В настоящее время большинство организаций используют модель «70-20-10» для управления развитием персонала. Соответствующая модель разрабатывалась в середине 60-х годов XX ст. Морганом МакКоллом. Его суть заключается во взаимосвязи между каналами получения новейших знаний, навыков и профессиональных компетенций. Итак, 70 % развития сотрудники приобретают через канал «возможностей», а 20 % — через канал «отношений» и только10 % — с помощью формального обучения (тренингов).
Изучим все эти каналы канал более подробно.
К определенным возможностям HR – [3] специалисты компании будут относить в первую очередь обучения на рабочих местах, в пределах работы в проектной группе, при исполнении новейших задач, имеется ввиду все те возможности [10] обучения, которые сотрудники будут получать на практике, опытным способом. Доля соответствующей группы возможностей обучения не только очень высока, потому что прежде всего человек усваивает то, что произошло только конкретно с нами, а не читал, где-то слушал. или кем — то рассказанные.
Канал «отношений» содержит непосредственное взаимоотношение, совершаемое методом обратной связи, регулярного развивающего диалога с руководителем, наблюдениями за поведением коллег в определенных рабочих ситуациях и [1] прочее, так непосредственно и опосредованный обмен опытами, лучшим практикой и знанием, к примеру при помощи внутреннего информационного портала, выступления более опытного коллеги, руководителя компании и прочее.
Наконец, приблизительно 10 % профессионального развития сотрудников будут получать при помощи формального обучения: тренинга, обучающей программы, семинара, курсов повышения квалификации [6].
Таким образом, мы можем говорить о неформальном обучении как о комплексе двух каналов модели «70-20-10»: каналов «возможностей» и каналов «отношений». Неформальное обучение обеспечивает около 90% профессионального развития заинтересованных сотрудников компании. Следовательно, внутри организации неформальное обучение не может существовать в отрыве от формального обучения. Последнее обязано выступать в виде катализатора и /или направляющего для последующего неформальных обучений.
В контексте корпоративных обучений «Тетра Пак» успешно реализуемые неформальные составляющие обеспечивать максимальный возврат от инвестиций в формальное обучение, транслирует и обеспечивает развитие уже накопленных в организации знаний и выступает одним из драйверов развития организационных возможностей, а в результате воздействует на формирование соответствующей культуры профессионального развития и повышения в компании.
Методика профессионального обучения» : Развитие профессиональных ...
... курсовой работы лежит следующая гипотеза: развитие профессиональных компетенций будущих электромонтеров будет проходить эффективнее, если: использовать в образовательном процессе технологии проблемного обучения; осуществляется применение практико-ориентированного подхода при развитие профессиональных компетенций; разработан и ...
Мы рассматриваем основные формы и формы неформального образования в «Тетра Пак» и оцениваем возможности их реализации в современных организациях.
Самостоятельное обучение. Самыми распространенными формами самостоятельного обучения являются различные инструкции, списки часто задаваемых вопросов и ответов и так далее. Организация « Тетра Пак» уже пару лет эффективно сотрудничает с определенной бизнес -школой IMD, которая предоставляет менеджерской группе сотрудников определенную подписку на информационный ресурсы бизнес — школы — виртуальные учебные центры IMD, что включают массу публикаций, исследований, определенных форумов и вебинаров от профессора IMD и лидера современного бизнес — сообщества.
Проектные группы. В подразделениях компании «Тетра Пак» в Восточной Европе и Центральной Азии уже 3-ий год эффективно реализуется программа подготовки непосредственно будущих лидеров Accelerated Leadership [2] Development Program, в пределах которой вследствии внутреннего отбора группа определенных молодых и высокопотенциальных сотрудников, которые представляют разные подразделения компании, на протяжении года. работает над числом реальных бизнес — процессов.
У каждого бизнес-процесса есть спонсор в лице высшего руководства компании. Спонсор проекта не только контролирует работу соответствующей команды проекта, но и выступает в роли наставника. Таким образом, участники программы получают ценный профессиональный опыт, новые знания и навыки в динамичной среде за весьма ограниченное время, обеспечивая компании наличие стабильного и сильного кадрового резерва и решение актуальных бизнес — задач [6].
Ротация персонала. На протяжении нескольких лет российское подразделение Tetra Pak сохраняет успешную практику ротации кадров в финансовом отделе. Горизонтальные перемещения происходят практически между всеми участниками: бухгалтерской, налоговой и контрольной группами отдела.
Международные стажировки (ротации) — это так именуемые программы Global mobility. Сотрудники получают еще более ценный опыт, если у них есть возможность работать в зарубежных подразделениях организации. Если рассматривать соответствующий опыт через опредленную призму теории deep practice, то очевидно, он считается более ценным, так как кроме коллектива подразделения у участников программы будут меняться локация, что сможет обеспечить ему полный выход из некой зоны комфорта, понимание новейших приемов, техник, локальной практики и подходов к работе.
Непосредственно развитие персонала организации до наших времен остается областью, в которой сталкиваются разные, в основном противоположные, научные точки зрения, а осуществляемые на практике подходы будут отличаться существенным многообразием: в одних случаях говорится о более или менее организованных обучениях сотрудников, а в иных — наблюдаются масштабные политики. включающие деятельность по развитию инновационного климата, оценку потенциалов работников, различные меры по усилению вовлеченности персонала и другие. Как бы то ни было, вопрос о том, что можно именовать развитием персонала, а что нельзя, не считается принципиальным, так как с практической позиции для компании важно сформировать такой подход, который даст возможность ей оказывать благоприятное воздействие на качество соответствующего персонала как в текущем времени, так и в перспективе, повысив успешность организации и ее долгосрочных развитий [10].
Управление персоналом организации
... увеличение прибыли. Поэтому система управления персоналом формируется исходя из специфики бизнеса компании. Формирование системы управления персоналом должно гарантировать получение организацией прибыли. Поскольку проблемы управления персоналом с точки зрения системы управления сотрудниками связаны со стратегическими компонентами управления организацией, управление персоналом должно способствовать ...
Системный подход к RPO предполагает согласованное участие отдела кадров, менеджера и сотрудника в реализации различных аспектов развития персонала. Линейные руководители напрямую обязаны тщательно проверять своих подчиненных, чтобы вовремя определить их навыки и предложить некоторые варианты развития. Они также несут ответственность за обучение своих сотрудников и заботятся о поддержании их интереса к личному развитию. Отдел кадров призван организовать лучший обмен информацией о потребностях и возможностях развития компании, обеспечить оценку, обучение и перемещение сотрудников. Не менее важным условием правильной реализации политики RPO является заинтересованность и ответственность самого сотрудника за свое развитие в данной организации.
2.Краткая характеристика организации
