Анализ конкурентов. Факторы, влияющие на выбор охвата рынка

Курсовая работа

1. Академия рынка: маркетинг: пер. с ф./ А. Дайан, Ф. Букерель, Р.

Ланкар и др.; Науч. Ред. .А. Г. Худокормов. – М.: Экономика, 1993. – 572с.

В книге собраны лучшие работы известных французских авторов, посвященные проблемам изучения и подготовки рынка, т.е. маркетингу.

Предлагаемое издание охватывает как общие вопросы теории и практики маркетинга, так и конкретные направления и специфические проблемы маркетинговой деятельности в отдельных сферах экономики: промышленной, туризма, международной и др.

2. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – М.; Изд. «Финпресс»,

1999.-656с.

В учебнике рассматриваются основные понятия маркетинга и его использования на разных уровнях управления, роль маркетинга в стратегическом планировании. Подробно представлены вопросы по исследованию рынка, изучению и анализу рыночной ситуации, планируемому маркетинговому анализу. При рассмотрении дизайна элементов комплекса маркетинга упор делается на формирование продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики. Книга завершается исследованием планирования, организации и контроля маркетинговой деятельности.

3. Дурович А. П., Копанев А. С. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие/ Под общей ред. З.М. Горбылевой.- Мн.: «Экономпресс», 1998. — 400с.

Данное издание раскрывает сущность, принципы маркетинга, его функции и технологии маркетинговой деятельности туристической компании.

4. Евдокимов Ф. И., Гавва В. М. Азбука маркетинга: Учеб. пособие. 3-е изд., перераб. И доп. – Д.: Сталкер, 1998. – 432с.

Рассмотрены концепции, цели, функции и задачи маркетинга. Описаны приемы использования современных информационных технологий и математических методов в маркетинге. Указаны способы получения, хранения и предоставления информации. В статье рассматриваются проблемы кодификации товаров с использованием международной системы их идентификации.

5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга:

  • Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.;
  • СПб.;
  • К.;
  • Изд. дом «Вильямс»,1998. –

1056с. – Парал. Тит. Англ.

Книга поможет вам получить полное представление о маркетинге, о том, как он применяется на практике. Книга предназначена для преподавателей маркетинга и других экономических дисциплин, студентов, менеджеров различного уровня, а также для всех, интересующихся новинками

«технологий» работы на рынке.

6. Муромцев С.В. Маркетинг для менеджеров. – Краснодар.; «ООО ФЛЕР — 1»

10 стр., 4640 слов

Маркетинг во внешнеэкономической деятельности

... и рабочей силы. На развитом рынке разработка и реализация маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций высшего руководства. 1. Сущность и элементы маркетинга во внешнеэкономической деятельности предприятия Выходя на зарубежный ...

1997 – 219с.

В учебнике рассматриваются основные проблемы маркетинга: исследование рынка, разработка конкурентоспособного продукта, ценовая политика предприятия, организация системы продвижения продукта, комплекс маркетинговых коммуникаций. Изложение этих вопросов построено таким образом, чтобы учебник можно было использовать как практическое руководство в деятельности менеджеров разного уровня.

7. Феоктисова Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 1993. – 80с.: ил.

Раскрывается содержание маркетинга, показываются этапы его развития.

Представлены вопросы, связанные с элементами управления рынком на основе принципов маркетинга.

8. Хлусов В. П. Основы маркетинга – М.: «Приор», 1997, 160с.

Здесь рассмотрены принципы, цели, задачи и функции маркетинга; а также виды рынков, их сегментирование, определение емкости рынка. Дано понятие о товаре, его жизненном цикле, ценовая политика.

ГЛАВА I

Теория проблемы

Чтобы эффективно планировать конкурентные маркетинговые стратегии, компании необходимо узнать как можно больше о своих конкурентах. Он должен постоянно сравнивать свои продукты, цены, каналы распространения и стимулирование сбыта с продуктами, которые его ближайшие конкуренты используют для получения выгоды и потенциального вреда. Он может запускать более эффективные маркетинговые кампании против своих конкурентов и обучать более сильных защитных лидеров в ответ на действия конкурентов. (5, 563)

Целью проведения маркетинговых исследований конкурентного положения организации и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий.

Выбор последнего определяется результатами исследований следующих двух проблемных кружков. Во-первых, необходимо установить долгосрочную привлекательность данного сектора. Во-вторых, необходимо определить конкурентную позицию организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями в секторе. (2, 238,)

Часто вопросы, связанные с определением позиции в конкурентной борьбе, рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя, конечно, в первую очередь необходимо определить общие перспективы этого бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем. (2, 238)

На рис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции покупателей. 5. конкуренция среди производителей в самой отрасли.(2, 238)

Рис. 1.1

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по продаже нового продукта в значительно меньших масштабах, чем его традиционные производители.

Следовательно, их издержки производства и реализации выше, а это значит, что при примерном паритете рыночных цен эти организации получают меньшую прибыль и, возможно, даже убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это? (2, 239)

25 стр., 12250 слов

Совершенствование маркетинга персонала в современной организации

... маркетинга персонала в управлении персоналом в ЗАО «Кушвинский завод прокатных валков» рассмотрим организацию, опишем систему управления персоналом и проанализируем маркетинг персонала. Во второй главе «Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинга персонала в ... валки для других отраслей народного хозяйства страны: пищевой, мукомольной, резиновой и других отраслей. Завод работает с ...

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентируются на покупку товаров определенных брендов. Новым производителям необходимо популяризировать свой бренд среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

Например, всемирно известный мировой лидер в производстве джинсовой одежды Levays несколько лет назад решил освоить производство нетрадиционных продуктов, таких как строгие мужские костюмы-тройки». понятно, что с технологической и производственной точки зрения решение такой новой задачи для компании не представляло значительных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха. (2, 239)

3. Фиксированными затратами , связанными с входом в новую отрасль

(следование новым стандартам, требования дизайна и др.)

4. Стоимость новых основных средств, которые во многих случаях необходимо создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступность системы продвижения в этом секторе может создать препятствия для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие торговые сети. В этом случае новым производителям придется создавать собственные каналы сбыта, что требует больших затрат.

6. Доступном к отраслевой системе снабжения.

В этом секторе существуют те же препятствия, что и в системе маркетинга.

7. Отсутствие опыта производства данного вида продукции, поэтому ее стоимость в целом выше, чем у традиционных производителей в этом секторе.

8. Ответные действия компаний отрасли, направленные на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен. (2, 239)

Конкурентная среда туристского предприятия.

Для коммерческой деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения фирмы, эта цель — максимизировать прибыль за счет учета предпочтений потребителей.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуется особенностями конкурентной среды турфирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Более того, через призму взаимоотношений между конкурентами изменения, происходящие на рынке, проявляются быстрее и отчетливее, поскольку конкуренция является основным двигателем рыночных процессов. (3, 90)

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов.

Однако, некоторые из них повторяются чаще других.

11 стр., 5181 слов

Конкуренция и ее влияние на осуществление коммерческой деятельности

... «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» и Федерального закона от 23.06.1999 г. № 117-ФЗ «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг». Закон о защите конкуренции устанавливает организационные и правовые основы защиты конкуренции, в том ...

1. Борьба усиливается по мере увеличения числа конкурирующих фирм и когда они становятся относительно сопоставимыми по размеру и мощности. Количество компаний является важным фактором, поскольку большее количество компаний увеличивает вероятность новых стратегических инициатив. В то же время уменьшается влияние одной фирмы на все остальные.

Если конкурирующие фирмы сопоставимы по размеру и мощности, они могут конкурировать примерно на равных условиях. Если конкуренция для некоторых компаний становится более сложной, это указывает на появление компаний-лидеров, а также на определенную степень контроля на их стороне рынка.

2. конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. На быстро расширяющемся рынке конкуренция ослабляется тем фактом, что есть место для всех. действительно, чтобы идти в ногу с развивающимися рынками, компании обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя гораздо меньше внимания привлечению клиентов из числа конкурентов. Когда рост рынка замедляется, компании начинают борьбу за долю на рынке. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на обман клиентов конкурентов.

3. Конкуренция на туристическом рынке усиливается тем, что спрос на туристические услуги характеризуется значительными сезонными колебаниями.

Поэтому компании часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий с целью увеличения продаж.

4. Конкуренция усиливается, если туристические продукты компаний недостаточно дифференцированы. Сама по себе дифференциация туристического продукта не является препятствием для конкуренции. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

5. Конкуренция растет по мере отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность того, что другие фирмы будут склонны применять тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или вообще не реагировать, фирма, инициирующая новые конкурентные стратегии, может получить огромное преимущество во времени для конкурентов.

Компании, у которых есть объективные данные о потенциале конкурентов, находятся в выгодном положении, потому что они могут правильно оценить скорость и отличную реакцию конкурентов.

Такие знания и навыки являются явным преимуществом при оценке потенциального воздействия стратегических инициатив.

6. Борьба имеет тенденцию к обострению, поскольку уйти из отрасли становится дороже, чем продолжать конкурировать. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.

7. Конкуренция становится острой и непредсказуемой, поскольку между компаниями возрастают различия в стратегиях, людях, общих приоритетах и ​​ресурсах. Такие различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и применять маркетинговые стратегии, ведущие к рыночной неопределенности. Наличие таких «чужаков»

31 стр., 15131 слов

Диплом №3390 Разработка стратегии развития предприятия на примере ...

... позиции на рынке, желательно перейти в категорию производителей. Объектом исследования является механизм разработки и оценки стратегии развития. Целью дипломного проекта является определение направлений развития ООО Торговый Дом «РИФ-Урал», формирование стратегического плана ...

(обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации. (3, 92)

Совокупность рыночных объектов и их взаимосвязей, которые развиваются в ходе конкуренции и определяют ее интенсивность, представляют собой очень важное направление маркетинговых исследований с практической точки зрения.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий по отношению к основным конкурентам часто приносят больше пользы, чем даже значительный реальный рост в данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, вы можете оценить их потенциал, цели, настоящие и будущие стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться

на то, где конкурент слабее. Таким образом, компания может расширить свои конкурентные преимущества.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи компаний основаны на концепции их лучших сильных сторон по сравнению с недостатками их конкурентов. Это можно сделать только с установленной системой их исследования.

Такая система обеспечивает туристскому предприятию ряд преимуществ.

(см. рис. 1.1а.) (3, 93)

Значение маркетинговых исследований конкурентов.

|Система |

|маркетин|

|говых |

|исследов|

|аний |

|конкурен|

|тов дает|

|туристск|

|ому |

|предприя|

|тию |

|возможно|

|сть |

Рис. 1.1а.

Оценка состояния конкуренции осложняется тем, что крайне сложно проанализировать деятельность всех конкурентов, действующих на рынке.

Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:

Есть прямые конкуренты: это компании, которые действовали так и в прошлом, и в настоящем.

Среди потенциальных конкурентов различают:

  • существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
  • новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс конкурентного анализа более управляемым. Следовательно, различных конкурентов необходимо анализировать на разных уровнях глубины. Те, которые имеют или могут оказать существенное влияние на деятельность компании, тщательно изучаются. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке часто представляют не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. (3, 94)

ГЛАВА II

Элементы анализа конкурентов.

На практике практически всегда невозможно собрать все данные, необходимые для конкурентного анализа. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных конкурентов:

1. цели на будущее;

2. текущие стратегии;

3. представление о себе;

4. возможности. (рис. 1.2)

Бизнес-анализ поведения конкурентов связан с систематическим накоплением актуальной информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

  • количественная информация или формальная информация;
  • качественная информация.

Элементы анализа конкурентов.

10 стр., 4745 слов

Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Внешнеэкономическая ...

... или других учредительных документах компании. Под внешнеэкономической деятельностью понимаются экономические отношения в сфере внешней деятельности хозяйствующих субъектов во взаимодействии с иностранными организациями и предприятиями. В основе лежат соответствующие связи, ...

|Что мотивирует конкурента? |Как конкурент ведет или может вести |

|Цели на будущее для различных сфер |себя? |

|деятельности на всех уровнях |Современные стратегии. Как конкурент |

|управления |ведет конкурентную борьбу? |

|Представления о самом себе и отрасли|Возможности сильные и слабые стороны|

Рис. 1.2. (3, 95)

Количественная информация (рис. 1.3.) является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

Так как услуги воспринимаются очень индивидуального и зависят от того, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов (рис. 1.4.).

качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Полную оценку деятельности конкурентов можно получить с помощью специальных таблиц, содержащих данные об основных конкурентах.

Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

1) смену основных конкурентов;

2) специфические особенности стратегий конкурентов. (рис.1.3.) количественная информация о деятельности конкурентов:

| |

|организационно-правовая форма |

|численность персонала |

|активы |

|доступ к другим источникам средств |

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/ryinok-truda-i-upravlenie-zanyatostyu/

|объем продаж |

|доля рынка |

|рентабельность |

|руководители фирмы |

|наличие и размеры филиальной сети |

|перечень основных видов услуг |

|другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на |

|рекламу и т.д.) |

Рис. 1.3.

Качественная информация о деятельности конкурентов:

| |

| |

|репутация конкурентов |

|известность, престиж |

|опыт руководства и сотрудников |

|частота трудовых конфликтов |

|приоритеты |

|гибкость маркетинговой стратегии |

|эффективность продуктовой стратегии |

|работа в области внедрения на рынок новых продуктов |

|ценовая стратегия |

|сбытовая стратегия |

|коммуникационная стратегия |

|организация маркетинга |

|уровень обслуживания клиентов |

|приверженность клиентов |

|реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации |

Рис. 1.4.

Результаты анализа показывают:

  • где сильные места у конкурентов и где они слабее;
  • чему конкуренты отдают предпочтение;
  • как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
  • какие существуют барьеры для выхода на рынок;
  • каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. (3, 97)

информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

Построение конкурентной карты рынка.

Заключительный этап исследования рынка конкурентов — построение карты конкурентного рынка. это классификация конкурентов, основанная на их положении на рынке.

11 стр., 5039 слов

Особенности конкурентных стратегий фирм в сфере услуг

... конкурентов. чьи предприятия ближе к основным рынкам сбыта) Актуальность. Чистая конкуренция на практике встречается довольно редко. Однако это не означает, что анализ конкурентного рынка ... ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СУЩЕСТВОВАНИЯ РЫНКА СОВЕРШЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ Сущность рынка совершенной конкуренции и условия ... следующие задачи: во-первых, ознакомьтесь с понятием «совершенная конкуренция» и рассмотрите ...

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

1. занимаемой рыночной доли;

2. динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:

1. лидеры рынка;

2. предприятия с сильной конкурентной позицией

3. предприятия со слабой конкурентной позицией

4. аутсайдеры рынка

При всей важности показателей доли рынка следует иметь в виду, что это статистическая оценка в данный момент времени. В связи с тем, что рыночная ситуация достаточно динамична, необходимо знать тенденции этого показателя и связанные с этим изменения конкурентной позиции фирмы. Эти тенденции можно оценить, используя значение темпа роста доли рынка. (3, 98)

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.

1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;

2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией; (3, 98)

Конкурентная карта рынка (рис. 1.5.) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).

Матрица формирования конкурентной карты рынка

|Рыночная доля|Лидеры рынка |Предприятия с|Предприятия |Аутсайдеры |

| | |сильной |со слабой |рынка |

| | |конкурентной |конкурентной | |

| | |позицией |позицией | |

|Темпы роста | | | | |

|рыночной доли| | | | |

|Предприятия с|1 |5 |9 |13 |

|быстороулучша| | | | |

|ющейся | | | | |

|конкурентной | | | | |

|позицией | | | | |

|Предприятия с|2 |6 |10 |14 |

|улучшающейся | | | | |

|конкурентной | | | | |

|позицией | | | | |

|Предприятия с|3 |7 |11 |15 |

|ухудшающейся | | | | |

|конкурентной | | | | |

|позицией | | | | |

|Предприятия с|4 |8 |12 |16 |

|быстроухудшаю| | | | |

|щейся | | | | |

|конкурентной | | | | |

|позицией | | | | |

Рис. 1.5. (3, 99)

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы. (3, 99)

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

  • определить особенности развития конкурентной ситуации;
  • выявить степень доминирования предприятий на рынке;
  • установить ближайших конкурентов;
  • выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка. (3, 100)

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

69 стр., 34177 слов

Совершенствование деятельности предприятия на внешних рынках ...

... регулирования внешнеэкономической деятельности предприятия в Республике Беларусь; изучение организации управления внешнеэкономической деятельностью предприятия; анализ основных технико-экономических показателей работы ОАО «Горизонт»; изучение подразделений, участвующих в работе ОАО «Горизонт» на внешних рынках; анализ внешних рынков ...

ГЛАВА III

Исследование конкурентоспособности организации в целом.

Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурентов?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. (2, 248)

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций – конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово – экономическая, производственная, научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности организаций – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню

(обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов)

4. Уровень диверсификации производственно – хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8. Стабильность финансово – экономического положения.

9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

14. Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

6 стр., 2837 слов

Анализ маркетинговой деятельности организации ЧП ‘МедиаАльянс’

... клиентов. 4. Организация процесса обеспечения фирмой маркетинговой информацией Проводятся такие маркетинговые исследования, как ... мы предлагаем более 10 направлений. Конкурентоспособность достаточно высока, т.к. цены ... привлечению новых клиентов. Осуществление внешнеэкономической деятельности этого предприятия сегодня происходит ... фиксируются через интернет или по телефону), представляют собой анкеты с ...

15. Уровень рекламной деятельности.

16. Уровень послепродажного обслуживания.

17. Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.

(2, 248)

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций – конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1.6.)

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок).

(2, 249)

Многоугольник конкурентоспособности.

Рис. 1.6.

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговой деятельности организаций – конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация – конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций – конкурентов по методу матрицы БКГ или компания «Дженерал Электрик».

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами – конкурентами. (2,

249)

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности.

Дале разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. (2, 250)

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным ).

В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:

  • определяются веса показателей;
  • устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;
  • определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации – конкурентов.

(2, 250)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности.

Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы, ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, представляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.д.)

Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм – конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки. (2, 251)

Источником информации о фирмах – конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время, бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

(2, 251)

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используется для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и этических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Это методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции.

К таким методам относятся:

  • демпинг
  • установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности;
  • злоупотребление господствующим положением на рынке;
  • установление дискриминационных цен или коммерческих условий;
  • установление зависимости поставок конкретных товаров или услуг от принятия ограничений в отношение производства или распределении конкурирующих товаров;
  • тайный сговор о торгах и создании тайных картелей;
  • распространение ложной информации и рекламы;
  • нарушение качества.

Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых стран запрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной деловой практикой, по охране прав потребителей, по контролю за деятельностью монополий, а также гражданскими уголовными кодексами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/ryinok-truda-i-upravlenie-zanyatostyu/

1. Академия рынка: маркетинг: пер. с ф./ А. Дайан, Ф. Букерель, Р.

Ланкар и др.; Науч. Ред. .А. Г. Худокормов. – М.: Экономика,

1993. – 572с.

2. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – М.; Изд. «Финпресс», 1999.-

656с.

3. Дурович А. П., Копанев А. С. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие/ Под общей ред. З.М. Горбылевой.- Мн.: «Экономпресс», 1998. — 400с.

4. Евдокимов Ф. И., Гавва В. М. Азбука маркетинга: Учеб. пособие. 3-е изд., перераб. И доп. – Д.: Сталкер, 1998. – 432с.

5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб.; К.; Изд. дом «Вильямс»,1998. – 1056с. –

Парал. Тит. Англ.

6. Муромцев С.В. Маркетинг для менеджеров. – Краснодар.; «ООО ФЛЕР — 1»

1997 – 219с.

7. Феоктисова Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 1993. – 80с.: ил.

8. Хлусов В. П. Основы маркетинга – М.: «Приор», 1997, 160с.

Потенциальные конкуренты

поставщики

потребители

Конкуренция между организациями отрасли

заменители

Способность поставщиков торговаться

Угроза прихода новых конкурентов

Угроза товарозаменителей

Способность потребителей торговаться

Полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов

Легче определять приоритеты

Быстрее реагировать на действия конкурентов

Вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов

Повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом.

Обеспечивать информацией о конкуренции сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность

Совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала

Лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

К О Н К У Р Е Н Т Ы

П Р Я М Ы Е

П О Т Е Н Ц И А Л Ь Н Ы Е

Профиль конкурента

Доволен ли конкурент своим положением?

Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент?

Что является слабым местом конкурента?

Что вызовет самую сильную действенную реакцию конкурента?

КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ

КАЧЕСТВЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ

качество

цена

Концепция нового продукта

Предпродажная подготовка

Предприятие А

Эффективность связи с внешней средой

Послепродажное обслуживание

сбыт

Предприятие Б

Финансовое положение