Оценка эффективности планирования потребности в кадрах

метки: Карьер, Планирование, Эффективность, Развитие, Построение, Оценка, Основной, Рабочий

Чтобы проанализировать эффективность планирования кадровой потребности в ОАО «Мясоптицекомбинат Пенза», рассчитаем необходимые для этого показатели.

Таблица 2. «Изменение структуры трудовых ресурсов».

Период.
Показатели.	человек.	удельный вес, %.	человек.	удельный вес, %.	человек.	удельный вес, %.
Среднесписочная численность всего.
Служащие:
Руководители.		6,25.		7,05.		7,05.
Специалисты.				5,63.		5,63.
Собственно служащие.				5,63.		5,63.
Итого:		16,25.		18,31.		18,31.
Рабочие:
Основные.		76,25.		74,65.		77,46.
Вспомогательные.		7,5.		7,04.		4,23.
Итого:		83,75.		81,69.		81,69.
Списочная численность на начало года.
Было принято.
Выбыло.
Списочная численность на конец года.

Индекс среднесписочной численности:

• всего по предприятию:

I _чсс ²⁰⁰⁶ = 71: 80 = 0,89;

I _чсс ²⁰⁰⁷ = 71: 71 = 1;

• рабочих кадров:

I _чсс ²⁰⁰⁶ = 58: 67 = 0,87;

I _чсс ²⁰⁰⁷ = 58: 58 = 1.

Индекс удельного веса персонала данной категории:

• служащие:

I _{ув (руководители)} = 7,05: 6,25 = 1,13 I_{ув (руководители)} = 7,05: 7,05 = 1.

I _{ув (специалисты)} = 5,63: 5 = 1,13 I_{ув (специалисты)} = 5,63: 5,63 = 1.

I _{ув (собственнослужащие)} = 5,63: 5 = 1,13 I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63: 5,63 = 1.

• рабочие:

I _{ув (основные)} = 74,65: 76,25 = 0,98 I_{ув (основные)} = 77,46: 74,65 = 1,04.

I _{ув (вспомогательные)} = 7,04: 7,5 = 0,94 I_{ув (вспомогательные)} = 4,23: 7,04 = 0,60.

Таблица 3. «Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ОАО „Мясоптицекомбинат пензенский“».

№ п/п.	Показатели.			Отклонение.		Отклонение.
абсолютное.	относительное, %.	абсолютное.	относительное, %.
	Индекс среднесписочной численности всего.	;	0,89.	;	;		+0,11.	+12,36.
Рабочих кадров.	;	0,87.	;	;		+0,13.	+14,94.
	Индекс удельного веса служащих:
— руководители.	;	1,13.	;	;		— 0,13.	— 11,5.
— специалисты.	;	1,13.	;	;		— 0,13.	— 11,5.
— собственно служащие.	;	1,13.	;	;		— 0,13.	— 11,5.
	Индекс удельного веса рабочих:
— основные.	;	0,98.	;	;	1,04.	+0,06.	+6,12.
— вспомогательные.	;	0,94.	;	;	0,60.	— 0,34.	— 36,17.
	Индекс численности рабочей силы.	0,90.	0,98.	+0,08.	+8,89.	0,98.	;	;

Выводы:

Индекс среднесписочной численности предприятия в 2006 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество сотрудников предприятия сократилось на 11%, поскольку услуги, оказываемые организацией в этом году, были менее трудоемкими, чем в 2005 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13%. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2007 году не происходит никаких изменений в численности, как всего предприятия, так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2006 году оказалась достаточной для выполнения услуг [12, https:// ].

Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2007 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25% > 18,31%).

В 2007 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2006 года: 18,31%/87,69% соответственно.

Индекс удельного веса основных рабочих в 2006 году составил 0,98, для вспомогательных — 0,94. В 2007 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

Индекс численности рабочей силы говорит о том, что:

• в 2005 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%…

Основная задача планирования и реализации карьеры — обеспечить взаимодействие между профессиональной и внутриорганизационной карьерой. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

• — достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• — обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

• — повышение качества процесса планирования карьеры;
• — формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• — изучение карьерного потенциала сотрудников;
• — обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий.

Планирование и контроль корпоративной карьеры заключается в том, что с момента принятия сотрудника в организацию и до ожидаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочие места. Сотрудник должен знать не только свои краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы иметь возможность рассчитывать на продвижение по службе.

В настоящее время можно сказать, что в отрасли существует определенная система работы с персоналом. В ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» создана собственная «фирменная» кадровая политика; главная цель этой политики — сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.

В кадровой политике ОАО «Мясоптицекомбинат Пенза» среди других основных направлений большое внимание уделяется подготовке кадров: руководителей и специалистов. Для этого используются:

• — во-первых, система комплексной оценки персонала;
• — во-вторых, система подготовки кадров (многоступенчатая модульная программа обучения персонала и повышения квалификации), а также,
• — в-третьих, работа по формированию кадрового резерва — профессиональное обучение руководителей и перспективных специалистов с целью выдвижения на руководящие должности.

Карьерный рост сотрудника всегда определяется потребностями предприятия, на котором он работает, и стремлением сотрудника к этому.

Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т. е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т. д. , меняются планы предприятия.

Другими словами, при поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но, в то же время, и организация, принимая его на работу, также преследует свои определенные цели, поэтому необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотносить свои деловые качества с требованиями, которые к нему предъявляет организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.