Мотивация сотрудников имеет решающее значение для управления персоналом, поскольку является прямой причиной их поведения.
Мотивация в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать над достижением целей организации, таким образом удовлетворяя их личные желания и потребности. Несмотря на то, что кажется, что сотрудники работают только для достижения общих целей организации, они по-прежнему ведут себя так, потому что считают, что это лучший способ достичь своих целей. Рабочие выполняют тяжелую физическую работу, соглашаются работать сверхурочно, переносят большой стресс и все это потому, что считают эти негативные аспекты своей работы приемлемыми с учетом вознаграждения, которое они получают за себя.
Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов за счет мобилизации имеющихся человеческих ресурсов. Основная цель процесса мотивации — получить максимальную отдачу от использования доступных рабочих ресурсов, что позволяет повысить общую производительность и прибыльность компании.
Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что мотивация – это управленческий процесс, с помощью которого менеджер побуждает работников выполнять возложенные на них функции, путем использования различных факторов, для достижения целей организации, удовлетворяя при этом их потребности.
Задача руководителя, мотивируя подчиненных, — предоставить им возможность удовлетворить свои личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер должен помочь работникам осознать и оценить преимущества, которые дает им эта работа и эта компания, а также добровольное следование целям организации и добросовестное выполнение возложенных на них функций, которое должно быть вознаграждено удовлетворением индивидуальных потребностей подчиненных.
В настоящее время вследствие изменения содержания труда, широкой автоматизации и информатизации, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные сотрудники, высокоорганизованные и приверженные индивидуальной самоактуализации работы. Обучение таких работников является задачей мотивационного менеджмента и невозможно только при жестком контроле, заработной плате и наказаниях. Грамотная мотивация сотрудников — залог бесперебойного ведения бизнеса в современной рыночной экономике.
Мотивация спортивной деятельности
... данной проблеме, следует, что особое место в психологическом обеспечении спортивной деятельности занимает мотивация, побуждающая человека к занятиям спортом . Мотивационный блок формируют потребности, мотивации и цели спортивной деятельности . Потребность или чувство потребности человека в чем ...
Глава 1. Понятие и механизм мотивации
Мотивация в организационном контексте – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов, это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.
Существуют различные способы мотивации, среди которых можно выделить: нормативная мотивация, принудительная мотивация и поощрение.
Нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному повелению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования и т.д.
Принудительная мотивация , основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований
Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. [1.1, с.176-177]
Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Одна из причин — это преимущественно осознанный внутренний импульс человека к определенному поведению, направленному на удовлетворение определенных потребностей. Причина порождается определенной потребностью, которая является первопричиной человеческих действий.[1.5, с.407]
Важной составляющей механизма мотивации является стимул. Стимул — это тот или иной товар, который может удовлетворить потребность в выполнении определенных действий. Стимул ориентирован на удовлетворение потребностей.
В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала — одна из самых сложных практических задач менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
Высокая текучесть кадров Высокая конфликтность Низкий уровень исполнительной дисциплины Некачественный труд (брак) Нерациональность мотивов поведения исполнителей Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения Халатное отношение к труду Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
Мотивация роль мотивации в развитии человека
... различие содержательных мотивационных теорий. 4.Определить особенности процессуальных теорий мотивации. 5.Опишите существующие теории потребностей в управлении человеческим ... роль в этой жизни - давать поведение и направление к цели. распространено следующее определение мотива: мотив - это то, что побуждает человека к деятельности, направляя его на удовлетворение определенной потребности. В ...
Руководство придает большое значение различию уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения работники соответствуют минимуму, приемлемому для руководства. Некоторые из них очень умело уравновешивают желание минимизировать количество и качество усилий и желание избежать проблем.
Для тех сотрудников, уровень мотивации которых можно охарактеризовать как отличное поведение, работа является более желанной частью жизни, приносящей вознаграждение и удовлетворение. Задача менеджера ясна: создать возможности для сотрудников удовлетворить весь спектр потребностей на рабочем месте в обмен на их энергию и способности.[1.7, с. 287-288]
Глава 2. Основные теории мотивации
2.1. Теории, основанные на определенном образе рабочего: человека.
К числу наиболее распространенных и широко используемых теорий мотивации труда принадлежит концепция Д. Макгрегора, называемая «XY-теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».
Первая теория исходит из того, что: средний человек ленив и стремится избегать работы, работники боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили, для достижения целей организации необходимо принуждать работников трудиться под угрозой санкции, строгое руководство и контроль – главные методы управления, в поведении работников доминирует стремление к безопасности.
Вторая теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты: нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют любовь к труду, при благоприятном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность, лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие.
Согласно рекомендациям МакГрегора, следует использовать «теорию XY» с учетом конкретного состояния уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивированна, от состояния «X» к состоянию «Y». [1.3, с.182-183]
К теории «Y» близка по своей направленности теория человеческих отношений Э. Мейо и Ротлизбергера. Эта теория зародилась в США в 1930-1960-х годах и дала реальный импульс дальнейшему развитию теорий гуманизации труда.
Основополагающие идеи данной теории заключаются в следующем: трудовая мотивация определяется существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями, важнейший мотив – удовлетворенность трудом, предполагающая хорошую заработную плату, возможность служебного роста, важное значение имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации.
Мотивация стратегических изменений курсовая. Теория Мотивация достижения
... согласится увеличить усилия и сократить время. Действительно, удовлетворяя какуюто внутреннюю потребность, мотивация стратегических изменений курсовая фирма конечном счете сможет выжить. Общая ... в какой степени можно достичь желаемого чувства ответственности, остается открытым. Содержательные теории мотивации, выполненная курсовая. Фактически, наиболее трудоемким и решающим этапом для успеха всего ...
Эта теория оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования личностного потенциала теорию «Z», разработанную профессором Калифорнийского университета В. Оучи.
Главной отличительной чертой теории «Z» является обоснованность коллективистских принципов мотивации. Мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности требуют развития сотрудников с помощью адекватной мотивации и стимулов: доверительные отношения, солидарность, преданность команде и общим целям, удовлетворенность работой и постоянство в компании.
2.2. Содержательные теории мотивации.
Первоначальным звеном в механизме мотивации является потребность, выражающая потребность, потребность человека в определенных товарах, предметах или формах поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и обучения.
Пытаясь удовлетворить собственные потребности, люди выбирают ту или иную линию намеренного поведения. Работа в компании также является одним из способов проактивного поведения, попытки продвижения на руководящую должность в компании — это еще один тип такого поведения, направленный на удовлетворение потребности в признании.
Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. У каждого человека одновременно есть пять типов потребностей, но сила каждой потребности в данный момент времени зависит от личных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что пять основных типов потребностей всегда следуют в следующем порядке: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в уважении, потребность в самореализации и чувство собственного достоинства. [1.7, с. 290]
Физиологические потребности состоят из основных, первичных, иногда даже бессознательных потребностей человека. Что касается условий труда, то это требования к заработной плате, отпускам, пенсионным выплатам, перерывам, благоприятным условиям труда.
Процессуальные теории мотивации
... хотя настоящие причины такого поведения могут не проявляться. 3 Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера и др. ... Второе – связано с достижением конечного результата. Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Потребность - это внутреннее состояние психологического или функционального ощущения ...
Потребность в безопасности возникает, как только удовлетворяются физиологические потребности. В организациях эти потребности принимают форму борьбы сотрудников за безопасность труда, профсоюзную организацию, льготы, страхование и выходное пособие.
Социальные потребности — это желание доставить удовольствие другим, которые удовлетворяются путем присоединения к формальным и неформальным группам, сотрудничества с другими работниками и участия в различных совместных мероприятиях.
Потребности в уважении или личные потребности находятся на четвертом уровне иерархии Маслоу. Эти потребности могут принимать две различные формы; первая – это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой, оно тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний и зрелости, вторая – потребность в уважении других людей, она связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают почести, другие формы признания, похвалы, дополнительное участие и продвижение по службе.
Следуя принципам этой теории, менеджер должен:
идентифицировать и учитывать потребности работников; признавать различия стремлений сотрудников; предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей; понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.
Теория мотивации Фредерика Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?»
Герцберг обнаружил в ответах респондентов две четко различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими или поддерживающими факторами. В эту группу вошли те факторы или условия, при отсутствии которых сотрудники не получали удовлетворения от работы. Оказалось, что когда они присутствовали, то хотя неудовлетворенности не наблюдалось, мотивация не повышалась. Эти факторы включают политику компании и административную политику, отношения с начальством, условия работы, заработную плату, отношения с коллегами, здоровье и безопасность.
Вторую группу факторов Герцберг назвал мотивирующими или удовлетворяющими. Именно в таких условиях труда достигается высокий уровень мотивации сотрудников и их удовлетворенность работой. Без этих условий невозможно получить ни эффективную мотивацию, ни удовлетворение. Мотивации включают достижение цели, признание, саму работу, ответственность, продвижение по службе и возможности для личностного роста. [1.7, с. 293-294]
«Мотивация учебной работы на х в начальной школе» (2 класс)
... мотивации учащихся. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения. Во введении обоснована актуальность темы ... потребности и ее удовлетворением (С.Л. Рубинштейн), либо с предметом потребности. Так, в контексте теории ... школьников устойчивых познавательных интересов. В связи с этим уровень учебной мотивации ... как «опредмеченной потребности», по А.Н. Леонтьева, ...
Главный вывод из теории двух факторов состоит в том, что менеджеры должны быть очень осторожны, чтобы не подчеркивать важность гигиены при удовлетворении потребностей, когда потребности более низкого уровня уже удовлетворены в достаточной степени. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и деньги, предлагая своим сотрудникам различные мотивы, прежде чем гигиенические потребности будут удовлетворены. [1.4, с.127]
Самым удивительным открытием исследования Герцберга было то, что деньги были классифицированы как фактор гигиены, а не как фактор мотивации.
Теория мотивации Дэвида МакКлеланда заключается в том, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его самая популярная идея заключается в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на производительность сотрудников, но и на результативность менеджеров на всех уровнях управления. [1.7, с. 296]
ERG-теория (модель) К. Алдерфера продолжает традицию А. Маслоу по размещению потребностей в виде иерархии, однако ограничивается выделением только трех уровней:
- существование — потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы;
- родственность — потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями;
- рост — потребности, удовлетворяемые личным творческим и производственным вкладом индивида.
ERG-теория мотивации отличается от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Маслоу предположил, что потребности более высокого уровня не активируются до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности более низкого порядка. Напротив, согласно теории ERG, помимо прогрессивного подъема Маслоу, существует еще и регрессивный процесс, связанный с крахом планов и недоступностью поставленных целей.
2.3. Процессуальные теории мотивации.
Большинство современных процессуальных теорий рассматривает мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Поэтому, по мнению Врума, чтобы быть успешным менеджером, нужно показать подчиненным, что направление ваших усилий на достижение целей организации приведет к быстрому достижению ваших личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдываются их ожидания в трех областях: ожидания в отношении «затрат труда – результатов», ожидания в отношении «результатов – вознаграждений», ценности полученного поощрения или вознаграждения. [1.4, с.128]
Дипломные работы по охране труда
... работы: рассмотреть организацию работы по охране труда на предприятии (на примере: Норильский никель). Задачи выпускной квалификационной работы: рассмотреть теоретические основы охраны труда в организации привести характеристику охраны труда ... задача соблюдения прав работника в безопасных условиях труда. Несмотря на то, что финансирование мероприятий по охране труда весьма ощутимо сказываются ...
Величина вознаграждения, также измеряемая степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда принимается во внимание менеджерами.
Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идей содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Их комплексный подход, который мы называем «моделью расширенных ожиданий», включает изучение взаимосвязи между производительностью труда и удовлетворенностью. В теории, модель работает следующим образом. Человек связывает ценность ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, сколько усилий нужно приложить, чтобы получить это вознаграждение. В результате сочетания этих факторов достигаются фактически приложенные усилия, которые, в свою очередь, сочетаются с навыками и способностями человека и восприятием той роли, которую он должен играть в выполнении поставленной перед ним задачи. Эта работа связана с получением внутреннего и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение — это то, что присуще выполнению задачи, например чувство долга или чувство гордости. Внешнее вознаграждение выплачивается руководством и является прямым следствием выполнения сотрудником возложенной на него задачи. Впоследствии, если сочетание этих двух типов воспринимается сотрудником как адекватное прилагаемым им усилиям, оно трансформируется в чувство удовлетворения. Затем, используя полученный опыт, человек оценивает ценность вознаграждения, которое он ожидает получить в будущем за хорошую работу.[1.6, с. 207-208]
Согласно теории подкрепления, менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации. Однако, поскольку в данном случае упор делается на положительное подкрепление, а не на наказание сотрудников, руководство не должно наказывать людей за проступки. Даже при условии, что в результате наказания служащий быстрее откажется от неправильных действий, такой эффект нередко носит кратковременный характер, но в будущем способен привести к негативным побочным последствиям, например к дисфункциональному поведению, возникновению конфликтов на рабочих местах, прогулам и текучести кадров.
Система мотивации работников предприятия
... предопределяют актуальность и важность вопросов мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом. Связь между мотивацией и стимулированием работы играет исключительную роль в привлечении, мотивации и удержании рабочей силы ...
Еще один широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости» , популяризированная Дж. Стейси Адамсом. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют взаимосвязь между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем связывают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория основана на утверждении, что при определении направленности своего целенаправленного поведения сотрудники принимают во внимание две основные ценности: вклад, который они вносят в организацию, и вознаграждение, которое они получают за это. Вознаграждение в этом случае может иметь форму заработной платы, дополнительных надбавок, премий, условий труда и показателей статуса.
Для исправления несправедливости служащие могут:
- исказить данные о своем соотношении вклада и результатов, либо эти сведения о других работниках;
вести себя так, чтобы вынудить коллег изменить свои показатели данного соотношения;
Согласно теории усиления психолога В.Ф. Скиннера , поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Позиция Скиннера заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.
Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей из четырех шагов: стимулы, поведение, последствия, будущее поведение.
Глава 3. Практическое применение знаний о мотивации персонала
Как содержательные, так и процессуальные теории мотивации отображают разные стороны такого сложного явления, как мотивация персонала на рабочем месте. Можно сказать, что четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении задач мотивации, не существует, однако общие принципы «идеальной» с точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:
иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна существовать автономия (в установленных пределах) — либо, как вариант, групповая автономия; обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, и на основе этих принципов американскими учеными Д. Хэкманом и К. Олдхэмом была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Они выделили следующие требования к хорошо мотивированной работе:
Оценка качества и эффективности работы персонала
... Разработать рекомендательское решение для оценки персонала. Предмет исследования, Объект исследования, Практическая значимость работы, ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Персонал включает всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая его собственника ...
- разнообразие умений и навыков;
- целостность работы;
- важность работы;
- автономия;
- обратная связь.
Главной целью при построении мотивационных программ является получение необходимого результата. Но добиться закрепления хорошего специалиста на предприятии и получить от него полную отдачу невозможно, если не учитывать степень и причины его удовлетворенности либо неудовлетворенности трудом в целом. [2.2, с.96-99]
3.1. Практические советы успешного мотивирования персонала .
1. Учтите советы предшественников
Ознакомьтесь с теориями мотивации, чтобы лучше понимать, что движет сотрудниками и какими могут быть наиболее эффективные рычаги воздействия, имеющиеся в вашем распоряжении; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.
2. Что мотивирует лично Вас?
Определите, какие факторы важны для Вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могло мотивировать Вас в прошлом или, наоборот, убедить Вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.
3. Узнайте, чего ваши люди хотят от работы
Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует Ваших подчиненных — проведите анонимные опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.
Например, хотят ли они:
- более интересной работы?
- более квалифицированного руководства?
- больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
- большего участия?
- большего признания?
- большей конкуренции?
- больше возможностей для развития?
4. Проявляйте интерес к работе
Каждый день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Пусть все почувствуют, что Вы можете их поддержать.
5. Устраните мешающие факторы
Определите, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы — уже послужит для мотивации.
6. Проявляйте заботу
Если Ваша культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, Ваши сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.
7. Осторожнее с денежными поощрениями!
Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
8. Примите решение
Выслушав ваших сотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.
9. Управляйте изменениями
Принять политику — это одно, а совсем другое — применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, Вам потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека — сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал.
10. Обеспечьте обратную связь
Обратная связь — один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.
Чтобы убедить ваш штат, что пришло время перемен — поступайте следующим образом:
- Признайте, что не можете ответить на все вопросы.
- Уделите время, чтобы узнать, как можно заслужить доверие.
- Ведите, вдохновляйте и помогайте сотрудникам — не заставляйте их силой что-то делать.
- Высказывайте им свое мнение.
Глава 4. Реформа системы мотивации персонала в ОАО «РЖД»
Система мотивации в ОАО «РЖД» не только соответствует классическим теориям и практике передовых компаний, но и учитывает многие специфические особенности железнодорожного транспорта: масштабность; непрерывность технологического процесса; многочисленность и территориальную разобщенность предприятий; использование автоматизированных систем управления; высокий динамизм перевозочного процесса; большое число разнообразных видов деятельности; необходимость обеспечения безопасности движения и т.д. После изучения позиции высшего руководства было исследовано мнение рядовых работников компании и менеджеров среднего звена 1. Выяснилось, что в практическом применении системы мотивации существует ряд недостатков.
Большинство работников не устраивает величина их дохода, зачастую не способного обеспечить семейный достаток на уровне рационального потребительского бюджета (доля недовольных снизилась за два года с 80% до 67%).
Одной из причин является твердая убежденность руководства компании в том, что рост заработной платы не должен опережать рост производительности труда.
Последней уделяется особое внимание (притом, что далеко не для всех видов деятельности существуют методики ее оценки, и речь должна идти, скорее, о результативности), но на некоторых предприятиях для повышения производительности порой используются недопустимые меры вроде принудительного перевода работников на сокращенный рабочий день (при почасовой оплате труда).
Более эффективным шагом, хотя и болезненным, могло бы стать сокращение штата. На нем настаивает и высшее руководство РЖД, но начальники на местах либо избегают таких радикальных действий, либо проводят сокращение непродуманно и исключительно за счет рабочих. Отсутствие планов бесконфликтного высвобождения, компенсаций и критериев отбора сокращаемых работников усугубляет, помимо прочего, и психологический климат на предприятиях.
Что касается материальных льгот, то некоторые из них являются чрезмерно дорогостоящими для компании (например, бесплатный проезд по железной дороге), а к части других не обеспечивается равный доступ работников (санатории всероссийского значения) либо наблюдается невысокий уровень качества (медицинское обслуживание).
В дальнейших преобразованиях нуждается и система моральной мотивации. Отдельные ее элементы тщательно проработаны, но даже от них отдача незначительна вследствие существования глубинных проблем, главная из которых – отсутствие «обратной связи». Повсеместно наблюдается субъективизм в оценке подчиненных, неуважительное к ним отношение, некомфортный моральный климат в коллективах, незаинтересованность работников в результатах труда и т.д. Для решения проблемы необходима система взвешенных мер, а начинать следует с основополагающих моментов – отладки нормативных актов, устранения несоответствий разных документов, составления и совершенствования должностных инструкций. Возможно, потребуется реструктуризация иерархии руководителей (включая их сокращения).
Наконец, потенциал для развития системы мотивации скрыт в повышение человеческого капитала работников. Организованное само по себе на должном уровне, оно в настоящее время не воспринимается как мотивирующий фактор.
Сравнение результатов двух этапов анкетирования показало, что в данный момент реформа системы мотивации в ОАО «РЖД» не воспринимается работниками настолько негативно, как было в ее начале. Этому способствуют и эффект привыкания, и объективные перемены к лучшему.
Заключение
Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.
Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.
Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/sovremennyie-sposobyi-motivatsii-personala/
1. Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2003
2. Вдовин К.В. Персонал: как руководить организацией. М., 2003
3. Весенин В.Р. Менеджмент персонала. М., 2001
4. Глухов В.В. Менеджмент. М., 2005
5. Дафт Р. Менеджмент. СПб., 2004
6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.,2001
7. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 1999
8. Гималетдинов А.М. «Мотивация труда», «Справочник по управлению персоналом», 2003 №6
9. В.И. Сергеев, А.С. Башкова «Секреты мотивации», «Справочник по управлению персоналом», 2003 №6
10. Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2018. Том 7, №4. С. 84-85
11. Даниленко, П. С. Реформы системы мотивации персонала в ОАО «РЖД» / П.С. Даниленко // М. гос. ун-т. — 2018. № 9 – С. 185-186
12. Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когтин // Основы экономики, управления и права. №4 (4).
2019. С. 80-83.
13. Мычка, С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2019. С. 74-77
высшего образования
«Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана (национальный исследовательский университет)»
(МГТУ им. Н.Э. Баумана)
Кафедра
«Менеджмент»
Доклад на тему:
«Мотивация сотрудников в современных условиях»
Студент гр. РЛ2-101
Найден Е.А.
г. Москва, 2020
В современных условиях развития экономики мотивирование сотрудников является одним из ключевых факторов развития менеджмента организации, так как непосредственными исполнителями определенного вида работ является именно персонал предприятия.
Мотивация в управлении – это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. В общем виде мотивацию можно представить как совокупность стимулирующих факторов, направленных на повышение работоспособности и активности персонала в выполнении своих профессиональных обязанностей (Рис 1.).
Рис 1. Факторы способствующие мотивации персонала
С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальных потребностям и желаниям и, следовательно, способствующих поведению необходимому для достижения целей.
Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками (Рис 2.)
Рис 2. Мотивационные побуждения к повышению работоспособности персонала.
Каждый руководитель хочет видеть в своем подчинении трудолюбивых, ответственных и исполнительных работников. Но чтобы работник выполнял свои обязанности продуктивно, нужно его заинтересовать, т.е. мотивировать.
Мотивация необходима для эффективного выполнения принятых решений и намеченных работ. Так как каждый человек индивидуален, со своими качествами, потребностями, психотипом и т.п., то и мотивирование на предприятии должно быть неоднообразным и однородным, а ориентированным на желания и мнения сотрудников, ведь для кого-то стимулом является, например, перспектива карьерного роста, для другого — повышение материального благосостояния (Таблица 1).
Таблица 1. Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников
Мотивация сотрудников имеет решающее значение для управления персоналом, поскольку является прямой причиной их поведения.
Мотивация в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать над достижением целей организации, таким образом удовлетворяя их личные желания и потребности.
Процесс мотивации условно можно разделить на шесть стадий, однако такое рассмотрение носит условный характер, так как в реальной жизни нет такого четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Ниже приведена модель-цикл (схема 1), позволяющая понять логику и составные части процесса мотивации.
Схема 1. Цикл мотивационного процесса.
На первой стадии человек (работник) начинает ощущать, что ему что-то требуется, рождается потребность. Условно их можно разделить на три вида потребностей: физиологические (потребность в пище, жилье и т.д.), психологические (потребность в стабильном и уравновешенном рабочем климате) и социальные (потребность в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении).
Вторая стадия побуждает человека (работника) к действию.
На третьей стадии происходит фиксация того, что и как делать, какими средствами необходимо воспользоваться для удовлетворения потребности.
На четвертной стадии происходит само действие, которое в конечном итоге удовлетворяет потребность человека (работника).
На пятой стадии человек (работник) проделав определенную работу, получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.
На шестой стадии происходит удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [5, С. 156-157]. Таким образом, цикл процесса мотивации может повторяться с возникновением новой потребности.
Первоначальным звеном в механизме мотивации является потребность, выражающая потребность, потребность человека в определенных товарах, предметах или формах поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и обучения.
Пытаясь удовлетворить собственные потребности, люди выбирают ту или иную линию намеренного поведения. Работа в компании также является одним из способов проактивного поведения, попытки продвижения на руководящую должность в компании — это еще один тип такого поведения, направленный на удовлетворение потребности в признании.
Большинство современных процессуальных теорий рассматривает мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Поэтому, по мнению Врума, чтобы быть успешным менеджером, нужно показать подчиненным, что направление ваших усилий на достижение целей организации приведет к быстрому достижению ваших личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдываются их ожидания в трех областях: ожидания в отношении «затрат труда – результатов», ожидания в отношении «результатов – вознаграждений», ценности полученного поощрения или вознаграждения. [1.4, с.128]
Величина вознаграждения, также измеряемая степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда принимается во внимание менеджерами.
Как содержательные, так и процессуальные теории мотивации отображают разные стороны такого сложного явления, как мотивация персонала на рабочем месте. Можно сказать, что четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении задач мотивации, не существует, однако общие принципы «идеальной» с точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:
иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна существовать автономия (в установленных пределах) — либо, как вариант, групповая автономия; обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, и на основе этих принципов американскими учеными Д. Хэкманом и К. Олдхэмом была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Они выделили следующие требования к хорошо мотивированной работе:
- разнообразие умений и навыков;
- целостность работы;
- важность работы;
- автономия;
- обратная связь.
Главной целью при построении мотивационных программ является получение необходимого результата. Но добиться закрепления хорошего специалиста на предприятии и получить от него полную отдачу невозможно, если не учитывать степень и причины его удовлетворенности либо неудовлетворенности трудом в целом. [2.2, с.96-99].
Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
