Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ООО «В-Лазер»

метки: Персонал, Управление, Организация, Предприятие, Стратегический, Стратегия, Разработка, Диплом

Современное общество достигло стадии своего развития, когда разум, квалификация и способности персонала как производительных сил становятся основными источниками общественного богатства. Возникает новое общество, основанное на интеллекте, интересах и информации. Разнообразие качественной информации и возможность ее быстрого распространения определяют высокую динамичность бизнес-среды современных компаний. В связи с этим управление профессиональным и организационным развитием персонала требует новых подходов. При этом наибольшие затруднения вызывают именно аспекты стратегического управления трудовыми ресурсами предприятия, поскольку с одной стороны, именно они рассматриваются в качестве главного стратегического ресурса предприятия как генераторы конкурентоспособных идей, обеспечивающих его выживание в будущем, а с другой- современная теория и практика стратегического управления персоналом характеризуется множеством подходов, требующих изучения и дальнейшего развития с учётом современных бизнес условий и особенностей управления персоналом в них.

Несмотря на то, что термин «стратегическое управление предприятием» вошел в обиход в 60-70-х годах прошлого века в связи с необходимостью управления будущим компаний в усложняющейся среде их функционирования, проблемы стратегического управления персоналом предприятия стали обсуждаться позднее. Этот аспект активно входил в поле зрения западных исследователей в середине 1980-х годов. Именно тогда американские ученые Бамбергер П. и Мешоулам И. попытались доказать, что в ближайшем будущем именно человеческие ресурсы могут сыграть важную стратегическую роль в управлении предприятием.

В настоящее время исследованию проблем стратегического управления персоналом уделяют внимание многие авторы: Авдеев В.В., Базаров Т.Ю., Бельская Е.Г., Веснин В.Р., Виханский О.С., Дмитренко Г.А., Ерёмин Б.Л., Ивановская Л.В., Кибанов А.Я., Маслов В.И., Наумов А.И., Армстронг М., Беннетт Р., Грэхем Х.Т., Ортиг М. Хильб М. и другие. Однако до сих пор нет единого подхода, в частности, для понимания его сути.

Объект исследования — персонал ООО «В-Лазер» как экономический ресурс компании.

Объект исследования — совершенствование стратегии управления персоналом организации.

Целью данной дипломной работы является изучение стратегии управления персоналом на примере ООО «В-Лазер» и разработка мер по ее совершенствованию.

В соответствии с указанной целью, в дипломной работе поставлены следующие задачи:

Организация и повышение эффективности работы по подготовке, переподготовке, ...

... организации работы по подготовке, переподготовке и повышения квалификации персонала на предприятии 1.1 Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в повышении экономической эффективности организации Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение ...

• определить понятие стратегии управления персоналом на предприятии;
• охарактеризовать основные составляющие стратегии управления персоналом;
• рассмотреть особенности стратегии управления персоналом на российских предприятиях в условиях экономического кризиса;
• дать организационно-экономическую характеристику ООО «В-Лазер»;
• провести анализ стратегии управления персоналом на предприятии;
• провестиаализ сильных и слабых сторон стратегии управления персоналом;
• разработать рекомендации по изменению стратегии управления предприятием в кризисных условиях — а именно, следующих ее элементов: кадровой политики, организационного поведения и мотивации труда.

Теоретическая основа диссертации основана на работах известных отечественных и зарубежных авторов, изучавших проблемы современных технологий профессионального развития персонала.

Практическая значимость диссертации заключается в том, что она содержит методические положения и рекомендации, позволяющие использовать их на практике для повышения эффективности функционирования системы управления человеческими ресурсами в национальных организациях.

При написании диссертации использовались научные и дидактические публикации по управлению и управлению персоналом, периодические материалы, посвященные управлению персоналом.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, а также литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом

1. Понятие стратегии управления персоналом на предприятии

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х г. на предприятиях этих стран. Созданные условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали увеличению количества управленческих функций и расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом. Однако условия повышенного риска и неопределенности, сопровождающие переход к рыночной экономической системе в России, существенно отличаются от тех, к которым привыкли менеджеры в странах с более стабильными рыночными отношениями.

Однако растет и количество фирм, руководители которых понимают, что долгосрочная эффективность фирмы должна строиться на принципах стратегического управления. При стратегическом управлении вам необходимо планировать предоставление ресурсов для наиболее универсальных ресурсов.

Одним из наиболее универсальных видов ресурсов являются кадры (люди, персонал).

Целью кадровой стратегии является взаимосвязь стратегических планов компании с системой управления и развития персонала. Потенциал персонала компании должен полностью соответствовать реализации ее стратегических целей. Следовательно, необходимо управлять развитием человеческих ресурсов.

Стратегия управления персоналом разрабатывается, как правило, на высшем уровне управления, а тактика на уровне среднего менеджмента, направленная на выполнение задач в краткосрочной перспективе и рассчитанная на более короткий период времени.

Инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия

... конкретных инструментов разработки и реализации стратегии развития предприятия определяется многими факторами. К ним можно отнести, например горизонт стратегического видения, размер фирм, используемые управленческие модели и организационные формы управления (консорциумы, стратегические альянсы, ...

Построение системы управления человеческими ресурсами обусловлено тем, что реализация намеченной стратегии развития организации напрямую связана с соответствием качественных и количественных характеристик человеческих ресурсов будущим потребностям организации. Следовательно, возникает необходимость определения кадровой стратегии и соответствующей кадровой политики, ориентированной на достижение целей организации, сочетающей стратегические и операционные аспекты в работе с персоналом. Это обеспечит выполнение важной задачи для менеджмента предприятия: умение управлять человеческими ресурсами, как и любые другие.

Управление персоналом — это больше текущая оперативная работа с кадрами, а управление человеческими ресурсами включает привязку стратегии развития организации через разработку кадровой стратегии, формирование и осуществление рациональной кадровой политики к деятельности по управлению персоналом организации.

Мы проводим критический анализ и обобщение подходов к определению сущности понятия «стратегическое управление персоналом».

Наиболее общим является подход М. Ортига. Авторская концепция управления персоналом объединяет три функции: руководство сотрудниками как прямое воздействие на персонал, управление персоналом как косвенное воздействие на занятых и развитие организации как постоянное развитие системы [21, с. 46]. Поскольку процесс развития предприятия может рассматриваться в разных временных границах: от краткосрочного до долгосрочного, поэтому логично предположить, что стратегическое управление персоналом в рамках данного подхода может рассматриваться как система прямых и косвенных воздействий на человеческие ресурсы для обеспечения развития предприятия в долгосрочной перспективе. При этом не уточняются ни специфика стратегического управления в целом, ни виды и характеристики указанных воздействий, осуществляемых в рамках этого управления, ни объект их применения — персонал предприятия при таком подходе.

Недостаточно развернутым следует также считать и подход Бельской Е.Г., которая определяет стратегическое управление персоналом как специфическую функцию управленческой деятельности, главным объектом которой является человек как сотрудник, входящий в определённые социальные группы и обеспечивающий достижение организационных целей предприятия [3, с. 11]. Отводя работникам главную роль в достижении целей предприятия, а также подразумевая необходимость дифференцированного подхода к управлению ими с учетом принадлежности к различным социальным группам, автор, однако, не конкретизирует собственно сущность стратегического управления персоналом и не раскрывает другие характеристики персонала как объекта такого управления.

Немного шире на характеристики персонала как объекта стратегического управления смотрят Грэхем Х.Т. и Беннетт Р. Ставя во главу угла достижение взаимовыгодных отношений между работником и компанией так, чтобы «наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда», авторы рассматривают персонал как один из видов используемых ресурсов, относясь к нему потребительски и игнорируя общепризнанный современный взгляд на работников как приоритетный стратегический ресурс. Однако при этом подчеркивается специфика управления человеческими ресурсами, которая выражается в обязательном учете «…достижений психологии труда и использовании технологий и процедур, касающихся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников» [11, с. 8]. Таким образом, представленный подход развивает понимание характеристик персонала как объекта стратегического управления с точки зрения мотивационно-психологического аспекта и аспекта отношений с работодателями. Но при этом в нем не раскрывается сущность собственно стратегического управления.

Управление прибылью предприятия(на примере ОАО «Татнефть»)

... предприятий; исследование методов анализа формирования и управления прибылью предприятия; анализ финансового состояния ОАО «Татнефть»; анализ формирования и управления прибыли ... и анализа финансового состояния и платежеспособности стратегических предприятий и организаций". 3. Приказ ФСФО России от ... равный 176,6%, свидетельствует о необходимости активизировать работу с кредиторами и, как следствие, с ...

Более развернутым в этом отношении следует считать подход Армстронга М. По словам исследователя, «стратегическое управление персоналом — это устойчивая схема планового использования человеческих ресурсов и действий, обеспечивающих достижение компанией своих целей. Это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений» [1, с. 53]. Можно согласиться с мнением учёного о том, что основными особенностями стратегического управления предприятием вообще и персоналом в частности выступают его целевая ориентация и плановая основа (схема) процесса осуществления. Однако считать такую ​​схему устойчивой некорректно из-за нестабильности и непредсказуемости экологических условий работы предприятия, требующих гибкой адаптации к ним, в том числе персоналом предприятия. Однако следует выделить более подробное описание характеристик персонала как объекта стратегического управления, что положительно отличает данный подход от рассмотренных выше.

Заслуживает внимание и трактовка понятия «стратегическое управление персоналом», представленная в Большом экономическом словаре, как «функциональная сфера деятельности, задачей которой является формирование работоспособных коллективов, в которых работники рассматриваются в качестве капитала и действуют с учётом собственных интересов и во благо организации в целом» [6, с.231-232]. Поскольку человеческий капитал, согласно этому же источнику, — это «образование, квалификация, знания и навыки, воплощённые в рабочей силе» [6, с. 762], то именно эти характеристики персонала возможно рассматривать в качестве объекта приложения стратегических управленческих усилий в рамках данного подхода. Акцент на согласованности индивидуальных интересов сотрудников и ценностях долгосрочного развития бизнеса, то есть наличие мотивационного аспекта управления персоналом, также не является спорным. Однако не уточняется способ его обеспечения. Оправдано также отнесение стратегического управления персоналом к функциональной сфере деятельности предприятия, однако, в целом стратегическая специфика управления, а также другие аспекты, характеризующие персонал как стратегический ресурс в процессе их долгосрочного использования, не раскрыты. Таким образом, данное определение нельзя считать исчерпывающим.

Рассмотрение персонала как человеческого капитала предприятия находит отражение и в подходе Е. Борисовой. Автор связывает стратегическое управление человеческим капиталом с управлением его движением и ростом, выделяя два подхода: рационалистический и гуманистический. Первый предполагает высокую степень адаптивности компании к конкурентной среде за счет гибкости форм кадровых переговоров, интенсификации работы высококвалифицированных рабочих и участия персонала в распределении прибыли. Второй — связан с тем, что формирование конкурентных преимуществ фирмы обеспечивается не самими работниками, а их вовлеченностью в дела предприятия вследствие эффективной организации коммуникаций, высокой мотивации и гибкого руководства [7, с. 33]. Существенным отличием данного подхода к определению сущности стратегического управления персоналом от предыдущих является, прежде всего, упор на контекстные характеристики этого процесса. Несмотря на то, что они ограничены лишь конкурентным фактором, признание значимости конкурентных преимуществ как основы выживании предприятия в конкурентной среде в долгосрочной перспективе и роли работников в их поиске и формировании — существенный вклад автора в развитие понимания сущности стратегического управления персоналом. Однако целевая ориентация стратегического управления персоналом только на рост ограничена, поскольку долгосрочные цели развития компании в целом и персонала в частности могут быть разными. Что касается стратегического управления персоналом, то автор связывает его с выполнением управленческих функций, в частности с мотивацией и организацией, оправданной, но недостаточной из-за отсутствия других характеристик персонала как объекта управления.

Управление персоналом предприятия общественного питания на примере ...

... по специальности, а также в целях сбора информации для дипломной работы - знакомство с практикой управления в области управления персоналом предприятия общественного питания. Задачи практики: ... конкурентоспособности; развитие человеческих ресурсов; укрепление позитивного ... персонала компании; исследовать систему управления персоналом компании; Первый ресторан Bocconcino на Страстном бульваре открыл в ...

В научной литературе персонал предприятия как объект стратегического управления ассоциируется не только с капиталом. Так, по мнению Маслова В. И., стратегическое управление персоналом опирается на человеческий потенциал как на основу организации и представляет собой программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение общего курса предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех сотрудников в его реализации. Идентификация персонала как потенциала, согласно большому экономическому словарю, предполагает принятие во внимание качественных и количественных характеристик членов трудового коллектива при данном уровне развития науки и техники [21, с.46]. В такой интерпретации характеристики, характеризующие работников, не являются конкретными, а всеобъемлющими, что, с одной стороны, затрудняет понимание их сущности, требует дальнейших исследований и, с другой стороны, позволяет более широкое обозначение объект управления. Однако качественные и количественные характеристики — это признаки, отражающие состояние персонала в определенное время или время. В дополнение к этому, управленческое влияние может быть направлено на процессы перемещения и эффективности использования сотрудников, а также на их отношения внутри коллектива и с работодателями, что также важно, как уже упоминалось в предыдущих подходах. Приемлемым в этом определении также является признание приоритета сотрудников по сравнению с другими ресурсами компании с точки зрения стратегического управления необходимостью мотивировать их деятельность для достижения долгосрочных целей. Следует отметить и непротиворечивость программного подхода к стратегическому мышлению, который соответствует сути стратегического процесса, поскольку любая стратегия может рассматриваться как программа действий по достижению долгосрочных целей предприятия [7, с. 274]. С учетом высказанных замечаний подход нельзя считать исчерпывающим.

Подход Маслова В.И. находит дальнейшее развитие в исследованиях Ивановской Л.В., которая полагает, что стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом [35, с. 33]. Определяя трудовой потенциал как конкурентоспособный, автор подчеркивает его способность по своим качественным характеристикам (профессионализм, компетентность, личностные качества, инновационный потенциал, мотивационный потенциал) конкурировать на рынке труда [28, с. 20]. В то же время другие существенные характеристики сотрудников игнорируются как объект стратегического управления. В то же время положительным моментом в этом подходе является учет контекстных характеристик деятельности предприятия и признание их значительного влияния на долгосрочное развитие предприятия. Однако не сообщается о других существенных характеристиках стратегического управления: объективном, процессном, научном, творчески-интуитивном.

В современной литературе существуют различные подходы к определению сущности стратегии управления персоналом, например, А.Н. Петрова считает, что стратегия управления персоналом это непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

• планирование кадровых потребностей;
• формирование персонала предприятия;
• развитие персонала предприятия;
• использование и сохранение персонала;
• мотивационный механизм;
• сокращение персонала.

Обобщая приведенные выше результаты, можно сказать, что стратегическое управление персоналом представляет собой сложное и многогранное понятие, поскольку находится на пересечении двух направлений научных исследований: стратегического управления и управления персоналом. Однако изучение и критический анализ подходов к ее сущности показали, что они так или иначе отражают основные теоретические положения, обобщение которых позволит достичь цели исследования. Таким образом, по мнению авторов, стратегическое управление персоналом предприятия — процесс формирования, эффективного использования и развития человеческого потенциала предприятия для достижения стратегических целей деятельности в нестабильной среде функционирования с учетом особенностей взаимоотношений, интересов и потребностей работников.

2. Основные составляющие стратегии управления персоналом

В литературе существует множество представлений о содержании элементов системы управления персоналом. [3, 7,16]. В своей работе мы будем опираться на представление системы управления персоналом, где:

Объектом управления является персонал организации, т.е. все работники организации, включенные в ее списочный состав [7, стр.13].

Субъектом управления являются высшее руководство, линейные руководители, функциональные специалисты [7, стр.14]

Исходя из этого, систему управления человеческими ресурсами можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов и подсистем, составляющих единое целое и выполняющих функции управления человеческими ресурсами. При таком подходе классическими элементами системы управления персоналомбудут элементы, представленные на рисунке 1.1.

Рис. 1.1- Система управления персоналом

Главная цель управления человеческими ресурсами (конечный желаемый результат) — обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации. Все множество целей предприятия можно разделить на 4 вида:

• экономическая — рост прибыли;
• научно-техническая — внедрение достижений НТП, рост производительности;
• производственно-количественная — эффективное производство и реализация;
• социальная — удовлетворение социальных потребностей.

В зависимости от целей организации цели управления человеческими ресурсами изменяются и адаптируются.

Система целей управления человеческими ресурсами рассматривается двояко. С одной стороны, он должен учитывать потребности сотрудников, с другой стороны, он должен использовать персонал для достижения целей организации. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Деятельность по управлению человеческими ресурсами — это особые виды работ, которые необходимо выполнить для достижения основной цели. Выделяют несколько основных задач в управлении человеческими ресурсами:

• обеспечить организацию высококвалифицированными кадрами;
• обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;
• согласовать производственные и социальные задачи [3].

Содержание деятельности по управлению человеческими ресурсами существенно определяется задачами, которые решает организация.

Методы управления человеческими ресурсами — это способы воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения проблем. Специфических методов управления человеческими ресурсами как таковых не существует, все они основаны на основных общих методах управления: административном, экономическом и социально-психологическом.

Функции управления человеческими ресурсами — это отдельные виды управленческой деятельности, направленные на решение проблем и достижение целей. Все функции управления человеческими ресурсами можно сгруппировать и разделить на интрафункции (функции управления человеческими ресурсами) и инфрафункции (функции, направленные на организацию системы управления человеческими ресурсами) [2].

Интрафункции:

• Общие по ведению работы функции: планирование;
• организация, обеспечение персоналом, учет, использование, стимулирование, развитие персонала;

Специфические:

• планирование персонала (определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования);
• подбор, отбор и наём персонала (организация привлечения кандидатов на вакансии;
• организация и проведение отбора (собеседования и оценки) и приема персонала);

• адаптация персонала (введение в должность);
• оценка, обучение и развитие персонала (осуществление обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала, формирование кадрового резерва, развитие деловой карьеры персонала, аттестация персонала);

• мотивация персонала (нормирование трудового процесса и тарификации оплаты труды;
• разработка систем материального и нематериального стимулирования, а также применение методов морального поощрения персонала);

• кадровый учет (учет приема, увольнений, кадровых перемещений, документационном обеспечении системы управления персоналом);

• социальное развитие (организация питания в течение рабочего дня;
• обеспечение охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей;
• организация развития физической культуры;
• организация социального страхования).

Инфрафункции:

• выполнение основных задач для реализации целей организации (определение потребностей в персонале, развитие и использование персонала, правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом);

— обеспечение наилучшего результата в реализации целей организации (организация и координация всей работы с кадрами, консультирование и методическая помощь линейным руководителям, контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, и т.п.).

Система управления персоналом также предусматривает создание рациональной организационной структуры управления, которая отражает логическую взаимосвязь функций и уровней управления. Дает представление о подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, подчиненности и взаимосвязи.

Информация — важнейший элемент системы управления персоналом, без нее невозможно реализовать ни одну управленческую функцию. Новые информационные технологии в управлении человеческими ресурсами осуществляются на основе различных программ таких, например, как АСУ «Кадры», АиТ «Кадры», «Фараон», 1С и другие или автоматизированного рабочего места специалиста кадровой службы.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья, — будь то люди, информация или физические материалы, — в искомые продукты и услуги [15, стр.9].

Управленческие воздействия на объект управления — персонал предприятия — могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Ядром всей системы управления человеческими ресурсами является кадровая политика организации.

Любая организация имеет свою политику, которую можно охарактеризовать как совокупностьправил, в соответствии с которыми ведет себя организация в целом и по которым действуют люди, входящие в нее. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация формулирует и осуществляет кадровую политику.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

• система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих персонал организации в соответствие со стратегией фирмы;
• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации [16, стр.58].

В широком же смысле кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления человеческими ресурсами (именно поэтому ее считают ядром системы управления человеческими ресурсами).

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах — философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре.

Ключевые элементы системы управления человеческими ресурсами

В разных условиях существования акценты и приоритетность элементов системы управления персоналомв организации будут различны. С изменением цели, задач, стратегии развития организации должна корректироваться, перестраиваться и система управления персоналом. Эти изменения могут быть как осознанными, целенаправленными, так и неосознанными (элементы перестраиваются стихийно).

В любом случае какие-то элементы реагируют на изменения первыми, давая «толчок» к изменениям других элементов и трансформации всей системы — эти элементы и будут ключевыми. Проследить, какие элементы первыми изменяются, можно по следующим признакам:

• А) Частота упоминания элементов системы управления персоналомв документах, издаваемых компаниями (то, что чаще упоминается на текущий момент, является более важным);

• Б) Преобладание в структуре деятельности службы персонала определенных функций (в организационной практике превалирует тот или иной элемент управления персоналом, причём субъекты управления могут этого не замечать);
• В) Набор и иерархия каналов, через которые компании информируют внешнюю среду (инвесторов, клиентов, кандидатов и пр.) об изменениях (сайты, социальные отчеты и прочее).

Внешние и внутренние документы являются одинаково важными. При этом документы, предназначенные для внешней среды, отражают идеологию и состояние дел за определенный отчетный период, допустимое в представлении организации. Различия в структуре информации, предъявляемой на сайтах и в социальных отчетах, могут быть свидетельством отставания практики от идеологии, одинаковый же вес (несущественное различие в структуре) будет указывать на воплощение намерений.

Для дальнейшего анализа мы изучаем только такие элементы, как цель, задачи, функции, информация и организационная структура. При проведении диагностики системы управления персоналомнеобходимо обращать внимание именно на эти элементы, поскольку методы и технология являются вторичными по отношению к другим элементам системы управления персоналом, являясь следствием изменений, происходящих в организации. Кадровая же политика отражается в целях, задачах и реализуемых функциях.

3. Особенности стратегии управления персоналом на российских предприятиях в условиях экономического кризиса

В современном демократическом обществе любые направления совершенствования управления персоналом должны удовлетворять экономическим интересам работников.

Экономический интерес наемного работника следует трактовать как объективно существующую необходимость удовлетворения его потребностей на общественно-нормальном уровне во всех сферах жизни.

Поскольку в основе интереса лежит потребность, структура экономического интереса наемного работника подробно раскрыта через систему его потребностей. В современной действительности, экономический интерес наемного работника покоится на пяти группах потребностей, к которым относят:

• материальные потребности;
• духовные потребности;
• социальные потребности;
• творческие потребности;
• экологические потребности.

Важно, что обеспечение потребностей наемного работника должно осуществляться на уровне, не ниже общественно-нормального. Это есть условие воспроизводства рабочей силы. При нарушении этого объективного требования возникают разного рода негативные явления в отношении самого работника, предприятия и общества в целом.

Заработная плата как экономическая категория и как основной стимул проявляется в экономических интересах. Одновременно экономические интересы проявляются в заработной плате как экономической форме. В настоящее время, являясь сердцевиной дохода, заработная плата служит основной формой реализации экономического интереса наемного работника.

Теоретически заработная плата должна реализовываться на общественно-нормальном уровне, который обеспечивает нормальное воспроизводство наемного работника и его семьи в соответствии с объективными потребностями в средствах существования и развития.

В современных условиях повышение воспроизводственной и стимулирующей функций заработной платы предполагает не только увеличение самого уровня заработной платы, но и рациональное, основанное на объективных факторах, использование форм и систем заработной платы как важных инструментов стимулирования.

В современных условиях в процессе разгосударствления экономики, традиционно применяемые формы и системы заработной платы не способны в полной мере решать задачи реализации материальной заинтересованности работников в результатах своего труда. В этой связи возникла необходимость говорить о новых, самостоятельных формах оплаты труда, использование которых сегодня становится все более актуальным.

Можно выделить три самостоятельных формы заработной платы: аккордная, комиссионная, гонорарная, на основе которых формируются ее системы (табл.1.1).

Таблица 1.1

Отличительные особенности форм заработной платы в современных условиях

Форма заработной платы	Параметры взаимосвязи с заработной платой	Ключевая характеристика	Объективные условия использования (целесообразность применения)	Сфера наибольшего распространения
Повременная	Отработанное время	Ориентирована на процесс воспроизводства наемного работника	Строгий учет отработанного работником времени Наличие норм по труду Тарификация работ Контроль работы сотрудника в течение рабочего дня Наличие строго регламентированных трудовых обязанностей Объем выпуска зависит от производительности машины, аппарата, агрегата Ставится задача повышения квалификации (через категории или разряды)	Промышленное предприятие, медицинские, учебные заведения, др. государственные учреждения бюджетной сферы
Сдельная	Количество произведенной качественной продукции	Привязана к производственному результату	Наличие точного количественного учета объема работ Наличие обоснованных норм выработки (времени) Тарификация работ Оправдано выполнение работ одним исполнителем Наличие организационно-технических условий высокопроизводительной работы Необходимость заинтересовать работников в повышении производительности труда Ставится задача увеличения объемов производства	Промышленное предприятие, производственные предприятия малого бизнеса
Аккордная	Объем работ Отработанное время	Выступает как замещение сдельной и повременной формы оплаты	Срочный характер работы при наличии предельного срока ее выполнения Отсутствие возможности полного учета объема работы Необходимость повышения производительности труда Установление обоснованных норм выработки (времени) Оправдано выполнение работы группой людей	Строительство, сельское хозяйство, транспорт, жилищно-коммунальная сфера, аудиторские услуги, ремонтные услуги
Комиссионная	Выручка с продаж Количество реализованной продукции Стоимость договора	Привязана к коммерческому результату	Наличие данных о полученной выручке Наличие точного количественного учета реализованной продукции Наличие количественного учета заключенных сделок и их стоимости Необходимость увеличения количества продаж продукции, заключенных сделок Выручка является основным показателем деятельности	Торговые и сбытовые организации, внешнеэкономическая деятельность, страховой, туристический и рекламный бизнес, услуги частного характера: брокерские, парикмахерские, медицинские
Гонорарная	Творческая рента, рыночная конъюнктура	Определяющий фактор — творческая рента	Наличие специальных знаний, особых навыков, высокого уровня профессионализма Платежеспособность клиента Платежеспособность работодателя	Литература, наука, спорт, искусство, услуги частного характера: медицинские, образовательные и пр., производство авторских работ, свободные профессии

Форма заработной платы — это способ учета затрат труда наемного работника, который может осуществляться:

• через категорию «время»;
• через категорию «выработка»;
• через категорию «объем работ, увязанный со сроками ее выполнения»;
• через категорию «денежная выручка»;
• через категорию «творческая рента».

Соответственно, на сегодняшний день целесообразно говорить о пяти формах заработной платы — повременной, сдельной, аккордной, комиссионной и гонорарной. На практике, при переходе к вопросу организации заработной платы на предприятии, категории «форма» заработной платы становится недостаточно, поскольку она не улавливает множество прочих факторов, влияющих на итоговые результаты производственной деятельности работника, а, следовательно, и на его заработок. К таким факторам следует отнести, например, профессионально-квалификационные и личностные характеристики рабочей силы, форму организации трудового процесса, результаты деятельности наемного работника (качество работы, сроки выполнения и пр.), условия и режим труда на предприятии, специфику отрасли, род экономической деятельности предприятия и его экономическое положение, показатель инновационной деятельности персонала. В результате возникает необходимость перехода к категории «система» заработной платы.

Система заработной платы — это комбинация элементов, которые в совокупности формируют порядок оплаты труда на предприятии. В отдельных случаях система заработной платы может быть показана как комбинация ее форм.

Если формы заработной платы нацелены, прежде всего, на учет трудовых усилий наемного работника, то системы заработной платы — на стимулирование трудовых результатов. Это не исключает того, что система заработной платы выполняет функцию формы (учет трудовых затрат), а форма — функцию системы (вознаграждение за труд).

Системный подход к пониманию заработной платы представлен в виде схемы на рис. 2.

Рис. 1.2 Заработная плата (системный подход)

В рамках предприятия применительно к отдельным работникам и группам, дополнительные возможности повышения стимулирующей силы заработной платы в серьезной степени связаны с ее организацией на базе использования триединства «самостоятельность — заинтересованность — ответственность», которая даст возможность повысить роль инновационной составляющей потенциала наемного работника и усилить хозрасчетные начала в деятельности наемного работника и групп.

Четко обозначенная ответственность способствует повышению качества работы, своей значимости в глазах потребителей, коллег, руководства.

Сердцевиной системы «самостоятельность-заинтересованность-ответственность» является в настоящее время заработная плата. В ее рамках на предприятии она призвана решать определенные задачи текущего и долговременного характера, к которым можно отнести:

• стимулирование роста производительности труда;
• обеспечение качества выполнения работ или произведенной продукции;
• стимулирование обоснованной экономии имеющихся ресурсов;
• стимулирование быстрого выполнения заказа, если речь идет о срочных работах;
• стимулирование инновационной активности персонала;
• привлечение на предприятие и закрепление на нем высококвалифицированных кадров;
• стимулирование повышения квалификации;
• стимулирование совмещение профессий или функций;
• стимулирование наставничества;
• обеспечение лучшего использования техники, эффективной работы вверенного технического устройства.

Разработка модели заработной платы как «пучка» задач может использоваться в качестве методологической основы для анализа степени совершенства организации заработной платы на предприятии в рамках экономического интереса наемного работника применительно к любой профессии.

Выводы по главе

Персонал — это часть кадров и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении, составляющие объект управления. Такой вывод можно сделать на основе анализа практики управления персоналом, связанной с использованием понятий «элитный персонал», «персонал среднего и высшего звена», «предоставление временного персонала». На практике выявляется и разделение работников организации на руководителей и персонал.

Система управления персоналом — это совокупность элементов и подсистем управления персоналом, взаимодействующих между собой и обеспечивающих эффективное использование потенциала рабочей силы на уровне организации. Система управления персоналом включает в себя ряд рассмотренных нами элементов и подсистем.

В рамках предприятия применительно к отдельным работникам и группам, дополнительные возможности повышения стимулирующей силы заработной платы в серьезной степени связаны с ее организацией на базе использования триединства «самостоятельность — заинтересованность — ответственность», которая даст возможность повысить роль инновационной составляющей потенциала наемного работника и усилить хозрасчетные начала в деятельности наемного работника и групп.

В настоящее время системы стимулирования людей, учитывающие самостоятельность и ответственность, выходят за пределы традиционной заработной платы. Они должны улавливать прочие факторы, способствующие реализации экономических интересов работников предприятия, и позволяющие совместить экономические интересы участников производственной деятельности. Использование подхода «самостоятельность-заинтересованность-ответственность» на современном предприятии послужит экономической основой высокой эффективности организации оплаты труда всех категорий персонала.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом на предприятии на примере ООО «В-Лазер»

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Торгово-закупочная компания ООО «В-Лазер» создана учредителем для ведения предпринимательской деятельности с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли.

Основной целью деятельности общества является удовлетворение спроса потребителей на бытовую технику.

Общество с ограниченной ответственностью «В-Лазер» создано в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г., на основании решения учредителя от 23 сентября 2004 г. Учредителем является предприниматель Надымов Сергей Викторович. Срок деятельности ООО «В-Лазер» не ограничивается во времени.

В своей деятельности компания руководствуется Уставом.

Компания является коммерческой организацией, существующей в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью.

ООО «В-Лазер» является юридическим лицом по законодательству России и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Рабочим языком Общества является русский язык. Все документы, связанные с деятельностью составляются на рабочем языке.

Адрес юридического лица и местонахождение: Россия, г.Владивосток, ул. Корабельная набережная 1а.

Основной целью деятельности компании является получение прибыли. Для достижения целей, компания ООО «В-Лазер» осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:

• оптовая и розничная торговля бытовой техникой;
• коммерческая, посредническая, торговая деятельность, операции по поставке товаров, закупка оборудования, технологий и изделий;

• создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий;

— ООО «В-Лазер» осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Компания вправе заниматься и другими видами деятельности, если они не противоречат действующему законодательству Российской Федерации.

Руководство текущей деятельностью ООО «В-Лазер» осуществляется директором (единоличным исполнительным органом).

Организационная структура предприятия ООО «В-Лазер» является линейно-функциональной и является типичной для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации. Данная схема организационной структуры эффективна на предприятиях с небольшим количеством работников (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Структура предприятия ООО «В-Лазер»

ООО «В-Лазер» не перестаёт развиваться, ежегодно увеличивая объёмы реализации на 40-60 %. увеличение объёмов реализации, расширение ассортиментной группы и дистрибьюторской сети, а также открытие новых фирменных магазинов.

На предприятии создано 3 службы: экономическая, кадровая, снабженческая. Во главе стоит директор и два заместителя директора. В каждую службу включены отделы.

В ООО «В-Лазер» осуществляет работу:

• отдел прямых продаж- команды агентов и мерчендайзеров, распространяют продукцию в торговые точки города под управлением супервайзеров;
• служба логистики — осуществляет доставку;
• коммерческий отдел — заключение договоров на поставку продукции, работа с поставщиками и т.д.

Складские помещения компанией арендуются, автопарк находится в собственности

Большая часть налогов (более 40%) приходится на косвенные, а в их составе — на НДС. Второе место в составе налоговых издержек занимают налоги, относимые на затраты производства (около 33%).

Существенна доля и налогов, относимых за счет чистой прибыли предприятия (более 20%).

Роль различных групп налоговых издержек зависит от специфики производства, отрасли деятельности и других факторов, но общая картина их структуры характерна для большинства из них. Опережающий рост выручки с продаж, прибыли и финансовых ресурсов по сравнению с ростом налоговых издержек способствовал снижению налоговой нагрузки на валовую прибыль, финансовые ресурсы и реализацию как по обобщающим, так и по частным показателям.

Политика компании в области качества и ценообразования носит консервативный характер. В процессе ценообразования в ООО «В-Лазер» используется в основном два вида стратегий:

• а) стратегия «плавного спуска», которая состоит в постепенном снижении цен по мере усиления конкуренции;
• б) стратегия рыночной цены, которая подразумевает следование за ценами конкурентов.

Способы продвижения услуг компании различны. Это обусловлено не только специфичным характером услуги, но и языковыми барьерами, и многими другими факторами. В компании применяется 4 способа продвижения услуг:

• Личные связи — регулярные контакты продавца (его представителей, дистрибьюторов) с возможными клиентами;
• Реклама — сообщения об услугах через средства массовой информации, направленные на призыв к приобретению той или иной услуги;
• Создание имиджа — информирование общественности о деятельности компании, контакты с населением, средствами массовой информации и др.;
• Лоббирование продаж — контакты продавца с представителями правительств государств, в которых возможны продажи;
• органами исполнительной и законодательной власти;
• таможенными и налоговыми органами, лицами, имеющими на них влияние.

Однако этот перечень представляется не исчерпывающим. Учитывая уникальность каждой услуги и индивидуальные требования каждого заказчика, фирма соответственно, применяет и уникальные способы продвижения. В частности, для этого используются приемы комбинирования четырех указанных выше способов продвижения, а также их адаптация под каждую конкретную ситуацию.

Жизнеспособность организации определяется ее конкурентной силой. Существует 2 способа оценки этой силы: невзвешенная и взвешенная.

1. Невзвешенная оценка. Результат анализа сведен в таблицу 2.1 (оценка по 10-балльной шкале: 1-плохо, 10-отлично).

Таблица 2.1

Оценка конкурентной силы организации

Ключевые факторы (успеха, оценка силы)	ООО «В-Лазер»	ООО «Техносила»	ООО «Домовой»	ООО «Дальторгсервис»	Мелкие торговые фирмы
Качество / Характеристики услуг	10	10	10	10	10
Репутация / имидж	8	10	8	7	10
Сбытовая сеть	7	10	7	5	5
Маркетинг/ реклама	7	7	8	7	8
Финансовое положение	8	10	8	8	10
Издержки в сравнении с конкурентами	10	10	10	10	10
Обслуживание клиентов	10	6	8	8	8
Невзвешенная общая оценка	60	65	59	55	61

2. Взвешенная оценка. Результат анализа сведен в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Взвешенная оценка

Ключевые факторы (успеха, оценка силы)	ООО «В-Лазер»	ООО «Техносила»	ООО «Домовой»	ООО «Дальторгсервис»	Мелкие торговые фирмы	Вес
Качество / Характеристики услуг	10/0,5	10/0,5	10/0,5	10/0,5	10/0,5	0,05
Репутация / имидж	8/0,8	9/0,9	8/0,8	7/0,7	10/1	0,10
Сбытовая сеть	7/1,4	10/2	7/1,4	5/1	5/1	0,20
Маркетинг/реклама	7/0,7	9/0,9	8/0,8	7/0,7	8/0,8	0,10
Финансовое положение	8/1,6	9/1,8	8/1,6	8/1,6	10/2	0,20
Издержки в сравнении с конкурентами	10/2,5	10/2,5	10/2,5	10/2,5	10/2,5	0,25
Обслуживание клиентов	10/1	8/0,8	8/0,8	8/0,8	8/0,8	0,10
Взвешенная общая оценка	8,5	9,4	8,4	7,8	8,6	1,00

Конкурентные преимущества образуют тот стратегический потенциал, используя который компания получает возможность найти новые, более эффективные формы преодолевать силы конкуренции.

Рыночные риски представляется необходимым категоризировать следующим образом:

1. Существенные риски.

К этому типу рисков можно отнести давление потребителей. Власть потребителей определяется специфическим характером оказываемых услуг и небольшим количеством покупателей относительно большого количества продавцов.

Также к данному типу риска следует отнести и давление конкурентов. Уровень конкуренции на данном рынке зависит от количества и агрессивности действующих конкурентов

2. Несущественными рисками для исследуемой компании являются:

а) Давление поставщиков — в данном случае оно несущественно в силу того, что власть поставщиков определяется уникальностью потребных факторов производства и небольшим количеством продавцов относительно большого количества покупателей.

б) Давление субститутов — риск переключения покупателей на товары- заменители зависит от соотношения цен на исходные товары и товары-субституты и издержек переключения.

в) Угроза новых конкурентов — это также несущественный риск для ООО «В-Лазер».

Инвестиционная политика ООО «В-Лазер»направлена в первую очередь на создание условий для будущего развития и как следствие обеспечения положительных финансовых результатов.

Основными целями и задачами инвестиционной политики ООО «В-Лазер» является инвестиционная деятельность, направленная на расширение торговых площадей и роста товарооборота, а также увеличения оборачиваемости товаров.

Основные мероприятия в рамках инвестиционной политики в период деятельности 2011-2012 гг. представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Реализованные инвестиционные проекты в период 2011-2012 гг.

Период	Суть инвестиционного проекта		Сумма инвестиционных вложений, руб.
2 кв. 2012 г.	Проект — «Обои-Напольные». Взятие в аренду, дополнительных 1 000 кв.м. и инвестирование денежных средств в увеличение товарных запасов, с целью роста товарооборота.	Собственный капитал	1 100 000
3 кв. 2012 г.	Проект — «Склад». Строительство складских помещений общей площадью 1 500 кв. м.	Собственный капитал	2 700 000
4 кв. 2012 г.	Проект — «Товары для дома». Взятие в аренду, дополнительных 1 000 кв.м. и инвестирование денежных средств в увеличение товарных запасов, с целью роста товарооборота.	Собственный капитал	1 100 000

Отличительной чертой инвестиционной политики ООО «В-Лазер» является не только расширение торговых площадей для сбыта товара, но и предоставление их в аренду ключевым «якорным» арендаторам, с целью повышения проходимости в целом и роста приверженцев среди покупателей.

В ООО «В-Лазер»уже проделана большая работа по реализации программы создания первого в городе супермаркета торговли строительными и отделочными материалами в формате торгового комплекса.

Закончившееся строительство теплых складов в конце первого полугодия 2012 г. общей площадью 1 500 кв.м. позволило не только нарастить объемы продаж, но и сократить транспортные издержки.

Реализованные инвестиционные проекты в течении 2011-2012 гг. позволили увеличить товарооборот ООО «В-Лазер», снизить транспортные издержки, и как следствие увеличить показатели чистой прибыли. Другими словами проводимую инвестиционную политику в ООО «В-Лазер» можно признать эффективной.

2. Анализ стратегии управления персоналом на предприятии

Управление ООО «В-Лазер» осуществляется с его «Положением», а также Уставом.

На предприятии аппарат управления состоит из: генерального директора, заведующего производством, бухгалтеров, служащих, специалистов. Выполняются следующие функции, связанные с производственной деятельностью предприятия:

• кадровая политика и построение системы управления персоналом организации;
• общее руководство предприятием;
• ремонтное и энергетическое обслуживание;
• технико-экономическое планирование;
• организация и нормирование труда;
• контроль за качеством товаров;
• бухгалтерский учёт и финансовая деятельность;
• материально-техническое снабжение;
• реализация товарных запасов;
• общее делопроизводство.

Специалисты и служащие объединены в функциональные отделы, обеспечивающие руководство предприятия необходимой информацией, разработкой проектов, оперативных заданий, данными контроля за выполнением распоряжений и заданий линейного руководства. Структурой управления называется состав и взаимосвязь линейных и функциональных звеньев управления предприятием. Структура аппарата управления была разработана для предприятия и соответствует задачам. Она подвижна в решении этих задач, обеспечивая тем самым равную напряженность управленческого труда по каждой функции управления.