В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня подтверждается популярнейшая формула 30-х годов прошлого века «картины решают все», не утратившая актуальности и для нашего времени. Персонал — один из важнейших ресурсов организации, необходимый для достижения всех ее целей и задач. Сотрудники являются основным ресурсом организации, который необходимо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.
Управление персоналом организации или управление персоналом — это целенаправленная деятельность управленческого персонала организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Человеческие ресурсы – главное для экономики. Поэтому их менеджмент — неотъемлемая часть обучения менеджеров любого профиля.
Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Актуальность темы исследования обусловлена изложенными выше фактами.
Целью курсовой работы является изучение особенностей системы управления персоналом в ООО «Альфа-Медиа».
Поставленная цель предполагает решения следующих задач:
1. Исследовать систему управления персоналом на предприятии, а также его содержание, методы управления персоналом;
2. Дать технико-экономическую характеристику ООО «Альфа-Медиа», рассмотреть расчет потребности в персонале и планирование численности организации;
3. Изучить особенности подбора, отбора и обучения персонала ООО «Альфа-Медиа».
Объект исследования — ООО «Альфа-Медиа», которое занимается изготовлением наружной рекламы и выполняет широкий спектр услуг: разработка профессионального дизайн-проекта; разработка проектно-конструкторской документации; изготовление вывесок и конструкций различной сложности; монтаж рекламных конструкций, в том числе высотный; гарантийное и сервисное обслуживание.
Повышение эффективности управления персоналом организации
... разработки гибких механизмов материального поощрения персонала. Рассчитана эффективность предлагаемых мероприятий. 5 ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Основные подходы к управлению персоналом организации Управление персоналом представляет собой совокупность различных способов ...
Предмет исследования — система управления персоналом в данной организации.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, глоссария, библиографии и приложений. В первой главе работы рассматривается система управления персоналом, ее содержание, методы управления персоналом. Во второй главе описаны технико-экономические характеристики ООО «Альфа-Медиа», расчет потребности в персонале и планирование его численности. В третьей главе работы на конкретных примерах и расчетах показана система набора, отбора и профессионального обучения персонала ООО «Альфа-Медиа».
При написании работы использовались учебники и пособия для вузов, статьи из деловых журналов, данные Интернета, а также бухгалтерские и статистические данные ООО «Альфа-Медиа».
1. Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом
Сегодня только ленивый еще не осознал, что сила его организации заключается, прежде всего, в человеческом капитале. Однако осознания возможности решения проблемы недостаточно для ее реального решения. Это также требует знания того, как это делать, умелого и правильного использования соответствующих технологий и методов, включенных в систему управления персоналом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Все эти методы должны быть полностью освоены грамотным менеджером по персоналу, а также любым хорошим руководителем.
Существует множество мнений разных авторов о сущности и содержании понятия «управление персоналом». Некоторые из них представлены в таблице 1.
Таблица 1
Система взглядов на сущность и содержание понятия «управление персоналом»
| Определение понятия «управление персоналом». | |
|
Егоршин А. П. |
Управление персоналом — это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе. |
|
Ментцель В. |
Управление персоналом включает обеспечение сотрудничества между всеми членами персонала, кадровую политику, обучение, информацию, мотивацию сотрудников и другие важные компоненты работы менеджера в качестве менеджера. |
|
Горфинкель В. Я. |
Управление персоналом — это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность сотрудников с целью максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении служебных функций. |
|
Генкин Б. М. |
Управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, гарантирующих эффективность работы и конкурентоспособность бизнеса. |
|
Василенко Е.И. |
Управление персоналом – это реализация ряда задач, к которым относятся: анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника), планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу, отбор кандидатов, ориентация и обучение новых работников, управление оплатой труда, общение, обучение и развитие, создание у работников чувства ответственности, здоровье и безопасность работников, работа с жалобами и трудовые отношения. |
|
Карлик А. Б. |
Управление персоналом — это область знаний и практики, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и его оптимальное использование. |
|
Башмаков В. И. |
Управление персоналом — это система идей и приемов для эффективного построения и управления организациями и проектами. |
|
Суровикин Н. В. |
Управление персоналом — это систематическое воздействие, систематически организованное с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс обучения, распределения и перераспределения работы на уровне компании. |
|
Кибанов А. Я. |
Управление персоналом – функция менеджмента, имеющая основной целью формирование и эффективное использование кадрового потенциала (ресурса) организации. |
|
Зайцев Н. Л. |
Управление персоналом — это систематическое и систематически организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер по созданию условий для использования рабочих качеств работника с целью обеспечения эффективного функционирования предприятия. |
Система управления персоналом представлена на рис. 1.
Рис. 1. Развитие системы управления
Существует несколько классификаций методов управления персоналом. Приведем некоторые из них в таблице 2.
кадрами предприятия
Различают такие понятия, как «личный», «личный» и «трудовые ресурсы компании».
Понятие «трудовые ресурсы фирмы» характеризует ее потенциал, «личный» кадровый состав — весь штат постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных рабочих. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав труда работников предприятия и ее совершенствования">работников предприятия.
Таблица 2
Классификация методов управления персоналом
| Метод | Характеристика | |
|
Комаров А. Г. |
1) Психодиагностические методы 2) Профессиональные методы 3) Педагогические методы |
a) тесты, методы визуальной диагностики. В эту группу объединяются методы, направленные на выявление личностных особенностей;
c) организация непрерывного повышения образовательного уровня, внешнее и внутреннее повышение квалификации, тренинги, дискуссии. |
|
Кибанов А. Я. |
1) Организационно-административные 2) Экономические 3) Социально-психологические |
a) это прямое воздействие; носит директивный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждения. Используемые механизмы: Административные: порядок, порядок, воспитание. Нормативные: закон, положение.Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная).Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой; — b) система приемов и способов прямого и косвенного воздействия на производство. Используемые механизмы: договорный процент удержанной прибыли, договорная цена продукта, договорная заработная плата, предусмотренные договором материальные штрафы. c) способы и приемы воздействий, основанные на использование положений соц.психологии, которая изучает взаимосвязи, взаимовлияния производства и сознательной деятельности людей. Методы воздействия: убеждение; внушение; личный пример; критика. |
структуру кадров.
промышленно-производственный персонал.
непромышленному персоналу
Персонал промышленного производства делится на две основные группы: рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служащих выделяют следующие категории работающих:
- Лидеры — это люди, которые наделены полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются нелинейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы;
- Специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;
— Собственно служащие работники – работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).
Персонал компании разделен по профессиям, специализациям и уровням компетенции.
профессией
Квалификация
Тарифно-квалификационные характеристики служат основой для разработки должностных инструкций, а также для дифференциации уровня оплаты труда работников на основе Единого тарифа работников бюджетной сферы.
Штатное расписание
Управление человеческими ресурсами — это часть управления, связанная с человеческими ресурсами предприятия. В рыночных условиях появилась новая классификация персонала: менеджеры, в которые входят руководители всех уровней управления, а также специалисты управленческих служб.
Процедурные функции управления персоналом — эти ключевые функции управления персоналом можно рассматривать как непрерывный процесс, начиная с определения потребностей в персонале и заканчивая сокращением избыточного персонала. Характеристика основных процессуальных функций представлена в таблице 3.
Таблица 3
Характеристика основных процессуальных функций
| Процессуальные функции управления персоналом | |
| Определение кадровых потребностей | В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. |
| Набор кадров | В будущем компаниям следует проводить более глубокие исследования рынка труда, чтобы заранее оценить возможности своих сотрудников. Прежде всего, необходимо будет тщательно проанализировать демографическую эволюцию компании, чтобы более эффективно использовать персонал старшего возраста и выявить узкие места по отношению к молодому поколению. |
| Развитие персонала | В будущем цель этой функции будет по-прежнему заключаться в том, чтобы максимально повысить способность сотрудника соответствовать предъявляемым к нему требованиям. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. Что касается информации, важность оценки потенциала персонала с точки зрения дальнейшего развития для горизонтального, вертикального и межкультурного использования будет возрастать. |
| Использование персонала | В рамках этой функции мы говорим о конкретном назначении сотрудников на определенные задачи. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. |
| Сохранение персонала | Эта процедурная функция направлена на стимулирование с помощью подходящих инструментов преданности делу сотрудников и повышение их производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда — организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др. |
| Сокращение персонала | Динамика внешней среды и частая реструктуризация вынуждают компании тщательно дифференцировать себя с помощью инструментов сокращения персонала. Массовые увольнения теперь рассматриваются как последнее средство, и их по возможности избегают. Более популярны меры по косвенному устранению излишков персонала: отказ от продления временных трудовых договоров, сокращение практики аренды и перемещение персонала внутри компании. |
Особенностью функций профиля управления персоналом является то, что они напрямую влияют на все процедурные функции, описанные выше. Характеристика основных профильных функций представлена в таблице 4.
Таблица 4
Характеристика основных профильных функций
| Профильные функции управления персоналом | |
| Контроллинг | Целью данной функции является поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всей деятельности в области управления персоналом. В рамках аудита уже была разработана серия дифференцированных оценочных карточек. Так, в последнее время проводился учет отсутствий сотрудников на работе для принятия мер по систематической борьбе с невыходами на работу. Эту же систему в других условиях можно использовать для улучшения организации рабочего времени, тестирования систем мотивации, переориентации деятельности по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций. |
| Маркетинг | Основная цель этой функции — создание благоприятных условий для повышения привлекательности работодателя на внутреннем и внешнем рынке труда. Маркетинг значительно увеличивает шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу. |
| Тенденции и перспективы развития управления персоналом | Систематическому HR-маркетингу нужен прочный информационный фундамент. С точки зрения информации, а также с точки зрения активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и функции, описанные выше. Консолидированные коммуникации играют и будут играть особенно важную роль в этой области. Обострение конкуренции особенно актуально для развития Интернета, что необходимо, в частности, для расширения связей между рекламной службой и бизнесом. |
| Информационное обслуживание | Во внутренней информационной системе можно эффективно использовать новые медиа. При этом необходимо следить за тем, чтобы персонал не был перегружен ими, поскольку внутренние сети обеспечивают быстрый и большой обмен данными. также требуется адекватное понимание информации партнерами по коммуникации. |
| Организация управления персоналом | Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой — руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).
|
Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи им следует решать самостоятельно, а какие можно вывести из сферы управления персоналом. В то же время необходимо точно определить точки пересечения различных функций в структуре предприятия. Поэтому функции контроля заработной платы, традиционно считающиеся основополагающими для управления персоналом, теперь считаются областями, которые могут быть исключены из сферы управления персоналом. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.
Многие цели в области человеческих ресурсов необходимо пересмотреть в свете перспективы растущей корпоративной ориентации на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции).
Принятие последнего варианта потребует большей прозрачности в деятельности компании. Такая организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу художников. На уровне компании повысится прозрачность затрат и производства в целом, повысится гибкость в отношении внутреннего спроса и будет создана рациональная база решений для отделения определенных функций от сферы управления персоналом.
Итак, управление персоналом — это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.
Существует несколько классификаций методов управления персоналом. Некоторые авторы делят методы на психодиагностические, профессиональные, педагогические. Некоторые из них носят организационно-административный, экономический, социальный и психологический характер.
Основные функции управления персоналом делятся на процедурные и специализированные. Процедурные функции управления персоналом — эти ключевые функции управления персоналом можно рассматривать как непрерывный процесс, начиная с определения потребностей в персонале и заканчивая сокращением избыточного персонала. Особенностью функций профиля управления персоналом является то, что они напрямую влияют на все процедурные функции, описанные выше.
2. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности
Для анализа системы управления персоналом организации на практике мы выбрали ООО «Альфа-Медиа», входящее в группу рекламных агентств компании «Тезис». Рекламное агентство «Альфа-Медиа» представляет собой Общество с ограниченной ответственностью, которое создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Юридический адрес ООО «Альфа-Медиа»: 394030 г. Воронеж, ул. Свободы, д. 69.
Общество является коммерческой организацией и ведет свою рекламную деятельность с 1994 года.
Основной целью деятельности Общества является расширение рынка товаров и услуг по распространению рекламы и информации, а также получение прибыли.
Основным предметом деятельности Общества является осуществление сделок оп распространению рекламы, а также оказание сопутствующих таким сделкам услуг.
Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, не запрещенных законодательством, операций, в том числе выходящих за пределы уставной деятельности.
Рекламно-производственная организация «Альфа-Медиа» предлагает широкий спектр услуг по всем видам наружной и интерьерной рекламы:
1. Разработка профессионального дизайн-проекта;
2. Разработка проектно-конструкторской документации;
3. Изготовление вывесок и конструкций различной сложности;
4. Монтаж рекламных конструкций, в том числе высотный;
5. Гарантийное и сервисное обслуживание.
Организация ориентируется на изучение потребностей и запросов потребителей, в качестве одной из главных задач считает – повышение качества предоставляемых услуг.
Основными покупателями являются: торговые центры, магазины, супермаркеты, автосалоны, различные развлекательные комплексы, расположенные как в Воронеже, так и в Воронежской области, Липецкой и других областей.
Основные конкуренты ООО «Альфа-Медиа» в отрасли наружной рекламы в Воронеже следующие организации: Бликфанг; Знак; Лучшее предложение; Вира; Азимут; Технолайн; другие.
Проиллюстрируем долю рынка ООО «Альфа-Медиа» в отрасли наружной рекламы по Воронежу и Воронежской области среди основных конкурентов.
Рис. 3. Доля рынка ООО «Альфа-Медиа» и его основных конкурентов
Заказчики ООО «Альфа-Медиа» подразделяются на физические и юридические лица. Кроме того, существует еще деление всех клиентов на постоянных заказчиков и заказчиков, обратившихся единожды. Проиллюстрируем долю физических и юридических лиц в прибыли фирмы за 2009 г. (рис. 4).
Рис. 4. Доля заказов физических и юридических лиц в прибыли ООО «Альфа-Медиа»
Проиллюстрируем долю постоянных заказчиков и лиц, обратившихся с заказом единожды, в прибыли фирмы за 2009 г. (рис. 5).
Рис. 5. Доля заказов постоянных и случайных заказчиков ООО «Альфа-Медиа»
Сделаем горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках ООО «Альфа-Медиа». Подготовленная для горизонтального анализа отчетность представлена в таблице 5.
Таблица 5
Анализ экономических показателей деятельности ООО «Альфа-Медиа» в 2007-2009 гг.
| Показатель | Годы | Отклонение | ||||
| 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2008-2007 | 2009-2008 | 2009-2007 | |
| Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 15195 | 9378 | 12950 | -5817 | 3572 | -2245 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 8551 | 5338 | 7887 | -3213 | 2549 | -664 |
| Валовая прибыль, тыс. руб. | 6644 | 4040 | 5063 | -2604 | 1023 | -1581 |
| Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб. | 4341 | 1440 | 855 | -2901 | -585 | -3486 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб. | 3299 | 1095 | 650 | -2204 | -445 | -2649 |
Как следует из таблицы, большинство статей отчета о прибылях и убытках демонстрируют отрицательную динамику по сравнению с базовым периодом. Необходимо обратить внимание на те статьи, величина отклонений по которым наиболее существенна, либо изменяющимся скачкообразно. Снижение выручки обусловлено падением спроса и ростом конкуренции. В свою очередь, снижение выручки повлекло за собой сокращение всех видов прибыли и особенно чистой, что также связано еще и с резким увеличением процентных выплат в связи с привлечением дополнительных займов.
На рис. 6 представлена диаграмма динамики основных показателей ООО «Альфа-Медиа» за 2007-2009 гг.
Рис. 6. Динамика основных экономических показателей ООО «Альфа-Медиа» в 2007 — 2009 гг., тыс. руб.
На рис. 7 изображено соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Альфа-Медиа».
Рис. 7. Соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Альфа-Медиа» в 2007 – 2009 гг., тыс. руб.
С помощью отчетности организации сделаем экономический анализ ООО «Альфа-Медиа», применяя метод финансовых коэффициентов. Результаты поместим в таблицу 6.
Таблица 6
Анализ финансового состояния ООО «Альфа-Медиа» в 2007 – 2009 гг.
| Показатель | Годы |
Нормативное значение коэффициента |
||
| 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | ||
| Показатели ликвидности | ||||
| Коэффициент общей ликвидности | 3,13 | 1,37 | 1,76 | К>=2 |
| Коэффициент срочной ликвидности | 1,95 | 0,89 | 1,07 | К=1 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,41 | 0,17 | 0,11 | К=0,2 |
| Показатели оборачиваемости | ||||
| Оборачиваемость товарно-материальных запасов | 4,80 | 5,76 | 8,55 | — |
| Оборачиваемость дебиторской задолженности | 5,15 | 4,65 | 13,26 | — |
| Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости | ||||
| Коэффициент общей платежеспособности | 0,68 | 0,27 | 0,43 | К>=1 |
| Коэффициент соотношения заемных и собственных средств | 0,47 | 2,67 | 1,31 | К<=1 |
| Коэффициент отношения обязательств к совокупным активам | 0,32 | 0,73 | 0,57 | К<=1,5 |
Произведем анализ коэффициентов.
Коэффициент общей ликвидности за 2007 г., составляющий 3,13, отражает высокую степень ликвидности и благоприятные условия для кредиторов и поставщиков. Однако же показатели за 2008 и 2009 гг. — 1,37 и 1,76 соответственно — свидетельствуют о том, что текущие обязательства превышают текущие активы и это свидетельствует о высоком финансовом риске. Низкий уровень ликвидности может указывать на затруднения в сбыте продукции, плохую организацию материально-технического снабжения и проблемы в управлении дебиторской задолженностью.
Коэффициенты срочной ликвидности ООО «Альфа-Медиа» за 2007 и 2009 гг. — 1,95 и 1,07 соответственно — свидетельствуют о хороших потенциальных возможностях фирмы для привлечения дополнительных средств со стороны и о низком финансовом риске. Этот же показатель за 2008 г. — 0,89 — незначительно, но ниже нормативного уровня, что еще раз подтверждает наличие финансового риска для организации в данном году.
Коэффициент абсолютной ликвидности за 2007 г. — 0,41 — показывает нормальную способность предприятия по выполнению текущих обязательств, однако коэффициенты за 2008 и 2009 гг. – 0,17 и 0,11 соответственно — демонстрируют довольно низкую способность. Для нормализации значения данного коэффициента необходимо повышение денежных средств и их эквивалентов при одновременном снижении величины текущих обязательств. Основными путями улучшения ликвидности компании являются: увеличение собственного капитала, продажа части постоянных активов, сокращение сверхнормативных запасов, совершенствование работы по взысканию дебиторской задолженности, получение долгосрочного финансирования.
В ООО «Альфа-Медиа» наблюдается положительная динамика оборачиваемости товарно-материальных запасов, что говорит об эффективном управлении оборотным капиталом и о повышении скорости превращения средств в денежную форму, оказывая положительное влияние на платежеспособность предприятия. Хорошая оборачиваемость обеспечивает увеличение объемов продаж и способствует наращиванию доходов.
Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности в 2008 г. — 5,76 — по сравнению с 2007 г. – 4,80 — демонстрирует отрицательную динамику, а в 2009 г. — 8,55 — по сравнению с 2008 г., наоборот, резкий положительный скачок. Рост коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности показывает относительное уменьшение коммерческого кредитования. Желательна максимизация этого показателя. Повышение показателя свидетельствует об улучшении управления дебиторской задолженностью.
Коэффициент общей платежеспособности за 2007, 2008 и 2009 гг. – 0,68, 2,67 и 0,43 соответственно — ниже нормативного значения, что свидетельствует о том, что не все обязательства фирмы могут быть покрыты собственными средствами и о финансовом риске для привлечения дополнительных средств со стороны.
В ООО «Альфа-Медиа» значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств в 2007 г. – 0,47 — соответствует норме, однако в 2008 и 2009 гг. – 2,67 и 1,31 соответственно — напротив, довольно высоко, что отражает потенциальную опасность возникновения в организации дефицита денежных средств. Чем выше этот коэффициент, тем больше займов у фирмы и тем рискованнее ситуация, которая может привести в конечном итоге к банкротству. Коэффициент отношения обязательств к совокупным активам соответствует нормативу.
Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ.
При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В:
Ч=О п :В. (1) (20.1)
Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков; стециалистов-служащих; обслуживающего персонала и т.д.
Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.
Неотъемлемая задача планирования персонала — определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.
В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений — времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот).
Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.
Что касается количества работников в ООО «Альфа-Медиа», то на данный момент в организации числится 18 сотрудников. В таблице 7 показана структура персонала ООО «Альфа-Медиа».
Таблица 7
Структура персонала ООО «Альфа-Медиа»
| Структурный элемент | Количество работников в элементе | Доля структурного элемента в общей численности |
| Управленческий персонал | 4 чел. | 22% |
| Специалисты | 9 чел. | 50% |
| Обслуживающий персонал | 2 чел. | 11% |
| Технические работники | 3 чел. | 17% |
Проиллюстрируем структуру персонала ООО «Альфа-Медиа» в гистограмме (рис. 8).
Рис. 8. Структура персонала ООО «Альфа-Медиа»
Из гистограммы видно, что наибольший вес в общей численности персонала занимает такой структурный элемент, как специалисты (50%), наименьший вес в общей численности занимает обслуживающий персонал (11%).
Определим общую потребность ООО «Альфа-Медиа» в персонале на примере менеджеров по продажам (по обработке заказов).
На каждого менеджера установлен план по участию в общей выручке фирмы – это 4300 тыс. руб. в год. План на общий объем выручки за последний год составил около 13 000 тыс. руб. В данном году заказы обрабатывали два менеджера. Мы сможем вычислить объем выручки на каждого менеджера:
13 000 тыс. руб. / 2 чел. = 6500 тыс. руб.
Мы видим, что менеджеры перерабатывают. Это может отрицательно сказаться на деятельности фирмы, поэтому необходимо вычислить оптимальную численность менеджеров по продажам:
13 000 тыс. руб. / 4300 тыс. руб. = 3.
То есть руководству ООО «Альфа-Медиа» необходимо взять на работу еще одного менеджера по продажам, чтобы работающие люди не переутомлялись.
Итак, горизонтальный анализ ООО «Альфа-Медиа» показал, что большинство статей отчета о прибылях и убытках демонстрируют отрицательную динамику по сравнению с базовым периодом. Анализ финансового состояния ООО «Альфа-Медиа» с помощью финансовых коэффициентов показал следующее. Показатели ликвидности фирмы свидетельствуют о постепенном падении потенциальной платежеспособности предприятия. Почти все показатели оборачиваемости ООО «Альфа-Медиа» показывают положительную динамику, что является благоприятным фактором деятельности и развития организации. Показатели платежеспособности и устойчивости ООО «Альфа-Медиа» свидетельствуют о финансовом риске для привлечения дополнительных средств со стороны и о потенциальной опасности возникновения в организации дефицита денежных средств.
Цель кадрового планирования – предоставление работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.
Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Оптимальная численность менеджеров по продажам ООО «Альфа-Медиа» — три человека вместо имеющихся двух.
3. Найм, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия
Одно из направлений управления персоналом на предприятии— набор и отбор работников. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Подбор персонала – это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.
Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.
Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где–то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.
Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.
Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники).
В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в «электронный набор» рабочей силы.
Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.
Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.
Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.
Резерв – еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации.
уход
Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Альфа-Медиа» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.
Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:
1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО «Альфа-Медиа» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
3. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.
4. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.
Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.
Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.
На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.
После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
1. Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом — подготовка работников предприятия.
Существует несколько видов обучения:
1) без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
2) с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
3) через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
4) самообразование без аттестации;
5) на рабочем месте.
Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом (рис. 9).
Рис. 9. Модель систематического обучения
Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания иной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.
Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места).
Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.
Особое внимание следует обратить на дистанционное обучение , преимущество которого в том, что оно может происходить независимо от местонахождения работника. В России накоплен положительный опыт в этой области.
Переподготовка персонала — это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.
Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации — закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.
Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.
Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов – институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проходят краткосрочное обучение.
Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляется с учетом их подготовки, которая становится необходимой составной частью подготовки и повышения квалификации.
Одна из важнейших задач системы управления персоналом — предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. С точки зрения производства карьера — это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализмом, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни.
Что касается системы обучения и переподготовки персонала ООО «Альфа-Медиа», то как таковая она отсутствует. Если мы говорим о менеджерах по продажам, то приходящий сотрудник учится всему практически самостоятельно, следя за рабочим процессом. Иногда менеджеры посещают семинары, посвященные открытию фирм-конкурентов или фирм по продаже материалов, где узнают о новинках в области рекламных технологий, два раза в год они также принимают участие в выставках. Рабочих в цех приглашают на работу уже с опытом. Преквалификация кадров в данной организации отсутствует.
На конкретных материалах ООО «Альфа-Медиа» рассчитаем влияние изменения численности основного персонала, а именно отдела продаж, на величину объема производства (количество оказываемых услуг), себестоимости и прибыли, рассчитанные в рамках этого отдела. Данные возьмем за 2008 и 2009 гг. Результаты вычислений представим в таблице 8.
Таблица 8
Влияние изменения численности персонала на количество оказываемых услуг, себестоимости и прибыли
| Показатель | За 2008 год | За 2009 год |
| Выручка, тыс. руб. | 9378 | 12950 |
| Себестоимость, тыс. руб. | 5338 | 7887 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 1095 | 650 |
| Численность специалистов, чел. | 7 | 9 |
| Объем выполненных услуг, шт. | 240 | 267 |
| ФОТ, тыс. руб. | 1500 | 2000 |
Итак, мы видим, что выручка предприятия за 2009 год возросла по сравнению с 2008 годом, объем выполненных за год работ также возрос, численность специалистов увеличилась. Итак, исходя из проведенных расчетов, можно сделать вывод, что повышение числа специалистов в ООО «Альфа-Медиа» повлекло за собой увеличение объема выполненных услуг и прибыли, несмотря на возросший фонд оплаты труда.
Таким образом, одно из направлений управления персоналом на предприятии— набор и отбор работников. Подбор персонала – это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших.
Существует несколько методов привлечения кандидатов на работу, такие как поиск внутри организации; объявления в средствах массовой информации; выезд в институты и другие учебные заведения; частные агентства по подбору персонала.
Существует несколько видов обучения персонала организации: без отрыва от производства в специализированных учреждениях; с отрывом от производства в специализированных учреждениях; через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях; самообразование без аттестации; на рабочем месте. В ООО «Альфа-Медиа» чаще используется самообразование без аттестации и образование на рабочем месте.
Расчет влияния изменения численности на количество оказываемых услуг, себестоимость и прибыль показал, что с увеличением численности специалистов объем выполненных за год работ возрос, выручка также возросла, несмотря на возросший фонд оплаты труда.
Заключение
Итак, мы пришли к следующим выводам:
1. Управление персоналом — это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.
2. Существует несколько классификаций методов управления персоналом. Некоторые авторы делят методы на психодиагностические, профессиональные, педагогические. Некоторые из них носят организационно-административный, экономический, социальный и психологический характер.
3. Основные функции управления персоналом делятся на процедурные и специализированные. Процедурные функции управления персоналом — эти ключевые функции управления персоналом можно рассматривать как непрерывный процесс, начиная с определения потребностей в персонале и заканчивая сокращением избыточного персонала. Особенностью функций профиля управления персоналом является то, что они напрямую влияют на все процедурные функции, описанные выше.
4. Горизонтальный анализ ООО «Альфа-Медиа» показал, что большинство статей отчета о прибылях и убытках демонстрируют отрицательную динамику по сравнению с базовым периодом. Анализ финансового состояния ООО «Альфа-Медиа» с помощью финансовых коэффициентов показал, что показатели ликвидности фирмы свидетельствуют о постепенном падении потенциальной платежеспособности предприятия; почти все показатели оборачиваемости ООО «Альфа-Медиа» показывают положительную динамику, что является благоприятным фактором деятельности и развития организации; показатели платежеспособности и устойчивости ООО «Альфа-Медиа» свидетельствуют о финансовом риске для привлечения дополнительных средств со стороны и о потенциальной опасности возникновения в организации дефицита денежных средств.
5. Цель кадрового планирования – предоставление работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оптимальная численность менеджеров по продажам ООО «Альфа-Медиа» — три человека вместо имеющихся двух.
6. Одно из направлений управления персоналом на предприятии— набор и отбор работников. Подбор персонала – это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших.
7. Существует несколько методов привлечения кандидатов на работу, такие как поиск внутри организации; объявления в средствах массовой информации; выезд в институты и другие учебные заведения; частные агентства по подбору персонала.
8. Существует несколько видов обучения персонала организации: без отрыва от производства в специализированных учреждениях; с отрывом от производства в специализированных учреждениях; через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях и другие. В ООО «Альфа-Медиа» чаще используется самообразование без аттестации и образование на рабочем месте. Расчет влияния изменения численности на количество оказываемых услуг, себестоимость и прибыль показал, что с увеличением численности специалистов объем выполненных за год работ возрос, выручка также возросла, несмотря на возросший фонд оплаты труда.
Список используемой литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/analiz-sistemyi-upravleniya-personalom-organizatsii/
1. Конституция Российской Федерации. – СПб.: Издательство «Литера», 2008.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. – СПб.: Издательство «Литера», 2008.
3. Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. — 560 c.
4. Баканов М.И. Экономический анализ в торговле: Учеб. пособие для студентов/ М.И. Баканов. И.М. Дмитриева, Л.Р. Смирнова. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 400 с.
5. Башмаков В.И. Изменение в экспертных оценках актуальности исследования социальных проблем труда (опыт мониторинга)/ В.И. Башмаков// Социс. — 2006. — № 5. С. 89-95.
6. Бурков В.Н. Введение в теорию управления организационными системами/ Бурков В.Н. — М.: Либроком, 2009. – 264 с.
7. Василенко Е.И. Курс лекций: «Управление персоналом»/ Е.И. Василенко// РУДН. – )
8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник/ В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 453 с.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник/ В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 688 с.
10. Власов П.К. Психология менеджмента/Под ред. Проф. Г.С. Никифорова. – 3-е изд. – Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2007. –398 с.
11. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) : Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина . — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 604 с.
12. Генкин Б.М. Основы экономики и социологии труда: Учебник для вузов/ Б. М. Генкин. – М.: НОРМА, 2001. – 524 с.
13. Гертиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в новых условиях/В.И. Гертиков// ЭКО. 2006. № 6. С. 57-76.
14. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: учебник для вузов/Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 718 с.
15. Горфинкель В.Я. Экономика организаций (предприятий): учебник для вузов/Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 608 с.
16. Гукова А.А. Новейшие исследования применения мотивации среди менеджеров/А.А.Гукова//Социс. — 2006. — № 2. С. 43-49.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом/ А. П. Егоршин– 2-е изд. – Н. Новгород: Нимб, 1999. – 726 с.
18. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие/ Н.Л. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 455 с.
19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И. Кабушкин. — 8-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2005. – 537 с.
20. Карлик А.Б. Экономика предприятия/Под ред. А.Б. Карлика: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 1999. – 630 с.
21. Карлик А.Б. Экономика предприятия / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер : Учебник для вузов. 2-е изд., переработанное и допол. – СПб.: Питер, 2009. – 464 с.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1999. – 460 с.
23. Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика/ Под ред. А.Р. Кудашева, А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.
24. Комаров А.Г. Практикум по организационному поведению (управление аспектами)/ А.Г.Комаров.– Уфа: УТИС, 2001. – 376 с.
25. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник/И.Я. Лукасевич. – М.: Эксмо, 2008. – 768 с.
26. Максименко Г.Б. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 369 с.
27. Ментцель В. Деловой разговор с сотрудниками как инструмент управления/В. Ментцель; (пер. с нем. Е. А. Зись).
– 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2006. – 117 с.
28. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: Учебное пособие/ Е. Г. Молл. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 472 с.
29. Никифорова Г.С. Практикум по психологии профессиональной деятельности/ Г.С. Никифорова. – СПб.: СПб Университет, 2000. – 324 с.
30. Пелих А.С. Экономика предприятия (фирмы): Учебное пособие/ А. С. Пелих. – М.: Эксмо, 2006. – 464 с.
31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 345 с.
32. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов/Под ред. Проф. Н. Ф. Самсонова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. – 476 с.
33. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие/ И. В. Сергеев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 543 с.
34. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая. – (http://personaldept.h12.ru/nomer1/supinn1.html )
35. Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом: / Б.Э. Татулов// Кадры предприятия. 2003. №1. (http://www.kapr.ru/articles/2003/1/528.html )
36. Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации/ А.Л. Темницкий// Социс. — 2005. — № 3. С. 81-88.
37. Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник дл явузов/ В.И. Титов. — М.: Эксмо, 2008. – 414 с.
38. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А. М. Масс, И.К. Быстряков – 3-е изд., доп. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2007. – 537 с.
39. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Э.А. Уткин. – М.: изд-во «Зерцало», 2000. – 495 с.
40. Харченко В.Л. Стратегия менеджмента. Взгляд изнутри/ В. Л.Харченко//Эко. — 2006. — № 3. – С. 46-53.
41. Ходжсон Дж. Привычки, правило и экономическое поведение/ Дж. Ходжсон// Вопросы экономики. — 2000. — № 1. С. 39-47.
