Работы Разработка программы развития персонала в организации

метки: Персонал, Обучение, Развитие, Диагностик, Процесс, Подготовка, Внутрикорпоративный, Диплом

Тема выпускной квалификационной работы важна и актуальна. В условиях экономического кризиса организация сталкивается не только с финансовыми проблемами, но и с проблемами, связанными с потерей квалифицированных специалистов, без которых невозможно успешно вести работу. Успех организации зависит от многих факторов. Одним из основных является штат сотрудников.

В современных условиях важно не только подобрать персонал согласно требованиям к их квалификации, но и правильно организовать их работу, максимально использовать профессиональный потенциал сотрудников и направить их на достижение целей организации. Высокая мотивация персонала — составляющая успеха любой организации. Для достижения результатов высокого уровня, к которым стремится каждая компания, необходимо, чтобы весь персонал был мотивирован на выполнение поставленных задач.

потерять специалиста можно не только в прямом, но и в переносном смысле, когда снижается его работоспособность, оптимизм и инициативность. В этой связи экономические целесообразно уделять особое внимание сотрудникам, их мотивации, проявлению заботы о них.

Эффективность деятельности организации зависит не столько от накопления и использования уже найденных решений, сколько от развития навыков решения возникающих проблем, от способности сотрудников организации учиться на собственном опыте.

Авторы многих публикаций и учебников по управлению персоналом считают понятия «развитие персонала» и «профессиональное обучение» синонимами. Однако существует и другой подход. Многие специалисты выделяют профессиональное обучение как одну из областей более широкой сферы развития человеческих ресурсов, в которую помимо обучения, входят:

• планирование и развитие карьеры (профессиональный рост);
• планирование и подготовка резервов руководителей;
• развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом;
• организационное развитие.

Целью дипломной работы является разработка программы развития персонала и рекомендаций по ее совершенствованию.

Достижение указанной цели включает решение следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты развития персонала в

УСД «Ленинский районный суд»;

2. Изучить систему подготовки и развитие системы персонала в

УСД «Ленинский районный суд»;

3. Разработать рекомендации по совершенствованию системы

подготовки и развития персонала в УСД «Ленинский районный суд»

Управление персоналом в образовательной организации

... и, в частности, на процессе управления ее сотрудниками. Действительно, в бюджетных образовательных учреждениях нет эффективной системы управления персоналом. Объект данного исследования - персонал бюджетной образовательной организации (школы), в то время как предметом исследования являются технологии, методы и формы управления персоналом в образовательной организации. ...

Объект исследования — система обучения и повышения квалификации кадров Ленинского районного суда».

Объект исследования – УСД «Ленинский районный суд».

В процессе написания выпускной квалификационной работы использовались учебные и научные издания по менеджменту и управлению персоналом, нормативно-правовые документы (законодательные, федеральных органов исполнительной власти и управления), раскрывающие вопросы функционирования системы. В частности, Трудовой кодекс Российской Федерации. Так же был изучен широкий круг источников и литературы.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе подробно рассматриваются методы управления персоналом, а также методы привлечения персонала и кадрового резерва. Во второй главе исследуется организационная структура организации, анализ кадрового состава и анализ динамики кадрового состава в «Ленинском районном суде» УСД». Третья глава подтверждает выработанные рекомендации по совершенствованию системы развития персонала Ленинского районного суда».

1 Теоретические аспекты развития персонала в организации

1.1 Методология управления персоналом

известно, что формальным отражением потребности организации в профессиональном опыте, необходимом для достижения ее целей и задач, является рабочая структура, рабочая структура, организационная структура. В этих структурах потребность в профессиональном опыте необходима, чтобы позволить организации достичь своих целей. Эти факторы управления персоналом — объективная основа для определения количественных и качественных характеристик персонала, необходимого для организации. На основании анализа должностной структуры можно определить потребность в специалистах по различным основаниям, например уровню и профилю образования, стажу и опыту работы по специальности, возрасту и др.

Управление — это процесс обработки информации с целью подготовки, принятия и реализации решений, повышающих эффективность организации, улучшающих качество продукции.

Управление персоналом в организации — это целенаправленная деятельность управленческого персонала организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом состоит из формирования системы управления персоналом, планирования работы персонала, разработки оперативного плана работы с персоналом, проведения кадрового маркетинга, определения кадрового потенциала и кадровых потребностей организации.

1.1.1 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы влияния на команды и отдельных работников с целью координации их действий в производственном процессе. Методы управления можно разделить на три типа групп: административные, экономические и социально-психологические. Все виды методов связаны между собой. Дадим краткую характеристику каждому из методов.

 Административные методы – ориентированы на такие мотивы

поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство

долга, стремление человека трудиться в определенной организации. Эти

методы отличает прямой характер воздействия: любой

Система управления персоналом организации

... руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями. Короче говоря, система управления персоналом является основой системы управления организации. Системный подход к разработке проектов систем управления на всех уровнях ...

регламентирующий административный акт подлежит обязательному

исполнению. Для административных методов характерно их соответствие

правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а

также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и

взысканиях.

 Экономические и социально – психологические методы носят

косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать

на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить

силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических

методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и

отдельных работников. Эти методы основаны на использовании

экономического механизма. Экономические методы основываются на

правильном использовании экономических законов производства.

 Социально – психологические методы управления в свою очередь

основаны на использовании социального механизма (например система

взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.) и

индивидуального подхода (потребности личности).

Социологические

методы базируются на способах мотивации общественного воздействия

на людей через «мнение коллектива». Психологические методы

основываются на знании психологии человека, его душевного

внутреннего мира как «метод убеждения»

Основная цель использования данных методов — формирование в коллективе позитивного социально-психологического климата, благодаря которому во многом будут решены учебные, организационные и экономические задачи.

В зависимости от характера воздействия на человека выделяют:  Методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных

потребностей сотрудника;  Методы информирования, предлагающие передачу сотруднику сведений,

которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное

поведение;  Методы убеждения, то есть непосредственно целенаправленного

воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;  Методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или

применении санкций.

Для эффективного управления производством необходимо использовать все эти методы управления комплексно, в зависимости от ситуации.

Подходы к управлению персоналом

 Экономический подход к управлению дал начало концепции научного

управления. В рамках этого подхода ведущее место занимает

техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии.

Организация здесь означает набор механических отношений и

действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано,

эффективно, надежно и предсказуемо.

 Органический подход обозначил новую перспективу управления

персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за

рамки традиционных функций организации труда и зарплаты.

 Кадровая функция из регистрационно – контрольной постепенно стала

развивающей и распространилась на поиск и подбор работников,

планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку

работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Стратегическое управление персоналом организации

... самого стратегического управления. 3. На основе настроек управления и формируемых им конечных продуктов деятельности возможно решение задач, связанных с функциональным управлением организацией, включая управление персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур. 4. ...

 Гуманистический подход исходит из концепции человеческих

отношений и из представления об организации как культурном

феномене.

Согласно гуманистическому подходу, культуру можно рассматривать как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл своему собственному поведению. С точки зрения данного параметра важно, насколько сотрудники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей и насколько чувствительны, гибки и готовы к изменениям в сфере ценностей применительно к изменениям условий жизни и работы. также важно, живет ли фирма в целом одними и теми же правилами и принципами принятия решений, или же разные группы внутри фирмы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

1.1.2 Факторы, оказывающие влияние на управление персоналом

Среда управления означает как организацию, в которой осуществляется управление, так и внешнюю среду, в которой организация работает. Факторы могут быть внешние и внутренние.

Внешние факторы оказывают значительное влияние на кадровую политику организации (правительственные законы и формы государственного регулирования, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и др.).

Внутренняя среда организации определяется взаимоотношениями членов команды друг с другом и с организацией в целом. Эти отношения зависят от стратегии, структуры и культуры организации. Кроме того, в самой организации существуют различные подсистемы, которые могут влиять на определенные элементы системы управления, в частности на поведение и положение руководителей и сотрудников.

Современные требования к управлению персоналом вынуждены учитывать новые внутренние условия, такие как философия и этика организации, культура и принципы ее деятельности, которые объединены в единую политику организации.

Внутренние условия и факторы очень разнообразны и в какой-то мере стабильны и характеризуют организацию в течение длительного времени. Но они не остаются неизменными со дня его основания до окончания предпринимательской деятельности.

1.1.3 Персонал, структура персонала

Персонал: персонал сотрудников организации, выполняющих различные производственные и хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, размером, структурой, рассматриваемой как статически, так и динамически, профессиональной пригодностью и компетентностью.

Штатная структура — это совокупность отдельных групп сотрудников, объединенных критерием.

Организационная структура персонала — это состав и подчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура персонала — отражает разделение функций управления между руководством и отдельными подчиненными. Функция управления — это часть процесса управления, назначаемая на определенной основе.

Кадровая структура персонала — определяет количественный и профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размер оплаты труда и начисление заработной платы сотрудников. Структура персонала может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его изменение занятости по видам деятельности, а также по категориям и должностям. Выделены кадры основных видов деятельности и неосновных видов деятельности. Все разделены на категории: руководители, специалисты, прочие сотрудники, рабочие.

Аутсорсинг в управлении персоналом организации

... Понятие и сущность термина «аутсорсинг», его виды и цели Сегодня для повышения эффективности осуществления производственной деятельности и повышения уровня конкурентоспособности организаций ... оценка. Структура диссертации состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АУТСОРСИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ 1.1 ...

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. Персонал рассматривается на основе таких характеристик, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников (например, занятые на обрабатывающих центрах).

Критерием оптимальности кадровой структуры является соответствие количества сотрудников различных рабочих групп объему работы, которую необходимо выполнить каждой рабочей группе, выраженное в затраченном времени.

Признаки структурирования персонала в организации:  По характеру трудовых функций, занимаемой должности, персонал

подразделяется на следующие категории:  Руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно

подразделяются на три уровня: высший (директор, генеральный

директор, управляющий и их заместители), средний (руководители

основных структурных подразделений – отделов, управлений, цехов,

главные специалисты), низовой ( работающие с исполнителями –

руководители бюро, секторов, мастера);  Специалисты – лица, осуществляющие экономические, инженерно технические, юридические и другие функции. К ним относятся

экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры – механики,

бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров,

инспектора по кадрам;  Другие служащие, осуществляющие подготовку и оформление

документов, учет (агент по закупкам, кассир, табельщик и др.);  Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или

оказывают услуги производственного характера. Различают основных и

вспомогательных рабочих.

Структура ролей персонала характеризует команду с точки зрения участия в творческом процессе на производстве, с точки зрения коммуникативных и поведенческих ролей.

Профессиональный состав персонала организации — это взаимоотношения между представителями различных профессий или специальностей, обладающими комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в определенной сфере.

Квалификационная структура персонала — это соотношение сотрудников разного уровня квалификации, необходимых для выполнения определенных должностных функций.

Социальная структура персонала — характеризует трудовой коллектив компании как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования, семейному положению.

Половозрастная структура персонала организации — это соотношение групп персонала по полу и возрасту.

Штатную структуру по выслуге лет можно рассматривать на основе общего стажа и продолжительности службы в данной организации.

1.1.4 Подходы, задачи подбора и отбора персонала

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение ряда задач: 1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с

учетом основных целей и возможностей организации. 2. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и

методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих

кандидатов. 3. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для

Технология найма персонала, HR-менеджмент гостиничного предприятия ...

... М.: Баланс Бизнес Букс 2005г. 12.Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях/ Дж.Коул,; Пер.с англ. Н.Г.Владимирова.- М.: ООО " ... управления персоналом. Цель работы – технология найма персонала на примере конкретного предприятия. В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие задачи : изучение методических аспектов найма персонала; изучение управления персоналом ...

занятия имеющихся вакансий, на основе:

 Получения точной информации о том, какие требования к работнику

предъявляет вакантная должность;

 Установления квалификационных требований, необходимых для

успешного выполнения работы;

 Определение личностных и деловых качеств, необходимых для

эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям

организации. 4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше

всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным

критериям. 5. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к

работе в организации.

Существует несколько видов подбора персонала: внутренний, внешний и заемный.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет сотрудников организации.

Внешний отбор предполагает участие внешних кандидатов для заполнения вакантных должностей.

Заемный персонал – прием на работу временного сотрудника, если вдруг:  заболевает сотрудник и его нужно срочно заменить квалифицированным

специалистом.  спады и пики продаж сказываются на загрузке производственных

мощностей, а значит, и на потребностях в кадрах, занятых в

производстве.  Так же бывают ситуации, когда у компании есть ограничения в штатном

расписании, и она находится в процессе регистрации, или не имеют

юридического лица и т. д.

1.1.5 Методы привлечения персонала

Существуют активные и пассивные методы привлечения персонала.

Пассивные методы покрытия потребности в персонале характеризуется тем, что:  Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные

объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях,  Ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного

характера и т. д.

Активные методы привлечения персонала заключаются в непосредственной целенаправленной вербовки лиц, представляющих интерес для организации, участия в ярмарках вакансий и т. д.

Сегодня Интернет стал перспективным средством поиска и привлечения кандидатов. Преимущество этого исследовательского инструмента — невысокая стоимость и высокая скорость распространения информации.

Если цена работы высока, а сроки сжатые, лучше всего обратиться к услугам кадровых агентств. Время отклика будет немного медленным, но это компенсируется качеством кандидатов. Для кадрового агентства клиентом является компания-работодатель, которая обычно компенсирует расходы, связанные с привлечением, оценкой и подбором персонала при приеме на работу. Оплата услуг рекрутеров происходит после того, как работодатель принял решение нанять специалиста. В случае увольнения предложенного кандидата в течение стандартного испытательного срока по инициативе администрации агентство берет на себя обязательство разовой бесплатной замены этого сотрудника. Так называемый «гарантийный срок» дает клиенту уверенность в том, что его кадровая проблема решена, даже если предложенный агентством кандидат, проработав некоторое время, будет признан неподходящим.

1.2. Основные понятия, методы, виды и концепции обучения

Обучение персонала — это развитие знаний, навыков и профессиональных способностей сотрудников на основе целей развития компетентных подразделений, которые, в свою очередь, связаны с корпоративной стратегией.

Мотивация персонала как фактор эффективной работы предприятия

... персонал. Итак, мы рассмотрели несколько видов мотивации. Теперь остановимся подробнее на материальных и нематериальных мотивациях. Материальные методы мотивации ... знание ключевых аспектов мотивации сотрудников компании позволяет создавать оптимальные условия для хорошей продуктивности работы и реализации потенциала сотрудников. Безусловно, каждая компания прибегает к тем или иным методам мотивации. ...

Растущая роль обучения в организационных изменениях и процессах организационного развития обусловлена ​​следующими факторами.

1. Обучение персонала является важнейшим средством

достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения

ценности человеческих ресурсов организации.

3. Проведение организационных изменений невозможно без

работы по обучению персонала.

4. Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного

участия первых лиц организации.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров: систематическая и организованная подготовка и выпуск квалифицированных кадров для всех сфер человеческой деятельности, обладающих набором знаний, навыков, умений и специальных методов обобщения. Повышение квалификации персонала — обучение персонала с целью совершенствования знаний, навыков, умений и способов общения в связи с ростом требований к профессии или продвижению по службе.

Переподготовка кадров — обучение персонала с целью овладения новыми знаниями, навыками, умениями и способами общения в связи с освоением новой профессии или изменением требований к содержанию и результатам работы.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развития человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т. п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Дипломная работа организация финансового планирования на предприятии

... организация и процесс планирования финансовой деятельности ОСАО «ВСК». Исходные данные: финансовый план, баланс, отчет о движении денежных средств, положение. 1 Теоретические аспекты финансового планирования на предприятии 1.1 Содержание, значение финансового планирования на предприятии ... для их реализации. Планирование нужно осуществлять таким образом, где работа организации будет рентабельной и ...

1.2.1 Цели обучения

Цели обучения с точки зрения работодателя:

•  Организация и формирование персонала;
•  Воспроизводство персонала;
•  Интеграция персонала;
•  Гибкое формирование персонала;
•  Внедрение нововведений.

Цели обучения персонала с точки зрения работника:

 Поддерживание на соответствующем уровне и повышение

профессиональной квалификации;

 Приобретение профессиональных знаний вне сферы

профессиональной деятельности;

•  Развитие потенциала.

1.2.2 Предмет обучения

Предметом обучения являются:

 Знания – теоретические, методические и практические,

необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем

столе;

 Умения – способность выполнять обязанности, закрепленные

за работником на конкретном рабочем месте;

 Навыки- высокая степень умения применять полученные

знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы,

когда вырабатывается сознательный самоконтроль;

— Способы общения (поведение) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе6 общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требования, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Характеристика видов обучения представлена в табл. 1. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения. Таблица 1 – Характеристика видов обучения кадров Виды обучения Характеристика вида обучения

Приобретения знаний, умений, навыков и обучение Профессиональная способам общения, направленных на выполнение подготовка кадров определенных производственных задач. Подготовка

считается законченной, если получена квалификация для

осуществления конкретной деятельности (обучается

учащаяся молодежь) Профессиональная Развитие знаний, умений, навыков и способов общения

начальная как фундамент для дальнейшей профессиональной

подготовка подготовки (например подготовка бакалавров) Профессиональная Предназначена для получения специфической специализированна профессиональной квалификации. Углубление знаний и я подготовка способностей с целью овладения определенной

профессией ( например, специалист, магистр) Профессиональное Расширение знаний, умений, навыков и способов совершенствование общения с целью приведения их в соответствие с

(повышение современными требованиями производства, а также для квалификации) стимулирования профессионального роста (обучаются

занятые в производстве работники, имеющие

практический опыт) Совершенствование Приведение знаний и способностей в соответствие с профессиональных требованиями времени, их актуализация и углубление.

знаний и Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность) способностей Профессиональное Подготовка к выполнению качественного более высоких совершенствование задач. Обучаются руководители(вертикальная

с целью мобильность) продвижения по

службе Профессиональная Получение знаний, умений, навыков и обучения переподготовка (поведения) для освоения новой профессии и (переквалификация) качественно другой профессиональной деятельности

Профессиональное обучение персонала как аспект развития организации

... потраченных средств на обучение. Глава 2. Развитие организации и сотрудников 2.1 Обучение персонала как условие эффективного развития организации Эффективность организации определяется в первую очередь ... рис.1). 1 Потребности организации в обучении должны быть рассмотрены специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями организации и политикой планирования ...

(обучаются занятые в производстве работники или

безработные, имеющие практический опыт)

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать по целевым группам или целевым лицами с тем чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 2)

Таблица 2–Задачи обучения для отдельных целевых групп

Целевая группа Главные задачи обучения Учащаяся Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности молодежь в сочетании с практической подготовкой по специальности

на рабочем месте. Специалисты с Повышение квалификации для углубления специальных опытом работы знаний по специальности. Руководители с Отработка поведения на случай возникновения конфликтных опытом работы ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений,

выработка сдержанности и т. п.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).

Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы, (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная – со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитывается.

Формы обучения:

 Индивидуальное – ученика либо прикрепляют к

квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним

занимается бригадир или другой член бригады – рабочий высокой

квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает

самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами.

 Групповое – предусматривает объединение учеников в

специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой

квалификации.

 Курсовое – применяется для обучения работников сложным

профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под

руководством мастера производственного обучения на специально

созданной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих

местах предприятия в учебной группе под руководством не

освобожденного от основной работы квалифицированного работника –

инструктора производственного обучения.

1.2.3 Методы обучения персонала

Приведем методы профессионально обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл. 3).

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 4).

В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп ( до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения японский (метод «кружок качества», который применяется в США и Европе).

В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга, прежде всего постановкой цели. «Кружок качества» прежде всего, старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т. е. выработку манеры поведения, способы общения. Таблица 3 – Методы обучения персонала на рабочем месте Метод обучения Характерные особенности метода Направленное Систематическое планирование обучения на рабочем приобретение опыта месте, основу планирования составляет

индивидуальный план профессионального обучения,

в котором изложены цели обучения Производственный Информация, введение в специальность, адаптация,

инструктаж ознакомление обучающегося с его новой рабочей

обстановкой Смена рабочего места Получение знаний и приобретение опыта в

(ротация) результате систематической смены рабочего места.

В результате этого за определенный промежуток

времени создается представление о многогранности

деятельности и производственных задач

(специальные программы молодого поколения

специалистов) Использование Обучение и ознакомление работника с проблемами работников в качестве высшего и качественно иного порядка задач при ассистентов, стажеров одновременном принятии на себя некоторой доли

ответственности Подготовка в Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах проектных группах, создаваемых на предприятии

для разработки крупных, ограниченных сроком

задач Таблица 4– Методы обучения персонала вне рабочего места Метод обучения Характерные особенности метода Чтение лекций Пассивный метод используется для изложения

теоретических и методических знаний, практического

опыта Программированные Более активный метод обучения, эффективен для курсы обучения получения теоретических знаний Конференции, Активный метод обучения, участие в дискуссиях

семинары развивает логическое мышление и вырабатывает

способы поведения в различных ситуациях Метод обучения Моделирование организационной проблемы, которую руководящих кадров, должны решить участники (слушатели) группы. основанный на Позволяет соединить теоретические знания и самостоятельном практические навыки, предусматривает обработку решении конкретных информации, конструктивно- критическое мышление,

задач из развитие творчества в процессах принятия решений производственной

практики Деловые игры Обучение манере вести себя в различных

производственных ситуациях, при ведении

переговоров, причем обладатели ролей должны

вырабатывать альтернативные точки зрения Методы решения Моделирование процессов, происходящих на производственно – конкурирующих предприятиях. Слушатели экономических распределяют между собой роли конкурирующих проблем с помощью между собой фиктивных организаций. С помощью

моделей исходных данных слушатели должны принять

соответствующие решения для нескольких стадий или

услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые

вопросы и т. д.) Рабочая группа Молодые специалисты разрабатывают конкретные

решения по проблемам управления организации,

объединившись в рабочие группы. Разработанные в

рабочих группах предложения передаются

руководству организации, которое рассматривает

предложения, принимает по ним решения и

информирует рабочую группу о принятии или

отклонении ее предложений

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

1.3Управление кадровым резервом

Кадровый резерв – часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять рабочие места более высокой квалификации.

Процесс формирования резерва и работа с ними включает определение его численности, должностной структуры, изучение, оценку, отбор кандидатов составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации.

1.3.1 Определение численности кадрового резерва

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появление дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. Величина резерва также зависит от готовности людей занять должности.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата; второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.

1.3.2 Определение должностной структуры резерва

Должностная структура резерва строится по трем уровням управления – высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Требования к претендентам формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации.

В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях. В резерв не направляются лица со слабым здоровьем.

1.3.3 Поиск кандидатов в резерв

Поиск кандидатов в резерв осуществляется на основе требований должности с использованием различных методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров. Методы подбора кандидатов в резерв социальнопсихологические, практические, учебные.

В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника – сначала анкетные, затем остальные.

Подбор начинается с собеседования, которое выявляет стремление работать в данной должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию, причем работник должен быть осведомлен обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены.

Применений принципа перспективности в подходе к комплектованию резерва означает установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда процедуру отбора целесообразно осуществлять на конкурсной основе. В резерве выделяют две группы.

Оперативный резерв – кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшее будущее. В него входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Стратегический резерв – молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет.

На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию соответствующей должности. Разделы плана работы с резервом включают теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировку, формирование навыков общения.

1.3.4 Формирование кадрового резерва

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных входе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т. п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

 Составление прогноза предполагаемых изменений в составе

руководящих кадров.

 Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на

выдвижение.

 Определение кандидатов в резерв.

 Принятие решения о включении в резерв.

 Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с

вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявленные к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации, как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

 учеба в системе повышения квалификации руководящих

работников с отрывом и без отрыва от производства;

 стажировка в должности, на которую специалист зачислен в

резерв;

 временное замещение отсутствующих руководителей на

период их командировок, отпусков;

 выезды в другие организации с целью изучения

положительного опыта;

 участие в преподавательской работе в системе повышения

квалификации;

 участие в проверках производственной деятельности

организации и их подразделений;

 участие в подготовке и проведении конференций, семинаров

и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет цель спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

 Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе

среди специалистов в возрасте до 35 лет, продолжительно

зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее

образование;

 Решение о включении работников в группы резерва

принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

 Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель

стажировки и руководитель каждого этапа стажировки, которые

составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

 Руководители стажеров, включенных в группу резерва

кадров, получают материальное вознаграждение за успешное

прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального

продвижения;

 Стажеру устанавливается должностной оклад,

соответствующий занимаемой им новой должности, но выше

предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды

материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить.

Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т. п.

1.3.5 Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

 В низшем звене управления и в штабных подразделениях –

молодыми специалистами;

•  Во всех звеньях – руководителями и специалистами из своей и других организаций;
•  В управленческой элите – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

  1.4.

Управление деловой карьерой персонала

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой – либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например: карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. И так карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанная с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов карьеры.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой – либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленных к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие карьеры. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

 достижение взаимосвязи целеполагания организации и

отдельного сотрудника;

 обеспечение направленности планирования карьеры на

конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

•  обеспечение открытости процесса управление карьерой;

 устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет

возможностей для развития сотрудника;

•  повышение качества процесса планирования карьеры;

 формирования наглядных и воспринимаемых критериев

служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

 изучение карьерного потенциала работников с целью

сокращения нереалистичных ожиданий;

 определение путей служебного роста, использование которых

удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в

нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальной и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень который выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижение по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточенны на увеличении размеров оплаты труда и заботе и здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем – пенсионном этапе карьера в данной организации завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможными в период работы в организации или выступали в виде хобби. Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Управление деловой карьерой это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально – экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ними организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирование карьеры это процесс постоянный.

1.4.1 Модели карьеры

Многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей: «трамплин», «лестница», «перепутье», «змея».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучшие оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течении длительного времени. А потом «прыжок» с «трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока хватит для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом творческого потенциала, производственного опыта и квалификации руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность сотрудник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.

«Перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

2 Анализ системы подготовки и развития системы персонала в

Управлении Судебного Департамента «Ленинского районного суда» города

Томска

2.1 Общая характеристика предприятия

По имеющимся архивным данным история Ленинского районного суда г. Томска исчисляется с 10.01.1963 года.

12.01.1963 года решением Томского облисполкома №8 в результате преобразования Томского городского народного суда в Ленинский и Кировский народные суды, был создан Ленинский районный народный суд. В тоже время, 10.01.1963 года был издан приказ №5 по Томскому областному суду о преобразовании городского народного суда на два районных. На основании этого приказа произошло распределение народных судей и судебных исполнителей городского суда между Ленинским и Кировским народными судами.

С 1963 года Ленинский районный народный суд располагался в двухэтажном кирпичном здании по адресу: Набережная реки Ушайки – 16, коллектив суда успешно трудился под руководством первого председателя Ленинского районного народного суда Иванова Евграфа Демьяновича, до 1972 года.

В 1969 году Ленинский суд сменил свой адрес и разместился в двухэтажном деревянном здании по переулку Ванцетти 14.

В 1972 году председатель суда Иванов Е.Д. был переведен на работу в областной суд, а председателем назначен Сидоров Иннокентий Федорович, под руководством Сидорова И.Ф. коллектив суда работал до 1980 года.

Яркий след в истории Ленинского суда оставила председатель суда Кривых Галина Павловна. Под ее руководством коллектив суда работал и осуществлял правосудие с 1980 по 1995 год, в этот период Ленинский суд г. Томска вторично сменил свой адрес, и коллектив суда переехал в здание бывшего райкома партии по адресу пл. Батенькова – 6. Кривых Г. П. особое внимание уделяла организации работы суда. Под ее руководством, в связи с постоянно возрастающими нагрузками, судейский состав увеличился до 8 человек.

В 1995 году после выхода Кривых Г.П. в отставку к обязанностям председателя Ленинского районного суда приступил Зуев А.С., который уделял большое внимание не только улучшению организации работы суда, ремонту здания суда, а также много сил и времени для улучшения жилищных условий судей.

С первых дней образования Ленинского районного народного суда работу судов обеспечивал Областной суд, а с 1971 года обеспечение работы судов перешло в ведение отдела юстиции Томского облисполкома.

19.12.1997 Государственной Думой, был принят Закон о Судебном Департаменте при Верховном Суде Российской Федерации и обеспечение работы районных судов, перешло в ведение Управления Судебного Департамента в Томской области, и Зуев А.С. был утвержден Начальником Управления Судебного Департамента в Томской области.

В 1999 году к обязанностям председателя Ленинского суда г. Томска приступил Сафонов В.В. В.В. Сафонов уделял большое внимание организации работы суда, улучшению жилищных условий судей. Разработана и осуществляется программа компьютеризации суда. Все судьи обеспечены компьютерами, ведется укомплектование компьютерами технического персонала, в результате организованной работы суда и постоянно возрастающих нагрузок на коллектив, состава судей Ленинского районного суда г. Томска увеличился до 18 человек, численность работающих в суде достигла 56 человек.

29.03.2011 года Указом Президента Российской Федерации председателем Ленинского районного суда г. Томска назначен Останин В.А.

В настоящее время Ленинский районный суд является одним из самых крупных судов в г. Томске.

Ленинский Районный суд – это орган федеральной судебной власти, входящий в систему судов общей юрисдикции и занимающий положение первого звена этой системы (выше мировых судов, но ниже судов уровня субъекта РФ и Верховного Суда РФ).

Образуются в районах, районах в городах и городах (за исключением городов федерального значения, суды которых являются судами субъектов РФ, а не районными (городскими) судами) на всей территории России.

Районный суд является судом первой инстанции для большинства гражданских, уголовных и административных дел. Не вступившие в силу решения (приговоры) районного суда, вынесенные им как первой инстанцией, могут быть обжалованы в апелляционном порядке (вступившее – в кассационном) в суде общей юрисдикции уровня субъекта РФ.

Также районный суд является судом апелляционной инстанции в отношении мировых судей.

2.1.1 Принципы деятельности районного суда

Деятельность районного суда по осуществлению правосудия осуществляется на принципах, общих для всех органов судебной власти РФ, а именно:

•  единство судебной системы;
•  самостоятельность судов и независимость судей;
•  обязательность судебных постановлений;
•  равенство всех перед законом и судом;
•  гласность в деятельности судов;
•  несменяемость и неприкосновенность судей.

Полномочия судей районных судов при отправлении ими правосудия конкретизированы в ГПК РФ, УПК РФ, КоаП РФ, иных нормативных актах.

Районный суд создается и упраздняется только посредством принятия соответствующих федеральных законов.

Районный суд формируется в составе председателя районного суда, одного или нескольких его заместителей и судей районного суда. Общее число судей должно быть достаточным для того, чтобы надлежащим образом обеспечивать права лиц на доступ к правосудию.

Председатель Ленинского районного суда является федеральным судьей и наравне с другими судьями этого же суда осуществляет правосудие, а также другие судейские полномочия.

Ленинский Районный суд состоит из федеральных судей, назначаемых указами Президента РФ в порядке, определѐнном законодательством.

В Ленинском районном суде есть председатель и заместители председателя, назначаемые Президентом РФ сроком на 6 лет. Одно и то же лицо может быть назначено председателем (заместителем председателя) одного и того же суда неоднократно, но не более двух раз подряд.

Полномочия Председателя суда:

•  председательствует в судебных заседаниях;
•  назначает судей в качестве председательствующих в судебных заседаниях;
•  распределяет другие обязанности между судьями;
•  ведѐт личный приѐм, организует работу суда по приѐму граждан и рассмотрению предложений, заявлений и жалоб;
•  руководит изучением и обобщением судебной практики и ведением судебной статистики;
•  вносит представления в государственные органы, общественные организации и должностным лицам об устранении нарушений закона, причин и условий, способствовавших совершению правонарушений;

•  руководит работой аппарата суда;
•  организует работу по повышению квалификации работников суда;
•  организует работу по пропаганде правовых знаний и разъяснению законодательства;
•  осуществляет другие полномочия, предоставленные ему законодательством.

2.1.2 Аппарат Ленинского Районного суда

Аппарат суда обеспечивает деятельность судей по отправлению правосудия и состоит из:

•  администратора суда, подчиняющегося непосредственно председателю и не включѐнного в штат суда;
•  помощников председателя суда, помощников заместителя председателя и помощников судей;
•  начальников отделов (общий отдел, отделы по обеспечению судопроизводства по гражданским и уголовным делам);
•  специалистов и консультантов;
•  секретарей судебного заседания;
•  технического персонала по обслуживанию зданий суда.

Председатель суда осуществляет ряд организационно– распорядительных функций:

•  организует работу суда;
•  устанавливает правила внутреннего распорядка суда;
•  распределяет обязанности между своими заместителями, судьями;
•  организует работу по повышению квалификации судей;
•  осуществляет общее руководство деятельностью аппарата суда;

 регулярно информирует судей и работников аппарата суда о своей

деятельности и деятельности суда;

•  осуществляет иные полномочия по организации работы суда.

Заместитель председателя суда наряду с осуществлением полномочий судьи реализует полномочия по организации работы суда в соответствии с распределением обязанностей, установленным председателем районного суда.

Все судьи, входящие в состав Ленинского районного суда, обладают равными правами и не подчинены друг другу. При рассмотрении определенных дел из общего штата судей председателем суда назначаются конкретные судебные составы.

При коллегиальном рассмотрении дела один из судей приобретает статус председательствующего. Однако этот статус не следует смешивать с полномочиями председателя данного суда: председательствующим является судья при рассмотрении конкретного дела, а председатель суда – это постоянная должность.

Аппарат суда, реализует следующие функции:

•  принимает и выдает документы;
•  удостоверяет копии судебных документов;
•  производит вручение документов, уведомлений и вызовов;
•  контролирует уплату пошлин и сборов;

 осуществляет организационно – подготовительные действия в связи с

назначением дел к слушанию;

•  обеспечивает ведение протоколов судебных заседаний;
•  ведет учет движения дел и сроков их прохождения в суде;

 участвует в обобщении судебной практики, ведет судебную

статистику, информационно – справочную работу;

•  осуществляет прием граждан.

Осуществляя руководство деятельностью аппарата суда, председатель суда назначает на должность и освобождает от должности работников, распределяет обязанности между ними, разрешает вопросы о поощрениях и взысканиях, организует работу по повышению их квалификации.

В компетенцию Ленинского районного суда также входит передача дел от одного мирового судьи другому, если первый мировой судья был отведен.

2.2 Анализ структуры персонала

Организационная структура любой организации подразумевает установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности.

Руководство:

 Председатель суда

 Заместитель председателя суда по уголовным делам

 Заместитель председателя суда по гражданским делам

 Помощник председателя суда

 Администратор суда

 Судьи

 Помощник судьи

 Секретарь судьи

Отделы по направлению деятельности:

 Отдел обеспечения судопроизводства по гражданским делам

 Отдел обеспечения судопроизводства по уголовным делам

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СУДА

с

АДМИНИСТРАТОР ПОМОЩНИК

СУДА ПРЕДСЕДАТЕЛЯ СУДА

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ЗАМЕСТИТЕЛЬ

ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРЕДСЕДАТЕЛЯ

СУДА ПО СУДА ПО

ОТДЕЛ УГОЛОВНЫМ ГРАЖДАНСКИМ ОТДЕЛ

ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ

ДЕЛАМ ДЕЛАМ СУДОПРОИЗВОДСТВА СУДОПРОИЗВОДСТВА ПО УГОЛОВНЫМ ПО ГРАЖДАНСКИМ

ДЕЛАМ ДЕЛАМ

СУДЬИ

НАЧАЛЬНИК НАЧАЛЬНИК

ОТДЕЛА ОТДЕЛА

ПОМОЩНИКИ

СУДЕЙ СЕКРЕТАРИ СУДА ПО СЕКРЕТАРИ СУДА ПО УГОЛОВНЫМ ДЕЛАМ ГРАЖДАНСКИМ ДЕЛАМ

СЕКРЕТАРИ

СУДЕБНОГО

ЗАСЕДАНИЯ СПЕЦИАЛИСТЫ

КОНСУЛЬТАНТЫ

Рисунок 1 – Организационная структура УСД «Ленинский районный

суд»

2.2.1 Функции Отдела

В целях реализации основных задач Отдел осуществляет следующие функции: 1. Обеспечивает работу по отбору и подготовке кандидатов на должности судей федеральных судов, мировых судей, председателей и заместителей председателей судов. 2. Организует и обеспечивает работу Квалификационной коллегии судей Томской области и Экзаменационной комиссии по приему квалификационного экзамена на должность судьи. Осуществляет формирование личных дел кандидатов на должность судьи, имеющих положительное заключение Квалификационной коллегии судей Томской области о рекомендации направление в Верховный Суд Российской Федерации для представления Президенту Российской Федерации к назначению. 3. Готовит предложения и проекты приказов, связанные с поступлением на гражданскую службу, ее прохождением, заключением служебного контракта, назначением на должность гражданской службы, освобождением от замещаемой должности гражданской службы, увольнением гражданского служащего с гражданской службы. 4. Организационно обеспечивает деятельность конкурсной комиссии для проведения конкурса на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы. 5. Координирует работу по аттестации федеральных государственных гражданских служащих федеральных судов общей юрисдикции, а также организует проведение аттестации федеральных государственных служащих Управления. 6. Организационно обеспечивает проведение квалификационных экзаменов федеральных государственных гражданских служащих федеральных судов общей юрисдикции и Управления для присвоения классных чинов. 7. Осуществляет ведение персонального учета кадров, организует работу по установлению выслуги лет (стажа работы), готовит документы к присвоению классных чинов, квалификационных классов, а также в пределах компетенции в соответствии с нормативными актами готовит документы о начислении доплат, выплат, компенсаций, в том числе лицам, оформленным на пенсию и пребывающим в отставке. 8. Осуществляет в соответствии с требованиями законодательства о государственной гражданской службе формирование, ведение и хранение личных дел федеральных и мировых судей, федеральных государственных гражданских служащих Управления. 9. Ведет учет, хранение и оформление трудовых книжек федеральных и мировых судей, федеральных государственных гражданских служащих Управления. 10.Осуществляет работу по заключению служебных контрактов с гражданами, поступающими на государственную гражданскую службу и трудовых договоров. 11.Проводит работу по социальной защите судей, в том числе пребывающих в отставке, федеральных государственных гражданских служащих аппарата федеральных судов общей юрисдикции и Управления в пределах компетенции. 12.Взаимодействует с образовательными учреждениями, осуществляющими подготовку, переподготовку и повышение квалификации судей и федеральных государственных гражданских служащих аппаратов федеральных судов общей юрисдикции и Управления. 13.Принимает участие в организации и проведении учебного процесса в системе профессиональной подготовки судей, повышении квалификации федеральных государственных гражданских служащих аппаратов федеральных судов общей юрисдикции и Управления. 14.Вносит в установленном порядке предложения в планы работы Управления, а также предложения по изменению структуры, штатов федеральных судов общей юрисдикции и Управления. 15.Представляет в Судебный департамент при Верховном Суде Российской Федерации сведения о штатной и списочной численности федеральных судов общей юрисдикции и Управления, иные отчеты и сведения по направлению деятельности Отдела. 16.Анализирует состояние работы с кадрами в судах, контролирует исполнение руководителями и федеральными государственными гражданскими служащими законодательных и нормативных актов по вопросам работы с кадрами, участвует в проверках соблюдения штатно финансовой дисциплины в судах и Управлении. 17.Организует работу по подготовке представлений по согласованию с председателем соответствующего суда о награждении судей и федеральных государственных гражданских служащих федеральных судов общей юрисдикции государственными наградами и присвоении им почетных званий. 18.Совместно с другими отделами Управления принимает участие в проверках по фактам нарушений законности, правонарушений и нарушений дисциплины, допускаемых работниками судов и Управления, вносит предложения по их предупреждению. 19.В пределах своей компетенции рассматривает жалобы и заявления граждан, участвует в личном приеме граждан. 20.Участвует в осуществлении иных мер по кадровому обеспечению деятельности федеральных судов общей юрисдикции и Управления.

2.2.2 Общая структура персонала за три года

Таблица 5 – Общая структура персонала за 2013 год

2013 год Общая 72 численность

Высшее Средне – Образование профессиональное

45 27

Мужчины Женщины

Пол 39 33

Высшая Средняя Низшая Квалификация 9 53 10 Возраст Мужчины Женщины До 30 лет 6 9 От 30 – 50 29 21 Старше 50 4 3

Таблица 6 – Общая структура персонала за 2014 год

2014 год Общая 66 численность

Высшее Средне – Образование профессиональное

49 17

Мужчины Женщины

Пол 27 39

Высшая Средняя Низшая Квалификация 15 40 11 Возраст Мужчины Женщины До 30 лет 10 13 От 30 – 50 15 23 Старше 50 2 3

Общая численность организации за 2013 г. (табл. 5) составляет 72 человека. При этом видно, что специалистов со средней квалификацией больше, чем с высшей. Так же можно отметить, что сотрудников мужского пола больше, женского. Ещѐ, сотрудников возрастной категории от 30 до 50 лет больше, чем молодых специалистов.

Общая численность организации за 2014 г. (табл. 6) составляет 66 человек. Видно, что специалистов со средней квалификацией все также больше, чем с высшей. Но, сотрудников мужского пола уже стало меньше, женского. Таблица – 7Общая структура персонала за 2015 год

2015 год

Общая 58 численность

Высшее Средне – Образование профессиональное

53 5

Мужчины Женщины

Пол 23 35

Высшая Средняя Низшая Квалификация 18 35 5

Возраст Мужчины Женщины До 30 лет 13 18 От 30 – 50 8 14 Старше 50 2 3

Общая численность организации за 2015 г. (табл. 7) составляет 58 человек. Но при этом квалификационных сотрудников стало больше, чем за предыдущие 2 года, что показано на рисунке 2.

На рисунке 3 показано, что с каждым годом молодых специалистов в организации становится все больше. Из рисунка 4 можно сделать вывод, что с каждым годом большинство сотрудников имеют высшее образование. И так же можно сделать вывод, что численность персонала с каждым годом уменьшается. 70 50 30 20 2013 10 2014

0 2015

Рисунок 2 – Уровень квалификации за 3 года

50

до 30 лет

от 30 – 50

старше 50

0

2013 2014 2015

Рисунок 3 – Уровень возрастных категорий за 3 года 80 60 численность 40 высшее

образование 20 средне –

профессиональное 10 образование

2013 2014 2015

Рисунок 4 – Уровень образования за 3 года

Некоторые факторы влияющие на изменение численности в штате организации, такие как высокие требования к сотрудникам, наличие высшего образование, внимательность, опыт работы, знание ПК, вежливость и т. п. Большой объем работы и сжатые сроки сдачи документации, можно рассмотреть на примере секретаря судебного заседания работа с электронными ресурсами, правильное и заполнение в срок базы данных, подготовка и подшивка всех документов перед сдачей в канцелярию, правильное ведение протоколов в процессе рассмотрения судебного заседания. При этом маленькая заработная плата, большая ответственность, а также стрессоустойчивость. Не каждый работник справляется с большим объемом работ, при таком объеме он физически не справляется и не получает морального удовлетворения от работы. Это и является причиной не хватки сотрудников в организации.

Подбор кадров в организации в первую очередь осуществляется по рекомендации уже работающих сотрудников. В собеседовании участвуют сам Председатель суда и начальник отдела по гражданским делам, так как он же занимается подборкой кадров. На данном этапе проверяются: реакция на вопросы, знание сферы деятельности, умение вести беседу. Основное внимание при собеседовании уделяется проверке знаний кандидата в специальной сфере деятельности.

На основе этого собеседования определяется пригодность либо непригодность кандидата для предполагаемой должности. При положительном решении вопроса, оформляется трудовой договор и должностные обязанности сотрудника. В обязанностях фиксируется ответственность члена коллектива перед организацией за соблюдение профессиональной этики, неразглашение государственной тайны и конфиденциальной информации.

Новые сотрудники знакомятся со своими должностными инструкциями и обязанностями, с функциями и механизмами взаимодействия отделов друг с другом.

Проведен анализ и составлен график штатной структуры персонала за три года: Таблица 8 – Штатная структура персонала за 2013 года Показатели Плановая Фактическая Абсолютное Отклонение, %

численность численность отклонение Среднесписочная 77 72 -5 -6 численность,

всего Руководители, 6 6 0 0 заместители Секретари 16 15 -1 -6 судебного заседания Секретари 10 10 0 0 канцелярии Помощники 16 14 -2 -13

судей

Судьи 16 15 -1 -6 Администратор 1 1 0 0

суда

Рабочие 12 11 -1 -8 Таблица 9 – Штатная структура персонала за 2014 год Показатели Плановая Фактическая Абсолютное Отклонение,

численность численность отклонение % Среднесписочная 77 66 -11 -14 численность, всего Руководители, 6 4 -3 -33 заместители Секретари 16 14 -4 -13 судебного заседания Секретари 10 9 -3 -10 канцелярии Помощники судей 16 14 -3 -13

Судьи 16 15 -2 -6 Администратор 1 1 0 0

суда Рабочие 12 9 -4 -33,3

Таблица 10 – Штатная структура персонала за 2015 год Показатели Плановая Фактическая Абсолютное Отклонение, %

численность численность отклонение Численность 77 58 -19 -25

всего Руководители, 6 3 -3 -50 заместители Секретари 16 12 -4 -25 судебного заседания Секретари 10 7 -3 -30 канцелярии Помощники 16 13 -3 -19

судей

Судьи 16 14 -2 -13 Администратор 1 1 0 0

суда Рабочие 12 8 -4 -33,3

Исходя из таблиц видно, что плановая численность с годами не меняется, но меняется фактическая численность, абсолютное отклонение, отклонение с каждым годом увеличивается. Это связанно с требованиями к человеку, претендующему на какую либо должность. Требования очень высокие, но нагрузка и ответственность тоже очень велика, и не каждому по силам справиться. Это и показано на рисунке 5.

80

численность

20

• 20
• 40

плановая фактическая абсолютное отклонение

численность численность отклонение %

2013 77 72 -5 -6

2014 77 66 -11 -14

2015 77 58 -19 -25

Рисунок 5 – Штатная структура персонала за 3 года

Для анализа динамики персонала просчитывают следующие коэффициенты.

 Коэффициент оборота по приему. Кп = Чпр/Чср, где Кп – коэффициент оборота по приему; Чп – количество принятых сотрудников за отчетный период; Чср – среднесписочная численность сотрудников за отчетный период;

•  Коэффициент оборота по выбытию. Ку = Чу/Чср,

где Ку – коэффициент оборота по выбытию;

• Чу – количество уволенных сотрудников за отчетный период;
• Чср – среднесписочная численность.

 Коэффициент общего оборота. Ко = (Чп+Чу)/Чср

где Ко – коэффициент общего оборота.

 Коэффициент текучести.

Кт = Чу/Чср*100

В таблице 11 показан анализ динамики персонала, где выявлено, что с

каждым годом текучесть кадров увеличивается. Это связано с большим

объемом работы, и сжатыми сроками сдачи. Таблица 11– Анализ динамики персонала

Показатели Абсолютный Относительный

2013 г. 2014 г. 2015 г.

прирост прирост %

На начало

периода 72 66 58 -14 -19,4

Принято

человек 12 10 8 -4 — 33

Выбыло всего

чел. 5 7 10 -3 — 30

По собственному

желанию 4 7 10 -1 11,1

За нарушение дисциплины 1 — — -1 Состояло чел. на конец периода 77 67 60 -17 -22

Среднесписочная численность чел. 74 66 59 -15 -20

Коэффициент оборота по

16 15 13 -3 — 18 приему %

Коэффициент текучести % 7,5 12 13,5 6 80

2.3 Система развития персонала

Развитие персонала в организации дает возможность работающим расширять свои знания, навыки, развивать свои способности и умения.

В системе развития персонала выделяют три основных вида:

•  Профессиональное обучение;
•  Формирование кадрового резерва;
•  Управление карьерой.

Основное, необходимое обучение и развитие в организации направлено на высококвалифицированный персонал, а именно судей, так как они являются главным составляющим звеном в организации.

Прежде чем получить статус судьи нужно пройти путь обучения и определенных навыков связанных именно с судебной сферой деятельности. Секретарь судебного заседания, помощник судьи и только потом судья. Закон таков, что бы стать судьей надо быть не моложе 25 лет и иметь юридический стаж не менее 7 лет. Квалификационный экзамен является важным и серьезным испытанием. Экзамен проводится по билетам. Билеты включают в себя три теоретических вопроса и три задачи. Отвечая на поставленные вопросы и решая задачи, кандидат раскрывает свои профессиональные качества, в том числе:  профессиональные знания;  интеллектуальный потенциал;  уровень специальных юридических знаний;  кругозор;  общую эрудицию;  гибкость и скорость мышления – способность быстро вникать в суть

проблемы, воспринимать новые цели и задачи;  логичность мышления четкое изложение мыслей, подбор вариантов при

решении задач, обоснованность умозаключений;  Дальновидность – умение видеть перспективу того или иного

конкретного дела, при наличии тех или иных обстоятельств, прямо не

обозначенных в условиях задачи;  память.

Для того чтобы кандидат в судьи свободно отвечал на вопросы, поставленные в билетах, а также на дополнительные вопросы членов экзаменационной комиссии, ему необходимо знать требования, предъявляемые к ответам. 1. Экзамен проходит в форме публичного выступления кандидата,

переходящего в диалог коллег – юристов. Сдающий экзамен кандидат в

судьи, кроме цитирования норм права, должен последовательно излагать

свои мысли, используя юридическую лексику, демонстрировать общую

эрудицию и гибкость мышления. 2. Ответ на вопрос должен содержать несколько составляющих:

 законодательно-нормативную: кандидат определяет нормативную

базу, регулирующую отношения по избранному вопросу;

 практическую: в ответах приводятся примеры судебной практики,

соответствующей вопросу;

 теоретическую: владение юридической лексикой, научными методами

исследования, знание основ правовой доктрины.

Профессиональный юрист, обладающий необходимым уровнем знаний и опытом работы, получая билет, должен поставленные перед ним вопросы изложить в виде тезисов. Использование тезисов свидетельствует о глубоком понимании проблематики, о серьезной подготовке кандидата в судьи к сдаче экзамена. 3. При ответе необходимо не только высказать свое мнение относительно

принятого судом решения, но и ответить на вопросы, какие нормы

материального и процессуального права применил суд при принятии

решения. 4. Для выяснения профессиональной подготовки кандидата члены комиссии

могут задать дополнительные вопросы. Как правило, они связаны с

вопросами, которые содержатся в билете.

Уровень квалификации кандидата определяется с учетом уровня ответа, свидетельствующего о его соответствии высоким квалификационным требованиям к должности судьи.

И так, после прохождения квалификационного экзамена приказом Президента РФ назначают на должность судьи. Требования и распоряжения судей при осуществлении ими полномочий обязательны для всех без исключения. Неисполнение требований и распоряжений судей влечет установленную законом ответственность[ст. 1 ч. 6 закон О статусе судей в РФ].

В организации, такой как УСД «Ленинский районный суд» судьи каждый месяц проходят обучение. Обучение проходит в основном вне рабочего места. Проводится это в виде семинаров, чтении лекций по 4 часа. На семинарах идет обсуждение новых законов, нововведение порядков и их исполнение.

Судья – это лицо, наделенное в конституционном порядке полномочиями осуществлять правосудие и исполняющее свои обязанности на профессиональной основе. На судей возлагается осуществление весьма ответственных обязанностей: принятие общеобязательных решений, затрагивающих существенные права и законные интересы граждан, государственных и иных организаций, от них могут зависеть судьбы людей и их благополучие, поддержание законности и правопорядка.

2.3.1 Кадровый резерв организации

В Российской Федерации установлена многоуровневая система формирования кадрового резерва на гражданской службе с выделением следующих видов кадровых резервов:

•  федеральный кадровый резерв;
•  кадровый резерв федерального государственного органа;
•  кадровый резерв субъекта Российской Федерации;

 кадровый резерв государственного органа субъекта

Российской Федерации.

Кадровый резерв федерального государственного органа представляет собой совокупность сведений о гражданский служащих (гражданах), признанных победителями конкурсного отбора для включения в кадровый резерв на замещение вакантной должности определенной категории и группы, а также по другим основаниям, предусмотренным Федеральным законом от 27.07.2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Основной целью формирования и использования кадрового резерва является своевременное обеспечение гражданской службы высококвалифицированными кадрами.

Кадровый резерв УСД «Ленинский районный суд» формируется с учетом поступивших заявлений от гражданских служащих и граждан. Общим правилом является включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв для замещения должности гражданской службы по результатам конкурса, в рамках которого оценивается соответствие участников конкурса квалификационным требованиям, предъявляемым к должностям гражданской службы, а также уровень их знаний, навыков и умений.

Резерв формируется с учетом поступивших заявлений на конкурсной основе для замещения. Кадровый резерв формируется для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв для замещения должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса в порядке, предусмотренном статьей 22 Федерального закона от 7.07.2004 № 79-ФЗ.

Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв оформляется правовым актом по управлению государственной службой.

Вакантная должность гражданской службы замещается по решению председателя, состоящим в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе. При отказе гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, от предложенной должности вакантная должность замещается по конкурсу в соответствии со статьей 22 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ.

Федеральным законом предусмотрены и иные основания для включения гражданских служащих в кадровый резерв. В соответствии с ч. 1 ст. 39 Федерального закона в кадровый резерв включаются гражданские служащие, освобожденные от замещаемой должности гражданской службы, служебный контракт с которыми приостановлен по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. В соответствии с ч. 10 ст. 58 Федерального закона гражданский служащий, освобожденный от замещаемой должности гражданской службы в связи с дисциплинарным взысканием, подлежит включению в кадровый резерв для замещения иной должности на конкурсной основе. В соответствии с ч. 16 ст. 48 Федерального закона, по результатам аттестации гражданских служащих аттестационная комиссия может рекомендовать гражданского служащего к включению в кадровый резерв для повышения в должности. В этом случае издается правовой приказ о включении гражданского служащего в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста.

Непосредственную работу с кадровым резервом осуществляет кадровая служба, так как формирование кадрового резерва, организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование относится к содержанию кадровой работы.

В УСД «Ленинский районный суд» кадровый резерв формируется в основном из сотрудников средней квалификации, секретарей судебного заседания, специалистов, консультантов. Резерв формируется, на случай если руководство суда не устраивает, по какой либо причине работник, а также бывает трудно найти замену увольняющемуся работнику. Но основные причины это же конечно большой объем работы, небольшая заработная плата, высокие требования к претенденту, а также большая ответственность. Претенденты проходят конкурс, проводится он в виде экзамена. Он проводится в Управлении Судебного Департамента, и только там экзаменационная комиссия решает зачислить претендента в резерв или устроить на вакантную должность. Если же претендент зачислен в резерв организации, то он также может временно замещать сотрудников организации, которые по причинам отпуска, или болезни отсутствуют на работе и заменить их не кем. В основном это распространяется на сотрудников средней квалификации, секретари судебного заседания, специалисты, консультанты.

3.Рекомендации по совершенствованию программы развития

персонала

Задачами разработки программы развития персонала в организации являются подбор кадров, профессиональная адаптация вновь принятых работников, повышения квалификации и переквалификации персонала, формирование кадрового резерва, отслеживание кадровой карьеры персонала.

На основании проведенного анализа системы развития персонала УСД «Ленинский районный суд», необходимо:

 усовершенствовать работу с персоналом, приняв новую штатную

единицу – менеджера по персоналу;

•  разработать модель мотивационной системы в организации.

 Расширить и усовершенствовать кадровый резерв

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо создать отдел по работе с персоналом.

3.1 Совершенствование работы с персоналом

Для этого необходимо привлечь квалифицированного специалиста в области кадрового менеджмента. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Кадровый специалист должен будет проводить:  оптимизацию системы материального поощрения персонала;  социально – психологическую диагностику коллектива;  анализ и регулирование групповых отношений;  исследование производственных и социальных конфликтов;  управлять занятостью;  оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;  анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;  маркетинг кадров;  планирование и контроль деловой карьеры;  профессиональную и социально – психологическую адаптацию

работников;  управление трудовой мотивации;  разработку правовых и трудовых отношений;  предоставление полной информации о своей детальности высшему звену

управления;  ведение отчетности о проведенной работе и достигнутых результатах.

Функционирование этого отдела повысит эффективность работы и системы управления. Уровень мотивации в организации существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

3.1.1 Источники привлечения персонала

При поиске источников привлечения персонала следует рассматривать как внутриорганизационный, так и внешний источник по привлечению персонала.

В целом внутриорганизационное привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

Рассмотрим преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала. 3.1.2 Внутриорганизационное привлечение персонала

Преимущества данного источника:  Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к

организации, улучшает психологический микроклимат в организации)  Незначительные затраты на привлечение  Знание претендентом данной организации  Знание работника, представления об его умениях  Поддержание уровня оплаты в данной организации  Возможность более быстрого заполнения вакансий  Освобождение должностей для молодых кадров  Прозрачность кадровой политики  Управляемость за счет кадрового планирования  Целенаправленное повышение квалификации  Сокращение текучести

Недостатки данного источника:  Сокращение возможностей для выбора  При определенных условиях высокие затраты на повышение

квалификации  Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения

какого- либо работника на должность начальника  Возможное появление напряженности или соперничества  Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства

при решении деловых вопросов  Назначение на должность «ради сохранения мира». Нежелание сказать

«нет» сотруднику, который работал длительное время  Снижение активности работников в результате автоматизма при

повышении в должности (заместитель всегда становится преемником).

По результатам исследования развития персонала в организации были выявлены следующие недостатки:  отсутствует комплексный документ, регламентирующий организацию

профессионального развития в части организации работы по обучению

всех категорий персонала;  отсутствуют четкие критерии оценки персонала при отборе в кадровый

резерв и выдвижении на конкретную должность;  отсутствуют документы, регламентирующие профессиональное развитие

персонала в части кадрового резерва.

Разработаны мероприятия, которые позволят минимизировать перечисленные недостатки и повысить эффективность работы по развитию персонала в УСД «Ленинский районный суд». В обобщенном виде перечень мероприятий представлен в таблице 12. В таблице изложены недостатки в области развития персонала в данной организации, выявленные в ходе исследования, предлагаются мероприятия по их устранению, а также документационное обеспечение предложенных мероприятий.

3.2 Совершенствование работы с кадровым резервом (предложение 1)

Таблица 12 – Перечень мероприятий по совершенствованию Недостатки работы по Предлагаемые Документационное профессиональному мероприятия обеспечении развитию персонала мероприятий

Отсутствует комплексный Доработать и утвердить Проект Положения об

документ, Положение об обучении обучении сотрудников регламентирующий персонала профессиональное развитие в части обучения всех категорий персонала Отсутствуют документы, Разработать и утвердить Проект Положения о регламентирующие Положение о кадровом кадровом резерве профессиональное резерве развитие персонала в части кадрового резерва Отсутствие четких 1. Разработать профили 1. Профили критериев оценки компетенций по ключевым компетенций для персонала при отборе в должностям организации; должностей: кадровый резерв и 2. Доработать и утвердить менеджера по выдвижении на Правила по оценке персоналу, ведущего конкретную должность уровней компетенции при специалиста и

зачислении в резерв и начальника отдела

карьерном продвижении кадрового

3. Разработать и утвердить документооборота и

положение по описанию развития персонала;

• уровней развития всех 2. Проект Правил по

компетенций, входящих в оценке уровней

состав модели компетенций в

компетенций. организации;

3. Документ по

описанию уровней

развития

компетенций:

«Ориентации на

результат»,

«Принятие решений»,

В таблице предложен примерный график внедрения мероприятий по развитию персонала. Таблица 13 – План внедрения проектных мероприятий по совершенствованию развития персонала

Сроки

Мероприятие Ответственные

реализации Положение об обучении Отдел кадрового До 1.08.2016

персонала документооборота и

развития персонала Положение о кадровом резерве Отдел кадрового До 1.08.2016

документооборота и

развития персонала Профили компетенций по Отдел кадрового 31.09.2016 ключевым должностям документооборота и

организации развития персонала Правила по оценке уровней Отдел кадрового 15.10.2016 компетенции при зачислении в документооборота и

резерв и карьерном развития персонала

продвижении Положение по описанию Отдел кадрового 15.11.2016

уровней развития всех документооборота и компетенций, входящих в развития персонала состав модели компетенций

Рассмотрим представленные в таблице 13 предложения более подробно.

Первое предложение (табл. 12) касается разработки документа, регламентирующего организацию развития персонала в части организации работы по обучению персонала. Нами разработан Проект Положения об обучении сотрудников организации УСД «Ленинский районный суд».

Проект положения об обучении сотрудников организации УСД «Ленинский районный суд»:

3.2.1 Общие положения

Настоящее Положение регламентирует основные направления обучения персонала УСД «Ленинский районный суд», источники определения потребности в обучении, порядок подготовки документооборота, прохождения обучения и процедуру оценки эффективности пройденного обучения.

Система обучения персонала – это совокупность мероприятий по обучению персонала, направленная на приобретение работниками теоретических знаний и практических навыков, необходимых для достижения стратегических целей организации.

Основные цели обучения:  повышение эффективности работы персонала;  обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого

должностью; обеспечение накопления и передачи знаний внутри

компании;  повышение лояльности сотрудников к компании;  подготовка кадрового резерва.

Принципы обучения:

Дифференциальность в обучении – обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от должности сотрудников (начальник отдела, секретарь судебного заседания, администратор, секретарь суда, специалисты и консультанты):

 обучение вновь принятого и переведенного на новые рабочие места

персонала;

•  обучение сотрудников профессиональным знаниям и навыкам;
•  обучение руководителей управленческим знаниям и навыкам.

Данное положение распространяется на всех работников организации.

Изменения в данном Положении утверждаются приказом Председателя суда.

3.2.2 Планирование обучения

Потребность в обучении персонала определяется на основании анализа:

•  стратегического плана развития организации;
•  результатов оценки и аттестации персонала;

 заявок на обучение персонала от начальников отделов (отдел кадрового

документооборота и развития персонала, отдел обеспечения

судопроизводства по уголовным делам, отдел обеспечения

судопроизводства по гражданским делам;  изменение плана по выполнению работы.

На основании анализа потребности в обучении персонала заместитель Председателя формирует проект годового плана и бюджета обучения.

Проект годового плана обучения персонала согласовывается с начальниками отделов и утверждается Председателем суда.

Начальники отделов ежемесячно вносят корректировку в годовой план и бюджет обучения на основании заявок на обучение в срок до 24 – го числа каждого месяца.

Затраты на внешнее и внутреннее обучение сотрудников отделов контролируются руководством организации УСД «Ленинский районный суд.

3.2.3 Методы обучения

Основными методами обучения в организации являются:  стажировка;  наставничество;  тренинг;  семинар.

Выбор метода обучения зависит от цели обучения, и определяются Начальниками подразделений по согласованию с председателем.

3.2.4 Формы обучения

В организации определены следующие формы обучения:  групповое и индивидуальное;  внешнее и внутреннее.

Выбор программы обучения осуществляется начальниками отделов по согласованию с председателем суда.

Критерии отбора персонала при направлении на обучение:  вновь принятый и переведенный на новое рабочее место сотрудник;  лояльность к организации;  участие в новых проектах.

Порядок прохождения обучения

До начала обучения сотрудники, направленные на обучение, информируются начальниками отделов об обучающей организации, преподавателе, программе обучения, месте и времени его проведения.

3.2.5 Оценка эффективности обучения

Эффективность проводимого в организации обучения оценивают: Председатель суда, заместитель Председателя суда и непосредственный начальник данного сотрудника.

Оценка эффективности обучения осуществляется по направлениям:  оценка организации и проведения обучения;  оценка знаний;  оценка изменения профессионального поведения и результатов.

3.2.6 Ответственность

Начальники отделов несут ответственность:  за разработку и внедрение системы обучения в организации;  своевременное информирование работников через обучение об

изменениях;

•  определение потребности в обучении;
•  формирование годового плана обучения;
•  подготовку и проведение мероприятий по обучению;
•  оценку эффективности обучения;
•  за своевременное предоставление заявки на обучение Председателю суда;
•  контроль применения в работе полученных знаний работниками,

прошедшими обучение;  внесение предложений по оптимизации системы обучения. Сотрудник организации, проходивший обучение, несет ответственность:  за непрерывное повышение своего профессионализма в соответствии со

стратегическими целями организации;  освоение всех необходимых знаний и навыков для выполнения своих

должностных обязанностей;  качественный результат его обучения, за применение полученных знаний

и навыков на практике;  передачу приобретенных знаний и навыков своим коллегам.

3.3 Совершенствование работы с кадровым резервом

(предложение 2)

Второе предложение, рассмотренное в таблице 13, касается разработки документа, регламентирующего организацию профессионального развития персонала в части организации работы с кадровым резервом. Разработан Проект Положения о работе с кадровым резервом организации УСД «Ленинский районный суд».

Проект положения о работе с кадровым резервом Организации УСД «Ленинский районный суд»:

3.3.1 Общие положения

Настоящее Положение определяет порядок и методику формирования кадрового резерва, принципы подбора кандидатов в резерв, а также планирование и организацию работы с резервом УСД «Ленинский районный суд».

В настоящем Положении под кадровым резервом понимается группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, прошедших отбор, систематическую целевую квалификационную подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности.

Кадровый резерв УСД «Ленинский районный суд» формируется отдельно на следующие должности: секретари судебного заседания, секретари суда, специалисты и консультанты.

Цель работы с кадровым резервом:  повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров,

способных эффективно работать в современных условиях;  пополнение руководящих кадров высококвалифицированными

работниками;  создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников;  своевременное замещение вакантных должностей;  сокращение периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.

Основными задачами работы с кадровым резервом являются:  выявление работников, имеющих организаторский потенциал и создание условий для их дальнейшего профессионально-управленческого роста;  организация профессиональной подготовки и выработка управленческих навыков у кандидатов;  своевременное внесение предложений по использованию работников, включенных в состав резерва.

Основные принципы формирования кадрового резерва:  актуальность резерва – резерв формируется под конкретные должности, потребность в замещении этих должностей реальна;  соответствие кандидата должности и типу резерва;  перспективность резерва – соотношение потенциала карьерного роста с продуктивностью работы и уровнем компетентности специалиста;  персональная ответственность руководителей всех уровней за выдвижение работника в резерв и его подготовку;  добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;  объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности работника при включении в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки).

Решение о дополнении кадрового резерва и исключения из него оформляется приказом председателя УСД «Ленинский районный суд», на основании решения кадровой комиссии.

3.3.2 Структура кадрового резерва

При формировании кадрового резерва определяются две группы:  Группа А (оперативный резерв) – кандидаты на замещение определенных

должностей, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий

момент или в ближайшем будущем (в течение года);  Группа В (стратегический резерв) – молодые сотрудники с лидерскими

качествами, которые в перспективе могут занять руководящие должности

в организации.

Распределение по группам производится на основании соответствия кандидатов требованиям к должности на момент оценки их личностно – деловых качеств.

Один и тот же работник может находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве (в случае возможности замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений).

3.3.3 Общие принципы подбора кандидатов в резерв

Подбор кадрового резерва производится в соответствии с деловыми и личностными качествами сотрудников:  соответствие компетенциям по данной должности, наличие высшего

образования, способность к обучению и обновлению знаний;  предельный возраст:

• Группа А – 45 лет для всех категорий должностей;
• Группа В – 40 лет для начальников отделов обеспечения

судопроизводства по гражданским и уголовным делам, 35 лет для

секретарей суда и секретарей судебных заседаний, для консультантов

и специалистов.  Стаж работы на руководящей должности по данному направлению (для

формирования оперативного резерва) не менее 5 лет для претендующих

на должность начальника отделов обеспечения судопроизводства по

гражданским и уголовным делам.  Опыт общения и готовность к сотрудничеству, навыки по установлению

межличностных коммуникаций, поддержке межличностных отношений,

способность вести горизонтальные и вертикальные по подчиненности

деловые переговоры.  Желание стать руководителем, мотивация сотрудника к

самосовершенствованию и к развитию карьеры – наиболее важный

критерий отбора кандидатов в кадровый резерв.

На указанные должности в резерве должно быть не менее 2 кандидатур, отвечающих предъявленным требованиям.

3.3.4 Порядок и методика формирования резерва

Формирование резерва осуществляется отделом кадрового документооборота и развития персонала, Председателем УСД «Ленинский районный суд».

Процесс формирования резерва персонала УСД «Ленинский районный суд» включает в себя следующие этапы:  анализ потребности в резерве;  формирование списка должностей, на которые формируется кадровый

резерв;  формирование списка кандидатов в резерв;  оценка и отбор в кадровый резерв;  создание резерва на конкретные должности.

При проведении анализа потребности в резерве устанавливается потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую перспективу, число освобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках, фактическая численность подготовленного в данный момент резерва, примерный процент выбытия из резерва отдельных работников.

Для формирования списка кандидатов сотрудников УСД «Ленинский районный суд» информируют о начале конкурсного отбора кандидатов в резерв на руководящие должности. Все сотрудники знакомятся с требованиями к кандидатам на включение в резерв. Желающие принять участие в конкурсе заполняют заявление. Заявление подписывается самим сотрудником, его непосредственным руководителем и в течение месяца со дня объявления конкурса представляется в отдел кадрового документооборота и развития персонала.

После даты окончания приема заявлений отделом кадрового документооборота и развития персонала производится предварительный отбор кандидатов в резерв на основе предельных ограничений (образование, возраст, стаж работы) и анализа информации о кандидате. Предварительный список резерва кадров для выдвижения согласовывается с отделом безопасности.

При формировании списка резерва используются следующие методы:  анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик,

требований к должности, описания и оценки рабочего места, результатов

аттестации;  оценка результатов трудовой деятельности (поощрения, мнения

руководителей и специалистов смежных подразделений).

Наиболее весомыми факторами и критериями при формировании системы качеств для выдвижения на руководящую должность должны быть:

 мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и

творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на

перспективу, успех и достижения;  профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной

цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности,

самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение

вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;  личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень

интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность,

авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские

склонности, эмоциональная устойчивость.

Для оценки кандидатов используются следующие методы:  анкетирование (оценка качеств кандидата осуществляется при помощи

анкет, в которых фамилия оценивающего не ставится).

Руководители

получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей,

руководителей того же уровня и от своих подчиненных. Количество

экспертов должно быть не менее 6 человек. Рядовые работники получают

оценки своих качеств от сотрудников и коллег по работе, а также от

своих непосредственных руководителей (желаемое количество экспертов

от 3 до 6 человек.);  тестирование;  интервью для выявления стремлений, потребностей, мотивов поведения.

При формировании списка кандидатов в резерв последовательно решаются следующие задачи:  сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее

соответствующих для работы в данной должности;  определение стратегического и оперативного резерва.

Все сотрудники, включенные в предварительный список кандидатов в резерв, проходят собеседование на кадровой комиссии, куда представляются заявление кандидата и результаты оценки личностно – деловых качеств. По результатам собеседования кадровая комиссия выносит решение о рекомендации кандидата в состав оперативного или стратегического резерва.

Решение о включении сотрудников в резерв принимается Председателем суда на основании заключения членов кадровой комиссии. При отсутствии кандидатов или признании кандидатов на конкретную должность не соответствующими требованиям, установленным настоящим Положением, кадровый резерв на замещение должностей на эту должность не формируется. На каждый уровень должности составляется свой список. Списки кандидатов в резерв утверждаются председателем суда. После утверждения списков резерва всем кандидатам объявляется о зачислении их в кадровый резерв. Утвержденные списки кадрового резерва являются основным источником при назначениях работников на руководящие должности. По истечении года после формирования резерва состав резерва пересматривается на кадровой комиссии и пополняется (в установленном данным Положением порядке) в процессе анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности и аттестации.

Лица, включенные в состав кадрового резерва на текущий календарный год, могут включаться в кадровый резерв и на последующие годы при условии положительного заключения кадровой комиссии о результатах выполнения ими индивидуального плана подготовки кандидата резерва.

3.3.5 Подготовка кадрового резерва

Работа по подготовке резерва кадров направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста из резерва к самостоятельной деятельности на более высоком уровне.

Руководители отделов обеспечения судопроизводства по гражданским и уголовным делам составляют для специалистов, зачисленных в резерв на замещение должностей этого подразделения, индивидуальный план подготовки на год. В индивидуальном плане предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности.

Индивидуальный план подготовки подписывается самим сотрудником, его непосредственным руководителем, согласуется с вышестоящим руководителем и председателем суда.

В индивидуальных планах (в зависимости от группы резерва) могут быть предусмотрены следующие формы подготовки:  обучение в системе повышения квалификации, получение второго

высшего и профессионального образования и т.д.;  привлечение к решению производственных, технических, вопросов по

профилю должности;  изучение основ организации управления и российского законодательства;  анализ причин недостатков в организации и разработка предложений по

их устранению;  стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;  временное замещение руководителей на период их отпусков,

командировок и т.п.;  выезд в другие организации с целью изучения положительного опыта;  участие в культурно-массовых мероприятиях.

Отдел документооборота и развития персонала разрабатывает методические рекомендации по методам и формам работы с резервом, контролирует наличие у резервистов индивидуального плана подготовки, вносит предложения по совершенствованию работы с кадровым резервом.

Юридический отдел организует методическую и консультативную помощь в изучении федеральных законов и нормативно-правовых актов.

3.3.6 Контроль за работой с кадровым резервом

Накопленные в процессе изучения материалы, характеризующие состоящего в резерве сотрудника, учитываются отделом документооборота и развития персонала. Систематический контроль за выполнение индивидуальных планов осуществляется непосредственным руководителем и отделом документооборота и развития персонала.

Ежегодно на заседании кадровой комиссии проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и принимается решение об оставлении его в составе резерва и дальнейшего продвижения. Каждый резервист составляет отчет о работе за год и представляет его непосредственному руководителю, который в свою очередь готовит отчет на кадровую комиссию о качестве выполнения сотрудником индивидуального плана развития.

Лица, включенные в состав кадрового резерва, могут быть в течение текущего года исключены из его состава на следующих основаниях:  наложение дисциплинарного взыскания на весь период его действия;  отказ от прохождения переподготовки (переквалификации) и (или)

повышения квалификации;  низкие результаты аттестации;  привлечение к уголовной или административной ответственности;  выражение в личном заявлении желания об исключении из состава

кадрового резерва;  неудовлетворительные результаты выполнения ими плана

индивидуальной подготовки кандидата резерва;  увольнение;  изменение направления деятельности;  ухудшение состояния здоровья;  достижение предельного возраста;  отказ заместить соответствующую вакантную должность.

3.3.7 Назначение на должность

При назначении на руководящую должность преимущественное право имеют кандидаты из оперативного резерва УСД «Ленинский районный суд»

В случае освобождения ключевой должности и отсутствия кандидатов на ее замещение из оперативного резерва оцениваются кандидаты из списка стратегического резерва по следующим параметрам:  готовность кандидата, учитывающая результаты индивидуального плана

подготовки;  авторитет в организации.

3.3.8 Заключительные положения

Вопросы, не урегулированные настоящим положением, могут решаться в отдельных приказах (распоряжениях) Председателя УСД «Ленинский районный суд» на основании решения кадровой комиссии.

Изменения и дополнения к настоящему положению по предоставлению начальника отдела документооборота и развития персонала согласовываются на кадровой комиссии и вносятся в положение на основании приказа Председателя УСД «Ленинский районный суд»

Основным недостатком является отсутствие четких критериев оценки при отборе в резерв и выдвижении на конкретную должность. Поэтому предложение касается разработки профилей компетенций по ключевым должностям организации и использовании оценки по компетенциям при зачислении в резерв и карьерном продвижении сотрудника.

Компетенция – это способность сотрудника, отражающая необходимые стандарты поведения. Модель компетенций – это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности организации, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».

Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации.

Типы компетенций:  Корпоративные (или ключевые) – компетенции, которые поддерживают

провозглашенную миссию и ценности организации, и, как правило,

применимы к любой должности в организации.  Управленческие – компетенции, применяемые в отношении должностей

всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

 Специальные – компетенции, применяемые в отношении определенных

групп должностей разных отделов и направлений.

Компетенции подразделяются на простые и детализированные:  простые – единый перечень индикаторов поведения, который может

быть разработан, к примеру, руководителем компании;  детализированные – компетенции, состоящие из нескольких уровней

(как правило, трех-четырех).

Количество уровней определяется на этапе

разработке модели компетенций.

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание. Название – как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Профиль компетенций – это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности.

Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе и найме персонала, оценка успешности сотрудников в работе, оценка при обучении, развитии и вознаграждении сотрудников. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности.

«СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ» Студенту

Группа ФИО

з-3301 Башарова Алина Ренатовна

Институт Электронного обучения Кафедра Менеджмента

Уровень Специалист Направление/ Менеджмент организации образования специальность

Исходные данные к разделу»Социальная ответственность»

1. Описание рабочего места (рабочей зоны, 1. Состав организации состоит из технологического процесса, используемого современной техники, которая оборудования) на предмет возникновения:

• комфортна для работы;

— вредных проявлений факторов производственной среды (метеоусловия, 2. В работе персонал, чаще всего, вредные вещества, освещение, шумы, вибрация, страдает от сосредоточенной работы за электромагнитные поля, ионизирующие компьютером и неподвижного излучения)

положения в течение всего дня за — опасных проявлений факторов рабочим столом. производственной среды (механической природы, термического характера, электрической, пожарной природы)

• негативного воздействия на окружающую природную среду (атмосферу, гидросферу, литосферу)
• чрезвычайных ситуаций (техногенного, стихийного, экологического и социального характера)

2. Список законодательных и нормативных 1. Трудовой кодекс; документов по теме

2. Закон о социальной защите

населения РФ. Перечень вопросов, подлежащих исследованию, проектированию и разработке

1. Анализ факторов внутренней социальной 1. Принципиально важно создать ответственности: комфортные и безопасные условия — принципы корпоративной культуры труда для сотрудников организации. исследуемой организации; 2. Все работники УСД «Ленинский — системы организации труда и его районный суд»» застрахованы от безопасности; несчастных случаев и болезней на всей

территории России. 3. Весь состав — развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы организации состоит из современной подготовки и повышения квалификации; техники, которая очень комфортна для

персонала. — системы социальных гарантий организации;

• оказание помощи работникам в критических 4. Организация УСД «Ленинский ситуациях. районный суд» составляет списки

наиболее перспективных специалистов

для премирования и повышение в

должности.

2. Анализ факторов внешней социальной 1.Одним из требований организации ответственности: УСД «Ленинский районный суд» ко — содействие охране окружающей среды; всем гражданам является полное

соответствие их деятельности — взаимодействие с местным сообществом и местной властью; требованиям законодательства. 3.

Программа КСО организации УСД — спонсорство и корпоративная

«Ленинский районный суд» также благотворительность;

должна включать в себя направления, — ответственность перед потребителями связанные с поддержкой деятельности товаров и услуг (выпуск качественных

общественных организаций и товаров);

• помощью незащищенным слоям -готовность участвовать в кризисных населения, которые в настоящее время ситуациях и т.д.

разрабатываются. 3. Правовые и организационные вопросы обеспечения 1. Анализ специальных правовых и социальной ответственности:

• анализ правовых норм трудового нормативных законодательных актов законодательства;
• (ст. 328 ТК РФ, ч. 1 и 3 ст. 265 ТК РФ, — анализ специальных (характерные для исследуемой области деятельности) правовых и нормативных Постановление Правительства РФ от законодательных актов;
• — анализ внутренних нормативных документов и

25.02.2000 N 163, Приказ МВД РФ от регламентов организации в области исследуемой 13.05.2009 N 365, Приказ МВД РФ от деятельности.

18.04.2011 N 206, Федеральные законы

N 437-ФЗ и N 196-ФЗ); 2. Анализ

внутренних нормативных документов

и регламентов организации (устав

организации, памятка для сотрудника).

Перечень графического материала:

При необходимости представить эскизные графические материалы к расчетному заданию (обязательно для специалистов и магистров)

Дата выдачи задания для раздела по линейному графику 14.03.2016

Задание выдал консультант:

Ученая степень, Должность ФИО Подпись Дата

звание

Старший Феденкова А.Н. 14.03.2016 преподаватель

Задание принял к исполнению студент:

Группа ФИО Подпись Дата

з-3301 Башарова А.Р. 14.03.2016

КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ПРЕДПРИЯТИЯ

4 Анализ эффективности программ КСО организации

4.1 Теория корпоративной социальной ответственности

Понятие КСО, как добровольный отклик и специфические обязательства организации.

Корпоративная социальная ответственность трактуется так:

 Добровольный отклик организации на социальные проблемы

своих работников, жителей города, края, страны, мира;

 Обязательство организации преследовать долгосрочные

общественно – полезные цели, принятые ею сверх требуемого в

соответствии с законодательством и экономическими условиями;

 Добровольное решение организаций участвовать в улучшении

жизни общества и защите окружающей среды;

 Концепция, согласно которой организация добровольно берет

на себя дополнительные обязательства перед обществом;

 Способность организации оценить последствия своей

деятельности для устойчивого социального развития общества.

Социальная ответственность – понятие, охватывающее такие проблемы, как экология, социальная справедливость, равноправие.

Этапы развития КСО

Концепция социально ответственного поведения зародилась в середине ХХ века в США. В своем развитии за это время концепция социальной ответственности прошла три основных этапа.

I этап – 1960-70-е гг. – отличается расцветом традиционной филантропии и благотворительности. Деловая и социальная активность в этот период времени разграничивалась. До 1970-х гг. бизнес – принимал преимущественно финансовое участие в решении социальных проблем, уплачивая налоги и содействуя реализации благотворительных программ. Благотворительность осуществлялась в основном в натуральной и денежной формах на основе решений руководства компании.

II этап 1970-80-е гг. – характеризуется становлением

стратегической филантропии, когда бизнес начал увязывать решение

социальных проблем со стратегическими целями организации.

III этап конец ХХ в. – начало ХХI в. – широкое развитие получает

практика социальных инвестиций. Усилие коммерческих и

некоммерческих секторов, а также государственное управление стали

интегрироваться для решения конкретных социальных проблем.

В процессе эволюции концепций корпоративной социальной

ответственности сформировались основные подходы к КСО.

 Классический: согласно социально-этической

концепции управления и европейскому принципу социального

партнерства бизнес, организация несет ответственность перед

обществом, в котором он действует.

Классический подход не выдерживает столкновения с

современными реалиями. Сегодня организации не являются чисто

экономическими учреждениями. И само общество признает

необходимость социальной, политической и юридической активности

организации. Экономическая эффективность не может быть самоцелью

крупного бизнеса, который должен заботиться не только о прибыли, но и

обязан играть активную роль в совершенствовании общества, участвуя в

жизни социума, осуществляя максимальный вклад в решение

общественных проблем, поддерживая деятельность благотворительных

организаций, повышая качество в жизни и обеспечивая охрану

окружающей среды.

 Центристский подход к КСО (теория «разумного

эгоизма») устанавливает прямую взаимосвязь между

корпоративной ответственностью и показателями экономической

деятельности организации.

Расходы на социальные и благотворительные программы, хотя и

сокращают текущую прибыль, но и создают преимущества:

 Благоприятное социальное окружение, положительный

имидж, репутация, социальный бренд;

 Увеличение объема продаж, расширение маркетинговой

ниши;

 Доступ к государственному финансированию и

инвестициям; налоговые льготы;

 Лояльность персонала, привлечение

квалифицированных и мотивированных работников; повышение

производительности труда;

•  Рост рыночной капитализации бизнеса; создание

добавленной ценности бизнеса, и, рост прибыли долгосрочной

перспективе.

Именно в этом и состоит мотив социальной деятельности организации.

В каждой организации есть собственная социальная «миссия», в которой излагаются принципы корпоративной социальной ответственности. Во внутренней социальной политике распространяются программы медицинского и пенсионного страхования. Корпоративная социальная ответственность для УСД «Ленинский районный суд» это создание условий для улучшения уровня жизни сотрудников организации, так и общества в целом.

Внутренняя корпоративная социальная ответственность – социальная политика, проводимая для работников организации:

 Материальная поддержка государственному служащему

 Развитие культурной этики

Внешняя корпоративная социальная ответственность УСД «Ленинский районный суд» включает в себя:

 Взаимодействие с местной властью.

 Социальная поддержка ветеранам Великой

Отечественной Войны

Действия организации не направлены на получение какого – то дохода или создание хорошей рекламы. Так как организация государственная, то можно сказать, что она выполняет свой гражданский долг.

Организация не участвует в видах деятельности, которые могут оказать негативное влияние на социальную и культурную жизнь сотрудников. Организация действует в соответствии с выработанными задачами и приоритетами, внося в их достижение свой вклад на государственном и региональном уровнях.

В рамках осуществления программы социального развития организация проводит культурные и спортивные мероприятия, конкурсы.

КСО имеет важное значение и для сотрудников и для организации в целом. Для организации это положительная репутация. Для сотрудников это дополнительная помощь в жизни.

4.2. Анализ эффективности программ КСО предприятия

Главная задача оценки эффективности программы КСО – это оценка соответствия программ основным стейкхолдерам компании.

Стейкхолдеры – заинтересованные стороны, на которые деятельность организации оказывает как прямое, так и косвенное влияние. Например, к прямым стейкхолдерам относятся потребители или сотрудники компании, а к косвенным местное население, экологические организации и т.д. Важным является то, что в долгосрочной перспективе для организации важны прямые и косвенные стейкхолдеры. Таблица 1 – Стейкхолдеры УСД «Ленинский районный суд»

Прямые стейкхолдеры Косвенные стейкхолдеры

1. Управление судебного 1. Администрация города

департамента

2. Аппарат суда 2. Администрация

Ленинского района

К прямым стейкхолдерам исследуемой организации относится управление судебного департамента. Управление судебного департамента является прямым стейкхолдером так как напрямую связаны с выбором решения и согласовании бюджета. Аппарат суда является внутренними стейкхолдерами и влияют на скорость и качество выполнения работ.

К косвеным стейкхолдерам исследуемой организации относятся администрация города. От них зависит контроль за деятельностью организации. Распределение финансовых ресурсов.

Социальная ответственность государственной службы – реализация социальных функций государственной службы как сознательного служения интересам общества; деятельность по обеспечению общественных потребностей, защите прав и свобод граждан и интересов государства.

Для государственной службы понятие ответственности, занимающее, базисное положение в структуре административной этики, приобретает особый смысл и значение прежде всего в связи с теми высокими требованиями, которые предъявляются обществом к этому виду деятельности. Своеобразие состоит в том, что в сфере государственного управления проблема моральной ответственности работников аппарата государственных органов власти выходит за пределы внутриаппаратных управленческих отношений и должна рассматриваться в более широком плане – с точки зрения социальной ответственности государственной службы. В самом общем значении слова под социальной ответственностью государственных служащих понимают осознание служащими «своего долга, своего социального предназначения перед гражданами, перед обществом за свои действия или бездействия и их социальные последствия».

Основная функция государственной службы – служить обществу. С этой целью она и создается. Ее задачи – повернуть государство к обществу, укрепить социальные связи государства с людьми, мотивировать его заботиться о нуждах человека, охранять его права и свободы, способствовать формированию гражданского общества, развивать и поддерживать демократические институты, органы самоуправления. Все это накладывает на государственных и муниципальных служащих как на «агентов правительства» огромную ответственность как за состояние государства в целом, так и за свои непосредственные решения и действия (или бездействие).

4.2.1 Определение структуры программ КСО

1. Материальная помощь государственному служащему

УСД «Ленинский районный суд» непосредственно участвует в помощи выделении материальной помощи государственному служащему. Существует государственный фонд финансирования для социальной поддержки государственного служащего.

2. Продуктовые наборы ветеранам Великой Отечественной Войны

УСД «Ленинский районный суд» и весь аппарат так же старается не остаться равнодушным к Ветеранам Великой Отечественной Войны. Каждый год аппарат суда собирает деньги на продуктовые наборы. В эти наборы входит все самое необходимое.

Мероприятия КСО, реализуемые организацией. Полученные данные представлены в табл. 2. Таблица 2 – Структура программ КСО

Ожидаемый

Сроки Наименование результат

Элемент Стейкхолдеры реализации мероприятия от реализации

мероприятия

мероприятия Материальная Денежные Администра Май-сентябрь Реальная помощь гранты ция города. финансовая государственно Управление помощь со му служащему судебного стороны

департамент городских

а Т.О. властей Продуктовые Социально- Сотрудники Май Социальная наборы ответственно организации поддержка ветеранам е поведение ветеранов Великой Великой победы Отечественной

Войны

Определение затрат на программы КСО На данном этапе определяется бюджет программ КСО предприятия, с учетом результатов, полученных в табл. 2. Основные затраты предприятия на корпоративную социальную ответственность. Таблица 3 – Затраты на мероприятия КСО

Стоимость

реализации

Единица № Мероприятие Цена на

измерения

планируемый

период 1 Материальная помощь Руб. 100 000 100 000 руб 2 Продуктовые наборы руб 5000 5000 руб

ИТОГО: 105 000

И так общая сумма на реализацию программы КСО составляет 105 000 тыс. рублей.

4.2.2 Оценка эффективности программ и выработка рекомендаций

Результатом осуществления социальных программ организации УСД «Ленинский районный суд» является оптимальным в плане реализации продуктовых наборов. Учитывая ситуацию с ветеранами Великой Отечественной Войны. С каждым годом их численность уменьшается. Этот небольшой вклад хоть на какое – то время принесет радость в дом ветеранов.

Что касается мероприятия материальной помощи государственному служащему, тут все зависит от государства конечно в первую очередь. Наше государство конечно не в состоянии помогать такими суммами как хотелось бы наверно каждому служащему, но внести небольшой вклад в помощь конечно может.

Таким образом, программы КСО, проводимые в УСД «Ленинский районный суд» соответствуют целям. В данной организации присутствуют социальные программы как внешней так и внутренней направленности.

Социальные программы приносят небольшой социальный эффект. При этом главным критерием является соответствие программ миссии и целям организации. В данном случае соотношение затраты на мероприятие – эффект для работников – эффект для общества, является оптимальным, поэтому выбор мероприятий программы КСО является правильным.

Заключение

На основании проведенных исследований можно сделать следующий вывод, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время.

Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Программы развития персонала способствуют формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, что ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Процесс обучения персонала – это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, которая может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.

Формирование кадрового резерва – комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей.

В данной работе проведен анализ системы управления и развития персонала на примере УСД «Ленинский районный суд», находящийся в г. Томске, деятельность, которой заключается в судопроизводстве.

Анализируя систему управления персоналом в УСД «Ленинский районный суд» можно сказать, что руководство организации не имеет определенной программы действий в отношении персонала, а вся кадровая работа практически сводится к учету кадров, ведению трудовых книжек и внеорганизационному обучению, которое применяется только к уже высококвалифицированному работнику.

Проанализировав систему развития персонала на примере УСД «Ленинский районный суд» можно сделать следующие выводы:

 Система развития персонала в основном основана на

неорганизационном обучении с целью повышения квалификации уже

высококвалифицированных работников;

•  Формирование кадрового резерва в организации плохо развито;

 Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди

работают без должной энергии и энтузиазма, активность и

предприимчивость уступают место формальному исполнению

обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе

воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную

повинность.

Исходя из анализа развития персонала в УСД «Ленинский районный суд», с целью формирования системы развития персонала рекомендовано:

 усовершенствовать работу с персоналом, приняв новую

штатную единицу – менеджера по персоналу;

•  разработать модель мотивационной системы на предприятии.

Функционирование отдела по работе с персоналом повысит эффективность производства и системы управления.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организации.

В случае возникновения у предприятия необходимости в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

Таким образом, разработанные методические рекомендации помогут повысить эффективность работы по развитию персонала в УСД «Ленинский районный суд». Это особенно актуально для организаций, относящихся к сфере судопроизводства, где ключевая роль принадлежит персоналу.

Список литературы использованной литературы

1. Федеральный закон от 27.07.2004 N 79 – ФЗ (ред. от 30.12.2015, с изм. от 23.05.2016) «О государственной гражданской службе Российской Федерации 2. Дятлов В. А. Управление персоналом. – М.: ПРИОР. 2008. – 272с. 3.Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики – М. – «Флинт» – М.: Дело, 2012. – 270 с. 4. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях /М.В. Мельник – М., – Экос, 2012 – 123с. 5. Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. С. – Петербург, Издательство Теринвест, 2010.  289 с. 6. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // «Справочник кадровика», . – 2012. – №10.- С 9-12. 7. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. /Н.В. Самоукина– СПб.: Питер: Питер принт, 2010. – 236 с. 8. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3 – е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, – 2012 г. – 420 с. 9. Круглов В.П. Кадровая служба и управление персоналом предприятия /В.П. Круглов// Кадровик. Управление персоналом. – 2011. – № 6. – С. 25-27. 10. Чернецов Е.А. Вопросы формирования кадрового резерва / С.В.Меченосцев// Вопросы экономики, – 2011, – №4. стр.45 – 47. 11. Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. / М.С. Кривоносов// Кадровик. Управление персоналом. – 2012. – № 12. – 83 с. 12. Ломакин В.И., Яковлев Р.А. Организация заработной платы на предприятии /В.И. Ломакин// Справочник кадровика №10, 2011 г. – 344 c. 13. Карташова Л. В. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. 157с. 14. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 511с. 15. Алиев В. Г. Организационное поведение: Учебник для вузов / В. Г. Алиев, С. В. Дохолян. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЗАО «Издательство Экономика», 2004. – 310с. 16. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. /Пер. с англ. под редакцией С. М. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – 831с. 17. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2006. – 414 с. 18. Цветаев В. М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2002. – 127с. 19. Основы теории управления /Под ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. – М., 2011. – 319с. 20. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М.: ИНФАРА-М, 2004. – 220 с. 21. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 511 с. 22. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7 – е изд. – М., 1999. 23. Мухин В.И. Основы теории управления. – М.: Изд – во «Экзамен», 2003. – 256 с. 24. http://leninsky.tms.sudrf.ru/

25. http://www.aup.ru/

26. http://www.hr-portal.ru/

27. http://www.garant.ru/

Приложение А

АНКЕТА

(заполняется собственноручно)

Место

для 1. Фамилия

фотографии Имя Отчество

2. Если изменяли фамилию, имя или отчество, то укажите их, а также когда, где и по какой причине изменяли 3. Число, месяц, год и место рождения (село, деревня, город, район, область, край, республика, страна) 4. Гражданство (если изменяли, то укажите, когда и по какой причине, если имеете гражданство другого государства – укажите) 5. Образование (когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов) Направление подготовки или специальность по диплому Квалификация по диплому 6. Послевузовское профессиональное образование: аспирантура, адъюнктура, докторантура (наименование образовательного или научного учреждения, год окончания) Ученая степень, ученое звание (когда присвоены, номера дипломов, аттестатов) 7. Какими иностранными языками и языками народов Российской Федерации владеете и в какой степени (читаете и переводите со словарем, читаете и можете объясняться, владеете свободно) 8. Классный чин федеральной гражданской службы, дипломатический ранг, воинское или специальное звание, классный чин правоохранительной службы, классный чин гражданской службы субъекта Российской Федерации, квалификационный разряд государственной службы, квалификационный разряд или классный чин муниципальной службы (кем и когда присвоены) 9. Были ли Вы судимы, когда и за что (заполняется при поступлении на государственную гражданскую службу Российской Федерации) 10. Допуск к государственной тайне, оформленный за период работы, службы, учебы, его форма, номер и дата (если имеется) 11. Выполняемая работа с начала трудовой деятельности (включая учебу в высших и средних специальных учебных заведениях, военную службу, работу по совместительству, предпринимательскую деятельность и т.п.).

При заполнении данного пункта необходимо именовать организации так, как они назывались в свое время, военную службу записывать с указанием должности и номера воинской части.

Месяц и год Адрес

Должность с указанием поступ- ухода организации

организации ления (в т.ч. за границей)

12. Государственные награды, иные награды и знаки отличия

13. Ваши близкие родственники (отец, мать, братья, сестры и дети), а также муж (жена), в том числе бывшие.

Если родственники изменяли фамилию, имя, отчество, необходимо также указать их прежние фамилию, имя, отчество.

Место работы Домашний

Год, число, (наименование и адрес (адрес Степень Фамилия, имя,

месяц и место адрес регистрации,

родства отчество

рождения организации), фактического

должность проживания) 14. Ваши близкие родственники (отец, мать, братья, сестры и дети), а также муж (жена), в том числе бывшие, постоянно проживающие за границей и (или) оформляющие документы для выезда на постоянное место жительства в другое государство

(фамилия, имя, отчество,

с какого времени они проживают за границей)

15. Пребывание за границей (когда, где, с какой целью)

16. Отношение к воинской обязанности и воинское звание

17. Домашний адрес (адрес регистрации, фактического проживания), номер телефона (либо иной вид связи)

18. Паспорт или документ, его заменяющий

(серия, номер, кем и когда выдан) 19. Наличие заграничного паспорта

(серия, номер, кем и когда выдан)

20. Номер страхового свидетельства обязательного пенсионного страхования (если имеется)

21. ИНН (если имеется)

22. Дополнительные сведения (участие в выборных представительных органах, другая информация, которую желаете сообщить о себе)

23. Мне известно, что сообщение о себе в анкете заведомо ложных сведений и мое несоответствие квалификационным требованиям могут повлечь отказ в участии в конкурсе и приеме на должность, поступлении на государственную гражданскую службу Российской Федерации или на муниципальную службу в Российской Федерации.

На проведение в отношении меня проверочных мероприятий согласен (согласна).

― ‖ 20 г. Подпись

Фотография и данные о трудовой деятельности, воинской службе и об учебе

М.П. оформляемого лица соответствуют документам, удостоверяющим личность,

записям в трудовой книжке, документам об образовании и воинской службе.

― ‖ 20 г.

(подпись, фамилия работника кадровой службы)

Приложение Б

Заявление на участие в конкурсе

Начальнику Управления

Судебного департамента

в Томской области

С.М. Антонову

___________________________________

____________________________________

(фамилия, имя, отчество заявителя)

____________________________________

(наименование занимаемой должности)

____________________________________

(наименование государственного органа,

предприятия, организации)

Год рождения_______________________

Образование ________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________

Проживаю __________________________

___________________________________

___________________________________

Телефон: ___________________________

(рабочий, домашний, сотовый)

Заявление

Прошу допустить меня к участию в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы __________________________________________________________________

(наименование должности) __________________________________________________________________

(государственного органа)

С Федеральным законом от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», иными нормативными правовыми актами о государственной гражданской службе Российской Федерации, Порядком работы конкурсной комиссии для проведения конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы в районных (городских) судах г. Томска и Томской области, Томского гарнизонного военного суда и управлении Судебного департамента в Томской области, в том числе с квалификационными требованиями, предъявляемыми к вакантной должности, ознакомлен (ознакомлена).________________________________

(подпись)

К заявлению прилагаю (перечислить прилагаемые документы): __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________

«__» _________ 20__ г. ___________ ___________________________ (дата) (подпись) (расшифровка подписи)