Адаптация персонала в организации

метки: Адаптация, Персонал, Управление, Организация, Предприятие, Сотрудник, Фактор, Влиять

Адаптация персонала в организации — необходимый элемент управления персоналом. Действительно, становясь сотрудником того или иного предприятия, новичок сталкивается с необходимостью принятия организационных требований: режима труда и отдыха, регламентов, должностных инструкций, приказов, распоряжений администрации и т. д. Он также принимает все социально-экономические условия, предоставляемые компанией. он вынужден переоценить свои мнения, привычки, привести их в соответствие с нормами и правилами поведения, принятыми в коллективе, санкционированными традициями, и выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мер по адаптации рабочих в нашей стране уже давно недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем с внедрением нового механизма хозяйствования перехода к самообеспеченности, самодостаточности, что сопровождается значительным высвобождением и, как следствие, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые навыки, либо менять свое рабочее место и персонал, значимость проблемы адаптации становится еще большей.

Внедрение адаптационной системы управления на предприятиях является достаточно сложной задачей, но от нее зависит решение таких важных для предприятия задач, как: снижение стартовых затрат, снижение текучести кадров; возможно более быстрое достижение показателей эффективности, приемлемых для организации — работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом коллектива; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым сотрудником.

Беспокойство и неуверенность в этом случае означают боязнь неудачи на работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, который экономит время непосредственному руководителю и рядовым сотрудникам, развивает у нового сотрудника удовлетворенность работой, позитивное отношение к работе и реалистичность ожиданий.

Система фитингов предназначена для решения вышеперечисленных проблем.

Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах обсуждалась в научных публикациях Архиповой Н.И. Базаров Т. Ю., Веснин В. Р., Волин В. А., Дятлов В. А., Еремин Б. Л., Игнатьев А. В., Кибанов А. Я., Коханова Е. Ф., Кузнецов Ю. В., Максимова М. М., Маслова Е. В., Мескон М. Х., г-н Одегов Ю. Г., И. Ю. праздников, Подлесных В. И., Самыгин С. И., Сульдин Г. А., Столяренко Л. Д., Травин В. В., Хедури Ф. и другие авторы.

Производственная практика на предприятии отчет управление персоналом. ...

... персоналом и ее особенности в зависимости от масштабов организации и видов деятельности, а также собрать материалы и документы, необходимые для подготовки отчета по практике. Программа практики включает в ... практики студента. В обязанности руководителя практики от организации входит следующее: Оказание помощи студентам-практикантам в их адаптации в организации; Обеспечение практикантов рабочими ...

Цель исследования, В рамках этой цели ставятся следующие задачи:

• Определите сущность и цели адаптации;
• Определение компонентов системы управления адаптацией персонала на предприятии;
• Изучение особенностей управления адаптацией персонала;
• Изучите опыт зарубежных и российских компаний в области адаптации персонала.

Теоретические основы управления адаптацией персонала

Сегодня руководители высшего звена считают, что набор нужных людей — это только начало.

Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении персонала — управление производственной адаптацией. В процессе взаимодействия сотрудника с организацией происходит их взаимная адаптация, в основе которой лежит постепенное вхождение сотрудников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Термин «адаптация» используется в различных областях науки. Социология и психология различают социальную адаптацию и производственную адаптацию. В некоторой степени эти два типа адаптации пересекаются, но каждый имеет свои собственные области применения: социальная деятельность не ограничивается производством, а производство включает в себя как технические, биологические и социальные аспекты.

Социальная адаптация

В зарубежной психологии используется Нео-бихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенк и его последователи получили широкое распространение. Они определяют адаптацию двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и потребности окружающей среды, с другой, полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между человеком и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого достигается это гармоничное состояние.

Таким образом, адаптация — это взаимная адаптация сотрудника и организации, основанная на постепенном развитии сотрудника в новых профессиональных, социальных, организационных и экономических условиях труда.

Важнейшими составляющими адаптации сотрудника являются согласование его самооценок и заявлений с его способностями, с одной стороны, с реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Возможны противоречия, глубина и разрешимость которых зависят от успешности адаптации.

Адаптация работника в организации —

Новый сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, одновременно занимая в ней несколько должностей. Каждой должности соответствует набор требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллегиального органа управления, общественной организации и т. д. Человек, занимающий каждую из этих позиций, должен вести себя соответствующим образом. Поступая на работу в ту или иную организацию, у человека есть определенные цели, потребности и нормы поведения. По согласованию с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Адаптация персонала на предприятии

... является система управления адаптацией персонала в организации. Целью дипломной работы является разработка проекта мероприятий и предложений по совершенствованию системы управления адаптацией персонала на филиале ПП « ... подчиняя свое поведение служебным предпиcaниям данного предприятия или opганизации [7,с. 15]. Адаптация сотрудника в организацию - это управляемый процесс интеграции человека в ...

Цели адаптации

Среди основных целей адаптации новых сотрудников обычно выделяют следующие:

• Возможность получения более быстрых показателей эффективности, приемлемых для организации-работодателя.
• Снижение стартовых затрат. Эффективная адаптация снижает эти начальные затраты и позволяет новому сотруднику быстрее достичь установленных стандартов производительности.
• Включение работника в коллективную работу, в ее неформальную структуру и в ощущение себя частью коллектива.
• Снижение беспокойства и неуверенности нового сотрудника.
• Сократите текучесть кадров среди новых сотрудников.
• Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых сотрудников. Сотруднику, недостаточно адаптировавшемуся для работы в организации, требуется гораздо больше времени, чтобы помочь в процессе выполнения поставленных перед ним задач.
• Воспитывайте нового сотрудника с удовлетворением от работы, позитивным отношением к работе и реалистичностью в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых сотрудников к организации, их подразделению и поставленной задаче.
• Снижение издержек по поиску нового персонала.
• Формирование кадрового резерва (наставничество — это возможность опытному сотруднику приобрести управленческий опыт).

Процесс взаимной адаптации, или трудовой адаптации, работника и организации будет тем успешнее, чем больше нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного работника, тем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Особенности управления адаптацией

Управление адаптационным процессом заключается в активном воздействии на факторы, определяющие его течение,сроки, уменьшение неблагоприятных последствий и др.

Необходимость управлять адаптацией предопределена большим вредом как для производства, так и для рабочих.

Разработка мероприятий с положительным влиянием на адаптацию требует знания как субъективных характеристик работника (пол, возраст, физиологические особенности, а также образование, опыт и др.), так и факторов внешней среды, характера их влияния (прямого или косвенного) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из существующих возможностей предприятия (в плане условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т. д.) и ограничений в смене работы (в развитии определенных способностей, в освобождении от негативных привычек и т. д.), Необходимо также учитывать различия в новом и на том же месте работы, особенности новой и прежней профессии, так как они могут быть значительными, что послужит существенным барьером для профессиональной мобильности и реализации кадровой политики предприятия.

Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного ...

... предприятии методы оценки труда; сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала в организации. ... в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации); оказывать внимание и уважение сотрудникам ( ...

Особенность управления адаптацией заключается в том, что роль той или иной стороны продуктивной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) при определенных условиях труда наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других — социально-психологическая.

Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости того или иного аспекта адаптации для конкретных условий производственной среды и разработка соответствующих мер по облегчению ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, который также предполагает определенную технологию.

Так, по отношению к молодым рабочим она включает в себя:

• Анализ ожиданий поступающих работников (выяснение на основе беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости-профессиональной направленности;
• Прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может работать в этой команде);
• Введение новичка в команду;
• Надлежащий контроль адаптации во время периодических встреч или заочно;
• Устранение причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто был обязан устранить причины неадаптации;
• Обобщение материалов при адаптации новичков, ознакомление с ними для администрации предприятия и линейных руководителей.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и его негативных последствий, можно выделить установившуюся профессиональную направленность и, в частности, профессиональный подбор персонала. Последний позволяет выявить работников, которые с наибольшей вероятностью успешно адаптируются к этим факторам производственной среды. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику особые требования (внимательность, острота зрения и т. д.).

Классификация адаптации

Успешной физиологической адаптации способствуют приспособление среды к улучшению условий труда, эргономические требования к организации рабочего места (подбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при проектировании оборудования, механических вспомогательных средств и др.

Важными считаются меры по снижению утомляемости человека. Психологический климат в коллективе играет важную роль в адаптации сотрудников.

Одним из способов эффективного управления процессом адаптации является создание специализированных служб адаптации персонала.

Изучив литературу по данной проблеме, мы считаем возможным классифицировать адаптацию по следующим критериям:

Активная

Пассивная

Прогрессивная

Пегрессивно-пассивная

Первичная,

Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...

... объем работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ повышенной ...

Вторичная,

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, услуги отечественного персонала должны опираться на опыт зарубежных компаний, которые традиционно уделяют больше внимания первоначальной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников требует особого внимания со стороны администрации.

Автор статьи» методы адаптации персонала » В. Волина также выделяет еще две классификации:

• Адаптация сотрудника на новой должности;
• Адаптация работника к понижению в должности;
• В той же статье есть упоминание об адаптации после увольнения.

Задача кадровых специалистов — интегрировать новичка, понять сотрудников, которые скрывают свое неприятие базовых норм организации, демонстрируя внешнюю лояльность.

Система управления адаптацией персонала

Система адаптации

Адаптация молодых специалистов. Понятие «молодые специалисты» употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле это юридическое понятие, в котором молодые специалисты читаются в течение трех лет после окончания вуза выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, окончившими полный курс обучения, защитившими дипломный проект и сдавшими государственные экзамены.

В широком смысле это молодые люди с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, которые составляют особую группу кадров, характеризующуюся прежде всего тем, что они находятся на стадии трудового и социального самоопределения и обладают рядом специфических черт, отличающих их от других поколений.

Специфическими социально-возрастными характеристиками молодых специалистов являются:

• Работа молодых специалистов более исполнительская, менее творческая;
• Начиная свою карьеру с низов иерархии, молодые специалисты получают более низкую заработную плату. Это влияет на уровень удовлетворения их потребностей;
• Обращаясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большей рациональностью действий и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны, имеют, по сравнению со сверстниками, меньший опыт (опыт) практической работы;
• Молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и подготовкой, что делает их особенно ценными для организации.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение

Факторы и процесс адаптации персонала

Вступление в новую организацию — психологически тяжелое время для любого человека. Если он не чувствует поддержки организации, сомневается в правильности выбора новой работы, в процессе работы возникают ошибки, причины которых кроются в психологически некомфортном и незащищенном состоянии человека.

Организация работы с обращениями граждан (на примере органов ...

... работы с обращениями и нормативным материалом. Вторая глава посвящена основным принципам работы и правового регулирования обращений граждан в Московском регионе. В первом абзаце анализируется организация работы с обращениями граждан в органы государственной власти Московской области. Проанализирована динамика обращений в ...

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если газетные объявления или личные разговоры намеренно приукрашивают истинное положение дел на будущем рабочем месте, не стоит обижаться, если новый сотрудник чувствует себя обманутым.

Все, кто хочет привлечь на свою сторону новичка, должны знать: первые дни работы должны быть четко спланированы.Вам необходимо выяснить следующие вопросы.Подготовлено ли и оборудовано рабочее место.

Коллеги были официально проинформированы об имени нового сотрудника, его обучении, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях.

Подготовлены ли все документы, которые должны быть вручены ему при приветствии:

• Должностная инструкция, организационный план, список всех менеджеров и руководителей, список ближайших сотрудников.
• Когда и в какой форме новый сотрудник будет знать цели организации и основные принципы управления.
• Если его полномочия были четко определены и написаны.
• Для выполнения каких задач сразу подключают нового сотрудника.
• Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.
• Кто возьмет на себя задачу приобщения новичка к традициям предприятия (сюда входит и неписаный этикет, поскольку эти вопросы часто связаны с различными щекотливыми моментами).

• Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его обновляли как можно быстрее и без осложнений.
• Сильные и слабые стороны нового сотрудника быстро выявляются.

Организация должна потратить много денег, чтобы найти талантливого человека, но потерять его еще дороже. Всякий, кто считает, что новичок должен найти в себе силы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы покинуть его.

Если новый сотрудник хорошо образован, он будет доверять лидеру, организации, изучать их потребности, чувствовать себя комфортно, эффективно и готово к работе.

Особенно трудна адаптация менеджеров. Во-первых, это связано с несоответствием их уровня уровню новых подчиненных. Если лидер на голову выше команды, то команда не сможет воспринять его потребности.

Существует несколько стратегий

Выжидательная.

Традиционная.

Рациональная.

Те, кто ранее работал в организации, хорошо известны, но их продвижение на руководящие должности может вызвать отчуждение и зависть со стороны бывших коллег.

Также есть сложности, связанные с тем, что принятие нового лидера коллективом во многом зависит от его сравнения с предшественником. Новый лидер будет успешным только тогда, когда он хорошо ориентирован во внутренних отношениях и полагается на ключевые фигуры, например, на временного человека, который выполняет эти задачи за него.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив также облегчал предварительное изучение будущих подчиненных, их сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей; становление с первого дня человеком сильным, но внимательным, осторожным, не меняющим все сразу, однако сразу устраняющим последствия шума в работе, внимательным к мнению и предложениям подчиненных. В то же время не стоит критиковать бывшего руководителя.

Организация как объект управления

... Предмет работы – феномен организациями. Объект работы – методы управления организации. Цель - изучение технологий управления организацией как объектом управления. Для достижения цели поставлены задачи: Изучить понятие организации в теории менеджмента. Рассмотреть генезис теории организации как объекта управления. Оценить текущее состояние проблемы организации как объекта управления, выявить ...

Логическим продолжением начальной фазы адаптации является вторичная адаптация, которая направлена ​​на то, чтобы побудить сотрудника сознательно приобщиться к корпоративной культуре предприятия, основанной на ранее сформированном восприятии сотрудника.

Основные требования к подготовке адаптационной программы

Его содержание включает в себя:

• Цель программы;
• Основные задачи программы;
• Основные направления реализации программы;
• Планируемые (ожидаемые) результаты реализации;
• Сроки реализации программы в целом;
• Сущность планируемых адаптационных мероприятий;
• Должностные лица (структурные подразделения) предприятия, участвующие в реализации программы;
• Управление реализацией программы;
• Меры по обеспечению комплексной реализации программы;
• Порядок осуществления контроля за выполнением;
• Порядок подведения итогов реализации программы;
• Другая информация, необходимая для реализации программы в целом и отдельных ее мероприятий.

Структура программы включает в себя следующие основные разделы:

• Меры общей социальной адаптации.
• Меры общей (первичной, предварительной и др.) профессиональной адаптации.
• Меры социальной адаптации.

Далее на основе утвержденных программ ускоренной адаптации формируется план формирования в должности-документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, приказов и др.), направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения возложенной на него в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения).

К основным факторам, влияющим на адаптацию молодых специалистов, относятся:

• Соответствие работы, полученной в университете, специальности;
• Умение разнообразить работу специалиста, сделать ее более привлекательной;
• Создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального роста;
• Внедрение научной организации труда на рабочем месте;
• Микроклимат в коллективе;
• Социальная и бытовая поддержка;
• Организация свободного времени.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами — основа их успешной адаптации.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, равнодушный к его потребностям и желаниям и создающий различные препятствия вместо помощи.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1.

Совершенствование маркетинга персонала в современной организации

... главе главе «Изучение маркетинга персонала в управлении персоналом в ЗАО «Кушвинский завод прокатных валков» рассмотрим организацию, опишем систему управления персоналом и проанализируем маркетинг персонала. Во второй главе «Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинга персонала в ЗАО «Кушвинский завод прокатных ...

Если у сотрудника есть не только специальная подготовка, но и опыт работы в аналогичных отделах других компаний, период адаптации будет минимальным.

Этап 2. Ориентация.

Этап 3. Эффективная адаптация.

Этап 4. Функционирование.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на результатах деятельности всей организации в виде потери рабочего времени,дополнительных затрат, связанных с переподготовкой и др.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также ее планированию на будущее — основа их успешной адаптации.

Для молодого специалиста в период адаптации огромную опасность представляет некомпетентный первый руководитель, равнодушный к его потребностям, а не к помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из этапов:

Первый этап.

Второй этап.

Третий этап.

Четвертый этап.

Пятый этап.

Шестой этап.

Процесс адаптации можно считать завершенным.

Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация команды.

Виды адаптации работников организации

Профориентация и адаптация — важный компонент системы подготовки кадров и регулятор взаимоотношений между системой образования и производством. Они разработаны, чтобы помочь удовлетворить потребности организаций в кадрах в качественных и количественных показателях, необходимых для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная адаптация

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса, содержания работы, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических особенностей личности.

В процессе психофизиологической адаптации

К таким условиям относятся: физическое и психическое напряжение, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной среды, ритм работы, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, свет, вибрация и др.).

В процессе социально-психологической адаптации сотрудник включается в систему отношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Он активно воспринимает эту информацию, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. Когда сотрудник принимает групповые нормы, происходит процесс отождествления индивида или с коллективом в целом, или с любой формальной группой.

В процессе организационной адаптации, Экономическая адаптация

В процессе санитарно-гигиенической адаптации

Несмотря на различие типов адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует уникальной системы средств воздействия, обеспечивающих скорость и успех адаптации.

Направление деятельности и организационные решения процесса адаптации персонала

Пример производственной практики управление персоналом. управление персоналом

... выполнения конкретной работы по управлению персоналом организации. 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И ГРАФИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРАКТИК В соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 080505 - «Управление персоналом» студент должен пройти практик: производственная, 4 недели ...

Организационные решения по технологии процесса управления адаптацией могут включать в себя следующие:

• Организация семинаров, курсов и т.д. по различным вопросам адаптации;
• Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• Интенсивные краткосрочные курсы для менеджеров, впервые вступающих в эту должность;
• Проведение организационно-подготовительной работы при внедрении инноваций;
• Специальные курсы подготовки наставников;
• Использование метода постепенного усложнения задач, выполняемых новым сотрудником. В то же время необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. При этом целесообразно продумать систему дополнительных стимулов для работника за успешное решение поставленных задач;
• Выполнение разовых публичных заданий для установления контактов между новым сотрудником и коллективом;
• Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственное совещание, совет директоров и др.);
• Обучение замене персонала при его ротации;

В. Р. Веснин описывает функции непосредственного руководителя нового сотрудника на всех этапах-от «введения в должность» до заключительных этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном знакомстве с должностью (что, опять же, предпочтительнее группового, так как оно более эффективно и требует меньших затрат) непосредственный руководитель » поздравляет нового сотрудника с началом работы.

Менеджер проводит инструктаж, контролирует первые шаги новичка, выявляет сильные и слабые стороны его обучения, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.»

Сам процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В течение первой недели желательно, чтобы руководитель ежедневно виделся с сотрудником, узнавал о прогрессе и помогал устранять проблемы. Это позволит как можно раньше (в идеале в течение месяца) в полной мере получить представление о своих слабостях и преимуществах, взаимоотношениях в коллективе, производительности, внешности.

Руководителю желательно иметь контрольную карту для адаптации и постоянно держать этот процесс в поле зрения. На первом этапе ему необходимо помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором-оказать помощь в освоении тонкостей его профессии, на третьем — смежных профессий, а также вовлечь в дела коллектива.

Трудно не согласиться со всеми этими выводами, поскольку в современных российских условиях, когда большинство организаций не могут позволить себе не только организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, но даже нормально функционирующий отдел кадров, который состоял бы из квалифицированных сотрудников, в этих условиях гораздо больше функций ложится на плечи непосредственных руководителей.

Трудно сказать, является ли концентрация адаптивных функций в руках менеджера положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, мы должны помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему иногда требуется некоторое время, чтобы приспособиться к подчиненным.

В. Р. Веснин считает, что социально-психологическая адаптация руководителей затруднена » прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Процесс вступления усложняется, если бывший босс становится боссом более высокого уровня.»

Процесс адаптации включает в себя следующие пять этапов:

Первый этап адаптации —

Вторрой этап программы адаптации

Поэтому для каждого вновь принятого на работу сотрудника целесообразно составить индивидуальный план адаптации, который, в зависимости от занимаемой должности, личностных особенностей работника, включает различные виды деятельности.

Одной из основных форм адаптации сотрудников является наставничество. Наставниками могут выступать как опытные сотрудники со стажем, менеджеры, так и молодые сотрудники, проработавшие в организации несколько лет и зарекомендовавшие себя положительно.

Другой формой адаптации является метод постепенного усложнения задач, выполняемых новым сотрудником, который сочетается с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.

В процессе адаптации новым сотрудником целесообразно давать разовые публичные указания по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров.

Следующим этапом технологической схемы процесса адаптации является контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате мониторинга процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых сотрудников.

На этапе проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие новичку закрепиться в команде.

Оценка работника проводится в конце адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристиках, которые пишет непосредственный руководитель. Все документы, отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, формы учета, характеристики), хранятся в личном деле работника.

Программы адаптации сотрудников разных категорий будут иметь различия.

Для должностей разного уровня целесообразно создавать отдельные программы, учитывающие следующие факторы:

• Содержание работы;
• Статус и уровень ответственности;
• Различные условия труда;
• Личностные особенности работника.

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация-это взаимная адаптация работника и организации.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсудить с сотрудником его взаимоотношения с коллективом отдела, степень его адаптации, а также проконтролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и один раз в следующий) процесс адаптации должен контролироваться специалистом по кадрам.

Если сотрудник уволен в период адаптации, руководитель должен в течение двух недель направить его на собеседование в отдел кадров.

Успех адаптации зависит от особенностей производственной среды и самого работника. Адаптация как процесс характеризуется определенной длительностью, а потому имеет свое начало и конец.

С точки зрения управления персоналом, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет уточнение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а вместе с ними и возможного ущерба) определенные количественные показатели, характеризующие отдельные аспекты адаптации, или система показателей, могут быть использованы как ее предел или как отправная точка для завершения ее как процесса.

В частности, вы можете выбрать:

• Объективные показатели-уровень и стабильность количественных показателей труда;
• Субъективные показатели-уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и многое другое.

Эти показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, в то время как часто необходимо анализировать конкретную работу каждого подразделения, участвующего в адаптации.

При этом необходимо учитывать следующие показатели (как они представлены в учебнике Кибанова):

• Подготовка адаптационных программ;
• Проведение лекций, семинаров;
• Работа с молодежью;
• Подготовка адаптационных программ;
• Знакомство с предприятием;
• Знакомство с рабочим местом;
• Разъяснение задач, требований к работе;
• Введение в коллектив;
• Поощрение помощи новичкам со стороны наставников;
• Обучение молодых работников.

Другой подход к оценке промышленной адаптации основан на характеристиках и результатах каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно при работе с высокими физическими нагрузками (например, для оценки степени подготовленности, как одного из результатов адаптации), используются показатели производства и потребления энергии, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорости восстановления и др.

Заключительный этап работы по адаптации персонала

Завершающим этапом работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решить проблемы, возникающие у новичков, и устранить факторы, препятствующие их консолидации в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику сотрудника и представить форму адаптации в службу управления персоналом.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы, поэтому на многих предприятиях страны создаются службы адаптации персонала.

Службы адаптации сотрудников могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория), так и входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные сотрудники) — в отдел кадров. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание структур управления цехом.

Структурная консолидация функций управления адаптацией может происходить по следующим направлениям:

Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Распределение специалистов, участвующих в управлении адаптацией, по производственным подразделениям предприятия.

Развитие наставничества.

Основная цель этих отделов и служб-сделать процесс адаптации максимально коротким и безболезненным.

Блок управления адаптацией должен выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование ситуации на рынке труда, проведение мероприятий по адаптации к ней, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; прием на работу и подбор персонала с использованием профессиональных карт и должностных инструкций, тестирование и собеседование сотрудников с целью их лучшей адаптации; расстановка персонала по подразделениям, участкам, рабочим местам, фиксация ротаций и внутрифирменных перемещений персонала, формирование стабильного трудового коллектива.; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Заключение

В данной курсовой работе рассматриваются общие вопросы организации адаптационной системы в организации.

Адаптация —

Сотруднику, недостаточно адаптировавшемуся для работы в организации, требуется гораздо больше времени, чтобы помочь в процессе выполнения поставленных перед ним задач.

В литературе по управлению персоналом выделяют следующие классификации адаптации: по субъект-объектным отношениям; по воздействию на работника; по уровню: первичный и вторичный; по отношению работника к организации; по направлениям; по видам адаптации.

Несмотря на различие типов адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует уникальной системы средств воздействия, обеспечивающих скорость и успех адаптации.

Целью планирования адаптации работника на рабочем месте является создание предпосылок и условий для того, чтобы работник успешно овладел основами рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и умением эффективно выполнять свои служебные обязанности.

Таким образом, от того, как будет выстроена система адаптации персонала в организации, в дальнейшем будет зависеть, насколько эффективно будет работать сотрудник, насколько удастся использовать его потенциал в нужном направлении.

Адаптация персонала является основным и наиболее важным аспектом развития и процветания организации.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-adaptatsii-personala/

1. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. управление персоналом-М.: Изд — во Эксмо-Пресс, 2004 — 389 С.
2. Архипова Н. И., Седова О. Л. менеджмент-М.: Изд-во Ипполитова, 2004 — с. 360
3. Бизюкова И. В. Управление персоналом: отбор и оценка-М.: Изд-во экономики, 2003- 579 С.
4. Веснин В. Р. практическое управление персоналом-М.: Изд-во юрист, 2004-496 С.
5. Волина В. А. методы адаптации персонала / / управление персоналом-1993-№ 13-46 С.
6. Ганов К. В. Экспресс-адаптация сотрудников на предприятии / / бизнес без проблем. Персонал-2004- №11-С. 53-58

   7.Каркуленко н. а. адаптация работников в новых условиях / / Справочник по персоналу — 2003- № 6 — 46 с.

7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / — М.: Изд — во ИНФРА-М, 2004-638 С.
8. Кибанов А. Я., Федорова Н. в. Управление персоналом/ — М.: Изд-во Финстатинформ, 2004- 589 С.
9. Ламскова О. М., Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом-2003 — № 13-53-56 С.
10. Манаевс. в., Горковенко Ю. Д. управление оценкой адаптационного процесса / / Управление персоналом-2004-№ 11-12-50-53 с,
11. Мескон М. Х. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Изд. Дело в том, что 1993 — 421 С.
12. Управление Персоналом-М.: Изд-Во Финстатинформ, 2004 — 878 С.
13. Энциклопедический словарь сотрудника кадровой службы. Под общей редакцией В. М. Анисимова. — М.: ИНФРА-М, 1993. — 650 С.
14. Управления организацией. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, н. А. Саломатин, Kibanova, М., 1994, 428-445 стр.
15. Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М., 1993, 237-242 С.
16. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. с. 169-177, 1998.206-224 с.
17. С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. Управление персоналом. Р-н-Д., 1994. 122-125 С.
18. И. Дж. Лысины. Управление персоналом. Санкт-Петербург, 1993. 74-77 С.
19. В. Волина. Методы адаптации персонала / / управление персоналом, 1994, № 13.