Государственная кадровая политика. цели и приоритеты современной государственной кадровой политики Типичным приоритетом кадровой политики является

метки: Кадровый, Государственный, Политик, Задача, Принцип, Социальный, Персонал, Управление

Управление персоналом государственной службы требует нового подхода к таким проблемам, как кадровое планирование, профессиональный отбор и оценка государственных служащих, формирование резерва, планирование карьеры, руководство обучением кадров в процессе трудовой деятельности, нормативно-правовая база управления персоналом, его научно -методическое и информационное обеспечение, стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей государственных органов, проблемы контроля в системе управления персоналом, этика и этикет деловых отношений, формирование здорового морально-психологического климата в аппарате государственных органов и другим вопросам.

Актуальность темы исследования заключается в том, что проблема управления персоналом касается каждого государственного служащего, независимо от задач и функций, которые он выполняет в государственном управлении. В условиях реформы госслужбы работа с кадрами неизбежно изменится. Управление персоналом будет все меньше и меньше основываться на административных методах и станет все больше ориентироваться на осознанную кадровую политику, основанную на системе интересов сотрудника и органов государственной власти.

Изученность темы исследования: Тема управления персоналом изучена в теории и практики как зарубежными, так и отечественными авторами: Турчинова А.И., Охотского Е.В, Иванова В.П., Воробьева В.В., Демина А.А. и др.

Цель работы: изучить систему работы персонала в департаменте агропромышленного комплекса Новосибирской области и разработать рекомендации по управлению персоналом.

Изучить литературу по теме «Кадровая работа на государственной службе»;

• Изучить практику кадровой работы в Департаменте агропромышленного комплекса Новосибирской области;

Провести анализ кадровых технологий в Департаменте

агропромышленного комплекса Новосибирской области;

• Предмет исследования: работа персонала в управлении агропромышленного комплекса Новосибирской области.

Предмет исследования: направления кадровой работы и кадровые технологии.

Методы исследования: анализ документов, наблюдение.

Курсовая работа состоит из введения двух глав и заключения. Во введении нашли отклик проблемы и актуальность работы персонала на государственной службе, цели и задачи исследования. В главе 1 «Управление персоналом как составная часть реализации государственной кадровой политики» изложены понятие, цели и приоритеты кадровой политики в государственном аппарате. Глава 2 «Изучение практики кадровой работы в департаменте агропромышленного комплекса Новосибирской области» содержит общую характеристику, структуру и методы управления, рекомендации по совершенствованию работы персонала в департаменте агропромышленного комплекса комплекс Новосибирской области. В заключении выводы по проделанной работе.

Управление агропромышленным комплексом

... управлению еще полностью не сформирована. Целью работы является разработка предложений по совершенствованию государственного управления развитием агропромышленного комплекса и мер по их реализации. Объектом исследования является агропромышленный комплекс России, а предметом - государственная система управления ... государственного управления развитием АПК РФ При написании курсового проекта ...

1. Управление персоналом как составляющая реализации государственной кадровой политики, .1 Управление персоналом в системе кадрового обеспечения государственной службы

Управление персоналом и кадровая политика. Эти два термина прочно вошли в наш лексикон в последние годы, во многих нормативных правовых документах. Они выражают исходные позиции, важные моменты государственного регулирования кадровых отношений и процессов, использования человеческих ресурсов. Важно осознать их содержание, суть субординации.

Это тем более необходимо сейчас, когда активизация «человеческого фактора», наращивание и рациональное использование кадрового потенциала страны становится одной из первоочередных стратегических задач государства, встающего на путь созидания и устойчивого развития российского общества. Идет формирование новой модели государственного управления.

Одна из неотложных, первоочередных задач на этом пути — кадровое обеспечение государственных органов, пополнение аппарата высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях рынка и современной демократии, формирование эффективной системы управления персоналом государственной службы. Поэтому, прежде всего, важно определить стратегию и тактику формирования и качественного обновления персонала государственного аппарата, оптимального использования способностей и возможностей государственных служащих, их рациональной расстановки, стимулирования профессионально-квалификационного развития и служебного роста. Реализация этих задач и приоритетов требует создания новых механизмов и кадровых технологий, определения содержания, объёмов и пределов государственного регулирования кадровых процессов, упорядочения предметов ведения в этой сфере со стороны федеральных, региональных и местных органов власти. Многое в этом смысле зависит от эффективности и уровня кадрового управления государственных органов, четкого определения предметов и научного обоснования этой деятельности, выяснения реального состояния кадрового потенциала государственного аппарата.

Персонал — это основной, как правило, квалифицированный персонал государственного аппарата, учреждения, общественной организации и всей системы управления. Выделяются отдельные категории персонала: кадры массовых профессий, кадры специалистов, управленческий персонал, в том числе менеджеры. Под государственной службой под персоналом в первую очередь понимаются люди, занимающие государственные должности, а не только высшее руководство. Термином персонал государственной службыхарактеризуют весь личный состав работающих в государственном аппарате, постоянных и временных специалистов, т.е. государственных служащих, а также технически обслуживающих их деятельность рабочих и служащих. Этим термином характеризуют также отдельные категории работающих, объединенных по профессиональным или другим признакам (персонал управления, обслуживающий персонал, медицинский персонал и др.).

Курсовая работа управление государственной службой

... 3 ФЗ: «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» государственная служба – подвид работы в государственном аппарате, являющийся профессиональной служебной деятельностью граждан, на государственных постах Российской Федерации, ... структурами возложенных на них функций управления персоналом. Также это понятие включает в себя и работу служащих, зарплата которых начисляется из ...

Часто термины личный и личный идентифицируются, что в принципе возможно, но важно видеть немного разные спецификации, характеристики, объемы их содержания. Смысловое значение термина личный потенциал соответствует характеристикам имеющихся, в том числе скрытых, еще не реализованных возможностей и невостребованных способностей персонала государственного аппарата, своего рода скрытого резерва. Процесс набора персонала не развивается стихийно, он не является строго технологическим, он не ограничивается организационной и управленческой стороной, он не ограничивается только подбором и расстановкой руководящего состава. Кадровое обеспечение государственной службыдолжно носить характер сознательно-организованной, предметно- практической деятельности , направленной на комплектование профессионально подготовленными, добросовестными, высоконравственными работниками всех органов власти, способнымина уровне современных требований наиболее эффективно осуществлять в рамках закона и должностных полномочий задачи и функции государственных органов. В этом процессе велика роль управленческой деятельности.

В свое содержание кадровое обеспечение включает реализацию многих мер (организационных, образовательных, экономических, управленческих, социально-психологических и др.), направленных на обеспечение потребностей государственных органов в кадрах определенной специализации и квалификации. Существо его заключается в опережающем наращивании числа специалистов, опытных чиновников для происходящего в наши дни частичного обновления состава государственных служащих, в первую очередь, занятых в аппарате новых государственных структур как федерального, так и регионального уровня, с учетом динамично возрастающих требований к их квалификации и личностным качествам. В центре же внимания управления персоналом и кадровыми процессами в целом стоят вопросы, связанные с разработкой научно обоснованных количественных и качественных параметров персонала государственной службы; рациональной расстановкой кадров; повышением профессионализма служащих; обеспечением их профессионального развития; максимально эффективным использованием их способностей; планированием и реализацией карьеры; стимулированием качества и результатов труда; социально-экономической и правовой защитой.

При определении места и роли управления персоналом в составе госслужбы, во всей кадровой политике очень продуктивно использовать принципы и элементы системного подхода. Он позволяет определить управление персоналом как часть, компонент системы управления государственной службой, которая выступает, в свою очередь, как комплекс взаимодействующих элементов(субъектов и объектов, процессов и отношений), образующих качественно определенную организованную целостность.

С другой стороны, управление персоналом государственной службы является самостоятельно функционирующей и должным образом организованной подсистемой, в которой взаимодействуют свои субъекты и объекты управления, складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию и рациональному использованию кадрового потенциала государственного аппарата.

Анализ и оптимизация численности и структуры работников аппарата ...

... расчета КПД коммуникаций в аппарате управления. 4. Проанализировать качественный и количественный состав управленческого персонала. 5. Определите оптимальную численность сотрудников аппарата управления и сделайте общие выводы. ... частную. В общей отражены такие характеристики персонала, как стаж работы, образование, семейное положение, отношение к воинской службе и др. В частном порядке показано ...

Управление персоналом можно рассматривать как автономно функционирующую систему, прежде всего — систему работы с персоналом, которая включает задачи, приоритеты, механизмы и технологии.В то же время управление персоналом — это сложный и многогранный процесс содержательной и практической деятельности, процесс целенаправленного и организованного воздействия на сотрудников государственного аппарата с целью достижения определенных результатов. В содержательномплане в этом управленческом процессе решаются многиепрактические задачи формирования и использования кадрового потенциала аппарата конкретного государственного органа исполнительной, законодательной и судебной власти, начиная с практики поиска и отбора на службу; затем обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих; стимулирования качества и эффективности их труда; создания системы их правовой и социальной защиты, вплоть до ухода человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

Поэтому в управлении кадрами госслужбы, прежде всего, важно обозначить цели, приоритеты и кадровые механизмы государственного аппарата. Именно законно определенные цели, приоритеты и принципы в наибольшей степени являются основным мобилизующим и организующим фактором при формировании системы управления персоналом государственного аппарата. Это возможно с учетом стратегии и принципов формирования и развития новой государственной службы Российской Федерации как единой целостной национальной системы, на основе и в рамках единой государственной кадровой политики.Без этого не может быть целостной российской государственности.

Однако это подразделение должно быть в основном, в базовых устоях с различными проявлениями муниципального образования, в частности, с учетом региональной и ведомственной характеристики, специфики видов государственной службы. Поэтому целесообразна система дифференцированного подхода к кадровому обеспечению аппарата по уровням (федеральному, региональному, муниципальному), по типам и видам государственной службы, по типам и видам должностей. Следовательно, управление персоналом включает в себя решение многих задач организации и функционирования государственной службы РФ, одновременно выступая важным фактором успешной реализации функций государственного органа, частью кадрового обеспечения государственной службы, средством рационального использования ее кадрового потенциала, профессионального развития и служебного выдвижения чиновников, стимулирования повышения эффективности их труда. Управление персоналом — приоритетный и наиболее эффективный механизм реализации государственной кадровой политики в аппарате правительства и управления.

Причем управление персоналом на уровне коллектива аппарата органа власти становится конкретным, предметным, поскольку речь идет об оценке и использовании профессионально-личностных способностей каждого служащего, о рациональной расстановке сотрудников на должностях в рамках подразделения, всего аппарата, профессионального и служебного роста всех работающих. Правильный ответ на многие практические вопросы по работе с персоналом аппарата и разумный выбор технологий, процедур, методов зависят от полного понимания этой проблемы.

Менеджмент: Функционирование службы управление персоналом на предприятии,

... решаемые службой управления персоналом любой организации: Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы набора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации. Например, государственный призыв в ...

2 Цели и приоритеты кадровой политики в государственном аппарате

При определении целей, определении приоритетов, выборе механизмов управления персоналом государственной службы важно учитывать ряд других факторов.

Во-первых, управление персоналом государственного управления осуществляется в рамках и на основе государственной кадровой политики, реализации ее целей, приоритетов, принципов и стандартов. Этот аспект будет рассмотрен и объяснен в этой главе.

Во-вторых, управление аппаратом органов государственной власти должно осуществляться в рамках единого конституционно-правового поля. К сожалению, в ходе создания новой Федерации как формы государственного устройства становление единого правового регулирования государственной службы(особенно в субъектах РФ) идет медленно и противоречиво, что рождает социально-правовые конфликты в регулировании служебно-трудовых отношений служащих и государственных органов.

В-третьих, необходимо более четкое определение места и роли аппарата в реализации функций и компетенций органов власти и государственного управления, статуса должностного лица в системе отношений между государством и институтами государственного управления общество гражданское.

Насущная потребность разработки и принятия государственной кадровой политики, в том числе политики кадрового обеспечения государственного аппарата продиктована рядом факторов:

— возникли качественно новые потребности становления демократической государственности, рыночной экономики, формирования гражданского общества, когда существенно изменяются предмет и масштабы, демократизируются механизмы государственного регулирования кадровых процессов и отношений. необходимо активировать «человеческий фактор», чтобы максимально использовать навыки и способности каждого сотрудника, в том числе и госслужащего. тем более важно помнить, что значительная часть госслужащих, обученных в «дореформенные годы», по образованию, опыту работы, стилю мышления, оказалась неспособной эффективно работать в новых условиях. Имеющийся в государственном аппарате личный потенциал часто используется нерационально, многие не работают в соответствии с основным специальным образованием, не осознают свои профессиональные навыки и не имеют устойчивой мотивации к сознательной и эффективной работе. Очевидна нестабильность кадровых процессов.

— необходимо кадровое обеспечение ныне вводимой новой модели государственного управления, ускорения перехода от отраслевого к функциональному управлению рыночной экономикой и социальными процессами. В условиях поиска новых управленческих структур, реорганизации государственного аппарата на всех уровнях существенно изменяются функции и полномочия многих должностных лиц. в то же время органы государственного управления проявляют инертность в работе, неорганизованность, неумение работать «на опережение». Часто им не удается найти правильное сочетание национальных, региональных, отраслевых и гражданских интересов.

— с учетом новых профессионально-квалификационных требований к конкурентоспособности государственных служащих на свободном рынке труда, появилась потребность в радикальной перестройке системы их профессионального образования. Профессионально квалифицированный состав государственных служащих еще не чувствителен к изменившимся условиям и потребностям системы государственного управления. Все больше ощущается потребность в людях с современной квалификацией.

Государственная деятельность М.С. Горбачева

... страны, поставили задачу достижения качественно нового состояния общества. Они означали эффективную экономику, сильную социальную политику, демократизацию общественной жизни и государственного управления. Горбачев ... в активную политическую деятельность, но позже оказалась ... в области демократизации общества, ни в области экономики ... ее концепции, раскритиковал стиль работы высшего партийного руководства, ...

Главные цели государственной кадровой политики :

• формирование высокого профессионализма и культуры управленческих и технологических процессов, достижение укомплектованности всех участков трудовой деятельности квалифицированными, активно действующими, высоконравственными работниками;
• максимально эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала государственного аппарата, его сохранение и преумножение;

— создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником, в том числе и государственным служащим, своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерно стимулируя его профессиональный рост и служебное продвижение, повышение эффективности трудовой деятельности.

В ближайшее время приоритетными направлениями работы с кадрами в реализации федеральной кадровой политики вполне оправданно считать:

• принятие федеральными органами всех ветвей власти, каждым структурным элементом аппарата мероприятий по совершенствованию кадровой политики с учетом новых задач;
• определение объема прав, полномочий и ответственности государственных органов управления в области управления кадровыми процессами;
• прогнозирование развития кадрового потенциала трудовых коллективов, их количественных и качественных параметров, планирование и реализация профессиональной карьеры служащих;
• разработка и внедрение системы поиска и профессионального отбора в аппарат наиболее квалифицированных специалистов, особенно молодых;
• стимулирование устойчивого квалификационного и должностного роста персонала;
• формирование и развитие системы профессионального образования государственных служащих, повышение качества организации и эффективности обучения;
• научно-методическое обеспечение учебного процесса;

• формирование в каждом государственном органе кадрового резерва за счет внутренних и внешних источников пополнения аппарата;
• создание системы правовой и социальной защиты служащих, стимулирование роста профессионализма и эффективности труда;
• формирование гибкой системы управления персоналом и координация деятельности кадровых служб федеральных органов власти.

1.3 Принципы и технологии организации работы с кадрами

Управление персоналом — это не только целевое, но и организованное и активное влияние на процессы и взаимоотношения персонала, происходящие в аппарате. Главное в этом — определение и реализация основных принципов организации работы с персоналом.

Принципы означают исходные принципы, основные правила и руководящие принципы, которыми мы руководствуемся при работе с персоналом. HR-технологии — это совокупность методов, приемов, организационных процедур, направленных на оптимизацию работы человеческих ресурсов.

В сфере государственной службы можно выделить следующие принципы организации работы с кадрами:

• комплексная и объективная оценка профессионального уровня, деловых и личностно-нравственных качеств служащих и результатов их деятельности при отборе, расстановке и выдвижении;
• открытость и равный доступ граждан Российской Федерации к государственной службе в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой, без какой-либо дискриминации по полу, возрасту, конфессиональным, этническим признакам и др.;
• демократическое, как правило, коллегиальное решение кадровых вопросов с учетом общественного мнения при сохранении принципа назначения на государственную должность, с соблюдением необходимой конфиденциальности;
• важно разработать и утвердить обязательную для всех процедуру подготовки решений в государственных органах по кадровым вопросам;

• систематическое рациональное обновление кадров с сохранением преемственности, качественного укрепления за счет постоянного притока свежих, особенно молодых сил, использования возможностей и способностей кадров всех возрастов;
• подконтрольность государственных служащих, каждого чиновника руководителям и вышестоящим государственным органам, а также обществу, народу;
• воспитание персональной ответственности за порученное дело.Гражданский контроль за работой должностных лиц призван стать действенным фактором и одним из важнейших проявлений демократизма государственной службы;

• обеспечение законности, соблюдение нормативно-правовых требований и процедур в решении кадровых вопросов.

Эти организационные и управленческие принципы лежат в основе реализации государственной кадровой политики, они определяют выбор форм, средств, конкретных методов работы с кадрами государственной службы. Следование основным принципам помогает избежать формально-номенклатурного подхода и субъективизма в подборе кадров, открывает возможности для демократизации технологий, введения процедур объективной оценки служащих, расширения сотрудничества всех субъектов кадровой работы по вертикали и горизонтали с разграничением их правомочий и ответственности.

Курсовая работа театральная деятельность в детском саду

... возраста. Цель курсовой работы: Обосновать и теоретически изучить условия и педагогические особенности театральных игр, спектаклей-инсценировок младших дошкольников. Гипотеза курсовой работы: всестороннее развитие детей младшего дошкольного возраста в театрализованных играх ...

Выбор технологий организации работы с персоналом во многом зависит от практики работы с персоналом. Творческое и целеустремленное использование старых и новых кадровых технологий, в том числе и заимствованных из зарубежного опыта, позволит:

• более рационально использовать специалистов — государственных служащих в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, оптимизировать и упростить излишне усложненную структуру аппарата государственных органов, ограничить использование высококвалифицированных специалистов на нетворческой исполнительской, а нередко и организационно-технической работе;
• не допустить возрождения старой практики, когда аппарат государственного органа стремится, вопреки своему назначению, «навязать» руководству свои корпоративные идеи и предложения, сдерживает реализацию управленческих решений, в том числе и по кадровым вопросам;
• обновить институт номенклатуры руководящих должностных лиц государственной службы: он должен стать демократическим, открытым, находиться под гражданским контролем, а не оставаться бюрократическим механизмом в руках политико-управленческой элиты, либо отдельного руководителя;
• преодолеть усиливающийся авторитаризм в решении кадровых вопросов, который существенно затрудняет становление и развитие нового аппарата и внедрение демократических технологий, мешает укреплению связей и сотрудничества органов исполнительной, представительной и судебной власти, восстановлению гражданского контроля за работой чиновников;

— решительно пресекать злоупотребление властью, факты нарушения должностными лицами законом установленных требований и ограничений, привлекая нарушителей, невзирая на занимаемые ими должности, к соответствующим видам ответственности, включая уголовную.

Управление стратегическим развитием предприятий агропромышленного комплекса

... стратегического управления развитием предприятий агропромышленного комплекса Переходя к формированию концепции стратегического управления развитием сельскохозяйственных предприятий, ... Цель и объект исследования Цель исследования - углубить теоретические положения, касающиеся концепций методов и моделей стратегического управления. Объектом исследования является процесс стратегического управления ...

Демократические механизмы кадрового аппарата государственных органов способны противостоять таким негативным явлениям, как авторитаризм, протекционизм, секретность, местничество, кумовство. При этом должны быть более эффективно использованы открытые конкурсы квалификационные экзамены, аттестации, испытательный срок и др. Они представляют собой эффективное средство обеспечения продвижения по службе чиновников с учетом навыков и эффективности практической деятельности, объективного ограничения карьерного роста профессионально несостоятельных сотрудников, а тем более случайных людей.

Поэтому новые задачи и приоритеты федеральной государственной службы требуют качественно новых механизмов, моделей и структур ее кадрового состава, создания четкой организационной системы кадрового управления государственного аппарата. От этого во многом зависит оформление государственной службы и сила механизма власти. желательно работать с персоналом исходя из приоритета принципов профессионализма и стабильности.

2. Изучение практики кадровой работы в Департаменте агропромышленного комплекса Новосибирской области

.1 Общая характеристика деятельности Департамента агропромышленного комплекса Новосибирской области

Департамент агропромышленного комплекса Новосибирской области является областным исполнительным органом государственной власти области, осуществляющим исполнительно-распорядительную деятельность в сфере агропромышленного комплекса, включая животноводство, растениеводство, мелиорацию, плодородие почв, регулирование рынка сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия, пищевую и перерабатывающую промышленность, социально-инженерное обустройство. Департамент руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, правовыми актами Президента Российской Федерации, и Правительства Российской Федерации, Уставом Новосибирской области, законами и иными нормативными правовыми актами Новосибирской области, постановлениями и распоряжениями губернатора Новосибирской области и настоящим Положением.

Департамент осуществляет свою деятельность во взаимодействии с региональными органами исполнительной власти, структурными подразделениями администрации области, территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами местного самоуправления и другими организациями. Департамент обладает правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в учреждениях банков и Федерального казначейства, печать с изображением герба Новосибирской области и со своим наименованием, иные печати, штампы и бланки. Местонахождение департамента: 630011, г. Новосибирск, Красный проспект,18. Сокращенное наименование департамента агропромышленного комплекса Новосибирской области — департамент агропромышленного комплекса Новосибирской области.

Управление земельными ресурсами Тосненского района Ленинградской области

... установление платы за пользование природными ресурсами. Управление земельными ресурсами на современном этапе связано, прежде ... 5-10м на возвышенностях. Водообильность комплекса неравномерная, но, в основном, ... привлекательная для инвесторов территория Ленинградской области. Выгодное географическое и транспортное положение ... и выдачи Разрешений на проведение работ, связанных с нарушением почвенного ...

По своей структуре Департамент агропромышленного комплекса состоит из отделов и отделов.

Отдел отраслевого бюджетного учета и отчетности выполняет следующие функции: организация и ведение в Департаменте и агропромышленном комплексе области бухгалтерского учета, отчетности, статистического наблюдения; Осуществление в установленном порядке сбора, обработки, анализа и представление соответствующим органам бухгалтерской и иной отчетности; Анализ бухгалтерской годовой и периодической отчетности с составлением на этой основе сводной информации и финансово-экономическом состоянии товаропроизводителей АПК всех форм собственности по видам деятельности; Оформление платежных, финансовых и иных документов в рамках осуществления функций главного распорядителя областного бюджета и полномочия получателя средств федерального и областного бюджетов, предусмотренных на реализацию возложенных на департамент полномочий; Учет движения бюджетных средств, поступающих на финансирование АПК; Координация деятельности по реформированию бухгалтерского учета в АПК области; Анализ финансовых показателей по статьям и разделам федерального и областного бюджетов за отчетный год и текущий период; Разработка сметы расходов на содержание департамента АПК НСО в пределах, утвержденных на соответствующий период бюджетных ассигнований; Организация обеспечения предприятий АПК области необходимыми бланками учета, отчетности и нормативными актами Минсельхоза России; Осуществление делопроизводства отдела в соответствии с номенклатурой дел.

Отдел организационно-контрольной работы и правового обеспечения выполняет функции: планирование работы департамента, контроль выполнения плановых мероприятий, организационное обеспечение проводимых мероприятий; Контроль исполнения постановлений и распоряжений Губернатора Новосибирской области, администрации Новосибирской области, содержащих поручения департаменту, прямых поручений Губернатора Новосибирской области и поручений, указанных в резолюциях по исполнению входящей корреспонденции; Правовое обеспечение деятельности департамента; Организация работы с обращениями граждан, контроль соблюдения порядка рассмотрения жалоб и обращений граждан; Ведение кадровой работы, организация прохождения государственной гражданской службы в департаменте; Документационное обеспечение деятельности департамента.

Отдел растениеводства выполняет следующие функции: анализ деятельности отрасли растениеводства в хозяйствах области, внесение предложений по улучшению их работы, оказание помощи в выборе специализации по производству продукции растениеводства в условиях рыночных отношений; Повышение урожайности сельскохозяйственных культур, увеличение валового сбора и повышение качества продукции растениеводства (зерна на продовольственные и кормовые цели, льноволокна, картофеля и овощей, грубых и сочных кормов для животноводства); Реализация прогрессивных технологий возделывания сельскохозяйственных культур, обеспечивающих повышение урожайности и охрану окружающей среды, получение качественной экологически чистой продукции растениеводства; Эффективное использование капитальных вложений, материально-технических, финансовых и других ресурсов, выделяемых для развития растениеводства; Развитие семеноводства, систематическое проведение в области сортосмены и сортообновления.

Отдел животноводства и племенного дела выполняет функции: проведение единой научно-технической политики в области племенного животноводства; В соответствии с федеральными программами племенного животноводства разрабатывает областные программы развития племенного животноводства применительно к местным условиям и осуществляет их выполнение; Испытывает новые для области породы животных и дает предложения об их использовании; Выдает разрешения на проведение искусственного осеменения сельскохозяйственных животных и трансплантацию эмбрионов; Организует внедрение в производство новых высокопродуктивных пород, апробированных селекционных и биотехнологических методов; Осуществляет сбор заявок от сельхозпредприятий, определяет номенклатуру и объёмы поставок племенной животноводческой продукции на лизинговой основе; Организует подготовку и переподготовку персонала организаций по племенному животноводству, аттестацию операторов по искусственному осеменению, пропаганду достижения научно-технического прогресса в племенном животноводстве, содействует проведению выставок, аукционов, смотров племенной продукции; При отделе животноводства и племенного дела в целях коллегиального рассмотрения и решения вопросов о селекционно-племенной работе, а также экспертизы, в пределах компетенции, программ, стандартов, норм и правил ведения племенного животноводства, создаются секции по племенной работе по отраслям животноводства и экспертные комиссии с привлечением научно-исследовательских и образовательных учреждений сельскохозяйственного профиля, руководителей и специалистов хозяйств.

Отдел технической политики выполняет функции: проведение государственной политики в области развития инженерно-технической системы агропромышленного комплекса;

• Содействие в техническом перевооружении организаций агропромышленного комплекса;
• Разработка и реализация в соответствии с законодательством Российской Федерации и Новосибирской области мер по обеспечению агропромышленного комплекса материально-техническими ресурсами;
• Разработка и внедрение системы технологий и машин для производства, хранения и переработки сельскохозяйственной продукции, создание благоприятных условий для привлечения частных инвестиций в сельскохозяйственное производство, выпуск техники и оборудования для АПК;

• Формирование и обеспечение реализации во взаимодействии со структурными подразделениями администрации области единой научно-технической и инновационной политики;
• Содействие развитию науки и формированию государственной поддержки научно-технической и инновационной деятельности в агропромышленном комплексе, интеграции науки и образования, организации подготовки кадров;
• Разработка и реализация областных целевых научно-технических программ развития ИТС АПК;
• Координация проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ научными, конструкторскими и проектными организациями, развитие интеграционных связей науки и производства в ИТС АПК;
• Реклама новых технических средств производства через средства массовой информации, организация выставок новых технических средств и технологий производства, хранения и переработки сельскохозяйственной продукции;
• Предоставление агропромышленным товаропроизводителям информации по вопросам функционирования ИТС АПК, выступает государственным заказчиком по созданию новой техники и технологий, производству машин и оборудования для агропромышленного комплекса;
• Разработка проектов документов по регулированию технического, ценового, кредитного механизма в технических вопросах, научно-технического прогресса, агросервиса, налогообложения, финансовой поддержки, приватизации, формирования рыночной инфраструктуры и правовых механизмов по их реализации по вопросам входящим в компетенцию отдела, осуществляет мониторинг цен на материально-технические ресурсы, используемые сельскохозяйственными товаропроизводителями;
• Участвует в испытаниях новых технологий и образцов технических средств производства, обеспечивающих соблюдение зональных технологий производства, хранения и переработки сельскохозяйственной продукции и экологическую безопасность при использовании технических средств производства, принимает меры по улучшению хранения техники, активно влияет на соответствие выбытия и поступления техники;
• Участвуют в формировании планов работы по полевым работам, подготовке рекомендаций по сельскохозяйственным работам с учетом текущих условий сельскохозяйственного года.

На основе принятых рекомендаций совместно с технологическими службами проводит семинары-совещания в каждом районе, формирует план ремонта сельскохозяйственной техники, организует проверку готовности ремонтной базы хозяйств, РТП для проведения ремонта, постоянно отслеживает ход ремонта техники; Сводит заявки хозяйств на приобретение сельскохозяйственной техники, запасных частей, ремонтных материалов, ремонт узлов и агрегатов силами РТП и ремонтных заводов, принимает участие в организации соревнований по организованному проведению полевых работ, ремонту техники, эффективному использованию сельскохозяйственной техники ведущих заводов-изготовителей.

В управлении агропромышленного комплекса 70 государственных должностей, из которых 68 фактически заняты. Кадровый состав проанализирован в таблице 1.

Таблица 1.Состав трудовых ресурсов Департамента агропромышленного комплекса Новосибирской области

Данные таблицы показывают, что наибольший удельный вес в структуре численности сотрудников организации по возрасту занимают сотрудники в возрасте от 50 до 60 лет, со стажем работы более 20 лет, пол — женщины, образование со школьным образованием.

2 Анализ кадровой работы: направления и методы управления персоналом

Кадровая работа в Департаменте агропромышленного комплекса Новосибирской области ведется по следующим направлениям:

Обучение персонала работе на государственной службе.

Подготовка предложений по реализации положений настоящего Федерального закона, иных федеральных законов и иных нормативных правовых актов в сфере государственного управления и представление таких предложений представителю работодателя.

Организацию подготовки проектов актов государственного органа, связанных с поступлением на гражданскую службу, ее прохождением, заключением служебного контракта, назначением на должность гражданской службы, освобождением от замещаемой должности гражданской службы, увольнением гражданского служащего с гражданской службы и выходом его на пенсию за выслугу лет, и оформление соответствующих решений государственного органа

Ведение трудовых книжек гражданских служащих, Ведение личных дел гражданских служащих, Ведение реестра гражданских служащих в государственном органе, Оформление и выдачу служебных удостоверений гражданских служащих, Обеспечение деятельности комиссии по урегулированию конфликтов интересов

Организацию и обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей гражданской службы и включение гражданских служащих в кадровый резерв

Организацию и обеспечение проведения аттестации гражданских служащих, Организацию и обеспечение проведения квалификационных экзаменов гражданских служащих

Организацию заключения договоров с гражданами на время их обучения в образовательном учреждении профессионального образования с последующим прохождением гражданской службы

Организацию профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки гражданских служащих

Формирование кадрового резерва, организацию работы с кадровым резервом и его эффективное использование

Обеспечение должностного роста гражданских служащих

Организацию проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на гражданскую службу, а также оформление допуска установленной формы к сведениям, составляющим государственную тайну

Организацию проведения служебных проверок

Организацию проверки сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также соблюдения гражданскими служащими ограничений, установленных настоящим Федеральным законом и другими федеральными законами

Консультирование гражданских служащих по правовым и иным вопросам гражданской службы

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации в Департаменте агропромышленного комплекса Новосибирской области ведется по трем основным направлениям:

) На основании Плана подготовки государственных гражданских служащих, утвержденного Распоряжением Администрации Президента РФ.

) За счет средств федерального бюджета, предусмотренных на исполнение государственного заказа, включающее в себя повышение квалификации по дистанционной форме обучения.

) На основании договоров, заключаемых Управлением с курсовыми базами Минфина России, Российской академией государственной службы при Президенте РФ, Академией народного хозяйства при Правительстве РФ, Финансовой академией при Правительстве РФ и их подведомственными образовательными учреждениями и филиалами, иными профильными государственными учреждениями дополнительного профессионального образования.

Методом оценки деятельности государственного служащего является аттестация персонала которая проводится, один раз в три года в департаменте проводится, на основании результатов которой, комитетом по оценке персонала решаются вопросы о дальнейшей повышении квалификации сотрудников.

Аттестация проводится с приглашением дипломированного специалиста на заседание аттестационной комиссии. В случае неявки гражданского служащего на заседание указанной комиссии без уважительной причины или отказа его от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе, а аттестация переносится на более поздний срок.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает отчеты аттестованного должностного лица и, при необходимости, его непосредственного начальника о профессиональной деятельности должностного лица. В целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым гражданским служащим дополнительных сведений о своей профессиональной служебной деятельности за аттестационный период аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на следующее заседание комиссии.

Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего оценивается на основе определения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности гражданской службы, его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением (государственным органом) задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности и результативности.

При этом учитываются результаты исполнения гражданским служащим должностного регламента, профессиональные знания и опыт работы гражданского служащего, соблюдение гражданским служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе, а при аттестации гражданского служащего, наделенного организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим гражданским служащим, — также организаторские способности.

Во многих органах государственной службы методом оценки служащих является квалификационный экзамен. В Департаменте агропромышленного комплекса Новосибирской области практика его проведения отсутствует.

У такого метода как аттестация персонала есть свои недостатки по сравнению с проведением квалификационного экзамена у государственных служащих:

• отсутствие или слабая связь результатов аттестации с профессионально-должностным и материальным положением госслужащего;

• значительный период времени между двумя плановыми аттестациями;

• упрощенческий подход к процедуре аттестации, нечеткость и расплывчатость оценок в духе общих дружеских пожеланий;

• неумение и нежелание совершенствовать и применять оценочные методики;

Федеральный закон «О государственной гражданской службе РФ» — ст. 49. Квалификационный экзамен лишь в общем плане определяет и поясняет задачу применения квалификационного экзамена:

• во-первых, квалификационному экзамену подвергаются только гражданские служащие категорий «специалист» и «обеспечивающий специалист», если они замещают свои должности без ограничения срока полномочий;
• этот экзамен могут сдавать гражданские служащие категорий «руководители» в случаях, определенных Президентом РФ (пока такие случаи не определены);

• во-вторых, целью квалификационного экзамена является решение вопроса о присвоении служащему классного чина гражданской службы по замещаемой должности, и делается это по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года;
• возможен внеочередной экзамен, который может проводиться по инициативе самого гражданского служащего не позднее чем через три месяца после подачи им письменного заявления на присвоение классного чина;

— в-третьих, квалификационный экзамен должен проводиться по установленной форме, при этом оценке подлежат знания, навыки и умения, то есть профессионализм гражданского служащего, при этом проведение экзамена осуществляет конкурсная или аттестационная комиссия, призванная действовать в соответствии с Положением о порядке сдачи квалификационного экзамена.

Ясно, что нормативная база, регулирующая отношения в части применения квалификационного экзамена, только складывается. Что же касается научных и прикладных разработок по данному вопросу, то следует заметить, что имеющиеся заделы не отличаются конкретностью, четкостью и ясностью позиций, пригодных для широкого применения квалифицированных методик попросту нет. Поэтому целью настоящей статьи является прежде всего восполнение пробела в данной области знаний.

государственный кадровый подконтрольность политика

Исходя из целей и задач квалификационного экзамена, а также с учетом обобщения практики других форм оценки кадров, можно с уверенностью утверждать, что реализация данного нововведения в Департаменте агропромышленного комплекса лишь тогда будет эффективно служить делу формирования качественного кадрового потенциала государственной службы, при присутствии:

• рационального соблюдения интересов государственного органа и личных интересов гражданского служащего в карьерном росте последнего в зависимости от служебно-профессиональных заслуг;

• оптимальной периодичности и обязательности квалификационного экзамена при последовательном присвоении классных чинов гражданской службы;

• непредвзятого объективного установления уровня профессиональной компетентности в сфере квалификационного экзамена;

• определенности предъявляемых при квалификационном экзамене требований к профессиональным знаниям, навыкам и умениям экзаменуемых;

• избирательного подхода к выбору критериев оценки профессиональных качеств в зависимости от категорий служащих;

• гласности, открытости результатов квалификационного экзамена и т.д.

Таким образом, с изменением функций и содержания государственного управления принципиально изменяются требования к гражданским служащим нового поколения, в том числе в части их профессиональной компетентности.

Заключение

В ходе написания данной курсовой мне удалось изучить организацию кадровой работы в Департаменте агропромышленного комплекса Новосибирской области. Ознакомиться с нормативно правовыми акты, такими как Постановления губернатора НСО, Распоряжения губернатора НСО, Постановления администрации НСО, Распоряжения администрации НСО, Кадровые распоряжения администрации НСО, также с должностным регламентом государственного гражданского служащего и положением о департаменте. Выявить направления кадровой работы в данном департаменте.

Как было описано ранее, методом оценки персонала в данном административном органе является аттестация персонала. Проведение квалификационного экзамена, как и в других органах государственной службы, способствовало бы успешном образом профессиональной оценке государственного служащего. Мною были разработаны рекомендации и описаны преимущества проведения квалификационного экзамена.

Список литературы, Аксенов Е. А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы. — М.,1997.

Базаров Т. Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации. — М., 2000

Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. — М., 1995., Беннет Роджер. Секреты эффективного управления. — М., 1999.

Бондаренко М. Правовое регулирование труда муниципальных служащих. — Обнинск: Институт муниципального управления, 2001.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.,2005., Доронина И.В Основы управления персоналом. — Новосибирск,2006., Егоршин А. П. Управление персоналом.- Нижний — Новгрод, 1997., Зеер Э. Ф. Психология профессий. — М., 2003, Калачева С. А. Аттестация. -М., 2007., Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. — М, 2001., Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М, 2006., Охотский Е.В. Управление персоналом в государственной службе. — М., 2002, Охотский Е.В.Государственная служба в парламенте. — М.,2004.

Порядок и условия прохождения муниципальной службы /Под общ. ред. А. Ф. Мурашко, О. Л. Савранской, В. А. Столяровой. — М,1999.

Полетаев Ю. Н. Аттестация работников. — М.,2006., Психология труда / Под ред. А. В. Карпова. — М., 2005.

Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом. — 2000. — №5.

Шекшня С. В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Уч.-практическое пособие. — М., 2005.

Аттестация — это не только технология, но и творчество. К оценке и отбору муниципальных руководителей и служащих малых городов // Служба кадров и персонал. — 2004. -№ 5.

Некоторые вопросы аттестации государственных служащих // Кадры. — 1999. — № 4., Приложение 1, Организационно-штатная структура департамента агропромышленного комплекса Новосибирской области, Приложение 2, ГУБЕРНАТОР НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ

В соответствии со статьей 6 Закона Новосибирской области «О структуре исполнительных органов государственной власти Новосибирской области», постановлением губернатора области от 14.03.2005 № 144 «О структуре исполнительных органов государственной власти Новосибирской области» ПОСТАНОВЛЯЮ: 1. Утвердить прилагаемое Положение о департаменте агропромышленного комплекса Новосибирской области. 2. Утвердить предельную штатную численность департамента агропромышленного комплекса Новосибирской области в количестве 67 штатных единиц, в том числе три штатные единицы заместителя руководителя департамента. 3. Утвердить квартальный фонд оплаты труда департамента агропромышленного комплекса Новосибирской области в размере 3204 тыс. рублей. 4. Заместителю главы администрации области — руководителю департамента агропромышленного комплекса Новосибирской области Гергерту В.А. в недельный срок утвердить структуру и штатное расписание департамента агропромышленного комплекса Новосибирской области в пределах утвержденных фонда оплаты труда и предельной штатной численности по согласованию с департаментом организации управления администрации области и управлением финансов и налоговой политики Новосибирской области. 5. Признать утратившим силу постановление губернатора области от 25.06.2004 № 406 «Об утверждении Положения о департаменте агропромышленного комплекса Новосибирской области, его структуры и штатной численности».

Кадровая политика

Персоналом предприятия называется основной состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями ор­ганизации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика на современном этапе.

Основная цель управления персоналом заключается в использовании с наибольшей эффективностью здорового потенциала предприятия. Основополагающим элементом системы управления кадрами являются принципы работы с персоналом предприятия, организации.

Основные принципы управления персоналом:

1. подбор кадров по личным и деловым качествам;

2. преемственность персонала на основе сочетания в рабочих и управленческих коллективных опытных и молодых работников;

3. четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;

4. обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе обеспечения условий для постоянного повышения деловой и профессиональной

квалификации, использования обоснованных критериев деятельности работников;

5. сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения;

6. демократизация работы с кадрами (изучение и учет коллективного мнения работников при принятии важнейших решений по проблемам деятельности предприятия; участия коллектива подразделения в оценке работника и т. д.)

7. системность работы с кадрами (управление персоналом должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал; использовать разные методы, приемы и средства работы с персоналом).

На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика.

Составные части кадровой политики:

политика занятости

политика обучения

политика оплаты труда

политика производственных отношений

политика благосостояния

медицинские, транспортные услуги, жилье, питание и т. д.)

Цели, задачи и функции стратегического планирования, Стратегическое планирование

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы., Долгосрочные планы, Цель стратегического планирования

задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

• Планирование роста прибыли.
• Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
• Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
• Улучшение социальной политики фирмы.
• определение необходимых политических решений;
• оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;
• оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

— предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Распределение ресурсов, Адаптация к внешней среде, Координация и регулирование, Организационные изменения, Экзаменационный билет

1. Рынок труда. Социально-экономические отношения между государством, работодателем и работниками.

2. Организация основных этапов выполнения проекта., Назначение, Вопросы практики

В крупных организациях внутри функции безопасности может быть выделено обособленное направление деятельности — кадровая (собственная ) безопасность. Это означает, что персонал безопасности, задействованный на данном участке работы, несет ответственность за обеспечение безопасности на всех стадиях работы с персоналом.

горически не рекомендующих принимать на работу своих родственников и друзей, родственников и друзей своих сотрудников, в порыве жалости или из сострадания. Систематически эти ошибки совершаются в тех регионах России, где развито традиционное общество. Однако практика показывает, что как только бизнесмены из этих регионов переводят свой бизнес в другие республики и области, приоритеты кадровой политики сразу меняются с традиционных на стандартные. Потенциальные кадровые риски могут проявиться на различных стадиях кадрового процесса . К ним относятся следующие риски.

Риски набора и отбора, Риски адаптации, Риски обучения и развития, Риски мотивации, Риски оценки, Риски контроля -, Риски увольнения

комплексные риски,

Недобросовестная работа инспектора управления персонала, нежелание выносить «сор из избы» и портить таким образом статистику, боязнь принимать предусмотренные законом меры и другие проявления нерешительности всегда ведут по пути эскалации от проступков к правонарушениям и преступлениям. Иногда это может серьезно повлиять на репутацию учреждения, из потенциальной угрозы перерасти в угрозу реализованную.

Кейс

Кадровая ошибка при назначении топ-менеджера

Данное событие произошло в 2011 г. в одном из крупных московских банков, президент которого и член совета директоров (оба владельцы 20% акций учреждения) продали принадлежавший им пакет и бежали в одно из островных государств. При этом президент банка единолично принял решение о выдаче крупной российской структуре кредита на сумму свыше 12,76 млрд руб., полученных банком из бюджета Москвы. В отношении сбежавших экс-банкиров было возбуждено уголовное дело, и обвиняемые объявлены в международный розыск.

В 2012 г. российские следственные органы заморозили 400 млн долл., находившихся на счетах подозреваемых в банках Швейцарии, Бельгии и Люксембурга. Характерно, что до 2006 г. доля двух бывших руководителей, назовем их Бородин и Акулинин, в акционерном капитале байка составляла менее 1%. Однако за 2006-2009 гг. доля вознаграждений членов правления банка, включая Бородина, составила 2,5 млрд руб. Даже всей этой суммы не хватило бы для того, чтобы на относительно законных основаниях получить не менее 500 млн долл, для покупки 20% акций. Установленный размер ущерба банку за период предварительного следствия существенно вырос, оба банкира попали в «красный список» разыскиваемых Интерполом преступников.

Банк устоял, потому что его основным акционером является субъект Российской Федерации — город Москва, потративший средства налогоплательщиков на спасение собственного финансового инструмента. Причина реализованного кадрового риска проста, она кроется в отсутствии процедур со стороны ведущего акционера при назначении на должность топ-менеджера одного из крупнейших банков страны. Бизнесмена из спиртовой промышленности с весьма сомнительной репутацией назначили руководителем банка, обслуживающего бюджет столицы, только потому, что бывший мэр «ошибочно» считал Бородина своим доверенным лицом па важном участке городского хозяйства.

Задание

Предложите методы борьбы с воровством на уровне топ-менеджеров.

• Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Кадровая безопасность компании. М.: Альфа-Пресс, 2011. С. 48.

Для удобства изучения материала, статью кадровая политика разбиваем на темы:

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества .

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика – планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда;
• политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

— оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Процесс формирования кадровой политики., Этапы по проектированию кадровой политики:

1. Нормирование

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.

Проанализировать существенные особенности ;

спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;

• конкретизировать образ желанного сотрудника;
• определить цели развития человеческого ресурса.

Очень существенно, на мой взгляд,, Наличие представлений об идеальном сотруднике;

принципов взаимной ответственности между работником и организацией;

• правил должностного профессионального роста;
• требований к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений.

3. Мониторинг персонала

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации., Определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;, Разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

Государственная кадровая политика

Среди множества задач российского первостепенное значение имеет разработка эффективной системы кадровой работы. Ее актуальность и сложность определяют следующие обстоятельства:

Кадры, персонал являются творцами и производителями материальных и духовных ценностей, субъектами управления общественными процессами;

• многоаспектность кадровой проблемы, необходимость учета и использования для ее решения организационно-управленческих, социально-экономических, правовых, нравственных и психологических знаний и умений;
• необходимость применения новых подходов в соответствии с обновлением всей политики Российской Федерации, учета отечественного и зарубежного опыта.

Государственная кадровая политика (ГКП) заключается в определении стратегии работы с кадрами на общегосударственном уровне, целью которой является формирование, развитие и рациональное использование страны.

Российская государственная кадровая политика находится в стадии разработки, формирования ее концепции, т.е. системы взглядов на цели и принципы работы с кадрами. Понятием «кадры» принято обозначать основной (штатный) и квалифицированный состав работников. В последние годы в научной литературе и практике часто используется более емкое понятие «персонал», которое включает весь личный состав работающих. Наряду с кадровыми работниками к персоналу относятся временные, совместители, стажеры, проходящие испытательный срок и другие категории. На основе кадровой политики строится кадровая работа, теория и практика .

Кадровая политика разрабатывается и реализуется на разных уровнях управления. На федеральном (общегосударственном) и региональном (субъектов Федерации) уровне осуществляется государственная кадровая политика. Через законодательство, систему подготовки кадров, государственный контроль она оказывает воздействие также на кадровую политику муниципалитетов и трудовых организаций. Таким образом, государственной кадровой политике отводится ведущая роль в системе управления трудовыми ресурсами России.

Структура и функции ГКП В структуре ГКП выделяются следующие основные компоненты:

Официально признанные цели, задачи и принципы деятельности государства по регулированию кадровых процессов и отношений;

• главные критерии оценки кадров;
• направления и формы совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
• формы и способы рационального использования кадрового потенциала страны.

К числу важнейших социальных функций ГКП относятся следующие:, Повышение эффективности государственного управления и общественного производства;

• укрепление государственной целостности и социально-политической стабильности общества;
• вовлечение трудовых ресурсов в государственное управление и в интересах государства, общества и человека.

Цели и приоритеты ГКП

Государственная кадровая политика является частью, определенной сферой социальной политики, через которую она включается в общий комплекс внутренней и внешней политики Российской Федерации. Приоритеты и цели ГКП определяются в зависимости от государственного устройства, уровня развития и состояния общества. Поскольку и государственное устройство, и организация российского общества находятся в стадии реформирования, постольку приоритеты и цели ГКП не приобрели пока достаточной определенности и конкретности, высказываются, в частности, различные взгляды на объем и пределы государственного регулирования кадровых процессов, на уровень централизации государственной службы, на соотношение платного и бесплатного обучения в системе подготовки и переподготовки кадров.

Вместе с тем в процессе теоретической и практической деятельности все более отчетливо вырисовываются основные черты ГКП, ее главные цели и приоритетные направления.

В концепции ГКП предусматриваются следующие главные цели:, Обеспечение высокого профессионального уровня управленческого и исполнительного труда;

• эффективное использование интеллектуального потенциала трудовых ресурсов страны;

— создание благоприятных условий для развития и проявления способностей работников, системы стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

Приоритетными стратегическими направлениями достижения указанных целей следует считать:

Обеспечение высококвалифицированными, компетентными кадрами государственной службы Российской Федерации;

• формирование системы обеспечения соответствующими кадрами специалистов массовых профессий, предпринимателей, менеджеров, фермеров и др.;
• реформу средней и высшей школы, специального профессионального образования, в том числе послевузовского, с учетом социальных и экономических преобразований, требований современного этапа научно-технического прогресса и организации труда;
• обеспечение рациональной трудовой занятости населения, предотвращение массовой , особенно среди молодежи, уволенных в запас военнослужащих и специалистов ВПК;
• создание новой нормативно-правовой и информационной базы кадровой работы в целях научного обеспечения государственного регулирования кадровых процессов.

В целом новая концепция государственной кадровой политики направлена на укрепление демократического правового государства и социально ориентированной рыночной экономики, на обеспечение граждан на свободу выбора места, рода и времени своей трудовой деятельности.

Методы и источники изучения государственной кадровой политики и механизма ее реализации

Успешное изучение указанного предмета как объекта научного исследования и как учебной дисциплины предполагает использование определенных методов, наиболее важными из которых являются:

Признание диалектики общего, особенного и единичного, в соответствии с которой необходимо, прежде всего, уяснить суть кадровой политики, ее социальную обусловленность, а затем раскрыть механизмы ее реализации в конкретных условиях;

• применение принципов объективности, системности, историзма в описании и объяснении кадровых процессов и отношений;
• творческий подход, предполагающий критическое отношение к стереотипам прошлого, усвоение ценного опыта в работе с кадрами, накопленного в нашей стране и за рубежом, выявление новых тенденций, изучение современных технологий управления персоналом;

— активное использование методологии структурно-функционального и статистического анализа кадровых процессов, эмпирических данных и теоретических выводов социологических исследований.

Среди источников изучения данной дисциплины наибольшую ценность имеют:

Законы и нормативные документы Российского государства, прежде всего Конституция Российской Федерации, федеральные законы, указы Президента, постановления Правительства, регламентирующие кадровую политику и управление персоналом государственной службы;

• нормативные акты субъектов Федерации, относящиеся к кадровой работе;
• документы и материалы политических партий и движений, выступления партийных и политических лидеров.

В изучении проблематики данной дисциплины необходимо использовать также научную литературу, учебно-методические пособия, словари, справочники, публикации СМИ.

Субъекты и объекты государственной кадровой политики

В советский период кадровая политика оставалась КПСС. Возможности других субъектов были сведены к минимуму. В современных условиях происходит расширение круга реальных участников разработки и реализации ГКП, и она приобретает новое качество — многосубъектность.

Субъектом ГКП принято называть активного участника кадровых процессов, наделенного правами и ответственностью, т.е. компетенцией вырабатывать и осуществлять государственную кадровую политику. Согласно Конституции РФ первосубъектом ГКП является многонациональный народ России, выступающий первоисточником государственной власти. Свою роль он выполняет как непосредственно, так и опосредованно.

Непосредственное участие выражается через референдумы, выборы высших, региональных и муниципальных должностных лиц (Президента, губернаторов, глав администраций муниципалитетов, депутатов разных уровней).

Опосредованное участие реализуется через представительные органы, конференции, учет и другие демократические процедуры. Важно отметить, что в последнем варианте народ делегирует полномочия субъекта кадровой политики своим представителям — депутатам и делегатам.

Государство выступает главным субъектом кадровой политики, формирующим ее стратегию, основные принципы и цели. При этом должны учитываться интересы народа, социальных групп и слоев, права отдельного человека. Эта сложная задача решается путем распределения кадровых функций среди ветвей государственной власти.

К принципам ГКП относится также равный доступ граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой. Он означает недопустимость дискриминации кандидатов на должности государственной службы по полу, социальному положению, вероисповеданию, а также по партийной принадлежности. При этом, однако, должен выполняться принцип внепартийности государственной службы, отделения религиозных объединений от государства, который предполагает запрет на создание и деятельность в системе госслужбы политических организаций и религиозных объединений. Вне службы государственный чиновник вправе участвовать в такого рода организациях и объединениях, однако его активность в них не должна быть высокой.

Функционирование и развитие государственной службы невозможно без систематического обновления кадров и преемственности руководства. Однако этот принцип кадровой политики способствует прогрессу при том условии, что новые кадры превосходят своих предшественников по уровню образования, профессиональным качествам и творческим способностям. К сожалению, это требование выполняется далеко не всегда, свидетельством чего является быстрый рост аппарата государственной службы за счет значительного числа неподготовленных и инертных людей. В этих условиях должны активнее использоваться такие методы управления персоналом, как ротация кадров, кооптация, регулярная аттестация, профессиональная переподготовка, отставка, принудительная отставка, введение контрактной системы найма, а также строгое соблюдение ст. 25 Федерального Закона «Об основах государственной службы РФ», регламентирующей выход на пенсию государственных служащих.

Принцип контроля и подотчетности кадров в настоящее время реализуется крайне редко, хотя потребность в нем резко возросла в условиях экономического и политического кризиса, роста коррумпированности и снижения ответственности среди должностных лиц. Злоупотребления в сфере владения госимуществом, землей, природными ресурсами, приватизации и регулирования арендных отношений, а также во внешнеэкономической деятельности приобрели угрожающие размеры. Отсутствие эффективного контроля и обязательной отчетности как в государственной сфере, так и в сфере частного предпринимательства привело страну на грань анархии и хаоса.

Вышеизложенные принципы кадровой политики не исчерпывают основных правил и положений, регулирующих работу с кадрами государственной службы. Выработка новых положений должна сочетаться с последовательной и повсеместной реализацией указанных принципов, что требует создания эффективного механизма кадровой политики.

Механизм реализации государственной кадровой политики

Научная концепция ГКП, включающая цели, принципы и приоритетные направления кадровой работы, является необходимой теоретической предпосылкой, для успешной реализации которой требуется создание эффективного механизма, способного привести в действие кадровый потенциал общества. Механизм реализации ГКП — это система кадровой деятельности, опирающаяся на концепцию ГКП, которая включает законодательные нормы, методические средства, организационные и информационные ресурсы, необходимые для осуществления кадровой политики.

В данном механизме целесообразно выделить и рассмотреть несколько блоков обеспечения кадровой работы:

Нормативно-правовой;

• организационный;
• научно-информационный;
• учебно-методический.

Разработка законодательной и нормативной базы входит в компетенцию высших законодательных и исполнительных органов. К этой работе привлекаются научные учреждения — Российская академия государственной службы, Академия народного хозяйства и др. Принят Федеральный Закон «Об основах государственной службы Российской Федерации», утвержден Реестр государственных должностей федеральных государственных служащих. В субъектах Федерации разработаны и приняты соответствующие региональные законы и реестры.

Указами Президента РФ утверждено Положение о федеральной государственной службе, созданы Совет по кадровой политике при Президенте РФ, Совет по вопросам государственной службы при Президенте РФ. Ряд нормативных актов по вопросам подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих, проведения их аттестации и конкурсного отбора приняло Правительство РФ.

Однако правовое обеспечение кадровой политики страдает определенными недостатками:, Одновременно действуют законы бывшего СССР и нормативно-правовые акты Российской Федерации;

• существуют противоречивые, а порой и взаимоисключающие нормативные документы;
• наблюдается несоответствие законодательной базы субъектов РФ федеральному законодательству.

Для устранения недостатков необходимо провести ревизию массива нормативных актов, отменить излишние и противоречащие федеральным законам, указам Президента и постановлениям Правительства. Помимо этого, требуется корректировка типовых и отраслевых норм численности персонала, норм труда, обслуживания управления, классификации должностей, должностных инструкций и других документов в соответствии с изменениями кадрового потенциала и в связи с переходом на рыночные отношения.

Механизм организационного обеспечения ГКП

Предполагается создание в структуре органов власти и управления иерархии субъектов, формирующих, координирующих и контролирующих кадровую деятельность на федеральном, региональном и местном уровнях.

На федеральном уровне эти функции правомерно возложить на Совет по кадровой политике при Президенте РФ, Главное управление по вопросам госслужбы и кадров Президента РФ, а также на специальные комиссии (комитеты) по обеспечению реализации ГКП на федеральном и региональном уровнях. На муниципальном уровне целесообразно создание служб управления персоналом, кадровых управлений и служб, определение их статуса, задач и функций.

Организационное обеспечение реализации ГКП включает также использование современных отечественных и зарубежных технологий работы с персоналом, усиление контроля за деятельностью чиновников со стороны конституционных органов власти всех уровней и органов прямого народовластия.

Разработка научной основы и категориального аппарата ГКП должна опираться на систему индикаторов (показателей) кадрового потенциала страны, регионов, федеральных и региональных структур, технологий прогнозирования кадровых изменений. При этом необходимо учитывать негативные демографические тенденции сокращения численности населения, средней продолжительности жизни, а также социокультурный процесс снижения уровня образованности населения с тем, чтобы своевременно вырабатывать меры по их корректировке.

Научно-информационное обеспечение ГКП невозможно без улучшения статистического учета и отчетности по составу кадров, трудовых ресурсов, персоналу госслужбы. Назрела необходимость создания единой системы статистических показателей на базе общепризнанных классификаторов и стандартов, включающей формирование систематической информации о кадровом состоянии государственной службы РФ; представление ежегодных, полугодовых и ежеквартальных отчетов о кадровом движении в государственной службе; создание банков кадровой информации и ведение реестра государственных служащих.

Механизм учебно-методического обеспечения ГКП

Он должен включать все звенья подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации. Роль основного учебно-методического центра возложена Указом Президента РФ на Российскую академию государственной службы. Среди прочих перед ней поставлена задача разработки образовательно-профессиональных программ и технологий, подготовки учебников и пособий. Для решения этих задач необходима издательская база для обеспечения потребности в основной литературе учебных заведений, связанных с подготовкой госслужащих, их дистанционным обучением и самообразованием.

Повышение квалификации государственных служащих целесообразно проводить не только в РАГС и региональных академиях госслужбы, но и за рубежом, в учебных заведениях, где накоплен ценный опыт по дифференцированному, упреждающему обучению кадров.

Целесообразно значительно улучшить подготовку специалистов для , разработать специальные планы, программы и методические средства, ввести в практику стажировку работников кадровых служб в высших органах государственной власти и управления.

Суммируя вышеизложенное, следует заключить, что механизм реализации ГКП сможет успешно действовать при наличии:

Научно-обоснованной концепции современной государственной кадровой политики;

• законодательной, нормативной, организационной, научно-информационной и учебно-методической базы кадровой политики;
• органов и организаций, занимающихся кадровой работой на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, и специалистов по управлению персоналом, способных реализовать государственную кадровую политику.

Кадровая политика предприятия

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры).

называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит .

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:, А) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

• в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

  Свойства кадровой политики:

  1.

Связь со стратегией.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

Производственный;

финансово- экономический;

• социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

Поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

• анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
• обобщение и предупреждение причин с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия — это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

От состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально осуществляет каждая кафедра независимо.

Критерии оценки кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача — добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.).

При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Концепция кадровой политики

В современных российских организациях разработанная кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления , которая учитывает стратегию развития организации. В статье освещаются методические подходы к персоналом.

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

• формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

— определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

Словарь управления персоналом. Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Наиболее приемлемой для принятия стратегических решений в организациях, на наш взгляд, является третья концепция. Рассмотрим подробнее некоторые преимущества данной концепции.

Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Основная цель предусматривает решение следующих задач:

1) применение планирования;

2) логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;

3) установление соответствия между деятельностью и политикой управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

4) рассмотрение работников данной организации в качестве стратегического ресурса для достижения преимущества в .

Методические подходы к стратегическому управлению персоналом

Для успешной реализации стратегии необходимо рассмотреть следующие методические подходы к стратегическому управлению персоналом.

А. Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты.

Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает:

1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов;

2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается;

3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение.

Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов — достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение от эффективного размещения ресурсов.

Б. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества. Существуют три основных подхода к разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в 1999 г.:

1) подход «наилучшего практического решения»;

2) подход «наилучшего соответствия»;

3) «конфигурационный» подход, или «связывание в один узел».

Подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.

Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:

1) все эти практические решения могут считаться «хорошими», но в соответствии с теорией относительности трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;

2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, технологии или практике работы;

3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.

Подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что «наилучшее соответствие» более важно, чем «лучшие практические решения».

Стратегическое соответствие (интеграция) управления персоналом — это средство нацеливания процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса. Стратегия должна соответствовать стратегии данной организации (вертикальное соответствие).

Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области персонала, так, чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого — нахождение последовательного подхода к управлению персоналом, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Исходным пунктом процесса реализации подхода «наилучшего соответствия» является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы).

Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты «лучших практических решений» и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса. Подход «связывание в один узел» — это разработка и внедрение нескольких практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.

Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств того, что одна комбинация в большинстве случаев лучше другой.

Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является целостным процессом: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных программ и методов или узконаправленных программ по управлению персоналом.

Но применительно к организации стратегическое управление персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса:

Стратегия — это нечто развивающееся и гибкое: она никогда не существует в настоящем, она всегда «вот-вот возникнет»;

• стратегия — это описание действия, ориентированного на будущее, которое всегда направлено на изменения;

— сам процесс управления регулирует возникающие стратегические направления. Концепция стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной долгосрочной стратегии может вызвать существенные трудности. И, тем не менее, несмотря на то, что разработка и успешное внедрение стратегических задач управления персоналом могут быть трудными, для создания ориентиров направления и постановки цели, а также в качестве основы для развития соответствующей и согласованной теории и практики управления персоналом желательно придерживаться стратегического подхода. Возможно, будет нелегко достичь согласованности стратегий, но это необходимо сделать.

Основным компонентом успешного стратегического управления является стратегическое планирование, при котором необходимо получить ответы на следующие вопросы: 1) «Куда мы идем?» и 2) «Что нам нужно для того, чтобы туда прийти?». Ответы на первый вопрос получают, выясняя, что организация намерена делать (ее стратегический план, если таковой существует) и каковы потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить, чтобы реализовать эти намерения. Те пункты этого плана, которые относятся к управлению персоналом, можно оценить с точки зрения структуры и развития организации, обеспеченности ресурсами, развития управления персоналом, управления показателями работы, вознаграждения и взаимоотношений работников. Ответы на второй вопрос будут основаны на первоначальной оценке текущей ситуации, в форме SWOT-анализа — сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности и угрожающие опасности. На основе этого анализа могут быть выработаны конкретные предложения по нововведениям в сферу управления персоналом, разработаны программы и определены ресурсы, необходимые для их реализации. Важно определить цели с точки зрения того, как эти предложения будут удовлетворять потребности бизнеса, и установить критерии успеха.

Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.

В данном случае не существует однозначных рецептов — всегда будет выбор, какой подход использовать:

1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;

2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;

3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.

Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.

Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и получение дополнительной стоимости для собственников. Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы материального стимулирования и процессы управления показателями работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:

1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности как на ценных характеристиках работников всех уровней иерархии.

2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций.

3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.

4. Опора на возможности командной работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации.

Решая, как интегрировать стратегии организации и управление персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом. Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное стремление к согласованности с существующим положением может мешать применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен. Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко сформулированной — она может находиться в стадии видения, разработки или развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям. Возможным подходом к согласованию стратегий организации и управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной организации. Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга. Этого можно достичь, применяя метод «связывания в один пучок». Для этого необходимо предпринять шаги:

1. Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого предприятия.

2. Оценить, как стратегии управления персоналом могут помочь удовлетворить потребности данного предприятия и при этом соответствовать его особенностям.

3. Выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.

4. Оценить эффективность существующей практики управления персоналом и потребность в переменах.

5. Проанализировать способы соединения различных практических мер в «пучок» так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованными.

6. Сформулировать программы для разработки практических мер, уделяя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.

Разрабатывая программу действий по реализации стратегии управления персоналом, также необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.

Необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом. В качестве примера приведем стратегию управления персоналом одной из отечественных организаций.

Примеры кадровой политики

В пример разработанной кадровой политики можно привести отрывок из программы «Персонал» концепция кадрового менеджмента ОАО «Уралсвязьинформ».

«Кадровая политика акционерного общества формулируется для реализации миссии компании, ее целей и как стратегия работы с персоналом направлена:

На наращивание высокопрофессионального кадрового потенциала. Необходимо формирование персонала, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых технологий, перераспределения рабочей силы из производства в сферу обслуживания;

На развитие новой производственной культуры на основе введения системы стратегического планирования и управления;

На укрепление принципов групповой работы (производственной деятельности), корпоративного сознания работников, сближение личных интересов персонала с интересами компании;

• На системную комплексную организацию работы с резервом кадров;
• На оплату труда исходя из производственных потребностей, стимулирование инициативы, вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на увеличение продаж и повышения качества обслуживания потребителей.

Политика в области управления персоналом определяет стратегическую роль, цели, задачи, принципы управления персоналом и распространяется на все категории персонала.

Кадровая политика строится на принципах полного доверия сотрудникам и предоставления им максимальной самостоятельности, в центре корпоративного управления должен быть человек и его инициатива. Управление персоналом вовлечено в разработку стратегии бизнеса и оргструктуры компании. Все линейные руководители должны участвовать в реализации функций управления персоналом. Все функции управления персоналом объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса компании.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

Ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

тенденции экономического развития;

• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е.

те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

Цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Реализация кадровой политики

Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Компании, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном или должности.

Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.

Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и начальником отдела (структурного подразделения) (вторая ступень).

Оценка личностных и социально-психологических качеств кандидата проводится руководителем службы персонала (менеджером по персоналу), заключение по соответствию данных качеств требованиям и по соответствию кандидата корпоративной культуре Компании доводится до сведения руководства.

Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;

Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;

• Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения Компании, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.

Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом — «Инструкцией о найме сотрудников».

Разработка кадровой политики

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На втором этапе проводится мониторинг персонала — разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы., Внутренние факторы это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Внешние факторы — это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.

С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.

Стратегия кадровой политики

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Одним из необходимых условий максимально эффективного использования персонала организации является разработка, четкая формулировка и реализация кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Словосочетание «кадровая политика» состоит из двух составных частей. Кадры (персонал) организации – совокупность лиц, находящихся с организацией в отношениях, регулируемых договором найма. Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Кадровая политика – это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика — это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом:

А) выбранной стратегии развития;

б) горизонта прогнозирования и планирования;

• в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.

Кадровая политика может быть рассмотрена с двух точек зрения: как процесс и как документ. Как процесс – это совокупность взаимоувязанных действий руководителей организации в отношении персонала в целях повышения эффективности его использования. Во втором случае – это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями.

Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации:

Организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;

информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

— политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Кадровая политика неоднородна и может быть подразделена на типы по различным признакам.

1. В зависимости от степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию выделяют четыре типа кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;

реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;

Цель кадровой политики

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная;

реактивная;

• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Назад | |

Первоклассные люди нанимают первоклассных людей; второклассные люди нанимают третьесортных людей — так гласит суровая, но в целом верная американская поговорка. Являясь неотъемлемой частью Госкорпорации «Росатом», уверенно лидирующей по целому ряду аспектов и в России, и в мире, мы как эксплуатирующая организация обязаны сделать все, чтобы наше лидерство не вызывало сомнений. Каковы вызовы и приоритеты кадровой политики в Дивизионе?

Производительность труда

Одна из ключевых задач, поставленных перед Концерном, — рост производительности труда. Напомню, задачи по повышению производительности труда сформулированы на самом высоком уровне — руководством страны. По словам Президента РФ Владимира Путина, сказанным еще в 2008-м, «производительность труда в России остается недопустимо низкой… В основных секторах российской экономики должен быть достигнут как минимум четырехкратный рост этого показателя за 12 лет». Опираясь на амбициозный показатель удвоения ВВП к 2020 году, Правительство РФ поставило перед госкорпорациями задачу роста производительности труда в качестве одной из ключевых. Достижение этой цели требует ежегодного роста производительности труда примерно на 6 %. Мировой экономический кризис, снижение цен на российские экспортные товары и политические факторы отодвигают возможность удвоения ВВП в абсолютных показателях, но делают еще более актуальной задачу повышения производительности труда.

В целом поставленные Правительством РФ и Госкорпорацией «Росатом» задачи по производительности труда в Концерне выполнены, причем целевой уровень 2016 года перевыполнен на 2 %. Производительность труда по факту составила в 2016 году 7,04 млн руб./чел. Основные факторы достижения этого показателя — управление численностью и рост цен на рынке электроэнергии. Оптимизация численности заключалась в выводе за штат Концерна 3040 чел. Следует отметить, что из этого числа 1800 чел. были трудоустроены на предприятиях в контуре дивизиона. Значительная часть сотрудников, покинувших Дивизион, достигла пенсионного возраста.

Работу по повышению производительности труда предстоит продолжать. В 2017 году для сохранения плановой численности необходимо обеспечить дополнительную выручку в размере 8,3 млрд руб. При этом необходимо обеспечить производительность труда в 8,5 млн руб./чел.

Важный фактор, обеспечивающий поступательное движение в производительности труда,- это повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач как в текущей деятельности, так и в достижении стратегических целей.

Приоритеты кадровой политики Росатома, которых придерживается Концерн, — это повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач; формирование лидеров на всех уровнях управления, развитие компетенций персонала в соответствии с требованиями современного бизнеса, становление культуры результата и повышение удовлетворенности бизнеса работой HR-службы.

Для повышения мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач принимается ряд мер. Это внедрение отраслевого соглашения и новых инструментов премирования за бизнес-цели (оперативное, проектное и стратегическое премирование); повышение качества КПЭ — декомпозиция бизнес-целей до каждого руководителя. При этом необходимо повышение информированности руководителей о доступных инструментах денежной и нематериальной мотивации персонала.

Для развития лидеров на всех уровнях управления в Дивизионе решаются следующие задачи. Осуществляется формирование системы долгосрочного планирования карьеры и ротаций. Выполняются специализированные программы подготовки лидеров в компетенциях эффективности, предпринимательства, международной деятельности. Проводится вовлечение бизнес-руководителей в оценку потенциала, отбор и развитие лидеров.

Одна из задач, влияющих на успех Дивизиона в долгосрочной перспективе,- это развитие компетенций персонала со скоростью, которая требуется в современных условиях. Для этого реализуются программы развития в поддержку стратегических приоритетов Росатома: «Новые продукты», «Глобализация» и ПСР. Осуществляется переход на подготовку рабочих кадров с использованием методики WorldSkills. Развивается система профессиональных квалификаций; при этом задействованы новые формы и методы обучения: локализация программ обучения, дистанционное обучение.

Все процессы — для результатов

Формирование культуры результата — задача непростая, с учетом того фактора, что необходимо во многом изменить мировоззрение, опирающееся на базовые традиции, не только отраслевые, но и в целом национальные. Умение вести себя на производстве так же рационально, как в личном хозяйстве,- это особая культура, которую предстоит нарабатывать. В программе трансформации корпоративной культуры ключевыми факторами видятся оценка персонала на основе следования ценностям; повышение вовлеченности персонала и продолжение реализации программ ПСР как основы постоянной оптимизации производственных процессов.

Что касается трансформации функций HR-службы Концерна, ключевые инициативы в этом направлении — автоматизация процессов управления персоналом, оптимизация транзакционных процессов, повышение квалификации и сертификация руководителей и работников HR-служб.

Следует подчеркнуть, что главным приоритетом кадровой политики, как и для всех остальных аспектов деятельности Концерна, остается культура безопасности. Постоянно ориентируя персонал на выполнение производственных задач и соблюдение сроков, недопустимо создавать ситуацию, когда работники воспримут и поставят эффективность по приоритету выше безопасности. Необходимо создать условия, при которых выполнение работ проводится при безусловном соблюдении требований, связанных с безопасностью АЭС. Эти меры — мотивация работников на соблюдение принципов безопасности, регулярная работа с персоналом по безопасности на уровне подразделений, обеспечение качественной обратной связи между руководителями и подчиненными и, наконец, развитие компетенций у руководителей и персонала в целях улучшения безопасности производства.

Приоритеты кадровой политики

Приоритеты кадровой политики до 2018 года были утверждены кадровым комитетом Госкорпорации в июне 2016 года. Ключевой приоритет — повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач.

В рамках данных приоритетов в Дивизионе реализуется ряд инициатив, процессов и проектов. Наш основной инструмент повышения мотивации работников — качественная декомпозиция КПЭ, обеспечивающая понимание каждым его личного вклада в достижение стратегических целей. Ведется работа над усовершенствованием системы мотивации. С 2014 по 2016 годы получила развитие система премирования (замена ИСН-2 на оперативную премию, целевое оперативное премирование, проектное премирование, премирование за ВРХ и т.п.).

В 2017 году планируется увеличение переменной части заработной платы, развитие системы учета коэффициентов трудового участия (КТУ) для оперативного премирования и мобилизация ресурсов для роста заработной платы. Ряд дивизиональных задач включены в систему «проектной мотивации» вознаграждение при этом увязано с достижением ключевых событий.

Развитие компетенций работников со скоростью, которой требует от нас бизнес,- это прежде всего заблаговременное развитие управленческих компетенций, а также компетенций для участия в международной деятельности (программы Глобализаторы/Новые продукты — программы развития для работы на международных рынках).

Ценности Росатома интегрированы в HR-процессы, более 200 руководителей на всех АЭС прошли тренинг «Управление на основе ценностей».

Новые требования к рабочим профессиям, необходимость сочетать компетенции различных направлений, мотивировать рабочих к развитию требуют перехода к трансформации оценки профессиональных компетенций. Это не только изменение системы конкурсов профессионального мастерства, но и трансформация системы подготовки в техникумах и вузах.

Важный вызов — развитие кадров с опережающей системой подготовки. С российской системой образования мы взаимодействуем на всех уровнях начиная со школ, тесно работаем с опорными вузами. Осуществляем расчет планирования притока выпускников с момента студенческой практики.

Ставка на лидера

Развитие лидеров на всех уровнях управления — это в первую очередь планирование преемственности на несколько карьерных шагов вперед. На критически важные должности готовится не менее двух преемников. Система «кадрового резерва» позволяет проводить 57,89 % назначений (при целевом показателе 60 %), обеспечивая назначение подготовленных «резервистов» на более высокие руководящие должности. В 2014-2016 гг. в Концерне была сформирована система кадровых комитетов, получила развитие единая информационная платформа ETWEB. В системе ETWEB планируют карьеру более 8500 руководителей дивизиона, с 2017 года начнет использоваться фукционал управления эффективностью деятельности, подбора, карьерного консультирования руководителей. Большой вызов этого года — обеспечить готовность персонала на международные проекты.

Важный вызов — формирование культуры результата. В дивизионе реализуется программа трансформации в ПСР-дивизион, имеется положительная динамика по вовлеченности в ПСР, рост подачи ППУ.

Непростой вызов — старение (увеличение среднего возраста) персонала и руководителей. В отдельных филиалах Концерна средний возраст руководителей превышает 47 лет, причем количество людей, уже достигших пенсионного возраста,- свыше 300 человек, тогда как приток выпускников вузов не превышает 10-15 человек. Эта тенденция приводит к увеличению среднего возраста, рискам при уходе на пенсию хотя бы 15 % пенсионеров. Даже если 10 % пенсионеров уйдут на пенсию в один год, приток все равно будет меньше оттока кадров. Это заставляет нас пересмотреть планы набора и стратегию привлечения выпускников вузов на обозначенных станциях с учетом выполнения задач по снижению среднего возраста руководителей, повышению производительности труда и снижению рисков. Результаты работы мы ожидаем увидеть уже летом, в отраслевом мониторинге по планированию и приему выпускников.

Новый рабочий стандарт

Для Концерна важно развитие профессиональных компетенций рабочих кадров (они составляют до 42 % от численности наших АЭС).

С 27 марта по 7 апреля 2017 года Концерн впервые организовал I Дивизиональный чемпионат профессионального мастерства REASkills. В 2017 году мы провели соревнования на площадках Белоярской, Нововоронежской и Ленинградской АЭС. Мы ставим цель по итогам отраслевых чемпио-натов AtomSkills и национальных чемпионатов WorldSkills Hi-Tech стать лидерами в медальном зачете. Концерн в 2017 году принимает участие в чемпионатах WorldSkills/AtomSkills в 11 компетенциях из 17: «Электроника», «Сетевое и системное администрирование», «Электромонтаж», «Лабораторный химический анализ», «Сварочные технологии», «Дефектоскопист», «Слесарь-ремонтник», «Промышленная автоматика», «Дозиметрист», «Инженер-технолог», «Инженер-конструктор». Лучшие участники по итогам REASkills пройдут специальную подготовку и будут защищать честь Дивизиона на отраслевом чемпионате AtomSkills в июне 2017 года. Также в 2017 году будет продолжено создание единой вертикали конкурсов профессионального мастерства и чемпионатов WorldSkills/AtomSkills. Результаты чемпионата войдут в номинации конкурса «Человек года».

В целом в профессиональной подготовке персонала перед нами стоят два вызова: внутренний — обеспечить готовность персонала российских АЭС и внешний — обеспечить готовность персонала зарубежных площадок.

Для реализации задач запланированы следующие ключевые события 2017 года: создание Департамента подготовки персонала; передача НОУ ДПО ЦИПК в контур Дивизиона; создание Технической академии. Ближайшая задача в обучении — подготовка персонала для ряда зарубежных АЭС, которые возводятся силами Росатома в таких странах, как Бангладеш, Иран, Турция, Финляндия и Египет.

Итак…

Концерн — это многотысячный коллектив, объединяющий работников с разными судьбами, характерами, возможностями, жизненным опытом. Наша задача — максимально используя имеющийся человеческий капитал, обеспечить поступательное движение и развитие Дивизиона, успешную трансформацию в международный бизнес, и предоставить каждому то вознаграждение, которого он заслужил благодаря вкладу в общее дело.