На практике было показано, что эффективное управление кадровым резервом помогает повысить эффективность организации. При назначении на вакантную должность сотрудника из кадрового резерва, организация получает определенные преимущества, выраженные, прежде всего, в том, что сотрудник уже достаточно долго проработал, приобрел определенный опыт и является носителем культуры и основных корпоративных принципов. В этом случае риски введения такого сотрудника на должность сводятся к минимуму.
Цель работы: разработка рекомендаций по формированию кадрового резерва для замещения руководящих должностей в ГБОУ СОШ №269 Кировского района г. Санкт-Петербурга «Школа Здоровья».
Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы формирования кадрового резерва.
2. Проанализировать особенности формирования кадрового резерва в общеобразовательном учреждении;
3. Разработать указания по совершенствованию технологии подготовки кадрового резерва в общеобразовательном учреждении.
Объектом исследования является Государственное бюджетное образовательное учреждение средняя общеобразовательная школа №269 Кировского района г. Санкт-Петербурга «Школа Здоровья».
Предмет исследования — процесс формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей в ГБОУ СОШ №269 Кировского района г. Санкт-Петербурга «Школа Здоровья».
1 Теоретические основы формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей
1.1 Кадровый резерв как важнейший элемент системы управления персоналом организации
В последние годы на рынке труда руководителей организаций и отделов кадров появились тревожные тенденции, которые могут в дальнейшем привести к крайне негативным последствиям для организаций, неспособных к изменениям.
Рынок стал «второстепенным», что означает, что лидерам организаций часто приходится использовать технологии для отбора специально обученных менеджеров, которых среди специалистов по кадрам называют «охотниками за головами». Такие специалисты как правило требуются на должности топ-менеджеров. Но когда вы в ближайшее время воссоздадите существующий механизм работы с персоналом в организации, вам нужно будет найти сотрудников таким образом. Речь идёт об организации кадрового резерва и последующей работы с ним.
Современная модель управления организацией. Формирование модели ...
... организациях происходят позитивные изменения в сфере управления, внедряются более современные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности. ... собственных Кружков качества? Современные модели управления компанией процессный. Рассмотрим ключевые модели управления организацией в рамках современных теорий социального управления. Например, для этапа младенчество ...
Кадровый резерв: Персонал, отвечающий требованиям должности. Это сотрудники, способные выполнять работу, прошедшие отбор, прошедшие специальное регулярное обучение.
Как показывает практика, создание кадрового резерва в коммерческих организациях немалых городов России происходит по разным причинам. Главной же причиной является соперничество между организациями за первоклассных специалистов, которое в случае ухода центрального сотрудника приводит к вероятному риску неуместного замещения вакансии [13, с. 27].
Представляется, что для обеспечения более квалифицированными кадрами необходима организация эффективного кадрового резерва. Сотрудники резерва должны быть готовы в случае необходимости выполнять не только свои служебные обязанности, но и обязанности на другой должности.
Организация, безусловно, может снизить затраты на набор и найм новых сотрудников благодаря наличию в кадровом резерве уже обученных специалистов. Это значительно увеличивает нематериальную мотивацию сотрудников и способствует их усилению в организации. Поэтому организация выстраивает механизм инвестирования в развитие человеческих ресурсов. А в случае заболевания основных специалистов или при возникновении других неожиданных обстоятельств, наличие подготовленных работников в резерве кадров, обеспечит уменьшение потенциальных рисков [27, с. 17].
Кроме того, наличие резерва квалифицированного персонала позволяет значительно снизить проблемы, связанные с отсутствием сотрудника на работе по болезни или другим непредвиденным обстоятельствам.
Г. В. Лапшинков считает, что именно анализ трудового рынка с целью получения отчётливого представления о потребностях рынка в отношении сотрудников на руководящие посты разных уровней и направлений деятельности должен быть основным и главным шагом в сфере внедрения технологии кадров в форме резерва на замещение должностей.
В. А. Пархитов отмечает, что организация преследует следующие цели, когда учреждает кадровый резерв:
1. Достижение стратегических целей организации. Стратегическими целями любой организации являются: получение прибыли от основной деятельности, формирование положительного имиджа и завоевание основных позиций на рынке. Без наличия квалифицированной профессиональной управленческой команды такой результат непрактичен. Наличие кадрового резерва способствует достижению этих целей в кратчайшие сроки.
2. Повышение уровня подготовки персонала к организационным изменениям. Организационные изменения происходят везде и в любой организации. Основными источниками пополнения кадрового резерва являются переподготовка и обучение персонала организации. В организациях сотрудники также проходят обучение по другим специальностям и тем самым проводят переориентацию. Цель этих мероприятий — подготовить персонал к изменениям.
3. Обеспечение взаимозаменяемости в управлении. Долгосрочное обучение резервиста, а также выполнение функций зарезервированного сотрудника сначала в его присутствии, а затем и в его отсутствие необходимы для обеспечения преемственности в управлении. В данный период времени, как показывает практика, множество не мелких организаций России встречаются с ситуацией, когда центральные руководящие сотрудники прибывают в глубоко пенсионном возрасте и без наличия соответствующей подмены продолжают реализовывать свои обязанности. Особенно остро эта ситуация стоит у конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Кроме того, ситуация усугубляется тем, что эти специалисты являются источником уникальной информации, а в ситуации их внезапного ухода и отсутствия на эту должность квалифицированного сотрудника убытки для предприятия могут быть значительными.
Организация документооборота в кадровой службе предприятия или учреждения
... рассмотрения. Как правило, документы кадровой службы организации состоят на текущем хранении в течение двух лет. Хранение документов, снятых с текущего учета, называют архивным. Документы также могут ... -правовую основу для последующей индивидуальной работы с каждым сотрудником организации. Их можно разделить на две подгруппы:обязательные, т.е. акты, наличие которых предусмотрено трудовым ...
4. Стимулирование сотрудников организации. Внутреннее движение человеческих ресурсов в любой неизбежно зрелой организации может характеризоваться обусловленными характеристиками. Данный процесс имеет свои закономерности. Для многих сотрудников вероятность внутреннего восхождения по карьерной лестнице является целевым мотивирующим фактором.
5. Улучшение экономического положения организации. Эта цель достигается за счет наличия постоянного штата сотрудников, их регулярного профессионального обучения и, как следствие, значительной производительности труда. Как известно, уход определенного специалиста из организации, безусловно, может повлиять на имидж организации и компании в целом. К существенным потерям финансов и времени приводит в том числе и авральный поиск сотрудников через кадровые агентства [42, с. 43].
На практике показано, что необходимо найти источники для пополнения резерва для продвижения по службе, а также базовые должности для каждой из категорий руководителей, что в значительной степени будет способствовать эффективному обучению кадрового резерва.
Например, для замещения должности начальника участка базовой может рассматриваться должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка и т. д.
Возможными источниками кадрового резерва могут быть:
- сотрудники, которые прошли аттестацию и были рекомендованы на выдвижение;
- молодые специалисты, которые проявили себя в работе на практике;
- заместители руководителей разного ранга;
- сотрудники организации, которые закончили вузы без отрыва от производства, и др.
В. А. Дятлов отмечает, что структура кадрового резерва также устанавливается соответствующим уровнем управления и номенклатурой.
Права и обязанности должностных лиц, ответственных за персонал и обучение персонала, сохраняются, соответствующий руководитель любой организации назначается номенклатурой.
Кадровая служба под руководством заместителя руководителя аппарата проводит специальную работу по прогнозированию и организации набора, обучения и воспитания кадрового резерва.
Обзор научной и учебной литературы показал, что само понятие «кадровый резерв» трактуется по-разному. Тем не менее, если, объединив все позиции воедино, то можно выделить следующие виды кадрового резерва:
1. Внешний кадровый резерв состоит из кандидатов, которые вне организации могут представлять ценность для организации.
2. Внутренний, который состоит из опытных сотрудников организации, чтобы впоследствии их можно было назначать на более высокие должности. Задача организации в данном случае – развивать этих сотрудников, путем проведения стажировки, подготовки их к выполнению новых задач [24, с. 147].
Организация процесса кадрового планирования
... большого количества сотрудников в решении всех задач, влияющих на планирование трудового коллектива. 1. Кадровое планирование: сущность, задачи, процесс Планирование персонала выполняется для обеспечения соответствия персонала стратегическим и тактическим целям организации. В ...
О. А. Соловьев уточняет, что кадровый резерв организации нередко распределяют на три группы:
- оперативный – сотрудники, которые могут занять более высокую или новую должность, как только освободится или возникнет такая вакансия. Им нужно будет пройти минимальный инструктаж, так как они уже располагают всеми необходимыми знаниями и навыками;
- среднесрочный – сотрудники, которые планируют назначиться на руководящую должность и могли бы сделать это после получения соответствующих навыков, и скорее всего уже несколько лет отработали в этой организации. Таких работников надо готовить продолжительное время;
- стратегический – это чаще всего молодые специалисты, располагающие значительным потенциалом.
То есть требуется несколько лет напряженной подготовки, чтобы этот сотрудник смог занять новую должность.
Представляется, что руководство организации должно распределить своих резервистов по этим трем группам и разработать отдельный план обучения для каждой из них.
По виду деятельности принято выделять следующие виды резерва кадров:
- резерв развития – это группа руководителей и специалистов, которые готовятся к работе в рамках вновь определенных направлений;
- резерв функционирования – это группа руководителей и специалистов, которые в будущем должны будут обеспечить эффективное функционирование организации.
По времени назначение кадрового резерва подразделяется на:
- ближний резерв — специалисты, которые готовы занять должность в настоящее время;
- средний резерв – специалисты с определенным опытом работы, но которым нужно переподготовиться или повысить квалификацию для замещения конкретной должности;
- дальний резерв – специалисты, которые должны отработать на промежуточных управленческих специальностях. Для занятия более высокой должности они должны пройти повышение квалификации или переподготовку.
И. П. Марченко отмечает, что необходимо понять, что проблема высокопрофессиональной подготовки кадрового резерва для нынешней ситуации – это, прежде всего политическая, экономическая и социальная задача, это первостепенное дело специалистов работы с персоналом и не менее ответственное дело каждого резервиста [21, с. 47].
На практике создание кадрового резерва может столкнуться с одной из возможных опасностей, например, с переоценкой его возможностей.
По мнению В. Ю. Иванова, результативным считается только тот резерв, про который можно сказать, что:
- цели и задачи кадрового резерва полностью ясны его организаторам и участникам, снабжается их достижение в поставленные сроки;
- создана атмосфера делового сотрудничества, творческого подхода, доверия к подготовке кадров;
- организаторы кадрового резерва и сами резервисты прислушиваются друг к другу, считаются с противоположными точками зрения оппонента по вопросам организации работы с человеческими ресурсами;
- организаторы кадрового резерва и сами резервисты выступают единомышленниками в достижении поставленных целей;
- конфликты и разногласия если и возникают, то касаются главным образом общих и индивидуальных планов сотрудников и претендентов, а не сосредотачиваются вокруг конкретных кандидатов в резерв и их организаторов;
- соблюдается наилучшее сочетание употребляемых методов, форм, процедур как в режиме самообучения, так и в виде организованных курсов и семинаров по программам повышения квалификации и переподготовки;
- обеспечивается становление существенного баланса между «правами» и «ответственностью», «полномочиями» и «обязанностями» участников кадровых резервов;
- все важнейшие решения, так или иначе связанные с комплектованием института кадрового резерва, базируются на достижении компромиссов, на взаимном согласии, на объективно определённых основаниях;
- работники, назначенные из кадрового резерва, в нравственном и профессиональном отношениях оправдывают связанные с ними ожидания.
Е. В. Казаков выделяет следующие слабые стороны кадрового резерва:
Кадровая работа в органах местного самоуправления диплом
... органов местного самоуправления. В работе рассмотрены теоретические аспекты кадровой политики в органах местного самоуправления. Работа состоит из введения, двух глав, девяти подпунктов, заключения и библиографии. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНАХ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ 1.1 Сущность, цель и направления кадровой политики в органах местного самоуправления ...
- недостаточная гибкость к запросам реальных сфер деятельности организации;
- необъективность при принятии решения о включении неподходящего сотрудника в комплект кадрового резерва;
- формализм в определении индивидуальных планов подготовки, не дающий подлинного повышения знаний, умений и навыков;
- патернализм (ненужная опека при применении выходцев из кадрового резерва);
- субъективизм в принятии решения о нужности использования резервиста.
Главная роль кадровых технологий формирования и управления кадровым резервом организации в том, что они мобилизуют профессиональные ресурсы, развивают и наиболее полно задействуют усовершенствование системы внутри межорганизационных отношений, способствуют личностному развитию сотрудников организации.
В организации внедрение кадровых технологий по обучению и управлению кадровым резервом в этих сферах регулируется не только общегражданскими нормативными актами, но и действующим законодательством Российской Федерации, внутренними нормативными и распорядительными требованиями.
В процессе комплектации резерва кадров организации применяются многообразные кадровые технологии, некоторые из которых уже стали привычными, другие же употребляются в узком масштабе [28, с. 78].
HR-технологии — это совокупность организационных процедур и методов, направленных на оптимизацию кадровых решений.
Преимущественно, это кадровые технологии, которые оптимизируют процессы комплектации резерва кадров:
- отбор кандидатов;
- работа с резервом кадров;
- аттестация персонала;
- прогнозирование их профессионального и должностного роста и т. д.
Мы кратко опишем некоторые кадровые технологии выше.
Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств сотрудников с целью определения его соответствия для осуществления обязанностей на определенном участке работы или должности и подбора из имеющихся претендентов наиболее пригодного с учётом соответствия его личных качеств, специальности, квалификации и способностей характеру занятий, интересам организации и его самого.
Аттестация – это определение квалификации, уровня знаний сотрудника.
Соответствие занимаемой должности контролируется аттестацией, которая является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала.
Постановка целей в сфере управления человеческими ресурсами, а также определение сопровождающих этим целям задач, стратегий и мероприятий, сосредоточенных на оперативное удовлетворение потребности организации в человеческих ресурсах надлежащего количественного и качественного состава, повышение результативности деятельности, формирование способностей персонала, образование положительных условий труда, снабжение занятости – это и есть кадровое прогнозирование.
Работы актуальна правильным ведением кадрового
... работ выполняются с этими документами. Объектом выпускной квалификационной работы явилась работа кадровой службы Магнитогорского хлебозавода. Предмет – организация работы отдела кадров с документами Магнитогорского хлебокомбината. Целью выдачи приказов о квалификационной работе является изучение руководителем конурси необходимых должностей, организации работы ...
А. Л. Градов поясняет, что кадровые технологии подготовки кадрового резерва организации — это, по сути, технологии, которые имеют в своем распоряжении ярко выраженные социальные и управленческие характеристики.
Вышеназванные особенности связаны, прежде всего, с общей спецификой функционирования организации, с особенными требованиями, предъявляемыми к персоналу, – как профессиональными, так и личностными, и т. д.
Неформальный характер употребления кадровых технологий, является главным условием умножения управляемости человеческими ресурсами организации и в определенной мере – залогом решения их общественных проблем [32, с. 11].
В. В. Елизаров считает, что резервированию подлежат в первую очередь наиболее важные для организации группы персонала.
Понимание руководством организации целей и задач его комплектования, постижение того, что эта составляющая работы с человеческими ресурсами может быть в немаловажной степени затратной и не приносить пробуемых дивидендов в урезанные сроки – всё это является необходимым условием для успешной работы с резервом кадров. руководству необходимо понимать, что кадровый резерв — это долгосрочное вложение в персонал, которое приносит свои плоды только при условии скрупулезного и внимательного отношения к принципам и задачам его обучения.
Магура М. И. считает, что с резервистами необходимо истолковывать направления деятельности организации, ее стратегию последующего развития и формировать у резервистов комплекс корпоративных ценностей.
Сотрудников организации необходимо знакомить в регулярном порядке с оценками работающей системы управления, употреблять тренинги и деловые игры для образования благоприятного микроклимата в коллективе, пытаться дать резервистам вероятность вносить предложения в разработку стратегии формирования деятельности организации.
А. П. Воротников уточняет, что одной из важных функций кадровой службы является управление эффективной организацией, контроль качества подготовки кадрового резерва. Каким должен быть этот контроль – вопрос не принципиальный.
важно, чтобы мониторинг помогал получать информацию о функционировании каждого конкретного кадрового резерва на соответствующем и вероятном уровне.
1.2 Этапы работы с кадровым резервом
В любой организации при внедрении системы работы с резервом кадров вносятся определенные коррективы; некоторые ее разделы дорабатываются, а некоторые, наоборот, — сокращаются. Важно то, что введение лишь некоторых пунктов используются системы без последующего построения целостной схемы работы с резервом кадров может не дать предстоящего эффекта и привести в будущем к разного вида потерям (моральным, материальным) для организации.
И. А. Зубченков подчеркивает, что только планомерная и планомерная работа способствует эффективному подбору кадрового резерва.
«работа по формированию кадрового
... целей и задач, в том числе и развитию кадрового потенциала. Грамотная работа по повышению и развитию кадрового потенциала государственной и муниципальной службы функционирует только с людьми, прошедшими конкурсный отбор в кадровый резерв. В научной литературе кадровый резерв имеет ...
Всю схему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа, а построение системы можно направить в соответствии с целями и задачами организации.
Этапы работы с кадровым резервом:
- составление прогноза и плана думаемых изменений в составе кадров, то есть обнаружение потребности в замещении вакантных должностей на планируемый этап времени;
- предварительный набор кандидатов в резерв из внутренних и внешних источников;
получение информации о деловых, профессиональных и
