Диплом организация проведения аттестации

метки: Аттестация, Оценка, Персонал, Организация, Проведение, Диплом, Инструмент, Карьерный

Развивающаяся рыночная экономическая система в России требует использования новых форм и методов управления персоналом, которые повысили бы экономический интерес работников к продуктивному и результативному труду. Особенно актуальна проблема создания научно обоснованной системы оценки трудовой активности персонала организации. Особое место в оценке сотрудников занимает аттестация руководителей и сотрудников, основной целью которой является оценка соответствия уровня работы, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Аттестация регулярно проводится во всех организациях на основании соответствующих правил и положений, а также с использованием различных социальных и психологических процедур.

Аттестация, как наиболее распространенная форма оценки персонала, представляет собой процедуру определения уровня, квалификации знаний, практических навыков, деловых качеств работников и установления их соответствия рабочим местам, должностям, которые они занимают, выявление их потенциальных возможностей.

Аттестация — важный и сильный инструмент управления. Она связана со всеми составляющими системы управления персонала. В ней отражаются все преимущества и недостатки работы с персоналом. именно сертификация помогает избежать сложностей, связанных с мгновенной ситуационной оценкой. Это дает лидеру определенную структуру, которая позволяет ему отделить личное от общественного. Оценка осуществляется с определенной целью (целью организации, а не руководителя), по заданным критериям и стандартам выполнения работы. Снижается субъективизм, процесс вызывает меньше эмоций и напряжения. Результаты аттестации сотрудников служат основанием для принятия руководителем предприятия важных кадровых решений. При этом это происходит исключительно в случаях и в порядке, прямо предусмотренных законом. В случае несоблюдения соответствующих требований результаты сертификации не будут иметь юридической силы.

Существующие сегодня системы сертификации в компаниях и организациях требуют доработки в сторону учета влияния рыночных отношений на деятельность персонала конкретных компаний и организаций. В то же время практика показывает, что проблема формирования эффективной системы аттестации персонала для практической работы кадровых служб достаточно сложна. Рациональное обучение, эффективное использование и надежная аттестация персонала организации затруднены из-за отсутствия методических разработок для проведения аттестации организаций в различных сферах деятельности. Это обусловливает актуальность темы работы.

Курсовая работа аттестация государственных гражданских служащих

... сделать систему государственного управления более эффективной. В целом, содержание правового статуса государственных служащих характеризуется ... употребляемые в американской литературе термины «гражданская служба», «публичная служба», «правительственная служба» ... работы государственного органа. Обязанности государственного служащего характеризуют суть его служебной деятельности. Государственные служащие ...

Степень научной разработанности проблемы. Сегодня наблюдается рост интереса как зарубежных, так и отечественных ученых к вопросу аттестации персонала. Все больше появляется публикаций, посвященных данному вопросу. Среди зарубежных авторов, внесших значительный вклад в накопление теоретических разработок этой проблемы, необходимо отметить Г. Минцберга, М.Х. Мескона, М. Альберта. В своих трудах они касались теоретических аспектов аттестации персонала.

Среди отечественных ученых проблемой аттестации персонала в своих трудах занимались: Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, М.В. Грачев, Ю.Г. Одегов. Однако некоторые аспекты аттестации персонала остаются за рамками исследований и требуют доработки. Например, это может включать определение критериев аттестации персонала, определение основных методов проведения аттестации и тому подобное. Поэтому круг исследователей этой темы постоянно растет.

Объект исследования — ЗАО «КОМЗ-Экспорт», выпускающее бетономешалки, выпускаемые под торговой маркой Tigarbo».

Объектом исследования является система сертификации персонала ЗАО «КОМЗ-Экспорт».

Целью работы является разработка и обоснование указаний по совершенствованию системы аттестации персонала в ЗАО «КОМЗ-Экспорт».

Для достижения поставленной цели нами были решены следующие задачи:

• изучить теоретические и методологические аспекты системы аттестации персонала на предприятии;
• дать организационно-экономическую характеристику ЗАО «КОМЗ-Экспорт»;
• изучить систему управления персоналом в ЗАО «КОМЗ-Экспорт» и основных кадровых процессов;
• проанализировать систему аттестации персонала в ЗАО «КОМЗЭкспорт»;
• разработать программу мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала в ЗАО «КОМЗ-Экспорт»;
• оценить экономический эффект от практического внедрения предлагаемых подходов по совершенствованию системы аттестации персонала в ЗАО «КОМЗ-Экспорт».

Практическая значимость дипломной работы заключается в выявлении проблем в системе аттестации персонала в ЗАО «КОМЗЭкспорт», решение которых позволит сформировать новую более устойчивую форму организации труда на предприятии, ведущей к сокращению трудозатрат на всех уровнях управления.

Информационную базу исследования составили статистические данные Росстата, а также данные годовых отчетов ЗАО «КОМЗ-Экспорт».

Методы исследования. В основе исследования диплома лежали теоретические и экспериментальные общенаучные методы, в частности методы анализа и синтеза, метод наблюдения и описания, метод опроса, расчетные, аналитические и графические методы.

Структура работы. Диссертация включает 77 страниц машинного текста, содержит 5 диаграмм и рисунков, 19 таблиц и 7 приложений. Структура исследования включает введение, три главы, заключение, библиографию и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ

СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие системы аттестации персонала на предприятии

Традиционная система оценки персонала – аттестация. Организация ...

... работы. В приложениях содержатся рабочие копии документов службы личного состава войсковой части по аттестации военнослужащих. 1. Основы аттестации персонала в организации 1.1 Сущность и понятие аттестации Аттестация распространяется как процедура ... из важнейших организационно-правовых форм проверки и оценки профессионального образования, способствующей более рациональному использованию творческого ...

Для того, чтобы бизнес успешно функционировал в современных рыночных условиях, необходим персонал, отвечающий самым высоким профессиональным критериям. Для этого существует методика оценки и аттестации персонала.

Аттестация (от лат. Attestation — свидетельство) — отзыв, характеристика; определение квалификации работника. В «Энциклопедическом словаре Брокгаузара и Эфрона «аттестация определяется как« отзыв о способности и благонадежности чиновника» [4, с. 84]. Сегодня аттестация — это полная периодическая оценка работы персонала. Основная цель данной процедуры — определить на основе установленных критериев соответствие сотрудников занимаемым должностям.

Правильно выстроенная система аттестации должна обеспечить более высокий уровень отдачи человеческих ресурсов организации в комплексе и обеспечить рост уровня конкурентоспособности [16, с. 78].

Изучению данного вопроса посвятили свои работы А.Я. Кибанова, А. Дмитренко, А.В. Стадник, П.Г. Малиновский и ряд других авторов. Они рассматривали аттестацию персонала как один из важнейших элементов работы, который является периодическим подтверждением профессиональной пригодности и соответствия должности каждого сотрудника данной категории.

В.В. Травин определял аттестацию персонала как процедуру систематической формализованной оценки деятельности определенного сотрудника в соответствии со стандартом выполнения работы в должности, которую он занимает [53, с.230].

А.М. «Колот» рассматривал аттестацию персонала как кадровую меру, необходимую для оценки соответствия уровня, качества и потенциала человека требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника [21, с. 86].

По мнению В.М. Рожнова, аттестация персонала – формализованная оценка кадров, которая проводится в определенное время и в установленной форме на основе специально разработанной процедуры, по результатам которой принимаются решения по профессионально-квалификационного продвижения работников, зачисление их в резерв на руководящие должности, профессионального обучения или освобождения [39, с.38].

Иногда аттестацию персонала называют просто оценке работников. В то же время в юридической науке понятие «аттестация» часто трактуется как определение квалификации работника с целью проверки соответствия занимаемой должности. Однако если только этим ограничиться, это будет означать сужение и обеднение самого содержания понятия «аттестация» [34, с. 113].

Аттестация персонала — это формализованная оценка кадров, проводится в определенное время, в установленной форме, по специально разработанной процедуре, по результатам которой принимаются решения по профессионально-квалификационного продвижения работников, зачисление их в резерв на руководящие должности, профессионального обучения или увольнение работников. На практике наиболее распространена аттестация руководителей и специалистов.

Значение аттестации персонала организаций повышается тогда, когда в обществе усиливается контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий в сфере трудовых отношений и, наоборот, уменьшается в случае ослабления социальных гарантий в сфере трудовых отношений, нарушений трудового законодательства, как это имеет место, в частности, современном российском малом бизнесе.

Учет расчетов с персоналом по оплате труда дипломная работа

... синтетический и аналитический учет расчетов с персоналом по оплате труда; наметить мероприятия по совершенствованию бухгалтерского учета расчетов с персоналом по оплате труда в ООО «Оконные технологии». Предмет исследования - общество с ограниченной ответственностью «Оконные технологии», а предметом - оплата труда с персоналом. Теоретической основой работы послужили нормативные ...

Проведение аттестации персонала основывается на следующих принципах [13, с. 120]:

•  гласность;
•  полнота системы показателей деятельности и поведения работника;
•  взаимосвязь текущей и итоговой в конце межаттестационный периода оценок работника;
•  индивидуальный подход и учет общественного мнения;
•  объективность и обоснованность рекомендаций аттестационной комиссии;
•  обязательность принятия по результатам аттестации организационно-правовых мер по стимулированию или ответственности работника.

Аттестация персонала является юридическим основанием для продвижения по службе, переводов, установления заработной платы, выплаты, увольнения или понижения в должности.

Целью аттестации персонала является повышение качества коллектива при эффективном использовании навыков специалистов, совершенствование методов и стиля управления персоналом. Выделяют следующие цели аттестации персонала [43, с. 318]:

1. Административные: повышение, понижение, перевод, расторжение трудового договора.

2. Информационные. Сотрудники информируются об их квалификации, достижениях и качестве работы.

3. Мотивационные. Вознаграждение в виде зарплаты, благодарности, продвижения по службе. Изыскание резервов для повышения производительности. Мотивация сотрудников и заинтересованность в результатах своей деятельности и в организации в целом.

Задачи аттестации персонала [43, с. 319]:

•  определение и оценка умений, знаний и качеств сотрудника;
•  оценка, выявление и развитие сильных сторон сотрудника;
•  определение слабых сторон сотрудника с целью их устранения;
•  выявление потребностей в обучении, дисциплинарных проблем, потенциальных жалоб и перспектив выдвижения на ранней стадии;
•  оценка нормального состояния коллектива.

В процессе проведения периодической аттестации персонала накапливается информация о профессиональной деятельности сотрудника, его деятельности и личных качествах всех периодов межаттестации и динамике изменения этих показателей за время его работы в организации. Это повышает объективность последующей аттестации сотрудников, снижает влияние субъективности и формализма при аттестации. Аттестация персонала одновременно играет важную образовательную роль, выявляя недостатки сотрудника в работе и предлагая способы их устранения.

Одним из основных требований к процедурам сертификации является объективность оценки сотрудника.

Основная задача аттестации персонала — оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности [49, с. 162]. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять правильное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещение или обучение сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией предприятия [49, с. 162].

Аттестация направлена на поиск резервов повышения производительности труда, заинтересованности работников в результатах своего труда и организации; на оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также на создание условий для динамичного и всестороннего развития личности. Особенностью сертификации является то, что в процессе оценки персонала используются различные методы для оценки характеристик сотрудника, поскольку представители команды участвуют в подготовке материалов и непосредственном проведении сертификации. Аттестация позволяет руководителю принять соответствующие кадровые и организационные решения, в частности по дальнейшему совершенствованию существующих форм мотивации работников, работы по планированию профессионально-квалификационного роста и карьеры специалистов, улучшение существующей системы отбора и расстановки кадров, форм и методов обучения персонала. Влияние сертификации на улучшение качественного состава персонала, эффективность его работы, рост профессиональной компетентности сотрудников, повышение их квалификации, усиление организованности и ответственности неоспоримо.

«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...

... назначении. Сотрудник, не выполняющий свои обязанности, быстро переводится на менее ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран ...

Аттестация персонала проводится путем аттестации работника его руководителем, коллегами, членами аттестационной комиссии. Отсюда проявляется субъективизм и формализм результата аттестации. Это обусловлено тем, что руководители структурных подразделений, члены аттестационной комиссии, работники службы управления персонала принимают решения в процессе осуществления аттестации, руководствуясь личным мнением, впечатлениями, симпатиями, влиянием других членов комиссии и т. д.

Таким образом, сертификация — это оценка показателей качества сотрудников, что является эффективным методом управления развитием персонала. Формализованная система повышает эффективность самой системы оценки. Кроме того, он подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и в интересах организации в целом.

1.2. Современные виды и методы аттестации персонала

Аттестация персонала дает возможность изучить степень подготовки сотрудника к ведению именно того вида бизнеса, которым он занимается, а также определить уровень его потенциала для оценки перспектив роста.

На госпредприятиях аттестация проводится чаще раз в пять лет, на отдельных предприятиях — ежегодно. Кроме того проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и результаты обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных [51, с.112].

Выделяют три вида аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (см. рис. 1.1).

Виды аттестации

Итоговая Промежуточная Специальная

Рис.1.1 Виды аттестации

Итоговая аттестация — это полная и всесторонняя оценка производственной деятельности сотрудников за весь период. Это оценка прошлого, на основании которой делаются выводы о доступности сотрудника в будущем. Но успехи в прошлом не всегда гарантируют их в будущем, так как все меняется, поэтому прогнозировать поведение человека в нестандартных ситуациях можно только благодаря комплексной оценке его личных качеств. Данная аттестация проводится раз в три-пять лет.

Аттестация по результатам предыдущей работы, выполненная в относительно короткие сроки, называется промежуточной. Его продолжительность варьируется от шести месяцев до года.

Специальная аттестация проводится в случае необходимости: переноса на обучение, утверждения на новую должность, повышения заработной платы.

Оценка персонала. Методы оценки персонала

... в этом случае могут служить только результаты аттестации [17,с.303]. Оценка персонала позволяет выявить пробелы в работе каждого сотрудника и спрогнозировать меры по их устранению, спланировав ... к навыкам оценки персонала. Так что же такое оценка персонала, для чего она нужна? Оценка персонала - это система , позволяющая измерить результаты работ и уровень компетентности работников, а также ...

В.С. Лоханков при определении различных видов аттестации подходил с практической стороны вопроса и выделял [22, с. 36]:

• очередная аттестация – обязательна для всех, проводится минимум раз в два года для руководителей и не реже раза каждые 3 года для специалистов и остальных служащих;
• аттестация по истечении испытательного срока – предназначена для выработки обоснованных рекомендаций по использованию специалиста по данным трудовой аттестации;
• аттестации при продвижении по службе – предназначена для выявления потенциальных способностей и возможностей сотрудника, для оценки профессиональной подготовки, чтобы занять более высокую должность, учитывая новые обязанности и рабочее место;
• аттестация при переводе в другое структурное подразделение – требуется при значительном изменении требований и должностных обязанностей, с учетом нового рабочего места.

Порядок проведения аттестации регулируется соответствующими нормативно-правовыми актами и положениями, но их объединяет главное руководитель предприятия вправе принять решение о проведении аттестации определенных категорий работников, исходя из требований конкретного нормативно-правового акта (положения) (в частности, по периодичности проведения аттестации — один раз в три или пять лет) и с обязательным согласованием с профсоюзом или, в случае отсутствия с представителями наемных работников, избранными трудовым коллективом. Соблюдение требований к посещаемости является обязательным условием легитимности сертификации.

Повышение объективности результатов аттестации персонала требует, чтобы она проводилась не в виде разовой периодической процедуры, а в течение всего межсертификационного периода, включая сам период аттестации. В организациях с современным управлением персоналом в основе процесса сертификации лежит сертификационное собеседование руководителя с сотрудником, подлежащим сертификации. В процессе этой беседы происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка указанной работы как руководителем, так и самим работником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу [15, с.12].

Аттестационное собеседование имеет большое значение при аттестации персонала, поэтому требует тщательной подготовки со стороны аттестуемого сотрудника, его руководителя и специалистов по управлению персоналом. Организации с современным управлением персоналом специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование.

Руководитель должен направить оценочное интервью на позитивный и ориентированный на самосовершенствование диалог с подчиненным сотрудником. Подчеркивая положительные результаты в работе сотрудника и обсуждая с ним перспективы его развития, руководитель направляет сотрудника на более эффективную трудовую деятельность. При совместной разработке с подчиненным работником дальнейшего плана действий по развитию работника, руководитель должен приводить своему подчиненному примеры достижений и недостатков в работе, демонстрируя при этом свою заинтересованность в их устранении работником, подлежащего аттестации.

По мнению С. В. Шекшня, к успешному сертификационному собеседованию менеджер должен тщательно подготовиться. Основными элементами подготовки является проведение обоснованной на фактах трудовой деятельности оценки работника с учетом требований должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции и индивидуального плана развития работника за прошедший период; подготовка плана развития работника на следующий аттестационный период [60, с. 46].

Организация проведения аттестации персонала на примере МДОУ Красногорский ...

... педагогической работы; 3. изучить особенности организации аттестации; 4. выявить факторы повышения эффективности труда педагогического работника; 5. выявить сущность аттестации и особенности ее применения в педагогической сфере; 6. выделить методы оценки персонала, применяемые в аттестации; ...

Подготовка к собеседованию работника, подлежащего аттестации, заключается в оценке им собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий аттестационный период, а также формировании перечня вопросов, которые работник желает задать руководителю во время собеседования.

Одним из результатов сертификационного собеседования является утверждение личного плана подчиненного сотрудника на следующий сертификационный период. Основная цель этого плана — разработка конкретных мероприятий по повышению эффективности работника, обеспечению его дальнейшего профессионального развития. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными являются индивидуальный план развития и личные цели [59, с. 61].

Индивидуальный план развития специалиста или руководителя содержит оценку работника аттестационной комиссией, самооценку работника в соответствии занимаемой им должности, его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые должны помочь работнику в его дальнейшем развитии. Эти меры могут содержать пункты индивидуального профессионального обучения, развития его трудовой карьеры, профессионально-квалификационного продвижения в организации, зачисление в резерв руководителей и т.д.

Личные цели — это ограниченный набор основных действий сотрудника на следующий межсертификационный период. Виды деятельности и задачи намечаются сотрудником в индивидуальном плане развития или личных целей, обсуждаемых им с руководителем структурного подразделения. После их согласования с руководителем, индивидуальный план развития (личные цели) становится тем документом, которым работник руководствуется в течение следующего аттестационного периода. Мероприятия и задачи, которые включаются в индивидуальный план развития (личные цели) должны иметь сроки и методы оценки их выполнения.

Аттестация персонала предполагает осуществление руководителем текущего контроля трудоустройства подчиненного сотрудника в течение всего межаттестационного периода. Для этого он может использовать специальную форму для записи результатов сотрудника. Это помогает руководителю более объективно оценить сотрудника, лучше подготовиться к сертификационному собеседованию. В течение межаттестационный периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов развития, должностных инструкций и тому подобное.

Возможны разные методы аттестации персонала, но обычно они являются лишь разновидностями следующих [57, с. 95]:

• ранжирование – подчиненные расставляются по порядку в зависимости от своих достижений (заслуг).

  При этом обычно расставляются по реальной способности выполнять работу. Хотя при ранжировании могут учитываться и несколько характеристик.

• классификация – распределение сотрудников по несколько предварительно установленным категориям достижений на основании общей эффективности работы сотрудников. Обычно устанавливаются 5 категорий.

— шкала оценок — считается самым распространенным способом аттестации. Основой такой аттестации является перечень личных характеристик либо факторов – напротив каждой из них размещается шкала, обычно содержащая 5 пунктов. При этом менеджер (руководитель) на шкале отмечает, в какой степени определенный фактор либо характеристика присущи для сотрудника.

Аттестация персонала в организации (на примере ОАО «Лебединский ГОК»)

... работы осветить теоретические аспекты аттестации персонала в организации: дать основные понятия управления персонала в организации; осветить этапы аттестации персонала; привести методы оценки качества работы аттестуемых работников. 2. Во второй главе дипломной работы ... . Аттестация персонала проводится с целью определения уровня их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности, а ...

— метод открытой аттестации – сравнительная инновация, возникшая из неудовлетворительности схемы шкалы оценки. Вместо попыток заставить менеджеров оценивать персональные характеристики, которые не всегда подходят при аттестации, внимание обращается на выполнение работы. При этом менеджер должен написать всего несколько фраз о работнике вместо указания галочек по столбцам.

В практике достаточно часто используется метод аттестации персонала при помощи стандартных оценок. Руководитель составляет на работника, подлежащего аттестации, характеристику. В ней руководитель оценивает основные аспекты работы сотрудника в течение межаттестационный периода по стандартной шкале. Она содержит определенное количество различных вопросов. Каждый вопрос может включать, например, семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного до плохого», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для работника, подлежащего аттестации.

Однако метод стандартных оценок имеет существенные недостатки. В данном случае характеристику на работника готовит его руководитель. Отсюда высокая степень субъективности и односторонности оценки. Для преодоления указанного недостатка необходимо предусмотреть, что характеристику на работника готовит не непосредственно руководитель работника, а специалист службы управления персонала. Последний предварительно проводит обоснованную собеседование с руководителем, обсуждая работу работника, подлежащего аттестации.

Методика «360 градусов» — предполагает круговую субъективную оценку персонала. Работника в таком случае оценивают руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты. Могут быть разные типы аттестации, с учетом информационной базы – по минимально необходимой информации (производственная характеристика, биографические сведения); с применением частичной доп. информации (данные экспертной оценки), с применением полной дополнительной информации (включая сведения экспертной оценки, индивидуально-психологическую характеристику, которая сформирована по данным психологического обследования) [29, с. 113].

Подготовленный специалистом службы управления персонала проект характеристики представляется на утверждение руководителю, который может внести свои коррективы. При использовании этого метода подготовки характеристики повышается степень объективности оценки за счет использования опыта специалиста службы управления персонала. В то же время усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку подготовка характеристик на работников, подлежащих аттестации, осуществляется специалистом службы управления персонала. Работники, которые проходят аттестацию, также положительно относятся к привлечению специалистов службы управления персонала к подготовке характеристик, потому что они в данном случае оцениваются более объективно, имеют определенную защиту от предвзятых необоснованных действий со стороны своего руководителя.

Управление персоналом: деятельность по оценке и аттестации работников

муниципальный управление персонал аттестация Срок прохождения практики: с 3 по 16 апреля (2 недели). Руководитель практики: директор РДК. Студентка проходит практику в качестве помощника руководителя. Задачами производственной практики являются: рассмотреть общую характеристику ...

В процессе проведения аттестации персонала широко применяются такие количественные методы оценки качеств работников: метод балльной оценки, метод ранжированы балльной оценки оценочными характеристиками, система классификации в порядке, система графического профиля, свободная коэффициентный оценка и другие. Они дополняют качественные методы оценки персонала в процессе осуществления аттестации, в основном имеют описательный характер.

Отдельную группу методов оценки работников составляют комбинированные методы. Они включают тестирование, анкетирование, метод итоговых оценок по частоте выявления качеств, система заданной группировки работников, деловые игры [28, с.13].

Все указанные методы оценки работников можно разделить на прогностические и практические. Для целей аттестации персонала важное значение имеют именно практические методы оценки, поскольку они позволяют оценить практическую деятельность работников по достигнутым результатам работы.

Достаточно эффективным методом оценки персонала при проведении аттестации является метод управления путем определения целей. Его суть заключается в том, что руководитель и его подчиненный определяют основные цели работника на ожидаемый межаттестационный период. Указанных целей должно быть не много, но они должны отражать основные задачи и функции работника на следующий межаттестационный период. Цели должны быть [28, с. 14]:

•  конкретными, то есть предметными и специфическими;
•  подвергаться количественной оценке;
•  достижимыми, но напряженными;
•  значимыми, то есть относится к профессиональной деятельности работника и связанными с задачами организации в целом;
•  иметь определенные сроки выполнения (начало и конец).

По окончании межаттестационный периода руководитель и работник приступают к оценке выполнения каждой цели. При этом руководитель принимает решение по оценке выполнения каждой из определенной цели. Преимуществом этого метода является участие работника в определении ключевых целей своей трудовой деятельности и профессионального развития. Диалог руководителя с работником повышает объективность оценки руководителя, способствует подготовке им более качественной характеристики.

К недостаткам метода управления путем определения целей относится то, что в процессе осуществления аттестации оцениваются не все стороны деятельности работника, а только степень выполнения им основных задач и функций. Это снижает объективность оценки и не дает возможность по результатам аттестации принять обоснованные решения по дальнейшему профессионального обучения работника, планирование его трудовой карьеры, зачисление в резерв руководителей, повышение категории, ранга, заработной платы и тому подобное.

Таким образом, аттестация включает в себя различные виды и методы проведения комплексного анализа процесса организации оценки персонала. Периодическая аттестация персонала позволяет определить, является ли ценным данный работник для организации; обосновать целесообразность повышения оплаты; оценить эффективность работы службы персонала, а также подчеркивается необходимость проведения работы, налаживания диалога между руководителем и подчиненными и в межаттестационный период. Для руководства это прекрасный способ держать «руку на пульсе» предприятия. Аттестация дает возможность выявить потенциал работника, объективно оценить его преимущества и указать на недостатки.

1.3 Процедура проведения аттестации персонала и использование

результатов аттестации в управлении развитием персонала организации

Аттестация персонала основывается на соответствующей нормативноправовой и методической базе. В РФ принят целый ряд нормативноправовых документов, регламентирующих осуществление аттестации персонала на предприятиях, в организациях и учреждениях.

С точки зрения нормативно-правового обеспечения наиболее урегулированным является процесс проведения аттестации государственных служащих. Осуществление их аттестации регулируется Положением о проведении аттестации государственных служащих, утвержденным постановлением Кабинета Министров РФ. В то же время аттестация должностных лиц местного самоуправления регулируется Типовым положением о проведении аттестации должностных лиц местного самоуправления, которое также утверждается Кабинетом Министров РФ.

В государстве создано соответствующее нормативно-правовое обеспечение аттестации научных, педагогических и других категорий работников. Так, постановлением Кабинета Министров РФ утверждено Положение об аттестации научных работников, Министерством образования и науки РФ утверждено Типовое положение об аттестации педагогических работников. Причем последнее положение распространяется на педагогических работников общеобразовательных учебных заведений независимо от подчинения, типов и форм собственности.

Для повышения эффективности работы государственных предприятий различных отраслей экономики постановлением Кабинета Министров РФ утверждено Положение о порядке проведения аттестации работников руководящего состава государственных предприятий.

По своей сути, задачами и функциями аттестация персонала существенно не различается в организациях различных форм собственности. Поэтому регулирование процесса аттестации работников следует распространить и на негосударственные предприятия. Функции государственного регулирования вопросов, связанных с осуществлением аттестации персонала в организациях независимо от форм собственности, должны быть возложены на Министерство труда и социальной защиты РФ.

Указанное регулирование может проводиться в форме разработки методических рекомендаций по организации и проведению аттестации руководителей и специалистов. В РФ таких рекомендаций, соответствующих рыночным реалиям, по сути нет. Негосударственные предприятия при осуществлении аттестации персонала, разработке собственных положений ориентируются на Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленностиутвержденного еще во времена СССР.

Организации имеют право разрабатывать собственные положения по проведению аттестации персонала исходя из поставленных целей и задач. Однако следует иметь в виду, что есть определенные формальные требования к процедуре ее проведения, причем соблюдению этих процедур придается важное значение, поскольку их нарушение может служить основанием для работника, недовольного принятым к нему решением, оспаривать это решение [34, с. 36]. Поэтому разработка методических рекомендаций по организации и проведению аттестации руководителей и специалистов способствовала бы повышению эффективности управления развитием персонала негосударственных предприятий.

На рисунке 1.2 схематично представлен алгоритм действий при проведении аттестации персонала.

Цель и задачи Подготовительные

аттестации мероприятия

персонала

Анализ ситуации Разработка критериев

Составление плана

работ

Проведение оценки

деятельности

Подготовка форм и

оценочных бланков

Анализ результатов

Рис 1.2 Алгоритм действий при проведении аттестации персонала

Согласно разработанному алгоритму, аттестацию персонала предприятия следует проводить по следующим этапам [34, с. 36]:

1. Предварительный этап. Готовится проект внедрения аттестации. Обоснуется и проводится презентация для руководства проекта аттестации.

2. Этап формализации методик, стандартов, правил. Формируются соответствующие документы, с принятием руководством компании организационных решений. Благодаря грамотному документированию процедуры аттестации в первый раз созданные наработки можно будет использовать и для дальнейших аттестаций в следующие разы. Рекомендуется составить «Положение об аттестации персонала». Оно будет представлять собой единый внутрикорпоративный нормативный документ. Закрепляются в документе единые требования в отношении процедуры, периодичности, методики аттестации персонала, содержания, утверждения методик аттестации и пр.

3. Пробная аттестация. Чтобы апробировать предложенную процедуру, предполагается запуск пилотного проекта аттестации в отделе управления качеством, с проверкой и доработкой всех стадий методики, внедряемой на предприятии.

4. Подготовительный этап. Работники отдела управления персоналом перед каждой запланированной процедурой аттестации ведут консультационную работу. За две недели до аттестации для аттестуемых предоставляются вопросы для экзамена, критерии аттестации, с консультациями о предстоящих действиях, проведением необходимых разъяснительных бесед.

5. Проведение аттестации. Аттестация проводится на основе разработанных правил и методик.

6. Подведение итогов аттестации. Принимаются управленческие решения, оценивается необходимый период для проведения дальнейших аттестаций, обсуждаются итоги аттестации в коллективе.

Для основных этапов процедуры требуется формирование рабочих групп, которые будут различаться по своему составу [34, с.36]:

— экспертная комиссия — организуется для экспертных оценок. Включает в своем составе при аттестации руководителей – вышестоящего руководителя, взаимодействующих с ним руководителей других подразделений, непосредственных подчиненных. Экспертами при оценке служащих и специалистов является вышестоящий руководитель и наиболее компетентные специалисты, которые взаимодействуют с оцениваемым по определенным вопросам.

— аттестационная комиссия – оценка корпоративной и профессиональной компетенции, проводя экзамен. Аттестационная комиссия включает председателя комиссии (гендиректора, вице-директора по качеству, директора по направлению, регионального директора и его заместителя), секретаря (ведущего менеджеров по персоналу) и членов комиссии (глав подразделений и высококвалифицированных специалистов, в состав комиссии при необходимости могут входить начальник отдела управления персоналом, вице-директора по товарной группе и пр.).

Важным этапом организации аттестации является подготовительный период, в который кадровая служба предприятия готовит предложения по: состав аттестационной комиссии (если численность работников, подлежат аттестации, значительная, может быть сформировано несколько аттестационных комиссий) графика проведения аттестации; срока проведения аттестации.

В состав комиссии (как правило, это 5-9 человек) включают руководителей структурных подразделений, квалифицированных специалистов с опытом работы в соответствующих сферах, представителей профсоюза, а если ее нет — одного из работников, избранного трудовым коллективом.

Относительно графика аттестации, то он устанавливается, как правило, в такой последовательности: в первую очередь аттестацию проходят члены аттестационной комиссии (например, согласно Положению об аттестации научных работников аттестация лиц, входящих в состав аттестационных комиссий, предшествует аттестации других работников и проводится работниками, которые являются действительными членами (академиками) и членами-корреспондентами соответствующих академий наук, а также научными работниками, назначенными на должность учреждениями или организациями высшего уровня) затем — руководители структурных подразделений; далее — другие работники [20, с.60].

Важным в период подготовки к аттестации является определение количества и перечисления (списков) работников, подлежащих аттестации. Составляя список (списки), следует учитывать положения нормативноправовых актов, согласно которым отдельные категории работников не подлежат аттестации. По общему правилу, от аттестации освобождаются: работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года; молодые специалисты в период обязательной работы по направлению после окончания учебного заведения при условии, что их подготовка осуществлялась по государственному заказу, и молодые специалисты, которые были направлены на обучение на основании соглашения между ними и предприятием; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.

Руководитель организации издает приказ о проведении аттестации к которому прилагается список работников, подлежащих аттестации, график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии.

Подготовка к проведению аттестации предусматривает организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации. На каждого работника, подлежащего аттестации, готовится характеристика с всесторонней оценкой соответствия профессиональной подготовки и деловой квалификации работника имеющимся требованиям соответствующей должности; отношение к работе и выполнению должностных обязанностей; показатели результатов работы за прошедший период; выполнение рекомендаций предыдущей аттестации.

Оценка профессиональных и деловых качеств и организаторских способностей работника аттестационной комиссией традиционно основывается на характеристиках, сообщении руководителя структурного подразделения, вопросах до самого работника, который проходит аттестацию, и его ответах, иногда и на других условиях.

Результаты голосования заносятся в протокол заседания комиссии и аттестационного листа, которые подписываются председателем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании.

Результаты аттестации сообщают работнику, который проходил аттестацию, и его непосредственному руководителю сразу после проведения аттестации. Аттестационный лист и характеристика на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле по месту работы.

Аттестационной комиссии предоставляется право вносить предложения по повышению должностных окладов, продвижение работника в должности, перевод в другие подразделения учитывая личные качества и профессиональную подготовку, направлять на повышение квалификации. И окончательное решение по каждому аттестованном работнику, в установленном порядке и с учетом рекомендаций комиссии, принимает руководитель организации.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности, родам и уходу за ребенком, аттестацию проходят не ранее чем через год после выхода на работу. Лица, принятые на должность на определенный срок, беременные женщины могут проходить аттестацию по собственному желанию.

Работник должен быть предварительно ознакомлен с составленной на него характеристикой. Если он не согласен со сведениями, изложенными в характеристике, работник может подать в комиссию соответствующее заявление, обоснования, дополнительные сведения в своей служебной деятельности.

На заседание аттестационной комиссии приглашаются работник, который аттестуется, и его руководитель. Если работник не явился на заседание комиссии без уважительных причин комиссия вправе провести аттестацию в его отсутствие.

На основании всестороннего рассмотрения выполнения основных обязанностей, профессионального уровня работника и его деловых качеств аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений [20, с. 66]:

•  соответствует занимаемой должности;
•  соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций по получению образования;
• прохождения переподготовки;
• повышение квалификации;
• стажировку на соответствующей должности;
• изучение иностранного языка;
• приобретение навыков работы на компьютере и тому подобное;

•  не соответствует занимаемой должности.

Психологические правила аттестации персонала [20, с. 67]:

• обязательно сообщить результаты оценки сотруднику;
• оценка не должна сопровождаться критикой;
• нельзя одновременно говорить и про итоги аттестации, и про оплату труда.
• необходимо обязательно объяснить работникам, что аттестация является вовсе не элементом наказания, а средством помощи и работодателям, и работникам для выявления недочетов в профессиональной работе, чтобы эффективно их устранить.

Аттестованными считаются работники, признанные комиссией соответствующими занимаемой должности при определенных условиях. В случае принятия решения о соответствии работника занимаемой должности аттестационная комиссия может рекомендовать руководителю причислить его в кадровый резерв или позволить пройти стажировку на более высокой должности. Зачисление в кадровый резерв и указано стажировку проводится с согласия работника.

В случае принятия решения о соответствии занимаемой должности при определенных условиях комиссия рекомендует руководителю назначить в течение года повторную аттестацию при согласии работника выполнить данные ему рекомендации. В случае принятия решения о несоответствии работника занимаемой должности аттестационная комиссия рекомендует руководителю перевести этого работника с его согласия на другую должность, соответствующую его профессиональному уровню, или освободить от занимаемой должности.

Каждая рекомендация должна иметь соответствующее обоснование. Решение аттестационной комиссии работником может быть обжаловано руководителю в течение 10 дней со дня его принятия.

В случае признания сотрудника не соответствующим своей должности, у руководителя есть право его увольнения, основываясь на подпункте 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса. Однако работнику сначала следует предложить другую работу. Приводится данная информация частью 3 ст. 81 Трудового кодекса. Необходимо предоставить для сотрудника список всех имеющихся должностей, которые могут быть предоставлены ему с учетом текущей квалификации. В случае отказа работника от предложенных вакансий, он может написать на предложении «От предложенной работы отказываюсь» либо направить заявление на имя руководителя компании. В случае отказа сотрудника от предложенных вакансий либо при отсутствии подходящих вакансий на предприятии, предстоит увольнение [1].

Однако организация при этом должна располагать соответствующими доказательствами. В случае увольнения сотрудника по результатам аттестации, руководитель должен издать приказ согласно форме № Т-8 (№ Т8а), утвержденной постановлением № 1. Составление приказа должно производиться в одном экземпляре. После подписи документа руководителем предприятия, нужно ознакомить под роспись сотрудника. Далее необходимо внесение в трудовую книжку записи об увольнении сотрудника – «Уволен в связи с недостаточной квалификацией, подтвержденной результатами аттестации, пункт 3 части 1 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации» [1].

Работники службы управления персонала должны организовать обсуждение результатов аттестации персонала на производственных собраниях и совещаниях с целью выявления недостатков в проведении аттестации и разработки мероприятий по их устранению.

В настоящее время организации и проведению аттестации персонала присущи существенные недостатки. Обоснованное изучение деловых и личных качеств работников часто подменяется разработкой формальных характеристик, дополняются только их биографическими и анкетными данными. Опыт проведения предыдущих аттестаций персонала свидетельствует о достаточно низком проценте негативно аттестованных работников, а также специалистов, зачисленных в резерв на должности руководителей. Между тем именно аттестации персонала отводится важная роль в формировании резерва руководителей.

По результатам аттестации осуществляется небольшое количество новых назначений на руководящие должности. Это свидетельствует о том, что основные задачи аттестации персонала сводятся к установлению степени соответствия работника занимаемой должности. Положение о проведении аттестации персонала, как правило, не предусматривают действенные меры в отношении тех работников, которые долго не проходили периодических аттестаций.

Последствиями несовершенного проведения аттестации могут быть [64]:

•  низкие требования к качеству работы руководителей структурных подразделений предприятия и их подчиненных;
•  невыполнение отдельными работниками производственных задач вследствие переоценки их профессиональных, деловых и личных качеств;
•  высокая текучесть кадров;
•  неудовлетворенность работой и снижение инициативы в результате неадекватного материального стимулирования персонала;
•  ухудшение социально-психологического климата в трудовом коллективе;
•  низкий уровень управления развитием персонала.

При применении результатов аттестации персонала необходимо соблюдать определенных принципов. Одним из этих принципов является обязательность принятия по результатам аттестации организационноправовых мер по стимулированию или соответствия работника занимаемой должности. Пренебрежение этим принципом со стороны руководителя принижает роль аттестации персонала среди работников, делает ее излишней формальностью.

При использовании результатов аттестации персонала важно соблюдать принцип гласности. Аттестационная комиссия с целью предупреждения конфликтных ситуаций, связанных с публикацией результатов аттестации персонала, должна одновременно разрабатывать мероприятия по устранению выявленных недостатков у работников, дальнейшему развитию персонала.

Аттестация персонала должна быть направлена на усиление заинтересованности работников в конечных результатах работы. По результатам аттестации руководитель может принять решение о повышении (понижении) работника в должности, в квалификационной категории, повышение или снижение ему должностного оклада, об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу. Для учета результатов аттестации персонала можно использовать шкалу изменений оплаты труда работников (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1

Шкала изменения оплаты труда работника с учетом результатов аттестации

Размер одноразовой премии Номер Уровень оценки работника по Надбавка к

по результатам аттестации в группы результатам аттестации окладу в %

% к окладу I исключительный уровень 100 20 II высокий уровень 50 10 III удовлетворительных уровень 25 IV низкий уровень — V неудовлетворительный уровень — В основу оценки положены результаты деловой оценки работника в течение межаттестационный периода. Результаты определяются путем оценки выполнения работником индивидуального плана развития или личных целей, использование данных специальной формы регистрации достижений работника. Оценка работника в характеристике включает следующие уровни: исключительный уровень, высокий уровень, удовлетворительных уровень, низкий уровень, неудовлетворительный уровень.

Использование на основании шкалы изменения оплаты труда персонала с учетом результатов аттестации будет долговременным стимулом для мотивации руководителей и специалистов в достижении ими высоких результатов труда.

Таким образом, рассмотрев процедуру проведения, а также использование результатов аттестации, мы пришли к выводу, что повышение эффективности аттестации персонала обеспечивает использование результатов деловой оценки работников при разработке мероприятий по профессиональной переподготовке и повышению уровня квалификации специалистов и руководителей структурных подразделений организации. Аттестационная комиссия, анализируя уровень знаний, умений и практических навыков работников, выявляет пробелы в их профессиональноквалификационном уровне и на этой основе определяет наиболее рациональные формы и методы дальнейшего обучения специалистов и руководителей. Для обеспечения более тесной взаимосвязи аттестации работников стратегии управления конкурентоспособностью персонала организации в своих положениях о проведении аттестации должны предусматривать стимулы, которые побуждали бы руководителей и специалистов своевременно проходить аттестацию. Только при этих условиях аттестация персонала эффективна. В противном случае она превращается в формальную процедуру, не дает положительных практических результатов.

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ

АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «КОМЗ-ЭКСПОРТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ЗАО «КОМЗ-Экспорт»

ЗАО «КОМЗ-Экспорт», компания, основанная в 1999 году, занимается

выпуском автобетоносмесителей, производимых под маркой «Тигарбо». Общая площадь производственных и складских помещений составляет 2,5 км. В компании работают более 1000 высококлассных специалистов, что позволяет производить качественные автобетоносмесители, соответствующие всем требованиям современного потребителя. Передовые технологии и самые лучшие материалы, применяемые при производстве техники, являются гарантом качества продукции марки «Тигарбо». Каждый изготовленный автобетоносмеситель соответствует всем действующим стандартам качества. ЗАО «КОМЗ-Экспорт» дорожит своей репутацией, и тщательно контролирует все производственные и технологические процессы, что входит в обязательные требования международного стандарта ISO 90012000.

Основные виды деятельности ЗАО «КОМЗ-Экспорт»: производство автомобилей специального назначения (34.10.5), распиловка и строгание древесины; пропитка древесины (20.10), производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий (20.30.1).

Компания ЗАО «КОМЗ-Экспорт» является производителем

технологического оборудования и комплектующих для различных отраслей промышленности и строительно-монтажных организаций:

 автобетоносмесители,

 мобильные бетонные заводы,

 автомобильные весы,

 агрегаты дисковые,

 электроды для сварки,

 абразивную продукцию,

 полистиролбетонные блоки и пр.

Все автобетоносмесители марки «Тигарбо» проходят все необходимые испытания в заводских условиях. Соответствие всем современным стандартам качества гарантирует бесперебойную работу оборудования. Благодаря превосходным техническим характеристикам, автобетоносмесители «Тигарбо» подходят для длительной эксплуатации в любых условиях.

Компания «КОМЗ-Экспорт» выпускает технику, способную обеспечить оперативность доставки бетона на различные строительные объекты. При этом качество бетонных растворов не страдает от дальности доставки. Каждый автобетоносмеситель отличается высокой производительностью и работоспособностью. Вся техника оснащена новейшим оборудованием, основные узлы, такие как бетононасос, проходят все необходимые испытания еще на стадии производства.

Одной из функциональных особенностей автобетоносмесителей является подача и равномерное распределение смеси в различные монолитные конструкции. Машины пригодны для эксплуатации, как в районах крайнего Севера, так и в пустынях, а также в условиях бездорожья. Климатическая адаптация и усиленная рама делает автобетоносмеситель Камаз полностью приспособленным к эксплуатации в российских условиях.

ЗАО «КОМЗ-Экспорт» осуществляет также производство мобильных бетонных заводов. Бетонный завод, который произведен под маркой «Тигарбо» — это качественная, высокотехнологичная продукция. В связи с растущей потребностью в изготовлении качественного бетона, способного обеспечить все строительные нужды, мобильные бетонные заводы приобрели большую популярность.

Уставной капитал ЗАО «КОМЗ-Экспорт» составляет 4420 тыс.руб

Система управления ЗАО «КОМЗ-Экспорт», представленная в приложении 1, является линейно-функциональной организационной структурой. Во главе компании находится генеральный директор – ему подчиняются все отделы. Организационная структура содержит в себе службы и отделы. Рассмотрим более подробно деятельность отдела кадров, труда и заработной платы. Структуру и количество штатных единиц отдела утверждает генеральный директор, руководит директор по кадрам. В штатном расписании отдела следующие должности:

• директор по кадрам — 1 шт. ед.;
• старший инспектор по кадрам — 1 шт. ед.;
• инспектор по кадрам — 1 шт. ед.;
• старший инженер по нормированию труда — 1 шт. ед.;
• инженер по нормированию труда — 2 шт. ед.
• нормировщик — 1 шт. ед.

Основными задачами отдела является:

• подбор, отбор, прием на работу и расстановка кадров;
• учет личного состава работников;
• создание резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности;
• организация проведения аттестации (тестирования) работников;
• организация работы по профессиональной подготовке и переподготовке кадров;
• ведение кадрового делопроизводства;
• методическое руководство и координация деятельности кадровых подразделений филиалов;
• осуществление воинского учета;
• организация труда и заработной платы;
• контроль за правильным расходованием заработной платы;
• совершенствование процессов управления;
• организация и учебно-методическое руководство производственным обучением рабочих и повышением квалификации работников предприятия;
• организация производственной практики студентов высших и средних специальных учебных заведений и учащихся системы профессионально-технического обучения, общеобразовательных школ.

Организационная структура ЗАО «КОМЗ-Экспорт» включает в себя три основные квалификационные категории: руководители, специалисты и рабочие. Деятельность всех элементов в структуре управления прописана в главном учредительном документе предприятия – Уставе.

Высшим органом управления предприятия является общее собрание акционеров. Федеральным законом «Об акционерных обществах» Совету директоров отводится наиболее важная роль в обеспечении прав акционеров, в формировании и реализации стратегии развития Общества, а также в обеспечении его успешной финансово-хозяйственной деятельности.

Общее руководство деятельностью ЗАО «КОМЗ-Экспорт» осуществляет Совет директоров. Вся деятельность Совета директоров остается прозрачной для акционеров, поскольку все протоколы заседаний Совета директоров доступны любому акционеру общества по его запросу, а принятые решения раскрываются в соответствии с требованиями, определяемыми федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью ЗАО «КОМЗ-Экспорт». Совет директоров вправе решать любые вопросы, за исключением тех, которые находятся в компетенции общего собрания акционеров.

Генеральный директор ЗАО «КОМЗ-Экспорт» подотчетен Совету директоров Общества и общему собранию акционеров Общества.

Генеральный директор ЗАО «КОМЗ-Экспорт» решает все вопросы текущей деятельности Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров Обществ и Совета директоров Общества.

Генеральный директор ЗАО «КОМЗ-Экспорт» без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения работниками ЗАО «КОМЗЭкспорт».

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ЗАО «КОМЗ-Экспорт», собрание акционеров Общества избирает ревизора и утверждает аудитора Общества.

Компетенция и порядок деятельности ревизора ЗАО «КОМЗ-Экспорт» определяются законодательством, Уставом и Положением о ревизоре Общества. По итогам проверки финансово-хозяйственной деятельности ревизор Общества и аудитор Общества составляют заключение.

Далее рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «КОМЗ-Экспорт» за период с 2011 по 2013 годы и выясним, насколько эффективно функционирует предприятие на металлургическом рынке.

Для того чтобы дать оценку обеспеченности ЗАО «КОМЗ-Экспорт» основными средствами, построим таблицу 2.1, где рассмотрим основные показатели эффективности использования основных средств, рассчитав такие показатели как фондоотдача, фондоемкость и фондовооруженность в динамике за три года.

Таблица 2.1

Анализ обеспеченности и эффективности использования основных средств в ЗАО

«КОМЗ-Экспорт» за 2014-2016 годы

Отклонение Отклонение

2015 к 2014гг 2016 к 2015гг

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г.

Отн-е Отн-е

Абс. Абс.

% %

Выручка от продажи продукции, 784500 501551 564038 63,93 62487 112,46 тыс. руб. 282949

Продолжение табл 2.1

Стоимость основных средств, тыс. руб. 293591 195007 206104 66,42 11097 105,69 (среднегодовая) 98584

Среднесписочная численность 669 556 502 -113 83,11 -54 90,29 работающих, чел Фондоотдача, руб. 2,67 2,57 2,74 -0,10 96,25 0,16 106,40

0,37 0,39 0,37 0,01 103,89 -0,02 93,98 Фондоемкость, руб.

Фондовооруженность, руб. 438,85 350,73 410,57 -88,12 79,92 59,83 117,06

Фондоотдача – показатель деловой активности компании, демонстрирующий эффективность использования основных средств предприятия. Значение показателя говорит о том, сколько продукции произведено и сколько предоставлено услуг на каждый рубль финансовых ресурсов вложенных в основные средства. Он рассчитывается как соотношение объема продаж (выручка) к среднегодовой сумме основных средств. Применяя этот индикатор, можно понять эффективность использования основных средств предприятия [38, с .41].

Желательным является повышение эффективности использования основных средств предприятия в течение периода исследования, как такого нормативного значения не имеет. Благодаря данному показателю можно выразить то, насколько эффективно привлекаются в производственный процесс все основные средства.

Анализируя показатели фондоотдачи в ЗАО «КОМЗ-Экспорт» за период с 2014 по 2016 гг., стоит отметить незначительные изменения как в отрицательную сторону в 2015 году по сравнению с 2014 годом, когда данный показатель снизился на 4%, так и в положительную сторону в 2016 году, фондоотдача в этот период выросла на 6%. В целом же показатель фондоотдачи ЗАО «КОМЗ-Экспорт» имеет низкое значение.

Фондоемкость — показатель, который рассчитывается, чтобы определить необходимое количество производственных фондов для производства единицы или определенного количества продукции. Показатель фондоемкости показывает, какое количество средств нужно затратить на основные фонды, чтобы получить необходимый объем продукции [38, с. 41].

Данный показатель в ЗАО «КОМЗ-Экспорт» также имеет незначительные изменения за исследуемый период, так в 2015 году наблюдается рост его значения на 3%, в следующий период, наоборот сокращение на 6%, в целом стоимость основных затрат на единицу продукции за три года практически не изменились.

В нашем случае, необходимо отметить, что использование основных фондов ЗАО «КОМЗ-Экспорт» улучшается, хотя и незначительно, т.к. фондоотдача повысилась, а фондоемкость – уменьшилась.

Фондовооруженность — это показатель, который помогает определить степень обеспеченности всех сотрудников основными средствами предприятия. Фондовооруженность основных средств является тем показателем, для расчета которого требуется наличие данных об основных средствах и численность сотрудников [38, с. 42].

Из расчетов показателя фондовооруженности, можно сказать, что степень оснащенности труда работающих в 2015 году ухудшилась, так как показатель фондовооруженности в этом году снизился на 20%, однако в 2016 году наблюдается рост на 17% по отношению к 2015 году, но его недостаточно, чтобы достигнуть уровня 2014 года. Таким образом, стоит отметить общую тенденцию к снижению показателя фондовооруженности, а это значит, что руководство ЗАО «КОМЗ-Экспорт» предпринимает недостаточные меры по решению проблемы низкой производительности труда.

Далее проведем анализ основных экономических показателей деятельности ЗАО «КОМЗ-Экспорт», которые представлены в таблице 2.2. Показатели деятельности представлены в приложениях 3,5,7.

Таблица 2.2

Динамика показателей деятельности

ЗАО «КОМЗ-Экспорт» за 2014-2016 годы

Отклонение Отклонение Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2015 от 2014 гг. 2016 от 2015 гг.

Абс. Отн.,% Абс. Отн.,% Выручка от продажи продукции, 784500 501551 564038 -282949 63,9 62487 112,5 тыс. руб. Себестоимость продажи продукции, (718525) (489799) (623863) -228726 68,2 134064 127,4 тыс. руб. Уровень

91,6 97,7 110,6 6,1 — 12,9497 себестоимости к выручке, % Валовая прибыль, 65975 11752 -59825 -54223 17,8 -71577 -509,1 тыс. руб. Чистая прибыль, 37410 2286 -34639 -35124 6,1 -36925 -1515,3 тыс. руб. Коммерческие (3316) (2686) (4194) -630 81,0 1508 156,1 расходы, тыс. руб.

Проводя анализ данных, представленных в таблице 2.2, стоит отметить общее снижение абсолютно всех показателей, как расходной, так и доходной частей. Объем выручки в 2015 году снизился к предыдущему году на 36,1%, в 2016 наметилась тенденция к росту на 12,5%, но в целом это не изменяет общей картины к снижению показателей. Стоит отметить общую тенденцию к снижению валовой прибыли как в 2015 году на 82,2%, так и в 2016 году, причем падение в последнем отчетном году вывело данный показатель в минус. Та же картина наблюдается и с показателем чистой прибыли, в 2015 году показатель сократился на 93,9%, а в 2016 году в ЗАО «КОМЗ-Экспорт получен чистый убыток в размере -35124 тыс.руб. Что касается расходной части, то здесь нет общей тенденции: себестоимость продаж в 2015 году на 31,8%, а затем в 2016 году увеличилась на 27,4%, коммерческие расходы были также сокращены в 2015 году на 19%, но в последующий период выросли более, чем на 56%. На рисунке 2.1 наглядно представлена динамика изменения основных показателей финансово-экономической деятельности ЗАО «КОМЗ-Экспорт за анализируемый период.

800000

700000

Выручка от продажи

600000 продукции, тыс. руб.

Себестоимость продажи

500000 продукции, тыс. руб.

Уровень себестоимости к

400000 выручке, %

Валовая прибыль, тыс. руб.

300000

Чистая прибыль, тыс. руб.

200000

100000 Коммерческие расходы, тыс.

руб.

2014 г. 2015 г. 2016 г.

• 100000

Рис.2.1 Динамика изменения основных показателей финансово-экономической

деятельности ЗАО «КОМЗ-Экспорт» за 2014-2016 гг

Диаграмма 2.1 показывает нестабильность развития предприятия, отчетливо прослеживается сильный упадок в 2015 году и несмотря на меры, предпринятые руководством ЗАО «КОМЗ-Экспорт по снижению расходной части: себестоимости и коммерческих расходов, это не принесло положительных изменений, предприятие получило в 2016 году чистый убыток в размере -35124 тыс.руб.

Для того чтобы провести оценку эффективности деятельности ЗАО «КОМЗ-Экспорт», построим сводную таблицу 2.3, где рассчитаем основные показатели финансовой устойчивости, ликвидности, платежеспособности и сравним их с нормативными значениями.

Таблица 2.3

Динамика основных показателей финансовой устойчивости

ЗАО «КОМЗ-Экспорт» за 2014-2016 годы

Нормативное 2014 2015 2016

Показатель

значение г. г. г. Коэффициент абсолютной ликвидности от 0,1 до 0,2 0,04 0,1 0,2 Коэффициент быстрой ликвидности от 0,5 до 1 1,2 1,1 1,4 Коэффициент текущей ликвидности от 1 до 3 5 5,6 6,3 Степень платежеспособности по текущим

<6 2,3 3,5 2,7

обязательствам

Коэффициент абсолютной ликвидности (англоязычный аналог Cash Ratio) — соотношение наиболее ликвидной части активов и текущих (краткосрочных) обязательств. К наиболее ликвидной части активов относятся денежные средства и их эквиваленты. Показатель демонстрирует долю текущих обязательств компании, которая может быть погашена немедленно. Он относится к группе показателей ликвидности [41, с. 54].

Нормативным считается значение от 0,1 до 0,2. Более низкий показатель указывает на то, что компания не сможет вовремя погасить долги в случае, если срок платежей наступит вскоре. Значение выше нормативного также может указывать на проблемы в компании и свидетельствовать о неэффективной стратегии управления финансовыми ресурсами. Денежные средства, в отличие от других активов, не участвуют в производственносбытовой процессе, они не генерируют доход компании. Поэтому слишком высокий показатель абсолютной ликвидности говорит о том, что значительная часть капитала отвлекается на формирование непроизводительных активов.

Если значение показателя ниже нормативного, то компания может привлечь заемные средства, реализовать часть лишних активов для увеличения суммы наиболее ликвидных активов. Если значение показателя является выше нормативного, то компания может вложить часть средств (выше нормы) в производственно-сбытовую деятельность, в финансовые инвестиции и т.д.

Полученные данные показывают, что в 2014 г. на каждый рубль текущих обязательств приходится около 0,04 рубля денежных средств и их эквивалентов. Таким образом, компания ЗАО «КОМЗ-Экспорт» не могла отвечать по своим обязательствам в 2014 г. В 2015 г. и 2016 г. ситуация изменилась и значение коэффициента составило 0,1 и 0,2 рубля соответственно, т.е. стало соответствовать нормативным значениям.

Коэффициент быстрой ликвидности (англоязычный аналог Quick Ratio, Acid Test Ratio) — индикатор краткосрочной ликвидности компании, который измеряет способность компании вовремя погасить свои краткосрочные обязательства за счет высоколиквидных активов. К высоколиквидным активам можно отнести денежные средства и их эквиваленты, текущие финансовые инвестиции, дебиторскую задолженность и т.д. Этот показатель похож на показатель текущей ликвидности, ведь показывает уровень платежеспособности компании. Однако показатель быстрой ликвидности является более консервативным и точным, поскольку позволяет исключить менее ликвидные оборотные активы [41, с. 55].

Оптимальное значение показателя зависит от сферы деятельности и особенностей компании. Норматив показателя находится в пределах 0,5-1 и выше. Такое значение указывает на то, что в компании достаточно ликвидных оборотных средств для своевременного расчета по обязательствам. Однако, для того, чтобы сформировать точные выводы, необходимо сравнить показатель с предыдущими годами и другими компаниями в индустрии. Бизнес, который продает товары и услуги за наличные без использования коммерческих кредитов, оставаться платежеспособным при относительно низком значении быстрой ликвидности. И наоборот, если компания активно кредитует своих покупателей с помощью товарных кредитов и оборачиваемость дебиторской задолженности низкая, то желательно более высокое значение показателя быстрой ликвидности (выше единицы).

Полученные данные показывают, что в анализируемый период коэффициент быстрой ликвидности был несколько выше нормативного значения, и на каждый рубль текущих обязательств приходится 1,2; 1,1 и 1,4 рублей высоколиквидных оборотных активов. Высокое значение показателя быстрой ликвидности указывает на устойчивое финансовое состояние ЗАО «КОМЗ-Экспорт». Его высокая оценка также характеризует высокую платежеспособность анализируемой организации.

Показатель текущей ликвидности (англоязычный аналог Current Ratio) — показывает соотношение оборотных активов и текущих обязательств. Оборотные активы — это средне- и высоколиквидная часть активов предприятия. Особенность оборотных активов по сравнению с необратимыми заключается в том, что они могут быть преобразованы в денежные средства в течение одного года (если период одного производственного цикла выше одного года, то в течение одного производственного цикла).

Показатель текущей ликвидности — это индикатор способности компании отвечать по текущим обязательствам за счет оборотных активов. Показатель демонстрирует, сколько у компании есть рублей оборотных средств на каждый рубль текущих обязательств [41, с. 55].

Нормативным является значение в рамках 1-3, однако более желательно значение 2-3. Показатель ниже нормативного свидетельствует о проблемное состояние платежеспособности, ведь оборотных активов недостаточно для того, чтобы ответить по текущим обязательствам. Это ведет к снижению доверия к компании со стороны кредиторов, поставщиков, инвесторов и партнеров. Кроме этого, проблемы с платежеспособностью ведут к увеличению стоимости заемных средств и, как результат, к прямым финансовым потерям.

В ЗАО «КОМЗ-Экспорт» данный показатель выше нормативного значения в течение всего исследуемого периода, что является признаком неэффективной структуры активов. Более точные выводы по этому поводу могут быть сформированы исходя из данных анализа активов. Значение показателя текущей ликвидности выше 3 говорит о привлечении лишних оборотных активов. Это ведет к снижению показателей эффективности использования активов. Кроме этого, привлечение лишних дополнительных дорогостоящих финансовых ресурсов ведет к увеличению финансовых затрат.

Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки. Степень платежеспособности определяется как отношение текущих обязательств должника к величине среднемесячной выручки [41, с.56].

Нормативное значение коэффициента степени платежеспособности предприятия должно быть <6. Он показывает, сколько предприятию необходимо месяцев, чтобы покрыть свои текущие обязательства за счет операционной деятельности при сохранении того уровня доходов, который имеется в организации на данный момент, а также при погашении этих обязательств только имеющейся выручкой.

Из наших расчетов мы видим, что степень платежеспособности ЗАО «КОМЗ-Экспорт» на протяжении всего исследуемого периода находится в норме, а это значит, что завод имеет достаточное количества финансовых ресурсов для обеспечения собственной платежеспособности на текущий момент времени.

По итогам анализа организационно-экономического состояния ЗАО «КОМЗ-Экспорт» можно охарактеризовать деятельность завода как удовлетворительной. Проведенный анализ показал, что в течение исследуемого периода с 2014 по 2016 гг. произошло уменьшение общей выручки завода, а также сократились значения валовой и чистой прибыли. Анализ показателей абсолютной и быстрой ликвидности ЗАО «КОМЗЭкспорт» показал, что текущие обязательства компании в 2015-2016 гг. находятся в норме и могут быть погашены немедленно. Высокое значение показателя быстрой ликвидности указывает на устойчивое финансовое состояние ЗАО «КОМЗ-Экспорт». Его высокая оценка также характеризует высокую платежеспособность анализируемой организации.

Степень платежеспособности предприятия также находится в пределах нормативного значения, т.е. предприятие рентабельно и способно расплатиться с долгами при таком уровне экономического развития.

2.2 Характеристика системы управления персоналом

в ЗАО «КОМЗ-Экспорт»

Рассмотрим организационную структуру «КОМЗ-Экспорт», которая представлена в приложении 1.

Как мы видим из рисунка 2.1 в ЗАО «КОМЗ-Экспорт» линейнофункциональная организационная структура. Главным в компании является генеральный директор – ему подчиняются все отделы. Организационная структура содержит в себе службы и отделы. Рассмотрим более подробно деятельность отдела кадров, труда и заработной платы. Структуру и количество штатных единиц отдела утверждает генеральный директор, руководит директор по кадрам. В штатном расписании отдела следующие должности:

• директор по кадрам — 1 шт. ед.;
• старший инспектор по кадрам — 1 шт. ед.;
• инспектор по кадрам — 1 шт. ед.;
• старший инженер по нормированию труда — 1 шт. ед.;
• инженер по нормированию труда — 2 шт. ед.
• нормировщик — 1 шт. ед.

Основными задачами отдела является:

• подбор, отбор, прием на работу и расстановка кадров;
• учет личного состава работников;
• создание резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности;
• организация проведения аттестации (тестирования) работников;
• организация работы по профессиональной подготовке и переподготовке кадров;
• ведение кадрового делопроизводства;
• методическое руководство и координация деятельности кадровых подразделений филиалов;
• осуществление воинского учета;
• организация труда и заработной платы;
• контроль за правильным расходованием заработной платы;
• совершенствование процессов управления;
• организация и учебно-методическое руководство производственным обучением рабочих и повышением квалификации работников предприятия;
• организация производственной практики студентов высших и средних специальных учебных заведений и учащихся системы профессионально-технического обучения, общеобразовательных школ.

Организационная структура ЗАО «КОМЗ-Экспорт» включает в себя три основные квалификационные категории: руководители, специалисты и рабочие. Рассмотрим профессионально квалификационной состав организации более подробно в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура персонала ЗАО «КОМЗ-Экспорт»

абсолютн. относит. Категории персонала 2014г. 2015г. 2016г. отклонение отклонение

2016/2014 2016/2014 Персонал, всего

669 556 502 -167 75% в том числе: 1.Руководители 57 57 52 -5 91,2% 2. Специалисты 249 249 200 -49 80,3% 3. Рабочие 363 250 250 -113 68,8%

Из данных таблицы видно, что произошло уменьшение общей численности работающих в период с 2014 по 2016 год. Вместе с этим, наблюдается снижение численности руководителей, специалистов и рабочих. Количество рабочих в период с 2015 по 2016 год остается неизменным, в то время как, количество руководителей сократилось на 5 человек, а количество специалистов уменьшилось на 49 человек. Это связано с кризисными явлениями на рынке продаж и оптимизацией штатов внутри организации.

Рассмотрим распределение персонала по возрасту (табл. 2.5)

Таблица 2.5

Распределение персонала по возрасту

Процентное соотношение Группа 2014г. 2015г. 2016г. Абсол. откл. чел.

сотрудников % работников,

2015- 2016лет чел. чел. чел. 2014г. 2015г. 2016г.

2014 гг. 2015 гг. До 20 27 22 17 4,2% 3,9 % 3,4 % -5 -5 От 20 до 30 141 136 127 21,1% 24,5 % 25,3 % -5 -9 От 30 до 40 256 220 214 38,2 % 39,6 % 42,6 % -36 -6 От 40 до 50 143 121 92 21,3% 21,8 % 18,3 % — 22 — 29 От 50 до 60 88 50 46 13,1 % 8,9 % 9,2 % -38 -4 Свыше 60 14 7 6 2, 1% 1,3 % 1,2 % -7 -1 Итого 669 556 502 100 100 100 — 113 — 54

Исходя из данных таблицы 2.5 следует, что численность трудовых ресурсов по возрасту в ЗАО «КОМЗ-Экспорт» имеет следующую динамику: число работников до 20 лет в период с 2014 по 2016 год снизилось на 10 человек. Также произошло снижение численности сотрудников в возрасте свыше 60 лет. В основном в данной организации преобладают сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет.

Рассмотрим распределение персонала по полу (табл. 2.6)

Таблица 2.6

Распределение персонала по полу

Группы Мужчины Женщины работников Кол-во % по группе Кол-во % по группе Руководители 36 12,1 % 16 7,8 %

Продолжение табл. 2.6

Специалисты 98 33 % 102 49, 8 % Рабочие 163 54.,9 % 87 42, 4 % Итого 297 100 205 100

Из данных таблицы видно, что в ЗАО «КОМЗ-Экспорт» работает больше мужчин, чем женщин. Это связано со спецификой данной организации. Как среди мужчин, так и среди женщин наибольшее количество сотрудников работает на должности рабочих и специалистов, меньшее на руководящих должностях.

Таблица 2.7

Распределение персонала по трудовому стажу

Группы 2014 год 2015 год 2016 год работников по Кол-во % по Кол-во % по Кол-во % по стажу, лет группе группе группе

До 5 58 8,7 % 56 10,2 % 42 8,4 % От 5 до 10 119 17,8 % 110 19,7 % 107 21,3 % От 10 до 15 217 32,4 % 166 29,8 % 142 28,2 % От 15 до 20 148 22,1 % 122 21,9 % 112 22,3 % Свыше 20 93 13,9 % 75 13,5 % 78 15,6 % Свыше 30 34 5,1 % 27 4,9 % 21 4,2 %

Итого 669 100 556 100 502 100

Проанализировав таблицу 2.7 получаем следующие результаты: в 2014 году преобладающее количество работников (32,4%) приходится на трудовой стаж от 10 до 15 лет, а наименьшее число (5,1%) на стаж свыше 30 лет; в 2016 году больший процент работников, а именно 28,2%, относятся к стажу от 10 до 15 лет, а наименьший – 4,2% — на стаж свыше 30 лет.

Полученные результаты говорят о том, что на предприятии присутствует персонал с разнообразным опытом работы, но большее его число приходится на молодых работников с уже имеющимся опытом трудовой деятельности.

Рассмотрим распределение персонала по образованию (табл. 2.8)

Таблица 2.8

Распределение персонала по образованию

Группы Руководители Специалисты Рабочие работников по Кол-во % по Кол-во % по Кол-во % по образованию: группе группе группе среднее — — — 87 34,8 % среднее — 8 4% специальное — 139 55,6 % незаконченное — высшее — 24 9,6 %

высшее 52 100 % 192 96 % — ученая степень 2 1,04 % — — —

Из данной таблицы видно, что среди руководителей, все имеют высшее образование, двое из которых еще и ученую степень. Среди специалистов, практически все (96 %) имеют высшее образование. Среди рабочих 34,8 % имеют среднее образование, 55,6% средне-специальное и 9,6% незаконченное высшее.

Далее можно провести анализ изменения численности персонала организации за период 2014, 2015 и 2016 годов, представленных в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Показатели основных кадровых процессов

Показатель 2014г. 2015г. 2016г.

Среднесписочная численность работников,

669 556 502 чел.

Принято всего, чел. 27 32 21 Выбыло всего, чел. 8 101 16 в т. ч.: — по сокращению штатов: — по собственному желанию: 8 64 14 — за нарушение трудовой дисциплины — 3 2 — по сокращению штатов — 34 Коэффициент текучести кадров 0,01 0,12 0,03 Коэффициент оборота по приему 0,04 0,05 0,04 Коэффициент оборота по выбытию 0,01 0,18 0,03

Продолжение табл. 2.9 Коэффициент замещения кадров 0,02 — 0,12 0,009 Коэффициент стабильности коллектива 0,98 0,88 0,96

В таблице 2.9 наглядно отражены показатели основных кадровых процессов. Среднесписочная численность работников ежегодно снижается и в 2016 году она на 167 человек меньше, чем в 2014. Самое большое снижение численности сотрудников наблюдается в 2015 году (101 человек).

В основном, сотрудники уходят из организации по собственному желанию, но так же бывают случае, когда работников увольняют за нарушение трудовой дисциплины или по сокращению штатов. Коэффициент текучести кадров в 2016 году значительно снизился по сравнению с 2015 годом. Уровень стабильности кадров в 2016 году составил 96%, что говорит о стабильности в компании и коллективе.

В ходе анализа существующей системы управления персоналом в ЗАО «КОМЗ-Экспорт», мы выяснили, что система управления персоналом является линейно-функциональной, во главе структуры стоит генеральный директор. Анализ структуры персонала ЗАО «КОМЗ-Экспорт» показал, что на заводе преобладает персонал в возрасте от 30 до 40 лет с трудовым стажем более 10 лет. Говоря о показателях движения персонала, то здесь стоит отметить высокую текучесть кадров, увеличение доли увольнении по собственному желанию, связанных, возможно, с отсутствием карьерного роста персонала и тяжелыми условиями труда на предприятии.

2.3 Оценка организации аттестации персонала в ЗАО «КОМЗ-Экспорт»

Оценка сотрудников ЗАО «КОМЗ-Экспорт» проводится для повышения эффективности деятельности управленческого аппарата и работы уполномоченных работников, стимулирование повышения квалификации, развитие инициативы, повышение деловой активности, четкое понимание ответственности за своевременность.

Исходя из внутреннего «Положения об аттестации сотрудников руководящего персонала» ответственность за работу и внедрения системы оценки и аттестации персонала лежит на специалистах отдела кадров. Они непосредственно занимаются формированием и работой аттестационной комиссией, готовят всю необходимую документацию, регламентируют работу системы, составляют график и списки аттестации, контролируют сам процесс.

Так же специалисты отдела кадров следят за исполнением целей аттестации, чтобы они были четко донесены да аттестуемых.

В исследуемой организации оценка персонала проводится в целях эффективного и рационального использования персонала, повышение эффективности их труда, ответственности за порученное дело, закрепление корпоративной культуры.

Сроки и график проведения оценки персонала утверждаются директором ЗАО «КОМЗ-Экспорт» и доводятся до сведения работников за неделю до ее начала.

Для проведения оценки персонала ЗАО «КОМЗ-Экспорт» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководителей и высококвалифицированных специалистов.

Оценка персонала проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению.

2. Проведение оценки.

3. Подведение итогов.

Каждый этап работы имеет свою специфику.

На этапе подготовки на первый план выходят следующие задачи:

• разработка плана проведения;
• выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
• подготовка внутренних инструкций, для проводящих оценку;
• составление списка работников, подлежащих оценки;
• подготовка графика проведения;
• оповещение работников о сроках проведения;
• подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для оценки персонала

Проведение оценки персонала в ЗАО «КОМЗ-Экспорт», как правило, сопровождается рядом подготовительных документов и мероприятий.

На практике для каждого сотрудника организации составляется форма оценки эффективности труда. В этой форме отражается рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, возможности перевода на другую работу, сильные и слабые стороны работника. График аттестации и оценочный лист представлены в таблицах 2.10-2.11.

Таблица 2.10

Содержание документа «График аттестации»

№ Наименование реквизита Характеристика Примечание Подразделение, в котором проводится 1 Текст аттестация 2 ФИО аттестуемых служащих ФИО 3 Дата аттестации Дата 4 Время аттестации Время 5 Место аттестации Текст Дата представления отзыва, 6 оценочного листа и дополнительных Дата сведений аттестуемого служащего Ответственный за предоставление 7 ФИО отзыва

График аттестации готовится специалистом отдела управления персоналом в ручном режиме с использованием компьютерной программы Microsoft Office Word.

Документы «Отзыв» и «Оценочный лист» подготавливается непосредственным руководителем аттестуемого служащего на бланке установленной формы.

Таблица 2.11

Содержание документа «Оценочный лист»

№ Наименование реквизита Характеристика Примечание Подразделение, в котором проводится 1 Подразделение аттестация 2 ФИО аттестуемых служащих ФИО 3 Занимаемая должность аттестуемого Должность 4 Группа компетенции 6 групп

До 10 5 Критерий оценки критериев в

группе 6 Оценка критерия в баллах От 1 до 9 7 Средний балл для группы расчет 8 Средний балл по оценочному листу расчет

После проведения оценки каждого аттестуемого, сотрудниками кадровой службы составляется отзыв на работника, в котором подводятся итоги аттестации по форме, приведенной в таблице 2.12.

Таблица 2.12