Устойчивое развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также к способам их решения. Это в полной мере относится ко всем независимым хозяйствующим субъектам. Сегодня нам нужна концепция управления, адекватно отражающая изменения в экономике. Одна из таких концепций российской экономики — стратегическое управление. Своевременный и обоснованный выбор стратегии развития чрезвычайно важен для компании в условиях жесткой конкуренции и стремительно меняющейся ситуации. Стратегическое мышление и стратегическое управление — важнейшие аспекты любой организации. Результат деятельности организации в конечном итоге будет зависеть от умения, с которым они выполняются: ее долгосрочного успеха или неудачи. Развитие конкурентной среды в России, усиление конкуренции со стороны внутренних и внешних конкурентов ставят задачу достижения и повышения конкурентоспособности перед руководством организаций. Одним из инструментов решения данной проблемы является правильный выбор, разработка и реализация стратегии, определяющей будущее развитие организации и достижение стабильного долгосрочного финансового положения в рассматриваемом секторе. В условиях обостряющихся проблем эффективного развития и выживания организаций в жесткой конкурентной среде системный подход к решению важнейших комплексных стратегических задач необходимым условием ставит квалифицированный, экономически обоснованный выбор системных, стратегических целей предприятия, путей и методов их достижения, что эффективно реализуется менеджментом в процессе формирования стратегии развития, адекватной имеющимся ресурсам, основным факторам и условиям внешней и внутренней сред, в целом влияющим на производственно-хозяйственную деятельность организации. Поэтому на основании вышеизложенного можно сделать вывод об актуальности выбранной темы работы.
Целью работы является разработка стратегии развития MOBU DOD DOOC-учреждения «Лотос».
В связи с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:
- рассмотреть теоретические и методологические аспекты разработки стратегии развития предприятия;
- провести стратегический анализ МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»;
- осуществить выбор стратегии развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»;
- разработать мероприятия по реализации выбранной стратегии развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»;
- осуществить оценку эффективности разработанной стратегии развития учреждения.
Объект исследования – муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей детский оздоровительно-образовательный центр «Лотос» г. Дальнегорска.
Развитие персонала в современной организации
... техник, локальной практики и подходов к работе. Непосредственно развитие персонала организации до наших ... развития и повышения в компании. Мы рассматриваем основные формы и формы неформального образования в «Тетра Пак» и оцениваем возможности их реализации в современных организациях. ... содержит непосредственное взаимоотношение, совершаемое методом обратной связи, регулярного развивающего диалога ...
Предмет исследования – стратегия развития муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей детский оздоровительно-образовательный центр «Лотос» г. Дальнегорска.
Проблемам разработки стратегии развития организации посвящено много работ отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся на проблемах стратегического менеджмента, таких как Ансофф И., Портер М., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Мескон М., Петров А.Н, Парахина В.Н., Веснин В.Р., Виханский О.С., Уткин Э.А. и др.
В работе использованы такие методы исследования, как анкетирование, анализ и обобщение анкеты, методы статистической обработки данных.
Информационной базой исследования, проведенного в выпускной квалификационной работе являются труды отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента по исследуемой тематике, учебная литература, публикации в периодической печати, материалы сети Интернет, внутренние документы учреждения.
Итоговая квалификационная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованной литературы и шести приложений. Введение обосновывает актуальность темы исследования, определяет цель и задачи исследования, объект и объект исследования. В первой главе выпускной квалификационной работы рассматривается сущность стратегии развития предприятия, дается характеристика методов разработки стратегии развития предприятия и анализируется процесс оценки стратегии развития предприятия. Во второй главе работы представлены организационно-экономические характеристики исследуемого учреждения, проведен стратегический анализ МОБУ ДОД ДООК «Лотос», выбор стратегии развития МОБУ ДОД ДООК «Лотос» осуществляется». В третьей главе выпускной квалификационной работы разрабатываются основные мероприятия по реализации выбранной стратегии развития МОБУ ДОД ДООК «Лотос» и оценивается эффективность разработанной стратегии развития учреждения. В заключении подводятся итоги проведенного исследования.
ГЛАВА 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития предприятия
1.1. Сущность стратегии развития предприятия
Стратегия – термин греческого происхождения. В своем первоначальном значении он имеет отношение к военному делу и образован путем слияния двух независимых слов: «стратос» — армия и «игла» — лидер, которые вместе обозначают умение, искусство командования войсками, военные действия, боевые действия. В настоящее время понятие «стратегия» вышло далеко за пределы своего первоначального значения. В современном понимании слово «стратегия» означает умение управлять сложными процессами посредством обоснованных прогнозов в различных областях деятельности [29, c. 156].
Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Текущие темпы изменений во внешней среде, увеличение потоков знаний и информации настолько велики, что стратегическое планирование кажется единственным способом формально предсказать будущие проблемы и возможности. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности, организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать [62, c. 89].
На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (см. табл. 1).
Таблица 1 – Некоторые определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению [25, c. 90]
| Определение стратегии | Основной подход | |
| 1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов | А. Чандлер,
1962 г. |
Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации |
| 2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации | Гарвардская школа бизнеса, 1965 г. | Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять |
| 3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны | М. Портер, 1980-1985 гг. | Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса |
| 4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней | И.Ансофф,1965 г;
Д.Стейнер,1977 г, П. Лоранж,1977г, и другие авторы |
При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации |
| 5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений | Г. Минцберг,
1987 г. |
При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров |
| 6. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации | Г. Хамель, 1989 г. | Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы |
| 7. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности | А. Томпсон,
1995 г. |
Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся) |
Из приведенных выше определений видно, что разработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. Обобщая эти определения, можно сказать, что стратегия — это обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей посредством координации и распределения ресурсов.
Общая стратегия развития компании решает три главные задачи: отбор основных элементов стратегии; установление роли подразделений в реализации стратегии; определение способов распределения ресурсов. Их невозможно решить без детализации общей стратегии на отдельные функциональные стратегии [57, c. 12]. Они более узкие, чем общая стратегия, и подробно описывают подходы и практические шаги организации по управлению отдельными подразделениями или бизнес-функциями организации.
Функциональная стратегия – это совокупность действий определённых структурных подразделений направленных на достижение главной стратегии предприятия в целом и за счёт осуществления реальных шагов, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные менеджерами на корпоративном уровне, и всецело осознаются её непосредственными исполнителями.
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации).
В силу своего предназначения и специфики своей деятельности различные службы компании имеют собственное видение достижения установленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда совпадают, а иногда просто противоречат друг другу. Искусство бизнес-лидерства состоит в том, чтобы сбалансировать функциональные подразделения и координировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации [57, c. 18].
Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий: 1) стратегию маркетинга; 2) финансовую стратегию; 3) инновационную стратегию; 4) стратегию производства; 5) социальную стратегию; 6) стратегию организационных изменений; 7) экологическую стратегию [56, c. 44].
Стратегии можно классифицировать по многим причинам, поэтому мы рассмотрим только основные из них.
По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта бизнес-процесс, вторые связаны с несколькими.
По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала [9, c. 387].
По сфере реализации стратегии можно разделить на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и т.д. Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации).
Исходя из содержания, говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития.
Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса, проверенные практикой и широко освещенные в литературе, обычно называют базовыми или справочными. Они отражают четыре различных подхода к росту бизнеса и связаны с изменением статуса одного или нескольких из следующего: продукт, рынок, сектор, положение компании в секторе, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние [10, c. 26].
Первая группа эталонных стратегий — это так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Если следовать этим стратегиям, компания будет стремиться улучшить свой продукт или начать производство нового, не меняя отрасль. Что касается рынка, компания ищет возможности улучшить свои позиции на существующем рынке или перейти на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Реализация этой стратегии требует больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке [10, c. 28].
Вторая группа справочных стратегий состоит из тех бизнес-стратегий, которые предполагают расширение компании с добавлением новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — это стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если компании больше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данном секторе. Стратегиями данного типа являются следующие:
- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках [10, c. 29].
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения [10, c. 30].
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер [10, c. 32].
Стратегии конкуренции формулируются на основе понимания характеристик и правил конкуренции, действующих в секторе и определяющих его привлекательность. Цель конкурентной стратегии — изменить эти правила в пользу вашего бизнеса. М. Портер представляет три общие конкурентные стратегии, которые могут быть использованы организациями для создания конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности [47, c. 21]. Это: 1) лидерство в снижении издержек; 2) дифференциация; 3) фокусирование.
Лидерство в сокращении затрат — самая важная из трех общих стратегий. Компания удерживает издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Характер лидерства по сокращению затрат зависит от специфики сектора: это может быть экономия на масштабе, передовые технологии, доступ к дешевым источникам сырья, стандартизованный продукт, сильная и экономичная система распределения. Однако лидер по сокращению затрат не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Потребители должны рассматривать продукцию фирмы как сопоставимую с продуктами конкурентов. Следует отметить, что эта стратегия уязвима к изменениям спроса и легко может быть скопирована конкурентами.
Дифференциация означает, что компания стремится к уникальности в некоторых аспектах, которые считаются важными для большого числа клиентов. Достижение уникальности снижает покупательскую способность, но увеличивает затраты. Задача состоит в том, чтобы снизить общую стоимость использования продукта для потребителей. Это достигается за счет повышения удобства и простоты использования, а также за счет расширения диапазона удовлетворенности клиентов. Дифференциация может затрагивать продукт, его свойства, методы доставки, послепродажное обслуживание и т.д. Компания, которая делает ставку на дифференциацию, не должна забывать о способах сокращения расходов, поскольку она может потерять конкурентоспособность.
Основное внимание уделяется выбору сегмента промышленного рынка, конкретной группы покупателей и их более качественному обслуживанию, чем у конкурентов. Есть два типа целевых стратегий: достижение рентабельности или усиление дифференциации.
На практике компания может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Это может делать фирма и определенная последовательность в реализации стратегии. В первом и втором случаях говорят, что фирма придерживается комбинированной стратегии.
1.2. Методы разработки стратегии развития предприятий
Анализ литературы по стратегическому менеджменту показывает, что взгляды авторов на процесс разработки и реализации стратегии неоднозначны. Разные авторы предлагают различные подходы.
И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [4, c. 97].
По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из следующих шагов (рис. 1): выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии [35, c. 294].
С. Вутон и Т. Хорн рассматривает процесс стратегического планирования в три этапа, которые, в свою очередь, разбиты на девять этапов. Это: 1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки; 2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями; 3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии [25, c. 95].
Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов [33, c. 15].
О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации (рис. 2).
Согласно теории стратегического менеджмента, изложенной А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считать этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа [59, c. 212].
1) Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений развития, т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2) Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3) Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4) Эффективная реализация выбранной стратегии.
5) Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление на основе приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов, выполняемых непоследовательно: циклично, параллельно-последовательно (рис. 3).
Этапы «Формулирование миссии», «Определение целей» и «Разработка стратегий» можно объединить в один этап «Выбор стратегии / Стратегическое планирование». В этом случае такой вариант представления этапов стратегического управления немного отличается (наличием этапа «Коррекция») от приведенного выше упрощенного варианта (см. рис. 3).
Анализируя мнения ученых, выяснилось, что существенных различий по перечню этапов стратегического управления нет. Однако А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд на первом этапе предлагают определить свое стратегическое видение, миссию, цели, а на втором – исследовать среду организации, а Э. А. Уткин – наоборот [58].
По мнению некоторых авторов, как с точки зрения достижимости целей, так и с точки зрения особенностей российской экономики более приемлем второй вариант [33].
Однако, по мнению других исследователей, эффективно комбинировать эти подходы не только возможно, но и необходимо и более целесообразно. Сначала обзор основных факторов внешней среды, а затем постановка реалистичных целей, а уже после этого подробный сбор и анализ информации о внешней среде и на основе этого разработка стратегий [10, c. 41].
Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»; оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».
С учетом рассмотренных различных точек зрения наиболее общей и целесообразной может быть признана следующая последовательность этапов стратегического управления на предприятиях (рис. 4).
Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется при рассмотрении всех возможных альтернативных вариантов направления развития организации. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Возможные результаты реализации каждой из возможных стратегических альтернатив должны быть определены в количественном и качественном отношении. При их сравнении необходимо определить достоинства и недостатки каждого из них, возможные общие последствия и вероятность их реализации. Обобщенно, цель данного этапа – это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации [62, c. 78].
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки [19, c. 102].
На первом этапе создаются стратегии
Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрим следующие:
- конкурентный стратегический подход;
- стратегический подход на основе разработки сценариев;
- стратегический подход на основе моделирования;
- стратегический подход на основе мозгового штурма;
- стратегический подход «Рост рынка — конкурентная позиция предприятия»;
- стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;
- портфельный стратегический подход;
- амбициозный стратегический подход [41, c. 189].
Используя конкурентный стратегический подход к формулировке стратегии, необходимо изначально ответить на следующие фундаментальные вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, имея в виду, что сами ответы могут быть неоднозначными и многовариантными. В результате может возникнуть несколько стратегических альтернатив. очень важно правильно их оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.
Стратегический подход, основанный на сценариях, позволяет разрабатывать стратегические альтернативы, основанные на детальных и контрастных образах будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создается набор из четырех сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов или как базовый сценарий – развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т. д. Затем организация разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария [27, c. 211].
Обратите внимание, что на практике стратегические решения, определенные с помощью сценарного анализа, очень часто оказываются хорошими для одних сценариев и плохими для других. Поэтому необходимо учитывать риски, соответствующие тому или иному сценарию, создавать эффективную систему раннего обнаружения (с использованием характерных индикаторов) или осознанно вести поиск таких стратегических решений, которые будут приемлемыми для всех разработанных сценариев.
1
