, настроить сотрудников на рабочий лад и обеспечить успешную деятельность организации в целом.
1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. (2009) Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА.
2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 224 с.
3. Жданов В. «Управление персоналом в условиях антикризисного управления». Московский психологический журнал. №8 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.isras.ru/abstract_bank/1208445079.pdf
Похожие работы на — Особенности управления различными группами сотрудников: женским коллективом, молодыми работниками, сотрудниками преклонного возраста
