Система служебно-профессионального продвижения персонала

Контрольная работа

СИСТЕМА СЛУЖЕБНО – ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ПРОДВИЖЕНИЯ

Служба и продвижение по службе — это серия прогрессивных перемещений на различных должностях, которые способствуют развитию как организации, так и личности.

Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.

В целом понятия «услуга — профессиональное продвижение» и «карьера» — очень близкие понятия, но между ними есть определенная разница. Служебно – профессиональное продвижение – это предлагаемая самой организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.

Термин «услуга — профессиональное продвижение» наиболее знаком в России, так как второй термин до недавнего времени мало использовался в нашей специальной литературе и на практике. совпадение намеченного пути служебно – профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебного и карьерного роста — это совокупность средств и методов профессионального продвижения персонала, используемых в различных организациях.

В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения:

  • продвижение специалиста;
  • продвижение руководителя.

Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:

  • а) продвижение функциональных руководителей;
  • б) продвижение линейных руководителей.

Система продвижения линейных руководителей, к примеру, предусматривает пять основных этапов (рис.1).

Система служебно-профессионального продвижения персонала

Первый этап

Система служебно-профессионального продвижения персонала

Второй этап

Система служебно-профессионального продвижения персонала

Третий этап

Система служебно-профессионального продвижения персонала

4 стр., 1561 слов

Подготовка научных и научно-педагогических кадров в системе послевузовского ...

... в подготовке отбора преподавательских кадров к научной деятельности, а также введение ряда мероприятий, стимулирующих мотивационную деятельность молодых специалистов в сфере высшего профессионального ... 6] ["https:// ", 10]. Анализ системы воспроизводства научно-педагогических кадров будет неполным без изучения состояния работы по подготовке докторов наук. Докторантура была вновь восстановлена в ...

Четвертый этап

Система служебно-профессионального продвижения персонала

Пятый этап

Рис.1. Этапы системы служебно – профессионального

продвижения линейных руководителей в организации.

Кратко охарактеризуем каждый из этапов.

Первый шаг — это работа со студентами старших курсов из базовых вузов или отправка их на практику из других университетов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим обучение и практику, присваивается одна черта: рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не прошедшие практику в данной организации, проходят тестирование при приеме на работу, им оказывается консультативная помощь.

Второй этап — это работа с молодыми специалистами, уже нанятыми организацией. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией).

Помимо обучения молодых специалистов, в течение года запланирована стажировка в подразделениях организации. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристики, предоставленной руководителем стажировки, подводятся итоги и производится первый отбор специалистов для зачисления в резерв на продвижение на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в официальной и профессиональной системе продвижения фиксируется в его личном деле и вносится в базу данных кадровой информации организации.

Третий шаг — работа с линейными руководителями на более низком уровне управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 – 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они заменяют отсутствующих руководителей, они их заменители, их обучают на курсах повышения квалификации. После завершения подготовительного этапа на основе анализа производственной деятельности каждого конкретного менеджера проводится повторный отбор и экспериментирование. Руководители, успешно прошедшие второй отбор, предлагаются для продвижения на вакантные должности руководителей магазинов, их заместителей, ранее проходивших стажировку на этих должностях, либо зачислены в резерв, а при появлении вакантных мест назначаются на места. Остальные обученные рабочие продолжают работать на своих местах, кроме того, возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена. На этом этапе уже существующие перспективные менеджеры магазинов и их заместители присоединяются к уже сформированной группе молодых менеджеров. Работа строится по индивидуальным планам. На каждого человека, назначенного на должность менеджера среднего звена, назначается наставник, старший менеджер для индивидуальной работы с ним. Менеджер-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основе анализа личных качеств и профессиональных знаний, умений соискателя составляет для него индивидуальный план обучения. Как правило, это учебные программы по основам бизнеса, коммерческих отношений, передовой практике управления, экономики и права. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

4 стр., 1996 слов

Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...

... и объем работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ повышенной ...

Менеджер среднего звена ежегодно проходит тестирование, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. По результатам тестирования конкретного руководителя вносятся предложения по его дальнейшему продвижению.

Пятый шаг — работа с линейными руководителями на высшем уровне управления. Назначение руководителей на руководящие должности — сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во – вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать социально – экономических и политических ситуациях; в – третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.

Отбор для продвижения и замещения вакантных руководящих должностей должен производиться на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

В некоторых развитых зарубежных странах есть интересный опыт управления услугами и профессионального продвижения менеджеров, который может быть использован в российских организациях.

На рис.2 изображена типовая схема служебно – профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1 – 3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев).

Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.

23 стр., 11358 слов

Управление персоналом (2)

... и службами занятости, управление безопасностью персонала. В основе концепции управления персоналом в организации в настоящее время лежит возрастающая роль личности сотрудника, знание его мотивационных ... трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Конечно, структура службы управления персоналом во многом ...

Система служебно-профессионального продвижения персонала

Система служебно-профессионального продвижения персонала Система служебно-профессионального продвижения персоналаСистема служебно-профессионального продвижения персоналаСистема служебно-профессионального продвижения персоналаСистема служебно-профессионального продвижения персоналаСистема служебно-профессионального продвижения персоналаСистема служебно-профессионального продвижения персонала Рис.2. Схема служебно – профессионального

продвижения работника управления (японская модель)

После прохождения испытательного срока сотрудник зачисляется на постоянную работу и в течение 8-10 лет осуществляется систематическая ротация с должности на должность, от отдела к отделу, стажировки и командировки за границу. Также существует система ответственных поручений, которые со временем усложняются.

В 36 лет сотрудник уже хорошо известен компании и может решать свою дальнейшую судьбу: вести его по системе движения руководящего состава или по карьере специалиста.

Так как при системе систематической ротации сотрудник знает, что через определенное время он будет повышен в должности и поэтому необходимо найти замену себе, обновление менеджеров осуществляется более динамично, движение кадрового резерва по продвижению по службе. Ведь сейчас многие менеджеры, опасаясь «заморочек», выбирают заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kontrolnaya/sistema-slujebno-professionalnogo-prodvijeniya/

Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб.пособие/ Под. ред. А.Я.Кибанова. – М.:ПРИОР, 1998.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом. (Под ред. С.И.Самыгина).

Серия «Учебники, учебные пособия» – Ростов н/Д: «Феникс», 2001.

6. Ресурсы Интернет.