Из данных таблицы видно, что с введением соревнований между командами значительно повысился уровень производительности труда. В 2008 году по сравнению с 2007 годом производительность труда увеличилась на 33%. В 2009 году эта разница составляет всего 18%. Можно сделать вывод, что система мотивации через организацию соревнований между командами вступает в силу в течение одного года.
Оплата труда рабочих производится на основе утвержденных генеральным директором тарифных ставок в соответствии с профессией, квалификацией рабочего и единой тарифной сетки (ЕТС) ОАО «Сетевая компания» НкЭС. Размер должностных окладов в RS&S устанавливается штатным расписанием и ЕТС ОАО «Сетевая компания» НкЭС.
Экономические показатели по заработной плате автор свел в таблицу 2.8.
Таблица 2.8.
Средняя заработная плата работников ОАО «Сетевая компания» НкЭС за 2007-2009 гг.
|
Год |
2007 год тыс. руб. |
2008 год тыс. руб. |
Разница, (%) |
2009 год тыс. руб. |
Разница, (%) |
|
Всего |
9859 |
11094 |
+12,5 |
13567 |
+22,2 |
|
Рабочие |
8626 |
9788 |
+13,4 |
12177 |
+23,7 |
|
РСиС |
14914 |
16216 |
+8,8 |
18548 |
+14,3 |
Из данных таблицы 2.5 видно, что уровень заработной платы ежегодно повышается, и имеет стойкую тенденцию к росту примерно на 10% в год. ОАО «Сетевая компания» НкЭС ежегодно устанавливает определенный уровень повышения заработной платы, к которому нужно стремиться.
По сравнению с плановым уровнем повышения заработной платы, который составляет 10-13%, существующая тенденция роста остается на самом низком уровне. За последние три года процентного роста заработной платы не было. Однако, в сложившейся кризисной ситуации в стране, необходимо удержать хотя бы нижнюю планку в 10 %.
Данные по текучести персонала ОАО «Сетевая компания» НкЭС сведены в таблицу 2.9.
Таблица 2.9.
Показатели текучести кадров ЗАО «Сетевая компания» НкЭС в 2007-2009 гг.
|
Показатели |
2007 год |
2008 год |
2009 год |
|
Среднесписочный состав (чел.) |
784 |
776 |
789 |
|
Количество уволившихся (чел.) |
106 |
93 |
72 |
|
Коэффициент текучести кадров (%) |
13 |
12 |
9 |
Делая вывод по данным таблицы 2.9 можно сказать, что текучесть персонала в 2007 году составила 13%, к 2008 году коэффициент текучести снизился до 12%.
В 2009 году коэффициент текучести кадров уменьшился до 9%. Если в 2007 году численность занятых составляла 126 человек, то в 2009 году — 84 человека. Основная масса принятых — это работники рабочих специальностей.
Для выявления реальных причин текучести кадров автором проведен письменный опрос сотрудников ОАО «Сетевая компания» НкЭС. В исследовании приняли участие 80 рабочих и 20 человек — сотрудники РСиС. Это соотношение выбрано автором не случайно, поскольку большинство уволившихся относятся к работникам рабочих специальностей, а не к РСиС. Полученные результаты отражены в таблице 2.10.
Таблица 2.10.
Степень удовлетворенности работников ОАО «Сетевая компания» НкЭС условиями труда
|
Критерии оценки |
Рабочие |
РСиС |
|
По какой причине Вы бы могли покинуть ОАО «Сетевая компания» НкЭС, уволившись по собственному желанию: |
80 человек опрошенных (%) |
20 человек опрошенных (%) |
|
Тяжелые и вредные условия труда работников рабочих специальностей. |
65% |
2% |
|
Ограниченные возможности карьерного роста |
20% |
80% |
|
Неудовлетворенность размером заработной платы. |
15% |
18% |
|
Итого (%) |
100% |
100% |
Из данных таблицы 2.10. видно, что основной причиной увольнения для работников рабочих специальностей являются тяжелые и вредные условия труда (65%).
Для РСиС, таковыми являются ограниченные возможности карьерного роста (80%).
К сожалению, это показатель не эффективной кадровой политики.
Возвращаясь к третьему критерию оценки эффективности кадровой политики — наличие систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда, автор приходит к выводу, что наличие в ОАО «Сетевая компания» НкЭС системы мотивации и стимулирования является сильной стороной кадровой политики. Однако в самой системе есть недостатки, которые необходимо устранить. Несмотря на то, что основными причинами увольнения работников являются тяжелые, вредные условия работы и ограниченные возможности карьерного роста, автор считает, что слабой стороной кадровой политики ОАО «Сетевая компания» является лишь последняя причина. Ведь тяжелые и опасные условия труда — это лишь специфика работы в ОАО «Сетевая компания». Наличие программ развития персонала в ОАО «Сетевая компания» будет обсуждаться при анализе кадровой политики по четвертому критерию оценки эффективности.
Для анализа кадровой политики ОАО «Сетевая компания» НкЭС по четвертому критерию — наличие программ развития персонала в целях решения задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, автор изучил соответствующую документацию.
Особое внимание в ОАО «Сетевая компания» НкЭС направлено на повышение квалификации персонала. Компания обеспечивает постоянное и планомерное развитие профессиональных качеств своих сотрудников в соответствии с долгосрочными целями производственного развития и «Программой обеспечения трудовыми ресурсами».
Для развития потенциала и, в конечном итоге, самореализации каждого сотрудника в ОАО «Сетевая компания» НкЭС существует внутренняя система обучения на предприятии.
Цели системы внутрифирменного образования:
- Предоставьте сотрудникам знания, необходимые для разработки профессиональных программ.
2. Создание внутреннего резерва компании среди наиболее перспективных сотрудников.
На каждый год организация составляет план по количеству сотрудников, нуждающихся в обучении и переподготовке, и по сумме средств, выделяемых на реализацию этого плана. Данные о количестве людей прошедших повышение квалификации подготовку или переподготовку сведены в таблицу 2.11.
Из данных таблицы 2.11. видно, что в ОАО «Сетевая компания» НкЭС ведется достаточно эффективная работа по обучению персонала.
Анализ фактических и плановых показателей обучения персонала позволяет предположить, что компания планирует обучение на 2007-2009 годы. выполнялись на 100-110%. Однако, в 2009 году показатели обучения персонала резко упали до 75%. Такое положение дел автор связывает с началом мирового экономического кризиса с осени 2008 года.
Таблица 2.11.
Обучение персонала ОАО «Сетевая компания» НкЭС за 2007-2009гг.
|
№ п/п |
Категория работников |
Количество обученных человек |
||||||||
|
2007 год |
2008 год |
2009 год |
||||||||
|
План чел. |
Факт чел. |
% |
План чел. |
Факт чел. |
% |
План чел. |
Факт чел. |
% |
||
|
1. |
РСиС |
139 |
150 |
108 |
153 |
153 |
100 |
97 |
72 |
72 |
|
2. |
Рабочие |
153 |
165 |
108 |
136 |
135 |
99 |
10 |
8 |
80 |
|
3. |
ВСЕГО |
292 |
315 |
108 |
289 |
288 |
99 |
107 |
80 |
75 |
|
Затраты, тыс. руб. |
2311 |
2995 |
130 |
3638 |
3829 |
106 |
4295 |
3504 |
82 |
|
Из данных таблицы 2.11. видно, что с каждым годом количество работников, которым необходимо повысить уровень образования, становится меньше. По мнению автора, это связано с тем, что знания сотрудников за период с 2007 по 2009 год соответствуют занимаемой должности. Однако денежных средств, при этом, с каждым годом выделяется больше. Это показатель того, что организация не жалеет средств на повышение уровня знаний своих сотрудников. И, конечно же, в этом сила кадровой политики ОАО «Сетевая компания». Динамика изменений соотношения работников рабочих специальностей по уровню образования представлена в таблице 2.12.
Из данных таблицы 2.12. видно, что за последние три года произошел небольшой рост числа рабочих имеющих высшее профессиональное образование (с 24% до 28%).
Также произошли положительные изменения в количестве людей, имеющих только основное и среднее общее образование. Таковых стало меньше на 1-2%. В целом, качественная характеристика персонала за 2006-2008гг. стабильна, и не имеет существенных изменений.
В ОАО «Сетевая компания» НкЭС действует достаточно эффективная система обучения персонала. С самого начала карьеры у сотрудников есть возможность получить необходимые знания и повысить свои профессиональные навыки. В результате организация получает экономический эффект от внедрения полученных знаний на рабочем месте. Поощряется желание сотрудников повышать свою квалификацию и передавать полученные знания коллегам.
Таблица 2.12.
Динамика изменения уровня образования работников ОАО «Сетевая компания» НкЭС за 2007-2009 гг.
|
Параметры |
2007 год |
2008 год |
2009 год |
|
Всего чел. |
Всего чел. |
Всего чел. |
|
|
По образованию |
784 (100%) |
776 (100%) |
789 (100%) |
|
Два высших, аспирантура, докторантура |
6 (1%) |
6 (1%) |
7 (1%) |
|
Высшее профессиональное |
190 (24%) |
200 (26%) |
222 (28%) |
|
Среднее профессиональное |
407 (52%) |
399 (51%) |
403 (51%) |
|
Среднее общее |
171 (22%) |
162 (21%) |
151 (19%) |
|
Неполное среднее |
10 (1%) |
9 (1%) |
6 (1%) |
Подготовка резерва управленческих кадров на предприятии осуществляется в соответствии с «Положением о порядке обучения и системе подготовки резерва управленческих кадров ОАО« Сетевая компания »НкЭС.
Деятельность с резервом управленческого персонала возложена на Генерального директора Общества. Ответственность за подготовку управленческого кадрового резерва возложена на заместителя генерального директора по кадрам.
Планирование кадрового резерва направлено на прогнозирование карьеры сотрудников компании.
Резерв формируется по трем категориям:
резерв начального звена управления — возраст не более 25 лет:
- резерв среднего звена управления — возраст не более 35 лет;
- резерв высшего звена управления — возраст не более 45 лет.
На каждую должность в резерв зачислено 1-2 руководителя.
Формы теоретической подготовки претендентов:
- обучение с отрывом от производства в учебных заведениях РФ;
- обучение по месту работы;
- участие в семинарах;
- самообразование в соответствии с квалификацией.
Виды практической подготовки (стажировки) предусматривают стажировку на руководящих должностях по месту работы. В ОАО «Сетевая компания» НкЭС разработаны специальные методы стажировки по месту работы:
- «Нагрузочный» метод — зачисленному в запас руководителю поручается выполнение ряда заданий на вышестоящей должности, даются задания по технико-экономическим вопросам, а также поручается подготовка и проведение производственных совещаний.
2. Метод «замены»: штатный руководитель освобождается от служебных обязанностей на весь период стажировки. На стажера вместо штатного менеджера возлагается весь объем обязанностей с полными законными правами.
Однако работа по продвижению кадров заканчивается тем, что сотрудники вводятся в личный резерв на руководящие должности. Работники, оказавшиеся в кадровом резерве, не имеют планов дальнейшего роста, или в редких случаях предоставляется возможность заменить непосредственного руководителя, при этом круг полномочий, который может взять на себя исполняющий обязанности руководителя, довольно узок. В этой связи можно отметить, что работа по продвижению персонала в ОАО «Сетевая компания» НкЭС является одним из слабых мест кадровой политики предприятия.
Таким образом, проанализировав кадровую политику ОАО «Сетевая компания» НкЭС, автор пришел к следующим выводам:
- Действующая кадровая политика ОАО «Сетевая компания» НкЭС разработана и внедрена в 2006 году. Кадровая политика предприятия состоит из девяти элементов: цели и задачи кадровой политики;
- кадровое планирование и обеспечение;
- отбор, наем и адаптация персонала;
- профориентация и подготовка кадров;
- планирование трудовой карьеры персонала;
- система мотивации и стимулирования труда персонала;
- формирование резерва руководящих кадров;
- ротация персонала;
- корпоративная культура Общества. Кадровая политика ОАО «Сетевая компания» НкЭС направлена на управление бизнесом и развитие персонала. В результате ее реализации предприятие укомплектовано квалифицированным, стабильным и слаженным коллективом, что позволяет предприятию реализовывать производство качественной продукции в виде услуг по электроснабжению населения страны город Набережные Челны и соседние города. Персонал ОАО «Сетевая компания» составляет 56% мужчин и 54% женщин. Средний возраст работников организации составляет 40-45 лет. Большинство сотрудников имеют среднее, начальное и общее среднее профессиональное образование. Это связано со спецификой основной деятельности ОАО «Сетевая компания» НкЭС. Количество сотрудников пенсионного и досрочного пенсионного возраста увеличивается с каждым годом.
— Сильной стороной кадровой политики ОАО «Сетевая компания» НкЭС является наличие и реальное использование системы кадрового планирования (рис.2.11.), позволяющего оптимизировать и рационально использовать трудовые ресурсы. Система планирования кадровых потребностей организации функционирует правильно. Имеющиеся небольшие отклонения от плана являются допустимыми.
Второй сильной стороной кадровой политики ОАО «Сетевая компания» НкЭС является наличие корпоративной культуры, «Fondo d’Oro dei Lavoratori», «Этического кодекса» Компании. Корпоративная культура Общества базируется на принципах:
- развитие и совершенствование Общества непрерывно;
- развитие Общества неотделимо от профессионального роста работников;
- умение работать в команде;
- три главных качества хорошего специалиста: ответственность, компетентность, нацеленность на результат;
- каждый клиент Общества достоин индивидуального подхода.
Основная цель создания «Золотого фонда работников» в ОАО «Сетевая компания» НкЭС — сохранение, дальнейшая подготовка и развитие кадрового состава путем отбора наиболее высококвалифицированных рабочих. В списки «Золотого фонда трудящихся» входят высококвалифицированные работники уважаемых и востребованных профессий.
Целью Кодекса этики является создание атмосферы взаимного уважения и доверия в рабочих группах структурных подразделений Компании, способствующей эффективности производственной деятельности и долгосрочному развитию Компании.
— Одной и слабых сторон кадровой политики ОАО «Сетевая компания» НкЭС является система продвижения персонала, которая работает только до момента формирования резерва руководящих кадров. В редких случаях у сотрудников в кадровом резерве есть возможность заменить своего непосредственного руководителя, в то время как объем полномочий, которые может взять на себя офисный руководитель, весьма ограничен.
Вторым слабым местом анализируемой кадровой политики является система мотивации и стимулирования персонала. Система мотивации и стимулирования не учитывает мотивационные типы работников, поэтому независимо от потребностей персонала, ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными. В условиях экономического кризиса, с небольшими деньгами, эту систему нужно полностью пересмотреть.
Третьей слабой стороной анализируемой кадровой политики является система ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала).
Данная система за последние 6 лет работает бесперебойно. Однако отсутствие изменений в положительную сторону настораживает. Шесть лет используются однообразные и устаревшие методы набора и подбора персонала. Формально существующее «Положение об адаптации новых сотрудников в ОАО« Сетевая компания «НкЭС» »на самом деле не является реальным подспорьем для новых сотрудников. Возникает необходимость внести коррективы в систему ПОНАП.
В ходе изучения кадровой политики были выявлены основные направления работы с персоналом в ОАО «Сетевая компания» НкЭС, выявлены особенности реализации целей кадровой политики. Анализ показал, что не все цели в области управления персоналом предприятия были достигнуты, поскольку можно выделить ряд недостатков в кадровой политике предприятия.
Наиболее существенные проблемы можно выделить в реализации следующих направлений кадровой политики:
- Система подбора, отбора, найма и адаптации персонала.
2. Система продвижения персонала.
- Система мотивации и стимулирования персонала.
Автор провел причинно-следственный анализ выявленных проблем:
— Проблема в системе ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала) скрыта в функции менеджмента — планировании. Шесть лет используются однообразные и устаревшие методы набора и подбора персонала. Данная система набора и отбора персонала ОАО «Сетевая компания» НкЭС не соответствует современным требованиям управления персоналом, так как в процессе привлечения персонала организация проводит пассивную политику, снижающую эффективность подбора персонала. Здесь полностью отсутствует планирование принципиально новых методов в системе подбора, подбора и найма персонала.
Что касается кадровой адаптации, то существует «Положение об адаптации новых сотрудников ОАО« Сетевая компания »НкЭС, которое существует только формально. Проблема в данном случае скрыта во всех функциях менеджмента. Данное положение включает в себя перечень мероприятий по знакомству работника с рабочим местом, должностными инструкциями, предприятием в целом и т.п. Оно совершенно не направлено на психологическую адаптацию работника.
Необходимо спланировать положение таким образом, чтобы оно было направлено на сокращение периода адаптации, связанного с психологическими переживаниями вновь прибывшего работника. Фактически причина невыполнения данного положения также связана с нежеланием сотрудников ОАО «Сетевая компания» НкЭС брать на себя дополнительные функции наставничества. Это результат отсутствия мотивации «наставников». для стимулирования наставничества необходимо разработать и внедрить дополнительные мероприятия. Проводя причинно-следственный анализ проблемы в системе адаптации, автор отметил, что существует определенный процесс контроля, но он не включает оценку деятельности самих наставников.
- Проблема в системе продвижения кадров связана с отсутствием гарантий вступления в должность с момента зачисления в кадровый резерв в течении трех лет. Существует два хорошо спланированных метода продвижения персонала: замещение и нагрузка;
- существуют четкие критерии отбора работников в кадровый резерв;
- организована работа по комплектованию и составлению резерва;
- работники, включенные в резерв, безусловно, высоко мотивированы, так как выражается определенная степень доверия, возникает возможность в скором времени занять руководящую должность. Однако у сотрудников, входящих в кадровый резерв, нет планов на дальнейший рост в ближайшие три года. В редких случаях им предоставляется возможность заменить своего непосредственного руководителя, а круг ведения, который может принять на себя действующий руководитель, довольно узок. Так как работа с кадровым резервом носит долгосрочный характер протяженностью в три года, возникает необходимость внести изменения в области планирования и сократить этот срок до двух лет. Это позволит сотрудникам строить дальнейшие планы, если они не будут приняты на руководящую должность, и сократит иногда ненужное время ожидания.
В предыдущей главе мы определили преимущества и недостатки кадровой политики фирмы с точки зрения стратегии управления. Исходя из выявленных проблем управления, и для решения задач выпускной работы мы предлагаем следующие аспекты ее совершенствования:
- В целях повышения эффективности управления персоналом нами разработан Проект по совершенствованию кадровой политики ОАО «Сетевая компания» НкЭС в условиях кризиса.
2. Для совершенствования кадровой политики нами разработан проект Положения о наставничестве новых сотрудников ОАО «Сетевая компания» НкЭС.
- Для эффективного внедрения усовершенствованной кадровой политики ОАО «Сетевая компания» НкЭС и Положения о наставничестве вновь принятых работников нами разработаны:
- распоряжение «О закреплении вновь принятого работника за наставником-руководителем стажировки в целях обеспечения процесса адаптации» (приложение 2);
- заявка на закрепление вновь принятого работника за наставником-руководителем стажировки (приложение 3);
- индивидуальный план работы на период адаптации (приложение 4);
- индивидуальный план работы на период социально-психологической адаптации (приложение 5);
- индивидуальный план работы на период стажировки (приложение 6);
- подведение итогов адаптации молодого специалиста наставником-руководителем стажировки (приложение 7);
- оценка работы наставника (приложение 8).
Проект
Усовершенствованная кадровая политика ОАО «Сетевая компания» НкЭС в условиях кризиса
Цель:
1. Управление деятельностью персонала.
- Управление развитием персонала
Задачи:
1. Обеспечить все производственные площади рабочими, соответствующими требованиям профессии и квалификации.
- Вовлечение, активизация и максимальная реализация кадрового потенциала каждого сотрудника для эффективного выполнения корпоративных задач Компании.
- Обеспечение высокого уровня мотивации и стимулирования работников.
- Обеспечение непрерывности обучения и развития персонала.
- Формирование резерва управленческих кадров на основе планирования альтернативной трудовой карьере спонтанному перемещению сотрудника.
- Обеспечение информированности коллектива и обратной связи.
- Обеспечение благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.
- Повышение качества жизни работников Общества на основе постоянного повышения производительности труда.
- Создание плана мероприятий по «омоложению» кадрового состава и увеличение количества работников в возрасте до 30-40 лет.
- Ориентация кадровой политики на антикризисные меры.
В ОАО «Сетевая компания» НкЭС необходимо использовать административные, экономические и социально-психологические методы:
1. Административные: приказы, распоряжения, протоколы производственных совещаний, устные указания и т.д.
- Экономические: заработная плата, доплаты за профессиональное мастерство, персональные надбавки.
- Социально-психологические:
продвижение по профессиональной, служебной лестнице,
участие в управлении предприятием,
престижность труда,
возможности для обучения и т.д.
создание благоприятных условий труда (соответствующее техническое оснащение рабочего места);
- формирование коллективов с учетом индивидуальных и психологических особенностей, разработка этических требований, внедрение в систему работы с персоналом;
- проведение социологического исследования в целях исследования мнения работников, следует учитывать мнения всех заинтересованных лиц.
Этапы кадрового планирования и обеспечения организации трудовыми ресурсами в ОАО «Сетевая компания» НкЭС:
1. Оценка потребности в персонале в количественных и качественных характеристиках.
2. Предоставление в отдел работы с персоналом данных о количественном и качественном спросе работников (специалистов) для кадрового обеспечения (высвобождения) производственных участков ОАО «Сетевая компания» НкЭС.
- Определение оптимальной численности работников ОАО «Сетевая компания» НкЭС.
4. Определение качественного состава и подбора работников ОАО «Сетевая компания» НкЭС.
1. Внешний набор проводится кадровой службой предприятия через СМИ, биржи, консультационные центры и специальные заказы среди лучших учеников ВУЗов и училищ городов РТ.
- Внутренний набор производится из утвержденного резерва кадров.
Процесс отбора:
- отборочная беседа с кандидатом на вакантное место;
- изучение заявления претендента;
- проверка послужного списка в трудовой книжке;
- проверка документа об образовании;
- наличие медицинского осмотра;
- заключение о принятии или отказе кандидату в работе.
Новое «Положение об адаптации вновь принятых работников ОАО «Сетевая компания» НкЭС, «Положение о наставничестве вновь принятых работников ОАО «Сетевая компания» НкЭС.
Цель внутрифирменного образования в ОАО «Сетевая компания» НкЭС — профориентация и подготовка кадров
Задачи системы внутрифирменного образования:
1. Обеспечить необходимыми знаниями сотрудников для разработки профессиональных программ.
2. Обеспечить постоянное развитие управленческого потенциала руководителей высшего звена управления.
- Обеспечить поддержку высокого управленческого и профессионального уровня руководителей среднего и низшего звеньев.
- Создать внутренний резерв предприятия из числа наиболее перспективных сотрудников.
Принципы построения:
соответствие программ внутрифирменного образования стратегическим целям предприятия и текущим, ежедневным решаемым задачам.
непрерывность процесса образования.
согласованность программ между собой.
вовлечение в процесс образования руководителей высшего звена управления.
обратная связь: обязательная экономическая оценка результатов всех образовательных циклов.
контроль процесса образования через оценку реального профессионализма и построение системы мониторинга, позволяющую оценивать персонал по ней.
Обучение производится в пределах РТ, РФ, путем повышения квалификации, переподготовки в специальных учебных заведениях, согласно утвержденному плану и в пределах выделенных финансовых средств.
Методы обучения в ОАО «Сетевая компания» НкЭС:
1. Лекции
2. Практические занятия
- Командировочные выезды за границу для обмена опытом
Актуальные методы:
- тренинги;
- деловые игры;
- разбор практических ситуаций.
Основной процедурой оценки персонала ОАО «Сетевая компания» НкЭС является регулярная оценка. Цель регулярной оценки — развитие работника, способствование раскрытию его талантов, самореализации на благо организации. Она сочетает в себе оценку:
- уровня профессиональных знаний, умений;
- деловых и личностных качеств работника;
- потенциала работника;
- социального поведения.
Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников. Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.
Аттестацию персонала в ОАО «Сетевая компания» НкЭС рассматривается как сочетание нескольких оценок:
- оценки производственной деятельности, результатов труда;
- оценки трудовой дисциплины;
- регулярной оценки.
Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются в различном спектре целей, прежде всего:
- для повышения стимулирующей роли оплаты труда;
- положительного воздействия на мотивацию сотрудников;
- планирования профессионального обучения;
- планирования профессионального развития и карьеры;
- формирования резерва руководящих кадров;
- при подборе кадров;
- для принятия решения о вознаграждении.
Кадровый резерв ОАО «Сетевая компания» НкЭС составляется из работников Общества. Резерв формируется по трем категориям:
- резерв начального звена управления — возраст не более 25 лет;
- резерв среднего звена управления — возраст не более 35 лет;
- резерв высшего звена управления — возраст не более 45 лет.
На каждую должность в резерв зачисляется 1-2 руководителя.
Срок ожидания: 2 года
Формы теоретической подготовки:
1. Обучение с отрывом от производства в учебных заведениях городов РФ;
2. Обучение по месту работы;
- Участие в семинарах;
- Самообразование в соответствии с квалификацией;
Формы практической подготовки:
- Метод «Нагрузка»
2. Метод «Замещение
Система мотивации и стимулирования персонала ОАО «Сетевая компания» НкЭС включает в себя: материальные и нематериальные методы.
Материальная группа методов:
1. Денежные методы:
- оплата труда работника: оклад;
- тариф;
- контрактная форма;
- доплаты: за профессиональное мастерство;
- за тяжелые и вредные условия труда;
- за работу в праздничные и выходные дни;
- за работу в сверхурочное время;
- за руководство бригадой;
- премии.
2. Неденежные методы:
- путевки в санаторно-курортные учреждения;
- страхование от несчастных случаев;
- доставка к месту работы и домой;
- компенсация проезда в общественном транспорте;
- награждение ценным подарком;
- профилактическое медицинское обслуживание;
- страхование от несчастных случаев;
- кратко/долговременная нетрудоспособность;
Нематериальная группа методов:
1. Социальные методы:
- продвижение по профессиональной лестнице;
- участие в управлении предприятием;
- престижность труда;
- возможность самосовершенствования, самореализации;
- возможность для обучения;
- выдвижение на общественную работу;
- обесплатное медицинское обслуживание;
- оплата транспортных расходов;
- бесплатное пользование спортивными сооружениями;
- повышение квалификации за счет предприятия;
- материальные гарантии по безработице;
- снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.
2. Моральные методы:
- признание результатов труда;
- присвоение почетного звания «заслуженный работник по профессии»;
- занесение на аллею трудовой славы;
- занесение в книгу Почета;
- награждение Почетной грамотой;
- награждение по результатам конкурсов.
Корпоративная культура Общества базируется на принципах:
- развитие и совершенствование Общества идет непрерывно;
- развитие Общества неотделимо от профессионального роста работников;
- умение работать в команде является базовым для работников;
- три главных качества хорошего специалиста: ответственность, компетентность, нацеленность на результат;
- если взялся за работу, делай быстро и качественно;
- каждый клиент Общества достоин индивидуального подхода.
Высвобождение персонала осуществляется в соответствии с трудовым законодательством.
Во второй главе данной работы нами было определено, что одним из основных недостатков в ОАО «Сетевая компания» НкЭС было отсутствие института наставничества, что определяет низкую эффективность при обучении и адаптации молодых специалистов. Исходя из вышесказанного, мы разрабатываем основные направления данного положения.
Проект
Положение о наставничестве вновь принятых работников ОАО «Сетевая компания» НкЭС
1. Общие положения
Положение о наставничестве молодых специалистов является составной и неотъемлемой частью работы по адаптации работников ОАО «Сетевая компания».
Основные понятия:
Адаптация — это процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личностных качеств работника.
Наставничество — форма воспитания и передачи теоретического и практического опыта вновь принятым работникам.
Стажировка — производственная деятельность работника, организованная в целях закрепления на практике профессиональных знаний умений и навыков, полученных в результате его теоретической подготовки и имеющегося опыта работы.
Адаптант — принятый (переведенный) работник, приспосабливающийся к новым условиям труда.
Молодой специалист — выпускник высшего учебного заведения, техникума, поступивший работать во время преддипломной практики или после окончания высшего учебного заведения в течение первых трех лет.
Наставник — опытный работник, помогающий закрепленному за ним работнику освоить знания и практические навыки, способствующие его быстрой адаптации.
Наставник-руководитель стажировки — наставник, который способствует не только быстрой адаптации принятого работника, но и стажирует его по специальности.
Ответственность и обязанность по организации процесса наставничества возлагается на непосредственного руководителя принятого работника.
Координацию работы по организации процесса наставничества молодых специалистов в подразделениях осуществляет отдел трудовых отношений и работы с персоналом (далее ОТОиРП).
Контроль над соблюдением настоящего Положения осуществляет директор по персоналу и социальному развитию.
2. Цели и задачи наставничества
Цель настоящего Положения — обеспечение более быстрого вхождения работников в социально-экономические и производственные условия предприятия (сокращение периода адаптации) и закрепление их на производстве, внедрение и развитие системы наставничества, как одно из приоритетных направлений управления персоналом ОАО «Сетевая компания» НкЭС.
Основные задачи, реализуемые настоящим Положением:
- сделать процесс приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным (снижение чувства дискомфорта у вновь принятых работников);
- сформировать реалистичное и позитивное отношение к предприятию;
- скорректировать поведение принятых молодых специалистов в соответствии с правилами и нормами, действующими на предприятии;
- уменьшать издержки, связанные со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.
3. Назначение наставника
Адаптант закрепляется за наставником на срок, определенный п.1.3 данного Положения.
Наставники назначаются с их личного согласия распоряжением руководителя подразделения «О закреплении нового сотрудника за наставником» в день трудоустройства.
4. Организация работы наставника
Наставники подбираются из наиболее подготовленных работников подразделения, как правило, в той же или вышестоящей должности по следующим критериям:
- стаж работы не менее 3-х лет;
- хорошая теоретическая подготовка, богатый профессиональный и жизненный опыт;
- отсутствие нарушений трудовой и общественной дисциплины;
- авторитет в коллективе;
- способность к сотрудничеству;
- способность к воспитанию в работе.
Основные задачи наставника:
- создать условия для квалифицированного труда;
- познакомить с порядком учета работ, системой начисления зарплаты в соответствии с рабочим местом адаптанта;
- контролировать соблюдение адаптантом Правил внутреннего трудового распорядка персонала ОАО «Сетевая компания» НкЭС, Инструкции внутриобъектного и пропускного режима, правил техники безопасности и противопожарной безопасности;
- формировать у адаптанта добросовестное отношение к труду, коллективу, бережное отношение к собственности предприятия;
- поощрять стремление адаптанта к участию в рационализаторской работе и общественной жизни предприятия;
- информировать руководителя подразделения и специалиста ОТОиРП о проводимой работе с адаптантом, его поведении, дисциплине, совместно с ними принимать меры по содействию адаптации вновь принятого работника;
- контролировать выполнение возложенных функций, поставленных задач и профессиональных требований в соответствии с Должностной инструкцией;
- способствовать формированию профессионально необходимых личностных качеств и добросовестного отношения к выполняемой работе;
- передавать профессиональные знания, умения и навыки.
Права наставника:
- требовать у руководства подразделения предоставления закрепленному за ним работнику необходимых для работы оснащения рабочего места;
- контролировать предоставление адаптанту льгот, предусмотренных трудовым законодательством, Коллективным договором ОАО «Сетевая компания» НкЭС и другими локальными нормативными актами;
- представлять интересы своего адаптанта при обсуждении вопросов его перемещения по работе, поощрения, наказания или увольнения;
- участвовать в заседании оценочной комиссии организации по окончании срока адаптации.
Наставник:
- в начале адаптации утверждает «Индивидуальную программу адаптации вновь принятых работников» руководителем подразделения;
- по окончании срока адаптации сдает «Индивидуальную программу адаптации вновь принятых работников» руководителю подразделения.
Руководитель подразделения совместно с адаптантом и членом коллектива, где работают наставник и адаптант оценивают труд наставника согласно форме «Оценка работы наставника» и с «Индивидуальной программой адаптации вновь принятых работников» сдает в ОТОиРП в недельный срок после окончания периода адаптации.
5. Вознаграждение наставничества
5.1 Начисление производится в 2 этапа и включает в себя:
- постоянную часть вознаграждения (200 руб.), которая начисляется ежемесячно с даты закрепления наставника в подразделении и с учетом совместно отработанных смен наставника и адаптанта;
— переменную часть вознаграждения (от 0 до 200 руб в месяц), которая выплачивается по окончании срока наставничества суммарно за весь период адаптации при условии продолжения трудовой деятельности вновь принятого работника после окончания периода адаптации.
5.2 Переменная часть зависит от качества труда наставника и начисляется при условии соблюдения следующих критериев:
- высокие показатели в работе;
- соблюдение трудовой дисциплины;
- выполнение адаптантом программы адаптации в полном объеме;
- общий культурный уровень и опрятный внешний вид;
- педагогические навыки и способность к воспитательной работе;
- стремление наставника к самообразованию, обучению, повышению квалификации;
- уважение наставника коллективом.
5.2.1 Шкала оценки устанавливается от 0 до 3 баллов. Максимальная оценка — три балла. Каждому баллу соответствует:
- баллов — «неудовлетворительно»;
- балл — «удовлетворительно»;
- балла — «хорошо»;
- балла — «отлично».
Далее оценки всех трех работников суммируется.
В зависимости от набранной суммы баллов высчитывается сумма переменной части вознаграждения наставнику из расчета:
- От 0 до 2 баллов — 0 руб.;
- От 3 до 4 баллов — 50 руб.;
- От 5 до 7 баллов — 100 руб.;
- От 8 до 9 баллов — 200 руб.
2.2 Полная сумма переменной части вознаграждения высчитывается по формуле:
Сумма возн. = Р * N \ M,
Где Р — переменная часть вознаграждения;
- N — количество дней отработанных наставником в период наставничества;
- M — общее количество рабочих дней в период наставничества.
2.3 Специалист ОТОиРП:
- на основании распоряжения руководителя подразделения о закреплении производит ежемесячное начисление наставнику постоянной части вознаграждения;
- на основании положительной «Оценки работы наставника» производит начисление переменной части вознаграждения;
- совместно с ООТиЗ, формирует ежемесячный отчет.
5.2.4 Бухгалтерия на основании ежемесячного отчета ОТОиРП производит оплату вознаграждения наставнику.
2.5 В случае увольнения или перевода вновь принятого работника по инициативе работодателя наставнику начисляется и выплачивается постоянная и переменная часть за время фактической работы с вновь принятым работником.
2.6 Установленная оплата труда наставника может быть снижена распоряжением директора по персоналу по согласованию с начальником отдела кадров, руководителем подразделения в случаях:
- увольнения адаптанта, как невыдержавшего испытательный срок;
- грубого нарушения адаптантом правил внутреннего трудового распорядка;
- получения неудовлетворительного решения оценочной комиссии при проведении оценки социально — психологической адаптации, оценки профессиональной адаптации.
5.2.7 Дополнительные стимулы:
- лучшие наставники включаются в состав «Золотого фонда ОАО «Сетевая компания» НкЭС;
- при рассмотрении повышения категории (персональной надбавки) учитывать выполнение функции наставника;
- присвоение звания «Лучший наставник организации»;
- объявление благодарности, поощрение Почетной грамотой, вручение ценного подарка;
- выделение бесплатной путевки на санаторно-курортное лечение и т.п.
6.
Контроль над организацией процесса наставничества.
Контроль над процессом наставничества осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника во время периодических встреч.
Непосредственный руководитель обязан:
- обеспечить выполнение Программы адаптации нового сотрудника, в которой фиксируются основные этапы процесса адаптации;
- в недельный срок обеспечить явку адаптанта в психолого-аналитическую группу на собеседование и анкетирование по истечению 1, 3, 6 месяцев работы;
- по окончании срока адаптации оценить работу наставника и предоставить в ОТОиРП документы, подтверждающие результаты адаптации нового сотрудника: «Индивидуальный план работы в период адаптации», «Подведение итогов адаптации вновь принятого работника», «Оценку работы наставника»;
- провести собеседование с новым сотрудником для подведения итогов адаптационного периода, дальнейшего планирования мероприятий по повышению эффективности его работы.
7. Документационное обеспечение
Распоряжение о закреплении наставника;
- Заявка на закрепление вновь принятого специалиста;
- Индивидуальные планы работы в период адаптации;
- Подведение итогов адаптации вновь принятого специалиста наставником — руководителем стажировки;
- Оценка работы наставника;
- Заявка на закрепление нового сотрудника за наставником — руководителем стажировки.
Принятые сокращения:
ОТОиРП — отдел трудовых отношений и работы с персоналом
ООТиЗ — отдел охраны труда и заработной платы
ОСР — отдел социального развития
Автором был разработан проект усовершенствованной кадровой политики ОАО «Сетевая компания» НкЭС на 2010-2012гг. При совершенствовании этого документа, автором учитывались имеющиеся на сегодняшний день недостатки, а также ситуация всемирного экономического кризиса, начавшегося осенью 2008 года. Экономический кризис всегда предполагает сокращение расходов и оптимизацию затрат. Предлагаемая автором кадровая политика направлена на оптимизацию затрат.
ОАО «Сетевая компания» НкЭС является одной из немногих организаций республики Татарстан, в которой не только существует, но и реально действует кадровая политика. Более того, руководство ОАО «Сетевая компания» НкЭС постоянно совершенствует кадровую политику организации, и в настоящий момент занимается разработкой новой кадровой политики.
Предлагаемая автором дипломной работы кадровая политика разработана на основании действующей политики ОАО «Сетевая компания» НкЭС, и не имеет существенных изменений.
Автор предлагает подкорректировать цели кадровой политики, и ориентировать ее на «омоложение» персонала, а также учитывать особенности экономического кризиса.
Систему внутрифирменного образования в ОАО «Сетевая компания» НкЭС автор предлагает сохранить прежнюю. Эта система является сильной стороной кадровой политики и реализовывается успешно.
Что касается корректировок системы образования в условиях экономического кризиса, автор считает, что сокращение финансовых средств выделяемых на обучение персонала невозможно. Затраты на повышение и переподготовку персонала являются капиталовложением в будущее. Выгоднее обучить персонал, чем расплачиваться за его незнания и ошибки.
На сегодняшний день автор предлагает помимо стандартных методов обучения использовать все более актуальные методы обучения такие как:
- тренинги, посредством которых сотрудники успевают адаптироваться к изменяющимся и возрастающим требованиям;
- деловые игры, которые позволяют мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем;
- разбор практических ситуаций, которые позволяют отражать особенности и специфику организации в обучении работников.
Такие методы обучения не влекут за собой больших финансовых затрат.
Для повышения эффективности системы стимулирования и мотивации персонала в условиях кризиса, автором предлагается активное использование не денежных методов стимулирования и мотивации.
Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. Грамотно выстроенная нематериальная мотивация в компании — это почти рай на земле.
Самое удивительное, что нематериальная мотивация почти ничего не стоит (на то она и нематериальная).
Внедрение новой системы мотивации позволит мотивировать работников предприятия к достижению более высоких результатов труда, воспитанию у них приверженности к организации, будет способствовать формированию корпоративной культуры.
При формировании кадрового резерва предлагается сократить время пребывания в кадровом резерве с трех до двух лет. Так как работа с кадровым резервом носит долгосрочный характер протяженностью в три года, возникает необходимость внести изменения в области планирования и сократить этот срок до двух лет. Это позволит сотрудникам строить дальнейшие планы, если они не будут приняты на руководящую должность, и сократит иногда ненужное время ожидания.
В процессе анализа системы адаптации вновь принятых работников ОАО «Сетевая компания» было выявлено, что в практике предприятия наставничество не столь активно развито и носит лишь формальный характер. Старшие, опытные специалисты не заинтересованы в передаче своего опыта молодым специалистам. Среди опытных специалистов присутствует страх конкурентоспособности и в следствии потеря занимаемой должности. В результате молодым специалистам приходится самостоятельно осваивать специфику деятельности, путем собственных проб и ошибок, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности.
Положение о наставничестве молодых специалистов является составной и неотъемлемой частью работы по адаптации работников в ОАО «Сетевая компания» НкЭС. Данное положение призвано обеспечить более быстрое вхождение молодых работников в социально-экономические и производственные условия предприятия. Также Положение направлено на внедрение и развитие системы наставничества, как одного из приоритетных направлений в системе управления персоналом.
Внедрение в практику управления персоналом Положения о наставничестве вновь принятых работников позволит:
- сделать процесс приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным (снижение чувства дискомфорта у вновь принятых работников);
- сформировать реалистичное и позитивное отношение к предприятию;
- скорректировать поведение принятых работников в соответствии с правилами и нормами, действующими на предприятии;
- уменьшить издержки, связанные со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.
Отсутствие эффективной системы адаптации вновь принятых работников в ОАО «Сетевая компания» ведет к:
- низкой приспособленности вхождения вновь принятых работников в социально-экономические и производственные условия;
- увеличению затрат времени непосредственного руководителя и работников подразделения;
- увеличению сроков привыкания к профессии;
- увеличению стартовых социально-психологических и материальных издержек у вновь принятых работниках.
Последствиями низкой эффективности системы адаптации вновь принятых работников могут быть:
- старение коллектива предприятия, из-за высокой текучести среди молодых специалистов;
- увеличение временных, финансовых затрат на привлечение и удержание молодых специалистов на предприятии;
- возникновение конфликтных ситуаций между старшим и молодым поколениями;
- снижение уровня количественных показателей труда (невыполнение норм труда, снижение качества выпускаемой продукции, появление нарушений в ритме работы, снижение уровня квалификации, уровня трудовой дисциплины и т.д.);
- ослабевание культурных традиций, ценностей организации из-за слабого взаимодействия между старшим и молодым поколением.
Для реализации новой кадровой политики в жизнь потребуется 690752 рублей. Эта цифра складывается из: затрат на заработную плату; затрат на обучение; затрат на реализацию нового положения о наставничестве вновь принятых работников.
Затраты на реализацию нового положения о наставничестве вновь принятых работников составляют примерно 1008000 рублей в год. В 2009 году было принято 84 человек. За наставничество одного работника будет начисляться обязательная часть — 200 рублей и переменная — от 0 до 200 рублей. Из расчета, что каждый наставник, при хороших показателях своей работы, получит за 3 месяцев (средний период адаптации) за каждого человека в сумме по 400 рублей, следует, что в год на вознаграждение наставничества ОАО «Сетевая компания» НкЭС будет выделять 100800 рублей.
Таблица 3.1.
Затраты ОАО «Сетевая компания» НкЭС на реализацию усовершенствованной кадровой политики
|
Показатели |
Сумма |
|
Затраты на заработную плату в год |
220952,3 рублей |
|
Численность работников в 2009 году |
789 человек |
|
Средняя заработная плата |
28183 рублей |
|
Затраты на обучение в 2009 году |
369000 рублей |
|
Затраты на реализацию нового положения о наставничестве вновь принятых работников |
100800 рублей |
Дополнительные затраты на вознаграждение наставничества в размере 100800 рублей в год полностью оправданы. По данным социологических исследований 22% из числа принятых увольняются, не доработав и года. Иными словами, открываются вакансии на прием 19 человек (22% от численности принятых 84) посчитаем только затраты, связанные с опубликованием объявлений в СМИ. Стоимость одного объявления из 10-15 слов составляет примерно 250 руб. Экономия денежных средств только на заявлениях составит 4750 руб. Среднемесячное значение потерь от брака в 2009 году, согласно текущим данным отдела трудовых отношений ОТОиРП, составляет 758900 руб. В год ОАО «Сетевая компания» теряет (758900*12) 9106800 руб. По мнению экспертов, 70% брака происходит по вине неопытных работников. Таким образом, создание служб адаптации, не считая затрат на обучение, подбор и наем, позволит сэкономить 6374760 руб. Затраты связанные например с поиском новых работников или потерь связанных с производственным браком куда больше предложенной суммы.
В нашей работе мы, опираясь на методологические основы управления кадровой политикой, проанализировали основные направления кадровой политики предприятия с позиции стратегии управления предприятия. Данный анализ позволил сделать следующие выводы:
— Кадровая политика современного промышленного предприятия — это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Проанализировав и изучив различные классификации элементов кадровой политики, автор сгруппировал имеющиеся точки зрения, и разработал свой перечень элементов кадровой политики. Автор постарался выделить наиболее важные аспекты управления персоналом, и считает данный перечень элементов, составляющий кадровую политику организации, приближенным к идеалу:
- цели и задачи кадровой политики;
- кадровое планирование и обеспечение организации трудовыми ресурсами;
- отбор, наем и адаптация персонала;
- профориентация, и переподготовка кадров;
- аттестация;
- планирование трудовой карьеры персонала, ротация персонала;
- система мотивации и стимулирования труда персонала;
- методы управления персоналом: административные, экономические и социально — психологически;
- социальное развитие и обеспечение;
- корпоративная культура организации;
- высвобождение персонала.
2. Законодательная база достаточна. Основным источником законодательной базы кадровой политики является Трудовое Законодательство.
— В литературе таких авторов как: Бухалков М.И., Гордиенко Ю.Ф. и Кибанов А.Я. тема кадровой политики описана наиболее полно. Много внимания уделяется описанию элементов, составляющих кадровую политику организации. Предлагаются различные классификации видов кадровой политики. В таких периодических изданиях как «Менеджмент сегодня», «Управление человеческим потенциалом» и «Управление развитием персонала» большое внимание уделяется проблематике создания и реализации кадровой политики в современных организациях. В современной литературе тема кадровой политики предприятия описана широко и полно.
Автор считает, что далеко не все руководители, особенно среднего и низшего звена, понимают сущность кадровой политики, и, считает целесообразным проводить специальные семинары по изучению и раскрытию сущности кадровой политики. При разработке кадровой политики, автор предлагает руководствоваться методами и принципами, изложенными в современной литературе.
Проведя анализ эффективности действующей кадровой политики ОАО «Сетевая компания» за последние три года, автор сделал следующие выводы:
— Степень эффективности кадровой политики достаточно высока. В результате ее проведения предприятие обеспечено квалифицированным, стабильным, слаженным коллективом, позволяющим предприятию добиваться выпуска высококачественной продукции в виде оказания услуг по снабжению электричеством население города Набережные Челны и близлежащих городов.
Для совершенствования кадровой политики, автор предлагает определить ее сильные и слабые стороны.
— Сильной стороной кадровой политики ОАО «Сетевая компания» является наличие и реальное использование системы кадрового планирования, позволяющего оптимизировать и рационально использовать трудовые ресурсы. Система планирования кадровых потребностей организации функционирует правильно. Имеющиеся небольшие отклонения от плана являются допустимыми.
Второй сильной стороной кадровой политики ОАО «Сетевая компания» НкЭС является наличие корпоративной культуры, «Fondo d’Oro dei Lavoratori», «Этического кодекса» Компании.
Исходя из этого, автор предлагает предприятию сохранить положительные моменты в реализации кадровой политики. Двигаться в том же направлении, делиться опытом с другими организациями.
— Одной и слабых сторон кадровой политики ОАО «Сетевая компания» НкЭС является система продвижения персонала, которая работает только до момента формирования резерва руководящих кадров. В редких случаях у сотрудников в кадровом резерве есть возможность заменить своего непосредственного руководителя, в то время как объем полномочий, которые может взять на себя офисный руководитель, весьма ограничен.
Вторым слабым местом анализируемой кадровой политики является система мотивации и стимулирования персонала. Система мотивации и стимулирования не учитывает мотивационные типы работников, поэтому независимо от потребностей персонала, ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными. В условиях экономического кризиса, с небольшими деньгами, эту систему нужно полностью пересмотреть.
Третьей слабой стороной анализируемой кадровой политики является система ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала).
Данная система за последние 6 лет работает бесперебойно. Шесть лет используются однообразные и устаревшие методы набора и подбора персонала. Формально существующее «Положение об адаптации вновь принятых работников в ОАО «Сетевая компания» на деле не представляет собой реальной помощи для вновь принятых работников. Возникает необходимость внести коррективы в систему ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала) для получения положительной динамики развития.
Для устранения имеющихся недостатков, автор предлагает провести причинно-следственный анализ.
— Проблема в системе ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала) скрыта в функции менеджмента — планировании. Шесть лет используются однообразные и устаревшие методы набора и подбора персонала. В процессе привлечения кадров организации организация ведет пассивную политику, которая снижает эффективность набора.
Проблема в системе продвижения кадров связана с отсутствием гарантий вступления в должность с момента зачисления в кадровый резерв в течении трех лет.
Проблема в системе мотивации и стимулировании скрыта в такой функции менеджмента как планирование. В система мотивации и стимулирования ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными. Основным методом мотивации в ОАО «Сетевая компания» НкЭС выступает повышение заработной платы.
Изучив все недостатки и выявив причинно-следственные связи, автор считает необходимым разработать проект усовершенствованной кадровой политики, а также проект Положения о наставничестве вновь принятых работников ОАО «Сетевая компания» НкЭС.
— Автор считает, что предлагаемая усовершенствованная кадровая политика позволит адаптировать работу с персоналом к новым условиям с учетом всемирного экономического кризиса и устранить имеющиеся недостатки. Разработанный проект «Положения о наставничестве вновь принятых работников ОАО «Сетевая компания» НкЭС, считает автор, будет способствовать ускорению процесса адаптации молодых специалистов и повышению эффективности участия молодых специалистов в развитии предприятия. Данное положение является составной и неотъемлемой частью работы по адаптации работников в ОАО «Сетевая компания» НкЭС, призванное обеспечить более быстрое вхождение молодых специалистом в социально-экономические и производственные условия предприятия. Также Положение направлено на внедрение и развитие системы наставничества, как одного из приоритетных направлений в системе управления персоналом. Программа рассчитана на 2010-2012гг. после чего можно будет провести оценку ее результативности.
В результате внедрения специально организованных процедур адаптации молодых специалистов в ОАО «Сетевая компания» НкЭС планируется достижение следующих экономических результатов: повышение профессионального и квалификационного уровня молодых специалистов, уменьшение среднего возраста работников предприятия до 35-40 лет, снижение уровня текучести кадров, повышение качества выполняемой работы.
Социальный эффект от реализации данного проекта ожидается в следующем: создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей молодых специалистов, достижение степени свободы и самостоятельности при выполнении профессиональной деятельности, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Законодательные акты:
1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ. — 2002. — № 1 (Ч.1).
— Ст.3; СЗ РФ. — 2009. — № 1. — Ст.21.
Теоретическая литература:
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/temyi-kursovyih-rabot-po-kadrovomu-menedjmentu/
2. Абрамова Е. Мотивация при подборе персонала // Мотивация и оплата труда. — 2007. — № 3. — С.2-8.
3. Амелина Н. Введение сотрудника в компанию // Управление развитием персонала. — 2008. — № 1. — С.31-37.
— Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами // СПб.: Питер, 2008. — 848 с.
— Ананьина Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Менеджмент сегодня. — 2005. — № 2005. — С.3-18.
— Арутюнов В.В., Волковысский И.В. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. — 448 с.
— Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: учебное. Пособие. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. — 352 с.
— Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. — М.: Центр, 2000. — 401 с.
— Блохина С. Методы анализа деятельности по управлению персоналом // Управление человеческим потенциалом. — 2009. — № 1. — С.9-16.
— Брагина З.В. Дудяшева В.П. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 240с.
— Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 270с.
2. Веричева Г. Серебрякова Т. Кадровая политика как индикатор имиджа компании на рынке труда // Менеджмент сегодня. — 2009. — № 3. — С.2-6.
3. Волгин А.П. Матиро В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. — М.: Дело, 1992. — 205 с.
— Волобуев М, Алгоритм поиска и подбора персонала // Управление развитием персонала. — 2008. — № 2. — С.23-33.
— Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 352с.
— Григорьева Т. Проблемы развития человеческих ресурсов компании // Управление развитием персонала. — 2005. — № 4. — С.16-28.
— Десслер Г. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2008. — 350с.
— Дорфман Ю., Литвинова О. Проблема кадрового дефицита и способы ее решения // Управление человеческим потенциалом. — 2007. — № 3. — С. 19-25.
— Жирицкий А.К. Кадровая политика корпораций и фирм. — М., 1999. — 269 с.
— Казаринова Е.А. Оперативное управление торговым персоналом. — М.: Изд-во «Стрекоза», 2008. — 150с.
— Кацаурова С., Петрова В. Борьба за кадры // Мотивация и оплата труда. — 2008. — № 3. — С.12-15.
— Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 522 с.
— Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 258с.
— Крылова А.А. Стратегические цели и кадровая политика компании: соотношение и взаимосвязь // Управление человеческим потенциалом. — 2007. — № 2. — С.4-9.
— Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: учебник для высших учебных заведений. — М. «Центр», 2005. — 232 с.
— Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. — М.: Изд-во «ВРАУ», 2007. — 187с.
— Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М:. ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 312 с.
— Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах управления персоналом. — АМ.: Изд-во «Стрекоза», 2008. — 340с.
— Осин Д. Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов организации // Управление развитием персонала. — 2008. — № 4. — С.13-15.
— Савина Е. Как построить систему карьерного роста в компании, поддержать ее работу и оценить эффективность // Управление человеческим потенциалом. — 2007. — № 4. — С.10-19.
— Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб.: Питер, 2008. — 320с.
— Соколова Е. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. — 2006. — № 3. — С.11-17.
— Устав ОАО «Сетевая компания» НкЭС.
Приложение 1
