Оценка эффективности управления персоналом в организации на примере ПАО «Сбербанк

метки: Персонал, Управление, Система, Организация, Развитие, Работа, Качество, Дипломный

Введение, Актуальность темы исследования

Современный инструментарий управления персоналом находится в диапазоне от социально-психологических к финансово-экономических рычагов, что, с одной стороны, позволяет обосновать соответствующую систему управления, с другой – формирует риск ошибочного решения относительно выбранного инструментария. Кроме того, инструменты управления персоналом требуют уточнения с учетом критериев эффективности функционирования и развития банков, сложная и громоздкая организационная структура которых требует высокой мобильности, адаптивности и уровня квалификации персонала.

Сложность решения вопросов эффективного управления персоналом банка заключается в том, что структура персонала отличается по форме собственности, размеру деятельности, количества, уровнем квалификации, доступности методов управления, наличием доступных ресурсов, системой ограничений управленческого персонала.

Вопросам разработки и реализации системы управления персоналом посвящено много публикаций в специализированной литературе, а также исследований ученых, таких как И. Ансофф, М. Армстронг, Г. Беккер, П. Друкер, Б. Карлоф, К. Макконнелл, М.Мескон, Р. Марра, Т. Ю. Базаров, М. Генкин, А. П. Егоршин, А. Я. Кибанова, В. В. Травин, С. В. Шекшня и др.

Управление персоналом занимает видное место в системе управления банков. Методологически данная область управления имеет специфический понятийный аппарат, имеет отличительные особенности и показатели эффективности, процедуры и специальные методы.

Однако, несмотря на наличие значительного цикла работ, посвященных развитию этой многогранной проблемы, вопросы развивающего обучения и оценки потенциала персонала банка, адаптированного к современным реалиям, практически не изучены. Решение этой проблемы требует дополнительных исследований и научного обоснования. Это приводит к значению проблемы, которой посвящено исследование, к ее особой актуальности, к перспективам в научном и практическом плане.

Объект исследования

В центре внимания исследования теоретико-методологические аспекты и практические рекомендации по управлению персоналом в банке.

Цeль paбoты

Для дocтижeния пocтaвлeннoй цeли в дaннoй paбoтe выпoлняютcя cлeдующиe зaдaчи :

• рассмотреть сущность системы управления персоналом в организации
• определить особенности управления персоналом в организации
• исследовать особенности оценки персонала
• изучить общую характеристику и организационную структуру ПАО «Сбербанк»
• оценить характеристику персонала в ПАО «Сбербанк»: структура, возрастной и образовательный состав, производительность труда
• провести анализ системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк»
• предложить основные направления совершенствования системы управления персоналом
• оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Методы исследования

Эмпиpичecкую ocнoву иccлeдoвaния

По социальному менеджменту место управления кадрами в менеджменте ...

... управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Цель работы – это определить, какое место управление кадрами занимает в менеджменте; изучить функции службы по управлению персоналом и на примере их разобрать. Объектом исследования ...

Структура и объем работы.

В первой главе исследуется сущность кадровой политики, основные факторы, влияющие на нее, текущие проблемы и тенденции в оценке персонала.

Во второй главе исследуются сущность и специфика кадровой политики ПАО «Сбербанк России».

В третьей главе даны практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики Сбербанка России».

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом

1.1. Сущность системы управления персоналом в организации

Формирование системы управления человеческими ресурсами как науч­но-практического комплекса обусловлено, во-первых, развитием общества в социальной и экономической плоскостях и, во-вторых, эволюцией представле­ний о человеке как субъекте экономической жизни, в результате чего человек, как работник, превратился из пассивного элемента производственной системы в главную движущую силу общественного производства и фактор повышения его эффективности. Эта динамика также привела к эволюции подходов к управлению персоналом.

В.Н. Волкова, рассматривая управление как элемент общих систем, акцентирует внимание на следующем: управление – функция системы, ориенти­рованная либо на сохранение основного качества, т.е. совокупности свойств, утрата которых ведет к разрушению системы в условиях изменения среды, либо на выполнение некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования, гомеостаз, достижение определенной цели.

Непосредственно понятие «управление человеческими ресурсами», известное как «human resourcesmanagement», впервые возникло в западном, американском менедж­менте, отразив изменения роли и места человека в трудовом процессе, и прочно утвердилось в научной терминологии в 70-е годы XX в. С тех пор эта особая функция управления рассматривается как «стратегически и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом компании: людьми, которые там работают, которые коллективно и индивидуально вносят свой вклад в решение проблем компании».

Неотъемлемой частью исследования проблемы управления персоналом является изучение ее сущности и содержания, объекта и объекта управления. Проведенные нами исследования подходов отечественных и зарубежных уче­ных к определению сущности понятия «управление персоналом», изложенные в научных и учебных изданиях, свидетельствуют о широком спектре дефиниций (табл. 1.1), что подчеркивает многообразие существующих концепций.

Таблица 1.1. Трактовка понятия «управление персоналом»

	Определение понятия «управление персоналом»
Дж. М. Иванцевич и A.A. Ло­банов	«…деятельность, выполняемая на предприятии, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей».
А.Я. Кибанов	«формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией».
C.B. Шекшня	«это обеспечение организации необходимым числом работников, вы­полняющих требуемые производственные функции».
Е. В. Маслов	«…системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уров­не предприятия, на создание условий для использования трудовых ка­честв работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников».
Р. Марр и Г. Шмидт	управление персоналом «является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении орга­низации персоналом и целенаправленном использовании персонала».
Р. Дафт	Управление человеческими ресурсами — это деятельность по привлечению, обучению и поддержанию эффективности рабочей силы.

Определяя сущность управления персоналом, ученые исходят из разных трактовок понятия «управление персоналом». По мнению Е.В. Маслова, «главное, что составляет сущность управления персоналом — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс фор­мирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств ра­ботника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников».

Другой отечественный ученый М.Ю. Рогожин определяет сущность управления персоналом как единство трех составляющих:

• а) функциональная составляющая деятельности организации по распо­ряжению своими ресурсами с целью формирования и поддержания опти­мальной организационной структуры, обеспечения нормального режима функционирования организации, достижения максимальной экономической эффективности законными средствами и методами;
• б) комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных на поддержание оптимального состава пер­сонала, при котором при минимуме затрат на персонал организация получает максимальную прибыль;

• в) административная технология, включающая в себя рекрутинг персонала, его адаптацию, мотивацию, тренинг, контроллинг результатов деятельности, перемещение и регулирование численности персонала.

Принимая во внимание точки зрения различных ученых, считаем справедливым утверждать, что сущность управления персоналом состоит в целе­направленном системном воздействии на человеческие ресурсы организации при помощи комплекса организационных, экономических, технических и иных мероприятий, направленных на поддержание оптимального состава персонала при максимальном обеспечении необходимых организации навы­ков и умений и стимулировании желания у персонала использовать их для достижения главной цели организации.

Сущность процесса управления персоналом может быть охарактеризована строительными блоками этого процесса. Разные ученые выделяют разное количество компонентов в управлении человеческими ресурсами.

Так A.M. Карякин выделяет 4 основные функции управления персоналом:

• а) подбор и сохранение требуемого организации персонала;
• б) профессиональное обучение и развитие персонала;
• в) оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации;
• г) вознаграждение персонала за приложенные усилия.

Следовательно, за эти функции отвечают четыре подсистемы. Иногда, отмечает ученый, подсистема оценки работы сотрудников объединяется с подсистемой оплаты труда в одну из-за ее тесной взаимосвязи.

М.Ю. Рогожин выделяет 7 составляющих системы управления персоналом – функциональных групп: 1) группа рекрутинга; 2) группа адаптации; 3) группа мотивации; 4) группа тренинга; 5) группа контроллинга; 6) группа перемещений; 7) группа документирования.

Для каждой функциональной группы (подсистемы) устанавливаются соответствующие задачи, в совокупности своей отражающие задачи системы управления персоналом:

• а) для группы рекрутинга – поиск, отбор и найм персонала;
• б) для группы адаптации – организация адаптации вновь принятого или перемещенного персонала;
• в) для группы мотивации – формирование и последующее совершенст­вование системы мотивации персонала;
• г) для группы тренинга – организация текущей профподготовки персонала как внутри организации, так и за ее пределами;
• д) для группы контроллинга – формирование и последующее совершенствование системы оценки результатов деятельности;
• е) для группы перемещения – планирование перемещений персонала внутри организации, а в необходимых случаях – организационное обеспече­ние увольнений работников;
• ж) для группы документирования – документационное обеспечение управления персоналом.

Е.В. Маслов представляет содержание системы управления персоналом в более развернутой форме, исходя из целей управления персоналом организации и задач, решаемых для достижения этих целей. При этом он выде­ляет следующие цели управления персоналом:

• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности дости­жение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения основных задач управления персоналом:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между организационно- технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

з) полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработки у ра­ботника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, воз­можности профессионально-квалификационного и должностного продвиже­ния и т.п.;
• согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и соци­альной эффективности);
• повышение эффективности управления персоналом, достижение це­лей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

По мнению Е.В. Маслова, содержательная структура управления вклю­чает в себя следующие элементы:

• определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития орга­низации;
• формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
• кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
• система общей и профессиональной подготовки кадров;
• адаптация работников на предприятии;
• оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
• оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
• система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально- квалификационного роста через планирование трудовой карьеры);
• межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;
• деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, от­ветственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную со­циальную защиту работника.

По нашему мнению, подобный подход к содержанию управления персоналом организации является оптимальным, облегчая анализ эффективности управления персоналом, поскольку упрощается возможность детального ана­лиза деятельности, качества и полноты исполнения задач каждым элементом управления персоналом.

Управление персоналом как процесс влияния человеческих ресурсов находится в постоянной динамике с точки зрения организационных и экономических отношений между менеджерами и управляемым персоналом. В подтверждение этого американские ученые Дж. Химан (J.Hyman) и Б. Мэйсон (В. Mason) выделяют три основные модели управления персоналом .

1) Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в рабочем коллективе, — данная модель основана на социал-реформистских идеях конца XIX — начала XX века. В этой модели статус менеджера по персоналу довольно низкий: сотрудник, прошедший обучение в области социологии или психологии, призванный помочь линейным руководителям внедрять эффективную организационную политику среди сотрудников.

2) Менеджер по персоналу как специалист по контрактам, выполняющий функции административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учета должностных перемещений, регулирования трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Обычно для этого требуется юридическая подготовка, которая дает менеджеру по персоналу достаточно высокий статус в организации.

3) Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала, играющий в организации ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его задача — обеспечить организационную и профессиональную согласованность кадровых компонентов организации. Он возглавляет команду высшего руководства и имеет опыт работы в сфере управления человеческими ресурсами.

Эти подходы к описанию функций и задач менеджера по персоналу позволяют, на наш взгляд, проследить основные этапы эволюции управления персоналом. Эта последняя модель, на наш взгляд, наиболее подходящая для нужд рыночной экономики, вытеснила предыдущие традиционные зарубежные модели в начале 1980-х годов. В практике домашнего хозяйства такой подход только начинает внедряться.

Динамика менеджмента человеческих ресурсов находит подтверждение и в выдвигаемой американским ученым С. Кови теории симбиоза парадигм, характеризующих развитие системы взаимодействия индивида и организации от восприятия сотрудника как безличного элемента производственной системы до признания его целостной личности.

Современное управление персоналом все еще находится в постоянном развитии. Примером того является парадигма П. Друкера, давая ответ на вопрос: как сделать работу продуктивной, а сотрудника — ориентированной на успех. В своих трудах автор указывает на изменения в структуре рабочей силы, вызванные структурными изменениями в экономике. «Основные трудности при управлении трудом и работой представляют изменившееся психологическое и социальное положение работника физиче­ского труда, … и появление умственного труда как экономического и социального центра в постиндустриальном информационном обществе» .

Данная идея развивается в трудах американского ученого Э. Алленбо, уделяя особое внимание способности менеджеров вдохновлять сотрудников на раскрытие и реализацию их многообещающих навыков. «Хотя совершенствование технологии определенно необходимо для сохранения преимуществ, — отмечает Э. Алленбо, — стихией, которая окажет самое серьезное воздействие, будет использование скрытого человеческого потенциала».

Российские ученые Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин называют переход от традиционных моделей управления к современной «преобразованием процесса управления персоналом в процесс управления человеческими ресурсами», однако, на наш взгляд, вернее назвать данный переход эволюцией управления персоналом, поскольку в большинстве научных источников поня­тие «персонал» и «человеческие ресурсы» тождественны. Так американский ученый М. Армстронг, который попытался разделить понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», считает, что между этими двумя концепциями нет глубокого научного различия, а скорее является отражением терминологического разнообразия.

Таким образом, по нашему мнению, имеет место формирование эволю­ционной системы управления персоналом, для которой характерны отличительные особенности, описанные в научной работе Т.Ю. Базарова:

• переориентация менеджмента на потребности организации в рабочей силе и, как следствие, доминирование в нем индивидуалистических ценностей;
• более активная кадровая политика, ответственность за реализацию которой возлагается на руководителей структурных подразделений, что означает интеграцию работы руководителей всех звеньев в систему управления персоналом;

• нацеленность на повышение эффективности инвестиций в развитие персонала и улучшение условий труда;
• акцентуация на компетентность менеджеров, являющихся ключевым элементом кадрового потенциала современной организации;
• потребность в сильной и адаптивной корпоративной культуре.

Синергетический эффект, то есть возрастание эффективности деятельности в результате интеграции за счет системного эффекта, эволюционная модель управления персоналом дает при соблюдении следующих необходи­мых условий: система управления персоналом характеризуется высокими адаптивными способностями к внешним и внутренним факторам, в деятель­ности организации используются гибкие системы организации работ, оплата труда осуществляется с учетом профессиональной компетентности сотруд­ников и их личного вклада, при разработке и принятии управленческих ре­шений в части повседневной деятельности работников учитываются их точки зрения, руководство организации практикует делегирование полномочий подчиненным, система внутриорганизационной коммуникации характеризу­ется наличием разветвленных многосторонних связей.

В эволюционной модели управления персоналом выделяется два подхода: рационалистический, характеризуемый высокой адаптационной способностью организации к конкурентной среде, что достигается гибкими формами контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей; Нео плюралистический (гуманистический), при котором работники сами берут на себя ответственность за создание конкурентных преимуществ организа­ции, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факто­ров, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

Как отмечает Т.Ю. Базаров, «традиционный подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персона­ла, систематически организует его обучение и реализует программы карьер­ного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе». Следовательно, при таком подходе активная кадровая политика направлена ​​на удовлетворение бизнес-потребностей в лояльной, стабильно функционирующей и удовлетворенной рабочей силе. Одним из условий реализации активной кадровой политики является представительство руководителя отдела кадров в правлении организации. Та­кая кадровая политика является основой для реализации успешной, конку­рентоспособной стратегии и строится не на подчинении работников воле ра­ботодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

В бизнесе также наблюдаются новые тенденции: сотрудники трансформируются в владельцев бизнеса, что приводит к переходу отношений «работодатель — работник» на новый уровень. В отношения взаимной от­ветственности на этом уровне включаются также другие совладельцы (участ­ники или акционеры), органы государственной власти, потребители. Следовательно, удовлетворение многих потребностей сотрудников становится целью кадровой политики, а не средством достижения других целей, а взаимная ответственность сторон обеспечивает рост эффективности компании. Высокий уровень участия работников в деятельности организации создает в организации атмосферу сотрудничества, признание законности раз­личных интересов работников открывает реальные перспективы для вовле­чения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаим­ных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что формирование системы кадрового менеджмента как научно-практического комплекса детерминировано факторами социально-экономического развития общества и эволюционирования человека, как субъекта экономики, из пассивного эле­мента производственной системы в основной фактор повышения эффектив­ности общественного производства. Результаты исследования подходов отечественных и зарубежных ученых свидетельствуют о разнообразии определений понятия «управление персоналом» и, как следствие, концепций управления персоналом. Сущность управления персоналом, по нашему мнению, заключа­ется в целенаправленном системном воздействии на человеческие ресурсы организации при помощи комплекса организационных, экономических, тех­нических и иных мероприятий, направленных на поддержание оптимального состава персонала при максимальном обеспечении необходимых организа­ции навыков и умений и стимулировании желания у персонала использовать их для достижения главной цели организации.

1.2. Особенности управления персоналом в организациях

В организации процесс управления человече­скими ресурсами осуществляет специальная система, функции которой, по определению М.И. Бухалкова, заключаются в обосновании цели, формировании стратегии, планировании работы, проектировании операций, организации процессов, координации работы, мотивации, мониторинге, оценке, адаптации, изменении плана.

В литературе существуют разные подходы к определению основных функций и компонентов системы управления персоналом. Но, как правило, выделяют следующие составляющие управления персоналом:

• регулирование кадрового состава организации;
• контроль и оценка персонала;
• развитие персонала;
• управление резервом на выдвижение;
• оплата труда персонала;
• социально-экономическая поддержка персонала;
• психологическая поддержка персонала.

Таким образом, А.Р. На последние три подсистемы Алавердов возлагает функции управления мотивацией персонала.

Мы считаем, что для обеспечения возможности мониторинга деятельности необходимо выделить подсистему управления мотивацией как отдельный элемент системы управления персоналом.

Кадровое планирование в рамках государственной и муниципальной службы необходимо для выработки механизмов постоянного управления кадровой структурой и достижения эффективности ее деятельности. Отличительные особенности современного этапа развития рыночных отношений в Российской Федерации исключают возможность существования во многих сферах народного хозяйства стационарных структур с неизменной на протяжении длительного времени численностью, специализацией и квалификационным составом. Это обуславливает необходи­мость планирования персонала организации по двум взаимосвязанным направ­лениям:

• планирование требований к конкретным рабочим местам;
• планирование потребности в трудовых ресурсах.

Под требованиями к рабочему месту понимается формализованный в со­ответствующих внутренних регламентах перечень профессиональных (дело­вых) и личностных качеств, необходимых кандидату для работы в данной должности.

Процесс планирования требований к работе проходит в два этапа: определение общего списка требований к работе и их последующая формализованная систематизация.

Разработка перечня требований к должности осуществляется комиссией в составе руководителя подразделения, в штат которого вводится должность, представителей взаимосвязанных подразделений, уполномоченного сотрудника кадровой службы предприятия.

В перечень требований должны быть включены предпринимательские и личные качества, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью, наличие или отсутствие которых может быть установлено на этапе отбора кандидатов или в течение испытательного срока.

Планирование потребности в трудовых ресурсах включает прогноз динамики общей численности трудовых ресурсов и потребности в специалистах заданной квалификации.

По срокам кадровое планирование делится на долгосрочное, основанное на долгосрочных программах развития, и текущее, которое направлено на корректировку существующей кадровой структуры в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде организации.

Информация о будущих кадровых потребностях носит прогнозный характер и зависит от ряда факторов.

В современной научной литературе, как наиболее результативные, выде­ляются количественные методы перспективного планирования потребности в трудовых ресурсах: анализ нагрузки, анализ соотношений и моделирование

Суть метода анализа нагрузки заключается в том, что работа в организации разбивается на отдельные компоненты и закрепляется за соответствующими отделами. Анализ нагрузки оценивает время, необходимое для выполнения одной транзакции. Опираясь на данные пред­шествующих периодов и планы развития организации, прогнозируется количе­ство таких операций на год, полученное число операций умножается на время одной операции и делится на количество рабочих часов в год. В результате вы получаете количество сотрудников, необходимое для этого в период планирования.

Этот метод приемлем, если работа может быть разбита на компоненты и количественные результаты могут быть описаны, операции повторяются, а сотрудник выполняет ограниченное количество типов операций.

Методология планирования численности персонала посредством анализа взаимосвязей предполагает взаимосвязь между объемом работы и количеством сотрудников. Руководитель каждого отдела определяет это соотношение на основе статистики прошлых периодов, внося изменения исходя из долгосрочных планов развития организации. Исходя из этого соотношения, планируется численность сотрудников каждого структурного подразделения. Этот метод очень субъективен и сложно прогнозировать объем работы.

Планирование численности сотрудников методом моделирования основано на схожести условий работы ряда подразделений внутри предприятия с развитой территориальной сетью. В рамках данного метода планирования производится группировка обособленных территориаль­ных подразделений организации по ряду признаков: численность потребителей производимой продукции (услуг) на обслуживаемой территории, уровень кон­куренции, отраслевая специфика, уровень развития инфраструктуры и прочее. В каждой группе закреплено подразделение, в котором разрабатывается и внедряется модель структуры персонала. После ознакомления данная модель внедряется во всех подразделениях соответствующей группы. Эффективность этого метода прямо пропорциональна сложности: чем больше будет выделено признаков группировки единиц, тем больше групп и тем более оправданным будет применение разработанной модели.

На практике современные технологии позволяют объективно контролировать эффективность использования рабочего времени. В истоки данного под­хода положен метод фотографии рабочего дня (ФРД), когда сотрудник в форме отчета предоставлял руководителю информацию о выполненной работе и за­траченном времени. Объективность отчетов существенно повышается, когда их формирование происходит автоматически в течение дня. Если к этому добавить оценку эффективности затраченного времени и оценку достоверности полученной информации, картина полностью изменится. Метод более точен, чем стандартный FRD, и намного менее трудоемок, чем нормирование микроэлементов. Для данного подхода существует свой инструмента­рий – «Гамбургский счет», который представляет собой комплекс программ, устанавливаемых на компьютеры сотрудников. Они помогают оценивать за­груженность персонала, проверяют достоверность полученных сведений, автоматически создают отчеты о работе персонала, тайм-листы, ФРД. Данные отчеты могут создаваться, как открыто, так и скрытно от персонала, что делает результаты максимально объективными.

Результатом планирования потребности в персонале является обосно­вание необходимости набора или сокращения штата, а также перемещения персонала внутри организации.

Регулирование кадрового состава в системе менеджмента персонала преследует главную стратегическую цель – оперативное и четкое регулиро­вание численности и состава персонала в зависимости от потребностей ком­пании в трудовых ресурсах необходимой квалификации и специализации.

Подбор персонала, как способ удовлетворения потребности в трудовых ресурсах, может осуществляться за счет внешних и внутренних источников.

Удовлетворение потребности в кадрах за счет внутренних источников происходит путем перемещения сотрудников с одной должности на другую внутри организации с учетом соответствия новой должности и рациональности ее замещения.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы:

• выявление подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, воз­раст, пол и др.);
• формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности;
• привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и ус­ловиях участия в конкурсе.

Методы удовлетворения потребности в кадрах за счет внешних источников путем набора персонала подразделяются на активные и пассивные. К активным методам, таким как вербовка, презентации, ярмарки вакансий, прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу необ­ходимой квалификации превышает ее предложение. В случае преобладания предложений рабочей силы целесообразно использование пассивных мето­дов привлечения, таких как объявления и публикации в средствах массовой информации, а также ожидание обращения лиц, ищущих возможность трудо­устройства и обладающих набором необходимых характеристик.

Подсистема регулирования кадрового состава, функционируя в направ­лениях привлечения и сокращения персонала, решает три прикладные зада­чи:

• по выбору методов работы на рынке труда, обеспечивающих предло­жение трудовых ресурсов в необходимых для возможности отбора количест­вах;
• по использованию процедур отбора кандидатов на замещение вакант­ных должностей, снижающих вероятность зачисления в штат компании со­трудников, не соответствующих установленным требованиям;
• по юридически корректному оформлению найма и увольнения сотрудников.

Процесс привлечения персонала должен соответствовать определенным требованиям:

• объем предложения трудовых ресурсов должен обеспечить возможность проведения конкурса на замещение вакантной должности;
• рациональность принципиального подхода к привлечению персонала;
• наличие формализованных процедур отбора персонала;
• наличие методов контроля правильности решения о найме конкретно­го сотрудника, таких как испытательный срок и предварительная стажиров­ка.

Подход к привлечению персонала является элементом кадровой страте­гии организации и определяет один или несколько сегментов рынка челове­ческих ресурсов, на которые ориентируется служба по работе с персоналом в процессе привлечения сотрудников.

На государственную гражданскую службу и муниципальную службу вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям, установленным российским законодательством.

При поступлении на государственную гражданскую службу и муниципальную службу, а также при ее прохождении не допускается установление каких бы то ни было прямых или косвенных ограничений, или преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения и др.

С целью минимизации данных рисков необходимо проводить отбор кан­дидатов в несколько этапов. На этапе заочного отбора кандидатов в компанию проводится анализ документов потенциальных сотрудников (резюме, характе­ристики, автобиографии, рекомендации, сопроводительные письма).

Как пра­вило, при этом используется биографический метод, который является самым простым и чаще всего используемым в современных компаниях. Например, изучение характеристик с предыдущего места работы широко распространено во многих западноевропейских странах.

Метод анкетирования предполагает заполне­ние анкеты, включающей ряд сведений об образовании, опыте работы, допол­нительных навыках, информацию об интересах кандидата, желаемом уровне заработной платы и т.д. Анализ анкетных данных при первоначальном отборе кандидатов в компанию позволяет определить соответствие образования кан­дидата квалификационным требованиям, наличие соответствующего опыта ра­боты и другую необходимую для работы информацию. Как правило, форма анкеты содержит заявление-согласие соискателя на проверку изложенных сведе­ний и рекомендаций.

На наш взгляд, минимизировать риск ошибочных решений при замещении вакансий позволяет система многоэтапного отбора, основанная на изучении интел­лектуального и личностного потенциала соискателей несколькими инструментами одновременно: базовое интервью, ассесмент-центр, кейс-методы, индивидуальная экспертная оценка. Использование совокупности данных процедур позволяет зна­чительно снизить субъективизм принимаемых решений, дает возможность изме­рить не только текущий уровень развития сотрудника, но и его потенциал.

1.3. Особенности оценки персонала

Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности государственной гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация персонала преследует основную цель: проверка соответ­ствия фактического состояния человеческих ресурсов параметрам, установленным подсистемой планирования персонала. Аттестация государственных гражданских служащих проводится в строгом соответствии с законодательной базой Российской Федерации. Аттестация государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта РФ или их аппаратах, проводится в соответствии с Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

В учебной и научной литературе отсутствует единый подход к содержанию понятия оценки персонала. Ю.Г. Ожегов и П. В. Журавлев рассматривают оценку результатов и эффективности тру­да персонала с позиций организации системы стимулирования труда. П.Б. Миддер и Г.Г. Руденко предлагают рассматривать оценку в качестве системообразующего элемента менеджмента организации в целом.

Под оценкой персонала следует понимать комплекс орга­низационных мероприятий по установлению соотношения фактического уров­ня развития профессиональных и личностных качеств и таковых уровней, предусмотренных профилем соответствующей должности. Аттестация является одним из инструментов осуществления оценки.

Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов и С.И. Самыгин выделяют три основные функции оценки персонала: административную, информационную, мотивационную. Суть административной функции состоит в том, что на основании ре­зультатов оценки принимаются различные кадровые решения: повышение или понижение по службе, перемещение, расторжение трудового договора. Инфор­мационная функция заключается в сведениях об уровне образования, квалифи­кации и других профессиональных и личностных качеств, которые получает руководство компании или отдельных подразделений по итогам оценки. Мотивационная функция состоит в том, что по итогам оценки выделяются сотрудни­ки, имеющие наиболее высокие или неудовлетворительные результаты. Эти сотрудники могут быть примерно поощрены или наказаны.

Используемые на практике методы оценки можно условно разделить на 10 групп, их характеристика при­ведена в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Сравнительный анализ методов оценки персонала организации.

Метод оценки	Характеристика	Преимущества	Недостатки
Стандартная оценка	Руководитель подразделения заполняет специальную фор­му, характеризуя каждый ас­пект работы оцениваемого сотрудника.	— Единообразие оце­нок; — доступность.	— При оценке непосред­ственно руководителем высока степень субъек­тивизма; — значительные затраты времени.
Метод анкет	Оценивающий выбирает наиболее подходящую характеристику из предложенных вариантов или оценивает каждую позицию по балльной шкале. Возможно заполнение не только оценивающим, но и оцениваемым, с последующим сопоставлением результатов.	— Сравнительно не­большие затраты вре­мени на заполнение и обработку анкет; — возможность обоб­щения результатов; отсутствие необхо­димости в созыве комиссии.	Необходимость разра­ботки системы характе­ристик, большое число которых затрудняет выбор нужного вариан­та, а малое — снижает объективность оценки
Метод вынужденного выбора	Эксперты выбирают наиболее подходящую для оцениваемо­го работника характеристику из заданного набора.	— Высокая скорость проведения оценки; — наличие экспертной комиссии повышает объективность.	— Наличие экспертной комиссии вызывает от­влечение большего ко­личества сотрудников; — ограниченный набор качеств.
Описательный метод	Последовательная описатель­ная характеристика досто­инств и недостатков работни­ка.	Получение большего количества информа­ции.	— Сложность в обобще­нии результатов; — большие затраты вре­мени на заполнение оце­ночного листа и его ана­лиз; высокий уровень субъ­ективизма.
Метод решающей ситуации	Основывается на описаниях верных и неверных действий в определенных ситуациях; с описаниями сопоставляются действия оцениваемого в по­добных ситуациях.	Высокая достовер­ность и объективность оценки ввиду наличия эталонов верного и ошибочного решения.	— Возможность оцени­вать только профессио­нальные навыки; — высокая трудоемкость процесса оценки.
Метод шкалы наблюдения	Оценка действий работника в решающих ситуациях путем фиксации того, как и сколько раз работник вел себя в них.	Высокая объективность оценки.	Сложность и трудоем­кость процесса оценки, вызванная необходимо­стью постоянного на­блюдения.

Результаты оценки персонала используются при принятии кадровых ре­шений, в процедуре коррекции системы управления персоналом.

Текущая оценка персонала призвана оперативно информировать об изменениях характеристик, как отдельных работников, так и персонала в целом. Ат­тестация является механизмом, обеспечивающим принятие кадровых решений, в частности по направлению на дополнительную стажировку, включению в со­став резерва на выдвижение, вертикальному или горизонтальному перемеще­нию, изменению должностного оклада без перемещений, увольнению или сохранению прежнего рабочего места и оклада.

Управление развитием персонала является неотъемлемой частью системы кадрового менеджмента. Основная цель процесса развития персонала состоит в приближении образовательного, квалификационного и культурного уровня ра­ботников к текущим и планируемым потребностям организации.

В.Р. Веснин определяет развитие персонала как комплекс мероприятий, способствующих полному раскрытию потенциала работников и росту их спо­собности вносить вклад в деятельность организации.

В отечественной научной литературе развитие персонала разделяют на профессиональное и общее.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки со­трудников к выполнению производственных функций, занятию должностей, решению задач, направленный на преодоление расхождения между требова­ниями к работнику и качествами реального человека. Потребность в профес­сиональном развитии вызывают как внешние факторы, такие как научно- технический прогресс, усиление конкуренции в отрасли, освоение новых видов деятельности, так и внутренние: потребность в самосовершенствовании, жела­ние повышения по службе и прочие.

Процесс первичного развития человеческих ресурсов компании предпо­лагает первичное и последующее развитие персонала. Этап первичного разви­тия персонала проходят вновь принятые сотрудники, что позволяет проверить правильность решения о найме работника, ускорить процесс перехода в режим полноценного функционирующего специалиста, выявить скрытые возможности сотрудника и окончательно определить его профессиональную категорию и схему организации последующего развития. Первичное развитие может проходить в форме испытательного срока.

Испытательный срок регламентируется статьями 70 и 71 Трудового кодекса РФ, стимулирует работника в установленный срок раскрыть перед рабо­тодателем свой потенциал, подтвердив правильность решения о приеме на ра­боту, а также предоставляет работодателю возможность оценить фактические, а не предполагаемые деловые качества вновь принятого сотрудника.

Успешная адаптация работника, его естественное, беспроблемное вхождение в новую среду во многом зависит от того, как в компании спланировано и организовано его испытание. При этом этап первичного развития (адаптации), как правило, происходит в течение первых 3 месяцев с момента приема сотрудника.

Обучение может проводиться как непосредственно в самой компании, так и в специализированных учебных заведениях. Выбор места определяется нали­чием учебного центра и его способностью удовлетворить запрос, а также со­поставлением затрат на организацию обучения по определенному направлению в учебном центре или специализированном учебном заведении.

Для обучения с целью повышения квалификации работников применяются следующие виды обучения:

• групповое обучение – осуществляется в составе группы и дает возмож­ность использовать эффект воздействия объектов обучения друг на друга;
• индивидуальное обучение – предполагает работу с каждым конкретным объектом обучения, позволяет оказывать на него максимальное педагогическое воздействие;
• дифференцированное обучение – ориентируется на специфический под­ход к каждому учащемуся или группам учащихся;
• личностно-ориентированное обучение – основывается на учете лично­стных особенностей обучаемых;
• трудовое обучение – обучение в условиях трудовой деятельности с формированием у объекта обучения необходимых навыков и умений для ее осуществления;

• коррекционно-развивающее обучение – предполагает коррекцию и разви­тие личностных качеств, навыков и умений объекта обучения.

Каждый цикл повышения квалификации персонала должен замыкаться контролем эффективности обучения. Данный этап позволяет предварительно косвенно оценить эффективность затрат на обучение, целесообразность дальнейшего развития работника, качество учебного процесса.

В целом результаты контроля обучения должны давать ответы на следующие вопросы:

• Достигло ли обучение поставленных целей?
• Могло ли обучение быть более эффективным и результативным?

• Каковы значение и ценность проведенного обучения?

В системе управления персоналом немаловажное значение приобретает процесс социальной поддержки персонала, который призван выполнять две основных функции: организационную и мотивационную. Суть организационной функции состоит в содействии формированию и поддержанию корпоративного духа в коллективе за счет более полного пакета социальных льгот, чем в других организациях. Мотивационная функция подсистемы обеспечивается за счет распределения между членами коллектива различных социальных льгот.

Основная цель социальной поддержки состоит в нейтрали­зации негативных факторов труда, вызывающих нервную пере напряжённость, стрессы, а также связанные с ними ухудшение качества труда, повышенную текучесть кадров, проявления нелояльности к работодателю, трудовые и лично­стные конфликты.

Прикладными задачами социальной поддержки являются:

• обеспечение максимально комфортной психологической среды в рабо­чем коллективе;
• недопущение или оперативное разрешение деструктивных конфликтов;
• работа с коллективом, нацеленная на формирование и поддержание корпоративного единства.

Мотивация представляет совокупность движущих отдельными работниками, а стало быть, коллективом в целом, внешних и внутренних сил, так или иначе побуждающих его к эффективному, добросовестному труду.

Под нематериальным вознаграждением следует понимать меры социальной поддержки, выражающиеся обычно в форме определенных льгот, компен­саций в натуральной форме. К нематериальному вознаграждению следует отне­сти такой вид стимулирования, как моральное поощрение, выражающееся в объявлении благодарности, награждении грамотами, почетными званиями, зна­ками, помещение на доску почета.

Выбор и сочетание инструментов мотивации зависит от типа менеджмента в компании. В мировой практике можно выделить два полярных типа менеджмента: поведенческий, который «взывает к социально-этической ответственности руководства предприятием и намеревается попасть под крыло всеохватывающей науки о поведении» и экономический, при котором концепция организации «движима рыночными экономическими мотивами».

Рассмотрение феномена мотивации персонала необходимо осуществлять с использованием системного подхода, при котором система мотивации представ­ляет собой целостную и взаимосвязанную совокупность элементов, способст­вующих достижению целей организации посредством воздействия на работников организации через корректировку мотивов их поведения и предложение стимулов, способствующих удовлетворению личных потребностей.

На наш взгляд, функционирование подсистемы контроля мотивации должно осуществляться непрерывно в несколько этапов: исследование фактического уровня мотивации, выявление мотивирующих и демотивирующих факторов в деятельности персонала организации, корректировка деятельности связанных подсистем, направленная на минимизацию негативных факторов и усиление влияния позитивных аспектов деятельности.

Таким образом, нами сформулирован перечень элементов системы управления персонала в организации, раскрыты функции структурных элементов, их взаимосвязи внутри системы и основные принципы взаимодействия с внешней средой, что необходимо для разработки методики оценки эффективности управления персоналом.

Глава 2. Анализ управления персоналом ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика и организационная структура ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» является кредитной организацией.

Банк создан с наименованиями «Акционерный коммерческий Сберегательный банк РСФСР», «Сбербанк РСФСР», в соответствии с решением Общего собрания акционеров от 22 марта 1991 года.

В соответствии с решением Общего собрания акционеров от 29 мая 2015 года наименование Банка изменен на Публичное акционерное общество «Сбербанк России», ПАО Сбербанк.

Учредителем банка является Центральный банк Российской Федерации.

Полное фирменное название Банка: Публичное акционерное общество «Сбербанк России».

Сокращенное фирменное название Банка: ПАО «Сбербанк».

Банк является юридическим лицом, имеет филиалы и другие обособленные подразделения.

Органами управления ПАО «Сбербанк» являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет Банка, коллегиальный исполнительный орган — Правление Банка, единоличный исполнительный орган — Президент, Председатель Правления Банка.

Банк осуществляет следующие банковские операции:

1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

3) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

4) переводы денежных средств по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов;

5) инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

6) куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

8) выдачу банковских гарантий;

9) переводы денежных средств без открытия банковских счетов, в том числе электронных денежных средств (за исключением почтовых переводов).

Основными факторами роста активов Банка в 2014 году были кредиты юридическим и физическим лицам: прирост активов на 71,5% обеспечен чистой ссудной задолженностью. На рост балансовых статей значительно повлияла положительная переоценка их валютной составляющей из-за ослабления курса рубля по отношению к основным иностранным валютам: курс доллара США увеличился за 2014 год на 71,9% до 56,3 руб./долл. США, курс евро – на 52,0% до 68,3 руб./евро.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности ПАО «Сбербанк России»

Показатель	2015	2014
Активы	27746760	16275097
Капитал	2311530	1972892
Прибыль до налогообложения	429206	502789
Прибыль после налогообложения	311213	377649

Капитал, рассчитываемый по Положению Банка России №395-П, за 2014 год увеличился на 339 млрд. руб. и составил 2 312 млрд. руб. Основные факторы, увеличившие капитал, – заработанная чистая прибыль, размещение субординированных облигаций в объеме 1 млрд. долл. США, а также снижение вычетов вложений в обыкновенные акции компаний по требованиям переходного периода Базель III. Основные факторы, уменьшившие капитал, – выплата объявленных дивидендов за 2013 год в объеме 72,3 млрд. руб. и вычет субординированных кредитов, предоставленных дочерним банкам. На динамику капитала также повлиял постепенный переход Банка на требования Базель III, который осуществляется в течение 5 лет по некоторым позициям расчета.

В июне 2014 года Банк привлек субординированный кредит от Банка России объемом 200 млрд. руб. в рамках Федерального закона №173-ФЗ для финансирования активных операций. Данный кредит не учитывался при расчете регулятивного капитала Сбербанка на 1 января 2015 года, но при этом увеличивал достаточность общего капитала Группы в консолидированной финансовой отчетности по международным стандартам.

В 4 квартале 2014 года активы с учетом риска Банка существенно увеличились за счет переоценки валютных активов в результате ослабления рубля. Рост этих активов оказал отрицательное влияние на нормативы достаточности капитала, однако Сбербанк не нарушил лимиты Банка России, в т.ч. на внутримесячные даты.

Норматив достаточности общего капитала Сбербанка (Н1.0) на 1 января 2015 года составил 11,6%, снизившись за год на 0,9 п.п.

Величина собственного капитала кредитных организаций находится под регулированием и контролем Банка России. Применяемая методика оценки достаточности капитала максимально приближена к первоначальным рекомендациям Базельского комитета.

Банком России было установлено, что собственного капитала должно быть не менее 10 % от величины его рисковых активов.

Проведем количественный и качественный анализ структуры собственного капитала. Для обеспечения финансовой устойчивости банка необходимо наращивание наиболее стабильной части собственных средств – уставного и резервного капитала. Все таблицы рассчитаны на основе источника [1].

Важными в анализе структуры собственного капитала являются показатели, характеризующие удельный вес уставного фонда в сумме собственных средств (d1) и в общей сумме собственных, привлеченных и заемных средств банка (d2).

Эти показатели рассчитаны в табл. 2.2 [1].

Таблица 2.2. Расчет показателей d1 и d2 для ПАО «Сбербанк России»

Показатели	2013	2014	2015
d1	5,44%	4,66%	4,34%
d2	0,58%	0,48%	0,35%

Расчет данных показателей позволяет сделать следующие выводы: удельный вес уставного фонда в общем объеме собственных средств в 2013 году уменьшился на 0,78 %, а в 2014 году на 0,32 %. Изменения к общей валюте баланса на 2013 и 2014 года имеют отрицательную тенденцию. В 2013 году показатель d2 снизился на 0,1 %, а в 2014 году на 0,13 %. Это является отрицательной тенденцией в сложившейся ситуации банковского кризиса. Небольшая доля уставного капитала свидетельствует о снижении статуса коммерческого банка.

Наращивание капитальной базы является положительным моментом, прежде всего для страхования интересов вкладчиков и в меньшей мере – для финансового обеспечения собственной оперативной деятельности. Повышение уровня капитализации ведет к увеличению уровня финансовой стабильности и надежности, как самого банка, так и банковской системы в целом.

Проведем анализ объема и структуры собственных средств в разрезе двух составляющих: собственных средств-нетто и собственных средств-брутто в табл. 2.3. Также, для оценки качества собственного капитала следует определить коэффициент иммобилизации (Ким), который показывает долю иммобилизованных активов на один рубль собственного капитала банка. Анализ иммобилизованных активов банка ПАО «Сбербанк России» представлен также в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Анализ иммобилизованных активов банка ПАО «Сбербанк России» за 2013-2015 гг. [1]

Показатели	Сумма, млрд. р.			Изменение
	2013	2014	2015	абс. (+/-), млрд р.		отн. (+/-), в п.п.
				2013/ 2012	2014/ 2013	2013/ 2012	2014/ 2013
Капитализированные активы, всего	477,5	518,6	559,1	41,1	40,5	8,6	7,8
Иммобилизованные ресурсы	567,9	619,8	596,4	51,9	-23,4	9,1	-3,8
Объем собственного капитала	1623,80	1881,40	2020,10	257,6	138,7	15,9	7,4
Коэффициент иммобилизации	0,35%	0,33%	0,30%	-0,02	-0,03	—	—
Собственный капитал-нетто	1055,90	1261,60	1423,70	205,7	162,1	19,5	12,9

Абсолютная сумма собственных средств-брутто по данным табл. 2.3 увеличилась за 2014 год на 15,86 % (с 1 623,80 млрд. р. до 1 881,40 млрд. р.) и на 31.12.2015 г. составила 2 020,10 млрд. р. (рост составил 7,37 %).

Абсолютный рост собственных средств-брутто обеспечивался за счет увеличения фондов банка, а также роста нераспределенной прибыли.

Снижение значения коэффициента иммобилизации в динамике характеризует рост доходов банка, с 2013-2015 гг. значение уменьшилось с 0,35 % – 2013 года до 0,30 % – 2015 года, при норме в 0,5 % и меньше. Так как рассчитанные коэффициенты соответствуют норме, это говорит о стабильности банка, поддержании уровня доходности и рентабельности.

Согласно инструкции Банка России от 16 января 2004 г. № 110-И (ред. 28.04.2012 г.) «Об обязательных нормативах банков» и вступившей в силу с 1 января 2013 года инструкцией Банка России № 139-И (ред. 16.02.2015 г.) «Об обязательных нормативах банков», норматив достаточности собственного капитала Н1 рассчитывается по формуле (1):

Для расчета показателя Н1 необходимо определить собственный капитал I и II уровня (основной и дополнительный капитал).

Анализ и структура основного и дополнительного капитала представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4. Анализ и структура основного и дополнительного капитала банка ПАО «Сбербанк России» за 2012-2015 гг.

Показатели	Сумма, млрд. р.				Изменения
	2012	2013	2014	2015	2013/ 2012	2014/ 2013	2015/ 2014
1. Основной капитал	777,17	850,71	1272,63	1630,38	9,46	49,6	28,11
2.Дополнительный капитал	738,61	828,38	715,11	647,57	12,15	-13,67	-9,45
3. Собственные средства (капитал), итого	1515,78	1679,09	1987,75	2277,94	10,77	18,38	14,6

Основной капитал за исследуемый период (с 2012-2015 гг.) увеличился в 2,09 раза, дополнительный капитал – 0,88 раза, собственные средства банка увеличились в 1,50 раза.

Собственные средства ПАО «Сбербанк России» за период с 2014 г. по 2015 г. увеличились на 14,60 %. Темп роста составил 114,60 %. Основной капитал банка за весь 2014 г. увеличился на 28,11 % по сравнению с 2014 г. Темп роста составил 128,11 %. Дополнительный капитал имеет тенденцию к снижению. За 2013 год показатель снизился на 13,67 %, а за 2014 г. на 9,45 %.

Важным этапом при оценке состояния собственного капитала банка является анализ показателей достаточности собственного капитала. Показатель ПК1 характеризует достаточность абсолютной суммы собственных средств банка для покрытия рисков балансовых и забалансовых операций. ПК2 – показатель общей достаточности капитала, характеризует достаточность абсолютной суммы собственных средств банка по отношению к объему рисковых балансовых активов. ПК3 характеризует соотношение дополнительного и основного капитала. Дополнительный капитал должен иметь меньшую долю в структуре собственных средств банка. Анализ показателей достаточности собственного капитала (ПК1, ПК2, ПК3) банка ПАО «Сбербанк России» за 2012-2015 гг. представлен в следующей табл. 2.5.

Таблица 2.5. Анализ показателей достаточности собственного капитала банка ПАО «Сбербанк России» за 2012-2015 гг.

Показатель	Формула расчета	Относительные величины, в п.п.
		2012	2013	2014	2015
ПК1	ПК1 = Н1	15,2	13,7	13,4	12,1
ПК2		24,3	26,6	20,2	20,9
ПК3		95,0	97,4	56,2	39,7

Таким образом, показатель ПК1 на протяжении всего исследуемого периода имеет тенденцию к снижению. С 2012 г. показатель сократился на 3,1 % и в 2015 г. составил 12,1 %. Показатель ПК2 также снижается, с 2012 года упал на 3,4 %. Для улучшения состояния показателей необходимо увеличить собственный капитал банка. Положительным моментом является снижение показателя ПК3 с 2012 г. на 55,3 % и 2015 г. составил 39,7 %, что говорит о переходе показателя с неудовлетворительного состояния к хорошему.

Анализ достаточности основного и общего капитала банка ПАО «Сбербанк России» отображен в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Анализ достаточности основного и общего капитала банка ПАО «Сбербанк России» за 2012-2015 гг.

Показатели	Сумма, млрд. р.
	2013	2014	2015
Капитал I-го уровня	1 474,40	1 788,10	2 007,80
Капитал II-го уровня	465,2	478,4	827,5
Величина кредитного риска	13 693,10	16 397,10	22 845,30
Величина рыночного риска	452,5	550	519,7
Итого активов, взвешенных с учетом риска	14 145,60	16 947,10	23 365,00
Коэффициент достаточности основного капитала	10,40%	10,60%	8,60%
Коэффициент достаточности общего капитала	13,70%	13,40%	12,10%

Капитал первого уровня (основной капитал) за период с 2012-2014 гг. увеличился на 36,17 % и в 2014 г. составил 2 007,8 млрд. р. Капитал второго уровня (дополнительный капитал) вырос на 77,88 % и в 2014 составил 827,5 млрд. р. Увеличились и риски за весь период на 65,18 % и в 2014 составили 23 365,0 млрд. р.

Коэффициент достаточности основного капитала имеет тенденцию к снижению за 2012-2014 гг. на 1,8 %. Коэффициент достаточности общего капитала банка снизился на 1,6 % и в 2014 г. составил 12,1 %. Негативные изменения говорят об ухудшении финансового положения банка.

Таким образом, несмотря на то, что все рассчитанные показатели либо ухудшаются, оставаясь практически на предельных значениях нормативных интервалов, либо не имеют таковых интервалов, но также имеют тенденцию к ухудшению. Такое положение указывает на необходимость разработки мер по росту собственного капитала исследуемого банка.

2.2. Характеристика персонала в ПАО «Сбербанк России»: структура, возрастной и образовательный состав, производительность труда

Персонал ПАО «Сбербанк России» — это ключевой ресурс предприятия. Ответственность, качество работы и надежность — главные приоритеты персонала предприятия.

Режим труда и отдыха работников, их социальное страхование и обеспечение, и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка.

Усилия коллектива ПАО «Сбербанк России» направлены на повышение клиентоориентированности предприятия, качества обслуживания своих клиентов и постоянное и тесное взаимодействие с партнерами по бизнесу.

В ПАО «Сбербанк России» сформирован и отработан свой кодекс правил, который включает в себя согласованные представления: о миссии, (основном) предназначении организации; о целях, отражающих миссию; о средствах достижения этих целей; о профильном для компании рынке и ее месте на рынке; о принципах и способах обслуживания клиентов; о тактике взаимодействия с конкурентами (сотрудничество, война, игнорирование), об их и «наших» конкурентных преимуществах; о критериях оценки результатов работы и т.д.

Рассмотрим движение кадров ПАО «Сбербанк России» за период 2013 – 2014 года по данным таблицы 2.7, в которой указывается численность сотрудников, количество принятых и уволенных по конкретным причинам.

Таблица 2.7. Динамика и структура численности персонала ПАО «Сбербанк России», чел.

Показатель	2013	%	2014	%
Списочная численность на начало года:	255514	100	275723	100
Управленческий персонал	89014	34,84	91402	33,14
Менеджеры Сбербанк-премьер	20153	7,89	22548	8,18
Менеджеры по продажам	118021	46,19	119078	43,19
Расчетно-кассовые обслуживающие	21895	8,57	21932	7,95
Консультанты по банковским продуктам	6431	2,51	20763	7,54

Данные таблицы 2.7, показывают, что на предприятии увеличиваются трудовые ресурсы.

Списочная численность производственного персонала в 2013 г. составила 255514 чел., в 2014 г. 275723 чел. За период 2013-2014г. численность увеличилась на 20209 человек.

Большую часть численности составляют менеджеры по продажам, удельный вес которых – в 2013 г. 46,19%, в 2014г. 43,19%, В период 2013 – 2014 г. численность менеджеров по продажам уменьшилась на 3%. Удельный вес управленческого персонала в 2014 г. уменьшился 1,7%; расчетно-кассовые обслуживающие уменьшились на 0,63%; менеджеры Сбербанк-премьер увеличились на 0,29%. Это говорит о изменениях в структуре численности персонала.

Расчет показателей движения персонала представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Динамика движения персонала ПАО «Сбербанк России» чел.

Показатели	2013	2014
Списочная численность	255514	275723
Выбыли в том числе:	99	88
по собств. желанию	86	78
на пенсию	6	5
Показатели	2012	2013
нарушение трудовой дисциплины	7	5
Принято на работу	73	84
По приему = количество принятых / среднесписочная численность	73/409,5=0,18	84/421=0,20
По выбытию = количество выбывших / среднесписочная численность	99/409,5=0,24	88/421=0,21
Коэффициент текучести = по собственному желанию + нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность	93/409,5=0,23	83/421=0,20
Коэффициент постоянства	409,5=1,06	421=1,10
Коэффициент замещения = принято-выбыло/среднесписочная численность	73-99/409,5=-0,06	84-88/421=-0,01

Анализируя данные таблицы 2.8 можно сделать выводы о том, что за отчетный период коэффициент текучести снизился вследствие того, что было уволено на 8 человек меньше, нежели за соответствующий период прошлого года. Среднесписочное число работников увеличилось на 20209 человека. Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде. На данном предприятии наблюдается динамика снижения коэффициента оборота по принятию и по выбытию персонала. Коэффициент текучести по сравнению с 2013 г. снизился на 0,03. Основными причинами снижения текучести являются соответствие образовательного уровня и содержания труда, удовлетворенность размерами заработка, благоприятные условия и режим труда и т.д.

Показатели обеспеченности предприятия работниками ещё не характеризуют степень их использования и не могут являться факторами, влияющими на объём выполненной услуги. Объем выполненной услуги зависит не только от численности работающих, но и от количества, затраченного на производство труда, от эффективности общественного труда, его производительности.

Производительность труда является наиболее важным элементом в системе трудовых показателей и занимает ведущее место в системе показателей, характеризующих эффективность общественного производства.

Рост производительности труда является главным фактором прироста объема услуг и улучшения его качества, поэтому темпы ее роста предопределяют темпы развития общественного производства и повышения его эффективности.

В ПАО «Сбербанк России» показываются затраты живого труда (численность работников) и определяется не производительность труда, а выработка, которую условно называют производительностью труда.

Измерение производительности труда осуществляется путем сопоставления результатов труда в виде объема выполненных услуг (пассажирооборот) с затратами труда (среднесписочной численностью персонала).

Рассмотрим производительность труда в динамике за 2013 — 2015 гг. (табл. 2.9).

Таблица 2.9. Изменение фактической производительности труда в ПАО «Сбербанк России» за 2013-2014 гг.

Показатель	2013	2014	2014 год к 2013 году, в %
Объем услуг	11557457	13261131	114,74
Численность работников	255514	275723	107,9
Фактическая производительность	45,23	48,09	106,33

Из таблицы 2.9 видно, что в 2013 г. производительность труда составила 45,23 руб./чел., в 2014 г. 48,09 руб./чел. Таким образом, производительность труда в 2014 г. увеличилась на 2,86%, это обусловлено увеличением предоставленных услуг в 2014 г. на 14,74%. Численность работников в 201 г. увеличилась на 7,9%.

Таблица 2.10. Производительности труда ПАО «Сбербанк России» план/факт

План производительности труда	Единицы измерения	План	Факт	Выполнение плана %
2013	руб./чел.	40,2	45,23	112,51%
2014	руб./чел.	47,8	48,09	100,6%

Анализируя данные таблицы 2.10 можно сделать вывод, что в 2013 г. фактическая производительность выросла по отношению к плановой на 12,51%, в 2014 г. фактическая производительность уменьшилась по отношению к плановой на 0,6%.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. Используя данные отчета по труду, необходимо изучить динамику, состав и структуру фонда заработной платы (таблица 2.11).

Таблица 2.11. Анализ состава и структуры фонда заработный платы

Наименование видов оплаты труда	Сумма, млн. руб.
	2013	%	2014	%
Повременная оплата по тарифным ставкам (окладам) персонала	48806,4	31,02	55001,5	31,57
Выплаты компенсирующего характера (доплаты за сверхурочные работы, за работу в праздничные дни и выходные и т.д.)	10937,8	6,95	14137,3	8,11
Выплаты стимулирующего характера (премии, вознаграждения, материальная помощь и т.д.)	18063,1	11,48	19487,7	11,18
Выплаты за неотработанное время (отпуск)	20742,8	13,18	20783,4	11,93
Прочие выплаты, включаемые в состав фонда заработной платы	58785,9	37,37	64815,1	37,21
Фонд заработной платы Общий, %	100		100

В динамике фонда заработной платы наблюдаем положительную динамику. Повышение фонда заработной платы, который составил в 2013 г. 48806,4 млн. руб., в 2014 г. 55001,5 млн. руб. В структуре фонда заработной платы выплаты повременной оплаты труда в период 2013-2014г. увеличились на 0,55%; выплаты компенсирующего характера выросли на 1,16%; выплаты стимулирующего характера в 2012-2014г. уменьшились на 0,3%. Выплаты за неотработанное время в 2014 г. снижаются на 1,25%; прочие выплаты в 2014 г. снижаются на 0,16%.

Таблица 2.12. Расчет абсолютных и относительных отклонений в фонде заработной платы за 2013 г.

Показатель	План	Факт	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Фонд заработной платы общий (млн. руб.):	168000,0	157336,0	— 10664	-6,3
Переменная часть	112750,0	107221,3	— 5528,7	— 4,9
Постоянная часть	55250,0	48806,4	— 6443,6	-11,7
Объем выполненных услуг, тыс.	995899,0	905000,0	— 90899	-9,1

Фактический фонд заработной платы меньше планового на 10664 млн. руб. Фактическая переменная часть меньше плановой на 4,9%. Фактическая постоянная часть оплаты меньше плановой на 11,7%. Фактический объем выполненных услуг меньше планового на 9,1%.

Таблица 2.13. Расчет абсолютных и относительных отклонений в фонде заработной платы за 2014 г.

Показатель	План		Факт	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Фонд заработной платы общий (млн. руб.):	184606,0	174225,0		— 10381	— 5,6
Переменная часть	120631,0	118213,0		— 2418	-2
Постоянная часть	59975,0	55001,5		— 4973,5	— 8,3
Объем выполненных услуг, тыс.	1086798,0	996899,0		— 89899	— 8,3

Фактический фонд заработной платы меньше планового на 10381 млн. руб. Фактическая переменная часть меньше плановой на 2%. Фактическая постоянная часть оплаты меньше плановой на 8,3%. Фактический объем выполненных услуг меньше планового на 8,3%. Мы наблюдаем экономию фонда заработной платы.

Таблица 2.14. Анализ структуры и структурной динамики фонда заработной платы, %

Показатель	2013	2014
Фонд заработной платы:	100	100
Переменная часть	68,88	68,43
Постоянная часть	31,12	31,57

Данные таблицы 2.14 свидетельствуют о том, что в структуре фонда заработной платы преобладает переменная часть фонда, что связано с тем, что рассматриваемое предприятие предоставляет услуги и персонал имеет процент от выполнения плана. Переменная часть составляет более 68,43 %в 2014 г. и этот показатель ниже, чем в 2013 г. – 68,88%. В целом за рассматриваемый период доля переменных расходов на оплату труда имела тенденцию к увеличению. При этом постоянная часть занимает около 35 % общего фонда оплаты труда на протяжении всего рассматриваемого периода.

2.3. Анализ системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк России»

В Сбербанке большое внимание уделяется повышению вовлеченности персонала. В 2014 году в исследовании вовлеченности приняли участие 148 тыс. сотрудников. За год индекс вовлеченности значительно вырос – с 61,2 до 68,9 пунктов. Таким образом, Сбербанк вплотную приблизился к среднему для финансовых компаний мира уровню 69,0. Выросла удовлетворенность важнейшими факторами, связанными с работой в Банке: имиджем высшего руководства, системой вознаграждений и льготами для сотрудников. Положительная динамика обусловлена откликом работников на системное повышение заработных плат и переход на 100%-оплату ДМС34 за счет средств работодателя. Подбор, оценка и карьерное продвижение персонала в рамках Стратегии развития Сбербанка на период 2014-2018 гг. в 2014 году была разработана система карьерного развития массовых специальностей с использованием автоматизированной системы SAP. Был проведен пилотный проект в одном из отделений Московского банка для должностей ВСП Розничного блока общей численностью 1200 чел.

Отработан алгоритм отбора перспективных сотрудников с помощью автоматизированного модуля. У сотрудников появилась возможность в онлайн-режиме ознакомиться со своей карьерной лестницей, картой кадрового потенциала, увидеть, какие знания и навыки требуется развивать для целевой позиции, а также продвинуться на вышестоящие должности. В 2015 году планируется тираж проекта в территориальные банки.

Продолжилась модернизация кадровых процессов и процедур Банка в соответствии с новыми требованиями рынка труда. Так, создан единый стандарт адаптации новых сотрудников, включая инструменты для руководителя и «Книгу нового сотрудника». Проведены кадровые комиссии, на которых было оценено 11 200 человек. В 2015 году охват составит 18 500 человек. Начнется проект по наставничеству и менторингу. Также в рамках реализации Стратегии развития Сбербанка разработана новая модель корпоративных компетенций. В нее, наряду с управленческими, вошли ценностные компетенции «Я-лидер», «Мы-команда», «Все для клиента».

Их наличие в качестве критериев отбора и карьерного продвижения позволяет формировать у сотрудников единое понимание собственной роли и ключевых принципов компании, создает корпоративную культуру, где каждый видит себя полноценным членом команды. В 2014 году сформирован кадровый резерв из 101 руководителя на ключевые позиции Банка: директор департамента центрального аппарата, председатель / заместитель в территориальном банке, управляющий ГОСБ и ОСБ.

Кадровый резерв на позиции следующего уровня ГОСБ, ОСБ и банков составляет 364 руководителя. 34 Добровольное медицинское страхование 99 Персонал 94 Разработана система наставничества для организации преемственности знаний. Около 7 тыс. руководителей обучены инструментам наставничества. В 2015 году планируется широкое внедрение наставничества по всему Сбербанку. Создана книга стандартов по подбору и адаптации персонала на массовые должности блока «Розничный бизнес», которая используется во всех территориальных банках.

Аналогичные стандарты тестируются для блока «Корпоративный бизнес». Карьерный портал «Сбербанк Талантов» успешно интегрирован с внутренней системой SAP Recruiting и тремя ведущими интернет-площадками по поиску работы – www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru. Портал Сбербанка вошел в ТОП-8 лучших интернет-сайтов мира в номинации «Скрытые сокровища» (Buried treasures).

Сбербанк занял 3 место среди лучших работодателей в России для студентов и выпускников в рейтинге Universum Global. В 2013-2014 учебном году Сбербанк активно сотрудничал с учебными заведениями. Практику прошли более 13 тыс. студентов. Сбербанк провел игры международной студенческой олимпиады «Битва Банков».

При поддержке Сбербанка 17 студентов закончили магистерскую программу «Финансы» НИУ «Высшая школа экономики». В Москве и Сочи при участии Сбербанка прошли национальный и международный финалы Global Management Challenge 2013/2014. Это крупнейший мировой чемпионат по стратегии и управлению бизнесом с использованием бизнес-симулятора. Цель – развить управленческие компетенции без отрыва от основной рабочей или учебной деятельности.

Для Сбербанка – это возможность выявить будущих талантливых сотрудников. Обучение и развитие руководителей и специалистов.

В Сбербанке развернуто централизованное обучение сотрудников массовых и немассовых должностей. В 2014 году обучение прошли 251,3 тыс. сотрудников. В обучении делается упор на совершенствование профессиональных квалификаций и компетенций. Помимо этого, развиваются способности к управлению и социальные навыки. В 2014 году разработано 94 новых очных программы обучения, 18 из которых – кросс функциональные, то есть применимые к нескольким функциональным блокам.

Программы направлены преимущественно на обучение сотрудников базовым понятиям и операциям, необходимым им для работы, а также общению с клиентами для того, чтобы оно соответствовало стандартам качества Банка. Среди централизованных программ обучения:

• тренинги по навыкам личной эффективности, деловому этикету, эффективным переговорам, публичным выступлениям – обучение прошли 766 специалистов центрального аппарата;

• по программе «Мастерская продаж» на учебных площадках территориальных банков обучение прошли 2 296 специалистов, работающих с корпоративными клиентами, и 16 816 специалистов розничного направления;
• в рамках «Банковской академии Сбербанк Первый» эксперты центрального аппарата передавали профессиональные знания сотрудникам территориальных банков;
• курс «Распознавание лжи по голосу» прошли 180 сотрудников андер райтинговой службы и 90 сотрудников, работающих с проблемными активами;

— — создано 307 «Учебных ВСП» в 137 городах России, где ведется подготовка учеников на должность специалистов по обслуживанию частных лиц. 100 персонал, 95 на корпоративном портале Сбербанка ведется отдельная страница «Обучение и развитие специалистов», где сотрудник может узнать обо всех возможностях обучения.

В обучении руководителей самое большое внимание Банк уделяет развитию управленческих компетенций и навыков, включая лидерство и эффективное управление кадрами, а также развитию личностных качеств.

В программу «Сбербанк 500» в отчетном году были включены три новых спецкурса, разработанные совместно с бизнес-блоками Банка и нацеленные на достижение основных задач Стратегии развития банка на период 2014-2018 годов – «Риск-менеджмент для руководителей», «Основы современного ИТ-менеджмента» и «Корпоративная культура». В число слушателей программы «Финансы и менеджмент для банкиров» (London Business School) впервые вошли топ-менеджеры Denizbank и крупнейших компаний- партнеров Сбербанка – Ростелеком и Росатом. В 2014 году Корпоративным университетом Сбербанка разработано два учебных кейса на опыте Группы Сбербанка.

В сотрудничестве с преподавателями INSEAD начата разработка 5 учебных кейсов для их реализации на программе «Сбербанк 500». Продолжен цикл лекций и мастер-классов приглашенных экспертов. Аудитория мероприятий достигла нескольких десятков тысяч человек благодаря трансляции в территориальные и дочерние банки. В 2014 году успешно прошла программа по вербальным коммуникациям, а именно по лингвистической и социо-культурной компетенции в деловых коммуникациях. Программа разработана специально для Группы Сбербанка, и социо-культурный аспект обучения в таком масштабе поднят в корпоративном секторе России впервые. Как организация, работающая в разных странах, Сбербанк уделяет особое внимание владению сотрудниками английским языком.

Проводятся тестирования уровня владения английским языком в формате международных тестов. Организовано очное и дистанционное обучение английскому языку. В 2014 году к 46 выпущенным книгам серии «Библиотека Сбербанка» добавились четыре книги: «На этот раз все будет иначе», «Искусство системного мышления», «Банк 3.0» и «Ускорение перемен». Для сотрудников книги доступны в электронном формате. Корпоративные льготы и привилегии.

С 1 января 2014 года в новом формате запущена Программа ДМС. Предусмотрено предоставление полного пакета ДМС, в том числе амбулаторно-поликлиническое лечение всем сотрудникам со стажем работы более года. Сотрудникам со стажем работы до года предоставляются услуги скорой помощи и экстренная госпитализация. Медицинскими услугами в рамках корпоративного ДМС пользуются 100% персонала Банка. Для территориальных подразделений по итогам открытого конкурса отобраны 6 ведущих страховых компаний-лидеров на рынке предоставления услуг ДМС. Банк контролирует и оценивает качество и удовлетворенность программой ДМС.

Продолжается реализация программы страховой защиты от несчастных случаев и тяжелых болезней. В 2014 году партнерами Банка по итогам открытого конкурса стали компании СОГАЗ и Альфа Страхование. Предложенная работникам программа является уникальной, так как предусматривает защиту не только в случае стандартно страхуемых рисков, но и в случае выявления у работников тяжелых заболеваний.

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк России»

3.1. Основные направления совершенствования системы управления персоналом

В некоторых организациях проблема подбора надежного нового сотрудника решается с помощью оценки предложенных рекомендаций и испытательного срока. К ним иногда добавляют традиционные кадровые проверки, суть которых состоит в чрезмерном изучении биографического и трудового прошлого кандидата для прогноза его благонадежности в будущем. Такие проверки осуществляются, как правило, уполномоченными сотрудниками ПАО «Сбербанк России» (чаще всего это специалисты службы безопасности).

Но даже в таких компаниях принятия решений о надежности кандидата часто упрощается до признания действительности предоставленных документов, правдивости предоставленной им персональной информации, наличии у него судимостей, фактов нанесения ущерба на предыдущем месте работы. Всего этого не достаточно. Такие кадровые проверки, основанные на сборе информации о кандидате, иногда затягиваются до нескольких месяцев, а то и больше.

Решение кадровых проблем требует новых подходов. Например, применение полиграфа, позволяет сократить кадровую проверку в двух-трех часов и получить информацию от кандидата, которую иным способом получить невозможно. Здесь речь идет об использовании в банке сотрудника, который затем будет работать на инициатора внедрения (криминал, конкурентов), или о фактах в биографии кандидата, которые остались неизвестны: уголовные преступления, административные или должностные злоупотребления, пагубные страсти и др. Степень достоверности полученной информации с помощью полиграфа, как правило, более 90%.

Следующее направление в решении кадровых проблем — профилактика, в которую входят мероприятия, методы и принципы, направленные на установление позитивных отношений между работодателем и работником для повышения степени лояльности последнего.

Создание и внедрение корпоративных систем коллективной и персональной мотивации, материального стимулирования, обучение внутри ПАО «Сбербанк России», повышения квалификации и переподготовки, программы карьерного роста — вот некоторые из мер, которые позволяют поддерживать эти отношения на должно уровне.

В профилактике обычно укладывают недостаточное количество средств. Такая экономия приводит к тому, что организация вынуждена тратить больше ресурсов на мероприятия третьей направленности — осуществление контроля.

Контроль — это комплекс мероприятий, направленных на весь персонал компании, который состоит из регламентов, инструкций, обязанностей, ограничений, режимов, технологических процессов, оценок, контрольных и др. операций и процедур безопасности. Он ориентирован на ликвидацию возможностей причинения вреда персоналом и проведения внутри ПАО «Сбербанк России» служебных разбирательств по фактам, которые уже случились.

Чтобы создать систему управления персоналом ПАО «Сбербанк России», нужно четко определить концепцию, принципы, политику и стратегию управления персоналом.

Концепция управления персоналом — это комплекс теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, принципов, критериев и организационно-практических методов управления персоналом, а также подходов к формированию механизма их реализации в конкретных условиях функционирования управлений, отделений и филиалов.

Существуют определенные требования для разработки и реализации концепции управления персоналом:

• для практического использования концепция управления персоналом должна быть четко сформулирована в виде совокупности нормативных положений;
• для узаконивания положений концепции она должна быть зафиксирована в определенном организационно-распорядительном документе;
• концепция управления персоналом должна действовать в течение определенного периода, достаточного для ее реализации, а в связи с динамикой внешней и внутренней среды — периодически пересматриваться и уточняться.

Формулировка концепции управления персоналом осуществляется поэтапно и включает 7 шагов.

Формирование концепции начинается с поэтапного экспертного опроса линейных руководителей и работников функциональных кадровых служб системы.

Полученные предложения обсуждаются на групповых совещаниях экспертов, начиная с филиалов ПАО «Сбербанк России».

Согласованные формулировки подаются инстанциям и таким образом, разрабатывается проект концепции, который выносится на рассмотрение и утверждение правления ПАО «Сбербанк России».

Разработанная концепция является основанием для формулирования системы принципов управления персоналом. Под принципами управления персоналом понимается определенная совокупность правил и норм, принятых в багке, которыми руководствуются линейные и функциональные руководители в процессе решения кадровых вопросов. Правила и нормы поведения становятся принципами, если они общепризнанные и зафиксированные в определенных нормативно-правовых документах, обязательных для выполнения всеми звеньями системы банка.

В состав основных принципов управления персоналом в системе банка входят: научность, объективность, демократизм, гласность, подбор кадров по деловым и моральным качествам; ротация кадров; сочетание интересов системы, коллектива и личности; пропорциональность; балансировки возрастного фактора; сочетание требовательности и контроля работы сотрудников с уважением к ним.

Концепция и принципы управления персоналом являются отправными моментами для разработки политики управления персоналом (кадровой политики).

Под кадровой политикой понимаются основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности системы банка в целом.

Политика не требует непосредственных действий, однако она формируется для того, чтобы линейные и функциональные руководители руководствовались ею, анализировали возможные последствия решений по кадровым вопросам до того, как эти решения приняты. Основными составляющими кадровой политики являются:

• политика набора, отбора и расстановки кадров;
• политика профориентации, адаптации и повышения квалификации;
• политика занятости;
• политика управления служебным ростом;
• политика стимулирования;
• социальная политика.

Политика является основой разработки стратегии управления персоналом. В настоящее время понятие стратегия широко используется в управленческой практике как совокупность долгосрочных мероприятий по управлению надежностью ресурсов, к числу которых относятся и кадровые ресурсы (кадровый потенциал).

При разработке стратегии деятельности ПАО «Сбербанк России» важным является вопрос определения оптимальной продолжительности стратегического периода. Очевидно, что стратегическим такой период времени, в течение которого в деятельности банка происходят существенные качественные и (или) количественные изменения.

Минимальный период, в течение которого происходят ощутимые стратегические изменения персонала организации, составляет в среднем около пяти лет. Поэтому стратегия управления надежностью персонала ПАО «Сбербанк России» должна разрабатываться на каждые пять лет.

Разработка стратегии управления персоналом — это продуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, который предусматривает, что по определению стратегии наступит ее реализация. Искусство разработки стратегии управления персоналом состоит в том, чтобы последствиями формулировки общих подходов к управлению персоналом в стратегическом периоде стали конкретные действия, которые бы позволили достичь высокой эффективности использования трудового потенциала персонала.

Стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии деятельности ПАО «Сбербанк России», а сама эта стратегия вытекает из стратегии развития хозяйственной деятельности — стратегии управления его активами и пассивами, стратегии привлечения средств, стратегии кредитования и инвестиций.

Разработка стратегии надежности управления персоналом, которая следует из стратегии динамичного роста, предусматривает поэтапное определение цели, критериев и показателей эффективности, ограничений на функционирование системы управления персоналом (финансовых, материальных, социальных), организационной структуры служб управления персоналом, взаимосвязей системы банка с внешним средой.

Стратегия управления персоналом должна учитывать определенные ограничения на функционирование системы управления персоналом. К числу их относятся финансовые, материальные, социальные ограничения. Финансовые ограничения определяются лимитом средств, выделяемых в смете расходов на содержание персонала.

Поскольку средства на содержание персонала могут направляться на различные цели (повышение заработной платы всех работников или отдельных категорий, расширение штатов при сохранении существующего уровня оплаты труда, покупка средств оргтехники и т.п.), то понятно, что финансовые ограничения являются одной из основ разработки стратегии управления персоналом.

Материальные ограничения касаются имеющейся инфраструктуры учреждений банка (помещений, средств механизации управленческого труда и др.).

Социальные ограничения являются результатом общих тенденций развития рынка труда в стране и в регионах, социальной политики государства, требований профсоюзных организаций банковских работников к работодателям и тому подобное. Формирование стратегии управления персоналом находится под влиянием взаимосвязей системы банка с внешней средой.

Во внешней среде можно выделить три системы: экономику, общество, экосистему.

Для анализа связей между системой банка и ее внешней средой важное значение имеет так называемая концепция групповых претензий. Эта концепция исходит из того, что различные предприятия, учреждения, учреждения находятся в постоянной конфронтации с различными группами интересов, содержание которых влияет на их будущее положение.

Таким образом, человеческий фактор и кадровый корпоративный капитал — главный ресурс предприятия, если им квалифицированно управлять, то он почти неисчерпаем. Успех организации зависит от качества и надежности человеческих ресурсов и умение ими управлять.

Чтобы создать систему управления персоналом ПАО «Сбербанк России» нужно четко определить концепцию, принципы, политику и стратегию управления персоналом. Хорошо взвешенная система по обеспечению кадровой безопасности современного банка, составляющими которой является наем, профилактика и контроль, может весомо уменьшить убытки от непроизводственных расходов, связанных с персоналом.

Для создания надежной и эффективной системы управления персоналом нужно хорошо изучить проблемы, связанные с формированием службы персонала, методы мотивации персонала, планирование оптимальной численности подразделений банка. ПАО «Сбербанк России» должен создавать собственную службу персонала, адаптированную к специфике банка.

Чтобы остановить текучесть кадров и не только сохранить лучших сотрудников, но и повысить надежность и эффективность, банк должен сделать следующее:

• узнать, чего на самом деле больше всего хотят сотрудники (посредством общения с ними и постоянной обратной связи);
• представить широкий спектр возможностей роста и развития для сотрудников любого уровня;
• внедрять системы критериев и поощрений, которые четко выражают, чего именно банк ожидает от сотрудников и, соответственно, за что их вознаграждает.

Оптимально обеспечить плановую потребность в кадрах каждой категории можно путем перемещения внутри учреждения банка или найма. Движение персонала между категориями может требовать их переподготовки. Она необходима также для того, чтобы предупредить старение кадров в рамках категорий работников

Совершенствование процесса управления возможно посредством повышения квалификации сотрудников и совершенствования системы оценки персонала. Обучение персонала способствует, с одной стороны, повышению эффективности деятельности банка и профессиональному росту сотрудников, с другой стороны, — авторитета в глазах партнеров и клиентов, дальнейшему развитию всей отрасли. Но обучение невозможно без правильно организованной оценки персонала.

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

В области совершенствования кадровой политики в целом предлагается внедрить следующие меры.

В месячный срок руководству организации официально утвердить Концепцию кадровой политики на совещании с руководителями основных подразделений и служб. Донести до сотрудников компании основные положения принятой кадровой политики в упрощенной форме, доступной и понятной каждому работнику компании.

С целью установления обратной связи с сотрудниками компании, через 5 месяцев после утверждения Концепции провести опрос персонала организации на предмет сбора предложений и пожеланий по дальнейшему ее совершенствованию, и для оценки ее эффективности.

Также сотрудникам отдела кадров необходимо в 6-месячный срок разработать состав документов, регламентирующих реализацию основных направлений кадровой политики компании, с целью закрепления основных принципов и правил осуществления данных процессов в соответствии с разработанной Концепцией кадровой политики.

В пятимесячный срок необходимо разработать анкеты для проведения собеседований («Анкета претендента»), дифференцированные в зависимости от категории персонала и на этой основе организовать базу данных, желательно в электронном виде. Образец анкеты приведен в Приложении 2.

На вакантные должности в ПАО «Сбербанк России» подбор должен проводиться на конкурсной основе. Проведение конкурса предусматривает отбор кандидата на вакантную должность, который среди других участников конкурса наиболее соответствует требованиям, предъявляемым к кандидатам на данную вакансию.

Рекомендуется использовать следующие методы подбора кандидатов:

1. Поиск внутри Общества.