Краткая характеристика и эффективность менеджмента организации
Предприятие занимает лидирующее положение на отечественном рынке услуг ШПД и платного телевидения: число абонентов услуг ШПД превосходит 11,6 млн, а платного ТВ «Ростелеком» — более 8,6 млн пользователей, из которых больше 3,4 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».
«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.
Компания является признанным лидером в области инновационных решений в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищного строительства и муниципальных услуг.
«Ростелеком» изменил организационно-правовую форму на публичное акционерное общество (ПАО).
24 июня 2015 года в Единый государственный реестр юридических лиц внесена запись о государственной регистрации новой редакции Устава Предприятия, включающей новое название. Новое полное название компании — публичная компания междугородной и международной связи «Ростелеком», сокращенное — ПАО «Ростелеком».
Место нахождения: РФ, город Санкт-Петербург. Почтовый адрес: 115172, РФ, Москва, ул. Гончарная, д. 30, стр 1. Телефон: +7 (499) 999-82-83. Факс: +7 (499) 999-82-22. Электронная почта: Адрес для прессы: [email protected]
ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» реализует такие виды деятельности (соответственно с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):
Главный вид деятельности: Деятельность в сфере электросвязи.
Дополнительные виды деятельности: подготовка строительного участка, производство общестроительных работ по возведению зданий, производство общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы, строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений, производство электромонтажных работ, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными товарами/услугами, оптовая торговля прочими непродовольственными покупательскими товарами, прочая оптовая торговля, розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными товарами/услугами, прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах, прочая розничная торговля вне магазинов, деятельность пансионатов, домов отдыха и др., деятельность такси, деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта, деятельность автомобильного грузового транспорта, подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества, аренда прочих машин и оборудования, не включенных в иные группировки, исследование конъюнктуры рынка, консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления, деятельность в сфере архитектуры, инженерно-техническое проектирование в промышленности и строительстве.
Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...
... объем работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ повышенной ...
Таблица 1.1. — Основные технико-экономические показатели
| Показатель | Размер показателя | Отклонение | ||
| 2014 | 2015 | Абсолютное, | Относительное, % | |
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 290205425 | 283169510 | -7 035 915 | 0,98 |
| Себестоимость товаров/услуг, тыс. руб. | -248 705 090 | -250 261 546 | -1 556 456 | 1,01 |
| Прибыль от реализации товаров/услуг, тыс. руб. | 41 500 335 | 32 907 964 | -8 592 371 | 0,79 |
| Налог на прибыль, тыс. руб. | -6 648 687 | -4 898 788 | 1 749 899 | 0,74 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 29 273 982 | 21 564 512 | -7 709 470 | 0,74 |
| Среднегодовая стоимость ОФ, тыс.
руб. |
313 635 534 | 319 851 370 | 6 215 836 | 1,02 |
| Расходы на 1 руб., руб. | 0,86 | 0,88 | 0,03 | 1,03 |
| Фондоотдача, руб. | 0,93 | 0,89 | -0,04 | 0,96 |
| Фондоемкость, руб. | 1,08 | 1,13 | 0,05 | 1,05 |
| Фондовооруженность, тыс. руб. | 2214,11 | 2441,24 | 227,13 | 1,10 |
| Среднесписочная численность, чел. в т.ч.: | 141 653 | 131 020 | -10 633 | 0,92 |
| — руководители | 15582 | 14412 | -1 170 | 0,92 |
| — специалисты | 41079 | 37996 | -3 084 | 0,92 |
| — рабочие | 84992 | 78612 | -6 380 | 0,92 |
| Среднемесячная оплата труда сотрудников, тыс.
руб. в т. ч.: |
2100926 | 1943223 | -157 703,34 | 0,92 |
| — руководители | 313974 | 290406 | -23 568,04 | 0,92 |
| — специалисты | 677810 | 626931 | -50 878,90 | 0,92 |
| — рабочие | 1109143 | 1025887 | -83 256,39 | 0,92 |
| Фонд ЗП сотрудников, тыс. руб. | 25211117,63 | 23318677,56 | -1 892 440,07 | 0,92 |
| Производительность труда, тыс. руб./чел в мес. | 3414,51 | 3602,12 | 187,60 | 1,05 |
| Рентабельность активов, % | 0,05 | 0,04 | -0,02 | 0,71 |
| Рентабельность товаров/услуг (себестоимости), % | 1,17 | 1,13 | -0,04 | 0,97 |
| Рентабельность продаж, % | 0,14 | 0,12 | -0,03 | 0,81 |
Приведенные данные свидетельствуют о снижении финансовой устойчивости компании и эффективности использования ОБТК и мощностей. Фондоемкость в данном году увеличилась. Компания еще не полностью наладила управление производством и нуждается в более эффективной организации своей работы.
Таблица 1.2. — Действенность — степень достижения целей организации (%)
| Показатель | Фактический | Плановый | Изменение абсолютное (+,-) | Изменение, % | ||||
| 2014 | 2015 | 2014 | 2015 | 2014 | 2015 | 2014 | 2015 | |
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 290205425 | 283169510 | 278 597 208 | 282716438,8 | -11 608 217 | -453071,216 | -4 | -0,16 |
| Себестоимость товаров/услуг, тыс. руб. | -248 705 090 | -250 261 546 | -236 269 836 | -247258407,4 | 12 435 255 | 3003138,552 | -5 | -1,2 |
| Прибыль от реализации товаров/услуг, тыс. руб. | 41 500 335 | 32 907 964 | 49 800 402 | 41069139,07 | 8 300 067 | 8161175,072 | 20 | 24,8 |
| Налог на прибыль, тыс.
руб. |
-6 648 687 | -4 898 788 | -6 981 121 | -5349476,496 | -332 434 | -450688,496 | 5 | 9,2 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 29 273 982 | 21 564 512 | 28 103 023 | 21530008,78 | -1 170 959 | -34503,2192 | -4 | -0,16 |
| Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб. | 313 635 534 | 319 851 370 | 297 953 757 | 316013153,6 | -15 681 777 | -3838216,44 | -5 | -1,2 |
| Издержки на руб. товарных товаров/услуг, руб. | 0,86 | 0,88 | 1,03 | 1,10 | 0,17 | 0,22 | 20 | 24,8 |
| Фондоотдача, руб. | 0,93 | 0,89 | 0,98 | 0,97 | 0,05 | 0,08 | 5 | 9,2 |
| Фондоемкость, руб.
|
1,08 | 1,13 | 1,04 | 1,13 | -0,04 | 0,00 | -4 | -0,16 |
| Фондовооруженность, тыс. руб. | 2214,11 | 2441,24 | 2103,40 | 2411,95 | -110,71 | -29,29 | -5 | -1,2 |
| Среднесписочное количество, чел. в т.ч.: | 141653 | 131020 | 169984 | 163513 | 28331 | 32493 | 20 | 24,8 |
| — руководители | 15582 | 14412 | 16361 | 15738 | 779 | 1326 | 5 | 9,2 |
| — специалисты | 41079 | 37996 | 39436 | 37935 | -1643 | -61 | -4 | -0,16 |
| — рабочие | 84992 | 78612 | 80742 | 77669 | -4250 | -943 | -5 | -1,2 |
| Среднемесячная оплата труда сотрудников, тыс.
руб. в т. ч.: |
2100926 | 1943223 | 2 521 111 | 2425142,304 | 420 185 | 481919,304 | 20 | 24,8 |
| — руководители | 313974 | 290406 | 329 673 | 317123,352 | 15 699 | 26717,352 | 5 | 9,2 |
| — специалисты | 677810 | 626931 | 650 698 | 625927,9104 | -27 112 | -1003,0896 | -4 | -0,16 |
| — рабочие | 1109143 | 1025887 | 1 053 686 | 1013576,356 | -55 457 | -12310,644 | -5 | -1,2 |
| Фонд ЗП сотрудников, тыс. руб. | 25211117,63 | 23318677,56 | 30 253 341,16 | 29101709,59 | 5043,53 | 5783032,03 | 20 | 24,8 |
| Производительность труда, тыс.
руб./чел в мес. |
3414,51 | 3602,12 | 3 585,24 | 3933,51504 | 170,73 | 331,40 | 5 | 9,2 |
| Рентабельность активов, % | 0,05 | 0,04 | 0,05 | 0,039936 | 0,00 | 0,00 | -4 | -0,16 |
| Рентабельность (себестоимости), % | 1,17 | 1,13 | 1,11644 | -0,06 | -0,01 | -5 | -1,2 | |
| Рентабельность продаж, % | 0,14 | 0,12 | 0,17 | 0,14976 | 0,03 | 0,03 | 20 | 24,8 |
Показатель прибыли от продажи услуг ниже плановых показателей, также наблюдается отрицательное значение по производительности труда и рентабельности продаж. Все остальные показатели незначительно отличаются от плановых значений. Но поскольку прибыль от продаж является фундаментальным фактором в деятельности компании, о ней можно судить о неэффективной степени достижения целей организации.
Таблица 1.3. — Инновационная активность
| Показатель активности | Объем продаж по показателю, тыс. руб. | Объем продаж всего, | Уровень активности |
| Освоение нового типоразмера товара («Пакет навсегда») | 17372,36 | 283169,51 | 6,54 |
| Освоение рынка | 28316,95 | 283169,51 | 11,11 |
| Системы премирования | 173,72 | 283169,51 | 0,06 |
| Совершенствование технологии | 868,62 | 283169,51 | 0,31 |
Инновационная деятельность характеризуется отрицательным уровнем активности. Процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающих организации получение конкурентных преимуществ очень слабый.
Таблица 1.4. — Качество трудовой жизни работников
| Условиям труда работников | Степень удовлетворения важных личных потребностей (в %) по опросам |
| Экономические | 23,5 |
| Психологические | 32 |
| Социальные | 18 |
Не менее важным критерием является своевременность принятия решения. Это значит, что решение нужно принимать вовремя, согласно намеченному графику. Все потому, что для принятия решения необходимо подготовить почву, основу для того, чтобы это решение было эффективным. Решения, которые были реализованы с опозданием, бесполезны из-за потери актуальности. Более того, они теряют свою силу и эффективность и могут еще больше усугубить ситуацию.
Таблица 1.5. — Оценка своевременности принятия
| Показатель | Всего | Число потерь | % |
| Количество потенциальных контрактов на продажу | 34745 | 914 | 2,63 |
| Связи с партнерами «программное обеспечение как сервис» | 276 | 91 | 33,00 |
Основные принципы, на которых строятся внутренние отношения в любой организации, следующие: самые важные принципы всех межличностных отношений — это взаимное уважение и объективная оценка сотрудников. Честное и объективное обсуждение руководителем сильных и слабых сторон сотрудников, объективная оценка каждого сотрудника ставит его на шкалу ценностей организации. Объективная оценка, признание положительного вклада сотрудников в успех компании — сильнейшие стимулы к их личному совершенствованию. важно использовать механизмы мотивации для выдающихся сотрудников и создавать мотивационные факторы, которые поощряют их инициативы в компании. Использовать для этих целей поощрение, одобрение. Каждый сотрудник хочет пользоваться доверием и уважением коллектива компании, в которой он работает. Поощрение же служит показателем уважения.
Наиболее важными аспектами внутреннего общения в организации являются: стремление выражать собственное мнение; «доступность» и доверие со стороны высшего руководства; приоритет внутренних коммуникаций над внешними; точность во внутренних коммуникациях. Все материалы, предназначаемые для внутренних коммуникаций, должны излагаться точным понятным языком; команда должна действовать слаженно и быть дружной и сплоченной; чувство юмора должно тоже присутствовать и использоваться.
Различные аспекты формирования климата, способствующего общению между сотрудниками, следует свести к соблюдению принципа конфиденциального общения. Цель менеджмента: не только убедить сотрудников в необходимости общения, что руководство хочет общаться с ними, но и продемонстрировать, что общение должно основываться на взаимном доверии.
Отсутствие квалифицированных кадров в Ростелекоме требует творческих и нестандартных подходов к реализации кадровой политики. Кандидаты в сотрудники в сегодняшней реальности так же заинтересованы в том, где и для кого они будут работать, как компания, которая хочет получить лучших соискателей.
Процесс кадрового планирования должен основываться на тщательно разработанной программе замены персонала. Профессиональные менеджеры компании должны уделять должное внимание как критическим потребностям сегодняшней рабочей силы, так и потребностям будущего. В организации у каждой ключевой должности менеджера должна быть потенциальная замена и план повышения квалификации сотрудника, который может занять эту должность.
Качество выполнения функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности отражает результативность согласованных действий всех членов организации, направленных на достижение общей системой организационной системы целей.
Таблица 1.6 — Функциональные области управления, виды работ и исполнители
| Общие задачи управления | Виды | Исполнители (структурные подразделения, ответственные лица (их должности) |
| 1.Прогнозирование (разработка плана) | Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию | |
| Маркетинговый план | Отдел маркетинга, менеджер по планированию | |
| Производственный план | Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства | |
| План по количества (штатное расписание), план по зарплате | Отдел кадров, кадровые специалисты | |
| План по материально-техническому снабжению (МТС) | Экономический отдел, главный экономист | |
| План по ТО и ремонту оборудования | Технический отдел, главный инженер по ремонтным работам | |
| План по ремонту зданий | Технический отдел, главный инженер по ремонтным работам | |
| План по инструментообеспечению | Технический отдел, заведующий склада | |
| План по энергообеспечению | Технический отдел, главный энергетик | |
| План по налогам | Бухгалтерия, бухгалтер по налогообложению | |
| Финансовый план | Экономический отдел, главный экономист | |
| План по капитальным вложениям | Экономический отдел, главный экономист | |
| 2. Организация | Разработка положений о работе структурных подразделений | Отдел кадров, начальник отдела кадров |
| Разработка графика работы структурных подразделений компании | Отдел кадров, начальник отдела кадров | |
| Разработка должностных инструкций | Отдел кадров, начальник отдела кадров | |
| Разработка план-графика исполнения заказов | Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства | |
| Разработка положения об оплате труда, о премировании | Отдел кадров, начальник отдела кадров | |
| Проведение совещаний | Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию | |
| Поездки в командировки | Конкретное подразделение | |
| Ведение документооборота | Конкретное подразделение | |
| Подготовка договоров | Конкретное подразделение | |
| 3. Мотивация | Разработка положения об оплате труда, о премировании | Экономический отдел, главный экономист |
| Создание атмосферы взаимного доверия, обратной связь | Отдел менеджмента | |
| Разработка мероприятий по защите здоровья и обеспечению благоприятных условий труда | Отдел кадров, начальник отдела кадров | |
| Разработка мероприятий по понижению текучести кадров | Отдел кадров, начальник отдела кадров | |
| Разработка плана повышения квалификации | Отдел кадров, начальник отдела кадров | |
| 4. Контроль | Отчет о исполнении планируем по п. 1 данной таблицы | Отдел маркетинга, начальник отдела маркетинга |
| Акты ревизий, проверок | Отдел маркетинга, начальник отдела маркетинга | |
| Отчет по рассмотрению хозяйственной деятельности (о прибылях и убытках) | Бухгалтерия, главный бухгалтер | |
| Отчет о движении материальных ценностей | Бухгалтерия, главный бухгалтер | |
| Отчет по ОПФ | Бухгалтерия, главный бухгалтер | |
| Отчет о исполнении планируем | Бухгалтерия, главный бухгалтер | |
| Контроль за хранением и качеством материалов | Технический отдел, заведующий склада |
Эффективность управления отдельными подсистемами управления и их влияние на деятельность организации в целом устанавливается на основании результатов их оценки.
Рассматриваемая компания испытывает низкую эффективность управления. В целом данная компания нуждается в финансовом оздоровлении.
Эффективность управления отдельными подсистемами управления и их влияние на эффективность организации в целом устанавливается на основании результатов их анализа.
1. Стратегический менеджмент и управление маркетингом — это взаимосвязанные и взаимодополняющие подсистемы управления организации. Работа этих подсистем основана на анализе внешней и внутренней среды.
Таблица 1.7 — Анализ выполнения стратегических и маркетинговых функций
| Стратегический менеджмент | Менеджмент маркетинга | ||||||
| Виды работ | Постоянно, периодически | Исполнители | Объем исполнения | Виды работ | Постоянно, периодически | Исполнители | Объем исполнения |
| Оценка внешней среды | Постоянно | Отдел маркетинга | Полностью | Оценка внешней среды | Постоянно | Отдел маркетинга | частично |
| Оценка внутренней среды | периодически | Отдел маркетинга | частично | Оценка внутренней среды | периодически | Отдел маркетинга | Полностью |
| Установление миссии | периодически | Руководство компании | Полностью | Исследование и сегментацию рынка | Постоянно | Отдел маркетинга | частично |
| Разработка, корректировка стратегии | Постоянно | Руководство компании | частично | Разработка товарной политики | периодически | Руководство компании | Полностью |
| Разработка планов по исполнению стратегии | Постоянно | Отдел маркетинга | частично | Разработка инструментария по стимулированию товародвижения | Постоянно | Отдел маркетинга | Полностью |
| Организация исполнения стратегического плана | Постоянно | Отдел маркетинга | частично | Разработка плана маркетинга | Постоянно | Отдел маркетинга | частично |
В данной компании поиск взаимовыгодного компромисса между потребностями потенциальных потребителей и производственными возможностями (а также ключевыми компетенциями) компании с учетом возможных действий конкурентов развита не достаточно. Оценка внутренней среды, определение миссии и разработка продуктовой политики не проводятся на постоянной основе. Не в полном объеме осуществляется оценка внешней среды, оценка внутренней среды, исследование и сегментация рынка, разработка и корректировка стратегии, разработка планов по исполнению стратегии, организация исполнения стратегического плана, разработка плана маркетинга.
Традиционно в маркетинге считается, что в маркетинговой деятельности необходимо исходить из потребностей рынка, но это не всегда верно. Маркетинговая деятельность может быть направлена как на изменение продуктов и бизнес-процессов компании для соответствия существующему спросу (повышение итоговой потребительной ценности), так и на создание, развитие либо изменение рыночного спроса (потребностей потенциальных потребителей).
Но поскольку прямое управление спросом, в отличие от прямого управления продуктами и бизнес-процессами, чаще всего технически невозможно, поскольку подразумевает манипулирование сознанием и мотивацией конечных потребителей, то считается более разумным ориентироваться на существующий спрос (потребности) и подстраивать под него предложения компании. С другой стороны, практически невозможно создать успешный инновационный продукт для отрасли, ориентируясь на существующий рыночный спрос. В то же время очевидно, что разработка инновационного продукта также должна начинаться с анализа потребителей и их потребностей.
Для улучшения работы этих подсистем управления необходимо постоянно и комплексно реализовывать меры стратегического управления и управления маркетингом, представленные выше.
Использование карт позиционирования, которые представляют собой двумерную матрицу различных пар характеристик фирмы и конкуренции, таких как привлекательность рынка и положение фирмы.
Таблица 1.8 — Конкурентный анализ организаций
| Показатели | Наименование организаций-конкурентов | |||
| «Дом-ру» | «МТС» | «ТТК» | «Билайн» | |
| Границы рынка сбыта | Россия | Россия, Ближнее зарубежье | Россия | Россия, Ближнее зарубежье |
| Ассортимент | Представлен в полном объеме | Представлен в полном объеме | Представлен не в полном объеме | Представлен в полном объеме |
| Доля на Российском рынке, (12% — прочие предприятия) | 13% | 31% | 21% | 18% |
| Цена | Ниже средней незначительно | Средняя | Средняя | Выше средней |
| Послепродажное обслуживания | Да | Да | Да | Да |
| Уровень рентабельности, % | 38,7 | 42,7 | 39 | 40,6 |
Таблица 1.9 — Данные для анализа конкурентов
| № | Факторы | Наименование организаций-конкурентов | |||
| «Дом-ру» | «МТС» | «ТТК» | «Билайн» | ||
| 1 | Ассортимент | 4 | 5 | 4 | 3 |
| 2 | Уровень цен | 5 | 3 | 5 | 3 |
| 3 | Качество обслуживания | 4 | 3 | 5 | 4 |
| 4 | Интернет обслуживание | 4 | 5 | 5 | 5 |
| 6 | Послепродажный сервис | 4 | 5 | 5 | 4 |
| 8 | Режим работы | 4 | 3 | 5 | 5 |
| 9 | Месторасположение | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Итого | 30 | 29 | 34 | 29 | |
Анализ конкурентов дал следующие результаты: «ТТК» — позиция организации в отрасли наиболее хорошая; «Дом-ру» — позиция организации лучше средней; «МТС» и «Билайн» — позиция организации несколько хуже средней.
Заполните матрицу позиционирования продукции организации, обозначив в соответствии с согласованными осями каждый промышленный сегмент рынка в виде круга с диаметром, соответствующим величине доли в объеме продаж компании.
Рисунок 1.1. Матрица позиционирования товаров организации
Таблица 1.10 — Матрица SWOT-анализа организации
Возможности
|
Угрозы
|
|
| Сильные стороны | Поле СИВ
— Выполнение традиционных услуг, а также внедрение новых способствует расширению масштаба деятельности Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на услуги предприятия. |
Область SIS Снижение конкуренции за счет увеличения конкурентных преимуществ. |
| Слабые стороны | Поле СЛВ
|
Поле СЛУ
|
Для развития компании необходимо более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка в соответствии с целями компании. ПАО «Ростелеком» пытается заполнить все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что крупная компания не должна останавливаться на одном направлении, она должна уметь маневрировать.
Главная стратегическая цель «Ростелеком» — это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри РФ, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов по причине, центральных и региональных телерадиовещательных предприятий, органов государственного управления. Текущие цели должны соответствовать основной задаче компании, а программы должны быть согласованы с основными факторами успешной работы компании. Тактические цели ПАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития связаны с переменными, от которых зависит успех организации.
Организационную структуру управления филиалом ПАО «Ростелеком» можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов матричной структуры. На основании изучения организационной структуры филиала ПАО «Ростелеком» можно сделать следующий вывод: организационная структура разработана неэффективно, так как не в полной мере отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит бесперебойное функционирование компании.
В ПАО «Ростелеком» отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения запланированных компанией программ, его иерархическая значимость невелика. Экономический отдел повторяет функции отдела материально-технического снабжения.
К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; главные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Маркетинговый отдел должен иметь более высокий статус и авторитет, он должен быть независимым структурным подразделением рассматриваемой компании и подчиняться заместителю директора маркетинговой компании. Для эффективной работы отдела маркетинга необходимо определение места отдела в общей организационной структуре и развития отношений между отделом и другими подразделениями рассматриваемой компании.
Эта компания специализируется на системе прогнозирования кадрового резерва и поиске талантов. Регулярно анализируя персонал, можно определить, чего и как достиг конкретный специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких сферах ему необходимо развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. Анализируя деятельность, предприятие, с одной стороны, смотрит на прошлое, анализирует, каков итог исполнения тех либо иных измеримых целей, согласованных с этим работником, к примеру, на год. Компания также анализирует, какую должность может занять сотрудник в долгосрочной перспективе, и определяет необходимые шаги в области карьеры и развития.
Несмотря на то, что в Ростовском филиале ПАО «Ростелеком» работе сотрудников уделяется большое внимание, практика бизнес-анализа сотрудников получает неудовлетворительное внимание. В частности, работа с кадрами в Ростовском филиале ПАО «Ростелеком» возложена на Отдел кадров, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам
Директор по персоналу непосредственно реализует разработку стратегии развития политики Компании в отношении своих сотрудников, утверждает решения, принятые руководителями нижнего уровня Функциональности.
В «Ростелекоме» часть работы была поставлена в части внедрения бизнес-анализа сотрудников, который проявляется в постановке и решении определенного круга задач. Но процедуры осуществления данных решений не в полной мере соответствуют критериям качества, т.е. словами, не дают возможности реализовать полную оценку деловых качеств сотрудников.
2. Производственный менеджмент
корпоративный управление работник акционерный
Для оценки эффективности производственных функций составляется таблица.
Таблица 2.1 — Анализ выполнения производственных функций
| Виды работ | Постоянно, периодически | Исполнители | Объем исполнения, % |
| Разработка календарно-планируемых нормативов | Постоянно | Калуцкий А.П. | 67 |
| Производственное прогнозирование (разработка производственных графиков (календарных, запусков-выпусков товаров/услуг по цехам, сетевых и др.) | Постоянно | Гайдай Н.О. | 96 |
| Разработка конструкторской документации | Постоянно | Аровян Г.Л. | 46 |
| Разработка технологической документации | Постоянно | Леонов Ф.Д. | 67 |
| Доведение до исполнителей месячных, среднесуточных, часовых планируем, задач | периодически | Иванов К.Г. | |
| Оперативный контроль за исполнением производственных графиков (диспетчирование, проведение планерок и др. формы) | периодически | Щенский В.Л. | 56 |
Резерв роста производительности труда — это потенциальная возможность дальнейшего понижения трудоемкости товаров/услуг и уменьшения сверхпланируемых простоев рабочего времени. Одна из самых распространенных оговорок — перевод ручного труда на механизированный.
Пока этот процесс идет медленно, несмотря на имеющиеся технические возможности для механизации ручного труда.
Устранение сверхпланируемых простоев рабочего времени может быть достигнуто в итоге сохранения доли физически изношенною оборудования, улучшения качества ремонта с помощью расширения централизованного и специализированного ремонта по восстановлению работоспособности техники, а также совершенствования организации производства и др.
Прогнозирование роста производительности труда реализуется во всех отделах, в которых планируется объем выпускаемых товаров/услуг, количество сотрудников, сотрудников и др.
Необходима разработка и введение эффективной системы материального стимулирования сотрудников, тесно связанной с главными итогами хозяйственной деятельности компании и повышения объемов заключения контрактов на обслуживание «Интернет» и ТВ. Применение системы премирования сотрудников при нарушении либо трудовой, либо технологической дисциплины; разработка и осуществление мероприятий, которые направлены на улучшение материального климата в коллективе, что в итоге должно отразиться на повышении производительности труда; с пользой использовать часы наибольшей трудоспособности сотрудников, и наоборот часы минимальной активности; систематическое проведение социологических опросов, для выяснения пожеланий, предпочтений сотрудников, что в будущем должно послужить повышению производительности; за счет прибыли, остающейся в распоряжении компании после выплаты всех налогов, выплата сотрудникам тринадцатой заработной платы; предоставление некоторым категориям сотрудников скидок на приобретение проездных билетов, частичной оплаты туристических путевок, путевок в дома отдыха, санатории, оздоровительные учреждения, путевок в летние лагеря и прочее; за высокие достижения в производственной деятельности улучшение жилищно-бытовых условий сотрудников, обеспечение скидок за коммунальные услуги.
3. Организационное управление
Организационную структуру управления филиалом ПАО «Ростелеком» можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов матричной структуры.
На основании изучения организационной структуры филиала ПАО «Ростелеком» можно сделать следующий вывод: организационная структура разработана неэффективно, так как не в полной мере отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит бесперебойное функционирование компании.
В ПАО «Ростелеком» отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения запланированных компанией программ, его иерархическая значимость невелика.
ПАО «Ростелеком» реализует свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории РФ. Ростовский филиал предоставляет услуги связи от имени ПАО «Ростелеком» и заключает договор взаимных договоренностей по установленным тарифам с региональными операторами связи, участвует в присоединении региональных сетей связи к магистральной сети ПАО «Ростелеком». Кроме того, одной из основных задач рассматриваемой компании является поддержание и увеличение количества клиентов на существующих рынках, региональный прогноз развития новых рынков услуг связи.
Задачи, поставленные перед филиалом, могут быть достигнуты в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их осуществления требуется выделение таких главных функциональных блоков: отделы маркетинга, отделы эксплуатации, финансовые отделы, отделы по капитальному ремонту и капитальному строительству, отделы кадров, отделы по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отделы по капитальному строительству.
Таблица 3.1 — Анализ организации работ в организации
| Подсистема менеджмента | Виды работ | Факт отсутствия/ наличия работ степень выполнения | Исполнители (структурные подразделения, ответственные лица (их должности) | |
| 1. Стратегический менеджмент | Анализ внешней среды | Присутствует | 65% | Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию |
| Анализ внутренней среды | Присутствует | 45% | Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию | |
| Присутствует | 67% | Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию | ||
| Разработка, корректировка миссии | Отсутствует | 43% | Отдел маркетинга | |
| Разработка стратегических целей | Присутствует | 33% | Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию | |
| Разработка стратегии | Присутствует | 34% | Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию | |
| Применяемая в настоящее время стратегия | Присутствует | 45% | Отдел маркетинга | |
| Необходимость корректировки | Отсутствует | 23% | Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию | |
| 2. Менеджмент маркетинга | Ситуационный анализ внешней и внутренней среды маркетинга | Отсутствует | Отдел маркетинга, менеджер по планированию | |
| Постановка целей маркетинга | Присутствует | 32% | Отдел маркетинга, менеджер по планированию | |
| Разработка стратегий маркетинга | Присутствует | 34% | Отдел маркетинга, менеджер по планированию | |
| Формирование плана продаж по потребителям, в разрезе номенклатуры | Присутствует | 64% | Отдел маркетинга, менеджер по планированию | |
| Формирование маркетинговых мероприятий | Присутствует | 54% | Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства | |
| Определение затрат на маркетинг | Присутствует | 78% | Экономический отдел, экономисты | |
| Контроль выполнения мероприятий маркетингового плана | Присутствует | 62% | Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства | |
| Другие | — | Отдел маркетинга | ||
| 3. Производственный менеджмент | Производственное планирование | Присутствует | 77% | Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства |
| Конструкторско-технологическая подготовка производства | Присутствует | 89% | Технический отдел | |
| Организация производственного процесса во времени | Отсутствует | 32% | Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства | |
| Планирование, организация и контроль технического обслуживания и ремонта основных фондов | Присутствует | 22% | Хозяйственный отдел | |
| Планирование, организация и контроль энергетического обеспечения | Присутствует | 32% | Главный энергетик | |
| Планирование, организация и контроль транспортного обслуживания | Присутствует | 36% | Отдел логистики | |
| Планирование, организация и контроль материально-технического обеспечения, складского хозяйства | Присутствует | 21% | Хозяйственный отдел | |
| Планирование, организация и контроль инструментообеспечения | Присутствует | 20% | Хозяйственный отдел | |
| Планирование, организация и контроль сбыта готовой продукции | Присутствует | 85% | Отдел реализации | |
| 4. Организационное управление | Разработка оргструктуры управления | Отсутствует | 64% | Заместитель руководителя |
| Организация трудовых процессов | Присутствует | 54% | Менеджер соответствующего отдела | |
| Разработка регламента работы организации и структурных подразделений | Присутствует | 87% | отдел кадров | |
| Организация обеспечения качества продукции | Присутствует | 85% | Отдел качества | |
| Обеспечение производственной и трудовой дисциплины | Присутствует | 32% | Отдел кадров | |
| 5. Управление персоналом. | Разработка стратегии управления персоналом | Отсутствует | Отдел кадров | |
| Организация набора персонала | Присутствует | 92% | Отдел кадров | |
| Разработка и внедрение системы деловой оценки и аттестации | Присутствует | 43% | Отдел кадров | |
| Подготовка проектов приказов о назначении, перемещении и увольнении работников предприятия | Присутствует | 76% | Отдел кадров | |
| Планирование и организация повышения квалификации | Присутствует | 41% | Отдел кадров | |
| Управление конфликтами и стрессами | Присутствует | 12% | Отдел кадров | |
| Регулирование групповых и межличностных взаимоотношений | Присутствует | 9% | Отдел кадров | |
| Регулирование правовых вопросов трудовых отношений | Присутствует | 79% | Отдел кадров | |
| Другие | — | Отдел кадров | ||
| 6. Управления логистикой. | Планирование закупок материальных ресурсов | Присутствует | 89% | Экономический отдел, экономисты |
| Планирование уровня материальных запасов в организации | Присутствует | 78% | Экономический отдел, экономисты | |
| Организация закупок (поиск поставщиков, заключение договоров, организация доставки) | Присутствует | 69% | Экономический отдел, экономисты | |
| Планирование, организация и контроль погрузочно-разгрузочных работ, работ по комплектованию и хранению материальных ресурсов | Присутствует | 78% | Заведующий складом | |
| Доставка материальных ресурсов на рабочие места | Присутствует | 43% | работники склада | |
| Организация хранения, отправки готовой продукции | Присутствует | 93% | Кладовщик | |
| Учет движения | Присутствует | 95% | Заведующий складом | |
| Транзитные поставки материальных ресурсов от поставщика на рабочие места | Присутствует | 65% | Отдел логистики | |
| 7. Финансовый менеджмент. | Разработка калькуляций затрат, цен на продукцию и услуги | Присутствует | 97% | Бухгалтерия, бухгалтер |
| Нормирование работ | Присутствует | 86% | Экономический отдел, экономисты | |
| Планирование численности работников и составление штатного расписания | Присутствует | 75% | Отдел кадров | |
| Планирование налогов и отчислений | Присутствует | 68% | Бухгалтерия, бухгалтер | |
| Управленческий учет | ||||
| Бухгалтерский учет | Присутствует | 97% | Бухгалтерия, бухгалтер | |
| Проведение расчетов с персоналом по заработной плате, с поставщиками ресурсов | Присутствует | 98% | Бухгалтерия, бухгалтер | |
| Разработка бизнес-планов инвестиционных проектов | Присутствует | 76% | Экономический отдел, экономисты | |
| Разработка положения об оплате труда и премировании работников предприятия | Присутствует | 58% | Отдел кадров, начальник отдела кадров | |
| Анализ причин образования дебиторской и кредиторской задолженности предприятия | Присутствует | 88% | Бухгалтерия, бухгалтер | |
| Другие | — | Экономический отдел, экономисты | ||
| 8.Управление качеством продукции | Разработка системы управления качеством (методик, процессов, инструкций, ресурсов) | Присутствует | 65% | отдел контроля качества продукции |
| Обучение персонала вопросам качества | Присутствует | 45% | отдел контроля качества продукции | |
| Входной контроль качества материальных ресурсов | Присутствует | 67% | отдел контроля качества продукции | |
| Контроль техпроцессов | Присутствует | 53% | отдел контроля качества продукции | |
| Контроль качества изготавливаемых изделий | Присутствует | 78% | отдел контроля качества продукции | |
| Разработка и внедрение профилактических мероприятий для устранения причин потенциальных дефектов | Присутствует | 35% | отдел контроля качества продукции | |
| Проведение испытаний готовой продукции | Присутствует | 86% | отдел контроля качества продукции | |
| Оформление и ведение документации | Присутствует | 54% | отдел контроля качества продукции | |
| 1. Корпоративный менеджмент (для АО).
|
Проведение общих собраний | Присутствует | 42% | Заместитель руководителя по корпоративным вопросам |
| Проведение заседаний наблюдательного совета | Присутствует | 75% | Заместитель руководителя по корпоративным вопросам | |
| Раскрытие информации об обществе | Присутствует | 34% | Заместитель руководителя по корпоративным вопросам | |
| Ведение реестра | Присутствует | 75% | Заместитель руководителя по корпоративным вопросам | |
| Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью | Присутствует | 53% | Заместитель руководителя по корпоративным вопросам | |
| Другие | — | — | Заместитель руководителя по корпоративным вопросам | |
Маркетинговый отдел должен иметь более высокий статус и авторитет, он должен быть независимым структурным подразделением рассматриваемой компании и подчиняться заместителю директора маркетинговой компании. Для эффективной работы отдела маркетинга необходимо определение места отдела в общей организационной структуре и развития отношений между отделом и другими подразделениями рассматриваемой компании.
4. Управление персоналом
При разработке стратегии управления персоналом необходимо руководствоваться правилом: в основе совершенствования систем и методов управления должны лежать человеческие ресурсы, рассматриваемые как единое целое из различных элементов системы управления персоналом.
Эта компания специализируется на системе прогнозирования кадрового резерва и поиске талантов. Регулярно анализируя персонал, можно определить, чего и как достиг конкретный специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких сферах ему необходимо развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. Анализируя деятельность, предприятие, с одной стороны, смотрит на прошлое, анализирует, каков итог исполнения тех либо иных измеримых целей, согласованных с этим работником, к примеру, на год. Компания также анализирует, какую должность может занять сотрудник в долгосрочной перспективе, и определяет необходимые шаги в области карьеры и развития.
Несмотря на то, что в Ростовском филиале ПАО «Ростелеком» работе сотрудников уделяется большое внимание, практика бизнес-анализа сотрудников получает неудовлетворительное внимание. В частности, работа с кадрами в Ростовском филиале ПАО «Ростелеком» возложена на Отдел кадров, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам
Отдел решает только часть задач в сфере делового анализа. При этом постановка задач реализуется по принципу «от малого к большому». Перед нижним уровнем работников Отдела поставлены задачи в части непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого сотрудника. Это связано с тем, что непосредственно данная категория работников Отдела реализует непосредственное общение с сотрудниками ПАО «Ростелеком», рассматривает жалобы, результаты работы и знает качества каждого сотрудника.
В Ростовском Филиале «Ростелеком» частично поставлена работа в части осуществления делового анализа сотрудников, что проявляется в постановке и решении определенного круга задач. Но нужно выделить, что процедуры осуществления данных решений не в полной мере соответствуют критериям качества. Иными словами, не дают возможности реализовать полную оценку деловых качеств сотрудников.
Внедряемая система мотивации и оплаты труда является одной из основных стратегических HR-программ, реализуемых на предприятии в рамках функциональной стратегии организационного развития и управления кадрами ПАО «Ростелеком». Весь комплекс программ разрабатывался на базе главных направлений развития группы предприятий ПАО «Ростелеком.
Для того чтобы охарактеризовать структуру сотрудников компании и его профессионально — квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов.
Сотрудников с общим образованием 15,3%, с начальным профессиональным образованием 21,9%, сотрудников со средним профессиональным образованием 23,5%, с высшем образованием 39,3%. Это говорит о том, что большую часть занимают сотрудники с высшим образованием, что конечно отражается на качестве работы.
В структуре персонала количество сотрудников в возрасте от 41 до 50 лет занимает 32,9%. Что является наибольшим числом на ростовском филиале ПАО «Ростелеком». Это говорит о том, что в компании работает опытный персонал. А средний возраст сотрудников 43 года.
На протяжении 2015 года в Ростовском филиале ПАО «Ростелеком» количество сотрудников списочного состава ПАО «Ростелеком» за год уменьшилась на 148 человек и по состоянию на 31.12.2015 года составила 1509 человек, в том числе женщин 709 (40,3%), мужчин — 900 (59,8%).
Количество сотрудников по категориям сотрудников на конец года составила: руководителей — 95 человек (7,3% от общей количества), специалистов — 957 (57,9%), служащих — 7 (0,4%), сотрудников — 551 (37,5%).
Число работников в возрасте до 40 лет уменьшилось по сравнению с прошлым годом и составило 38,9% от общей количества.
Повысился качественный состав сотрудников. Высшее образование имеют 580 человек (38,9% от общей количества, + 0,9% по сравнению с 2014 годом), среднее профессиональное — 382 (- 0,3% по сравнению с 2014 годом), начальное профессиональное — 323 человека (21,4%, — 1,7% по сравнению с 2014 годом), среднее общее — 214 человека (14,2%, -1,7% по сравнению с 2014 годом), главное общее — 29 человек (1,9%, + 0,2% по сравнению с 2014 годом).
По причине с проводимыми мероприятиями и организационной структурой рассматриваемой компании изменился удельный вес среднесписочного количества по категориям сотрудников: увеличился на 0,5% руководителей, на 2,1% — специалистов, уменьшился на 2,5% сотрудников.
Число принятых в 2015 году сотрудников по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 247 человек. Число выбывших в 2015 сотрудников по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 79 человек. В 2015 году по собственному желанию было уволено 202 человека, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины 2 человека, по уменьшению количества и штата 3 человека. Всего уволено 289 человек, принято — 132. В 2014 году в Ростовском филиале проходили практику 1 студент ВУЗа, 9 учащихся колледжей. Потребность в специалистах с высшим и средним специальным образованием удовлетворялась за счет оканчивающих заочно ВУЗы и колледжи.
5. Управления логистикой
В 2014 году произведена модернизация программно-аппаратной и телекоммуникационной инфраструктуры облачной платформы «Ростелеком» и введено в эксплуатацию три компонента виртуального компании («Мой склад», «Управление взаимоотношениями с клиентами», «Приложения 1С»).
«Ростелеком» оптимизировал процессы логистики и складского хозяйства во всех регионах своего присутствия. В рамках проекта были оптимизированы и высвобождены более 20% складских площадей, расширены возможности ERP-системы Oracle E-Business Suite по контролю и управлению издержками на складскую деятельность, а также создан механизм учета и контроля, позволяющий в режиме реального времени отслеживать динамику запасов и наполненности складских комплексов.
В период осуществления проекта был осуществлен целый комплекс мероприятий. В первую очередь, аудит применяемых площадей и структуры запасов. В рамках аудита рассмотрено применение более 100 складских комплексов площадью около 250 тыс. кв. метров, с общим товарным запасом более 50 млн. единиц хранения, определено влияние дополнительных факторов, таких как: масштабы бизнес-проектов, географические, технические и социальные особенности федеральных округов и районов. По результатам проведенного оценки сформирован алгоритм расчета потребности в складских площадях, отвечающий потребностям всех регионов, а для оптимизации остатков и применяемых для их хранения площадей созданы процедуры управления запасами и материальными потоками.
Для увеличения результативности управления складскими процессами и операциями создан механизм выделения складских издержек, а также разработана и внедрена по всей Предприятия новая функциональность Oracle E-Business Suite — оперативный складской учет и отчетность к нему, являющаяся аналогом системы управления складами.
Автоматизация складского учета проведена совместно с предприятием MAYKOR-GMCS, выбранной в качестве подрядчика по результатам открытого конкурса.
Ростелеком» — это масштабное предприятие со сложными цепями поставок. Результативное управление складской логистикой — важный элемент поддержки и обеспечения бизнес-процессов на предприятии. Для предоставления качественных услуг клиентам компания должна иметь четкую и оперативную картину движения оборудования на складах. Благодаря осуществления данного проекта компания имеет возможности в онлайн режиме отслеживать состояние загруженности складских площадей, наличия нужных запасов и принимать оперативные управленческие решения.
За 1,5 года работы проекта общие объемы складируемых запасов уменьшились на 20%, а мало оборачиваемых — почти в 2 раза. Высвобождено для осуществления и внутреннего перераспределения более 44 тыс. кв. метров складских площадей и в планируемом высвобождении еще более 15 тыс. кв. метров, а также около 100 тыс. кв.м. земельных участков.
6. Финансовый менеджмент
Директор филиала ПАО «Ростелеком» обеспечивает исполнение планируем продаж, планируем доходов, а также опережающего темпа повышения выручки Рассматриваемой компании по отношению к повышению рынка услуг связи региона. Обеспечивает исполнение утвержденного бюджета, а также утвержденных показателей результативности Рассматриваемой компании. Организует результативное управление оборотным капиталом и дебиторской задолженностью, обеспечение своевременного формирования и предоставления оперативной и сводной отчетности. Реализует представительские функции при взаимодействии с региональными органами власти и общественными организациями, в выставочной и презентационной деятельности на уровне ПАО «Ростелеком».
Отдел экономики и финансов занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их соответственно со стратегическим планов компании. Участвует в подготовке договоров в части экономической целесообразности и обоснованности стоимости товаров и услуг. Проводит оценка применения сметы доходов и расходов.
Главный бухгалтер реализует согласование и контроль исполнения расходных и доходных договоров общества, курируемых подчиненными подразделениями. Организует работу по формированию полной и достоверной информации о хозяйственной деятельности, обеспечение руководства бухгалтерским и налоговым учетом, формирование внутренней финансовой и налоговой отчетности.
Активы фирмы снижались за два года на 120372290 тыс. руб. — с 569820495 до 386892363 тыс. руб. либо на 21.125%. Средства в активах размещены следующим образом: нематериальные активы составляют 0.21% оборотные средства 20.556%. Интенсивность при повышения реальных активов за два года выросла на 17.909%.
Сумма всех источников финансовых ресурсов за год увеличилась на 25531275 тыс. руб. — с 569843793 до 595619932 тыс. руб. либо на 4.48% в том числе собственные средства увеличились на 18023683 тыс. руб. — с 280404121 до 309207002 тыс. руб., либо на 6.428%. Заемные средства снизились на 36701061 тыс. руб. — с 60789934 до 53667700 тыс. руб. либо на 60.374% привлеченные средства увеличились на 27494463 тыс. руб. — с 56154316 до 119307790 тыс. руб., либо на 48.962%.
Компания является финансово устойчивой и за отчетный год коэффициент увеличился на 3,6%.
Компания является финансово устойчивой Баланс организации в рассмотренном периоде не является абсолютно ликвидным.
Собственные оборотные средства составляют более 14.7% в структуре имущества. Компания является финансово устойчивой Баланс организации в рассмотренном периоде не является абсолютно ликвидным Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом.
Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом. Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшилась, что влияет на рост продолжительности операционного цикла. Ликвидность дебиторской задолженности уменьшилась, что отрицательно сказывается на финансовой устойчивости компании и повышает риск финансовых потерь предприятия.
Компания не зависит в большой степени от заемных источников (коэффициент автономии остается довольно высоким)
Далее изучается динамика и структура собственных оборотных средств и кредиторская задолженность.
За рассматриваемый период собственные оборотные средства увеличились на 71189890 тыс. руб. от -229537639 до -214986713 тыс. руб. Данное проросте было обусловлено действием таких факторов:
— Понижение оборотной части уставного капитала на 113911372 тыс. руб. (с -509436441 до -395524750 тыс. руб.) что увеличило сумму собственных средств на 113911691 тыс. руб. За 2013: 6961 — 509443402 = -509436441 тыс. руб. За 2014: 7280 — 477090267 = -477082987 тыс. руб. За 2015: 7280 — 395532030 = -3955247500 тыс. руб. Изменение за год: -395524750 — -509436441 = 113911691 тыс. руб.
- Понижением суммы средств (прибыли) которые направлены на пополнение резервного фонда на -680 тыс. руб. (со 1044 до 364 тыс. руб.) что уменьшило собственные оборотные средства на -680 тыс. руб.
Всего: 113911691 — 680 — 42743124 = 71167887 тыс. руб.
Рентабельность оборотных активов уменьшилась, что говорит о нерезультативной работе компании
Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом. Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшилась, что влияет на рост продолжительности операционного цикла. Ликвидность дебиторской задолженности уменьшилась, что отрицательно сказывается на финансовой устойчивости компании и повышает риск финансовых потерь предприятия. Компания не зависит в большой степени от заемных источников (коэффициент автономии остается довольно высоким) Рентабельность оборотных активов уменьшилась, что говорит о нерезультативной работе компании Показатели оборачиваемости активов имеют тенденции к понижению, что говорит об ухудшении результативности работы компании в данном году. Показатели оборачиваемости запасов имеют тенденции к повышению, что говорит об улучшении результативности работы компании.
7. Корпоративный менеджмент
Относительно корпоративного менеджмента проводится рассмотрение:
- результативности взаимодействия между руководством, советом директоров, акционерами предприятия и иными лицами, имеющими в ней финансовый интерес. Главное внимание уделяется тому, что делается в данной сфере той либо иной предприятия и как это соотносится с лучшими образцами мировой практики, а не тому, насколько исполняются минимальные требования законодательства и регулирующих принципов;
- результативности правовой, регулирующей и информационной инфраструктуры. Объектом исследования является степень возможности воздействия внешних факторов макроэкономического уровня на качество корпоративного управления в той либо иной предприятия;
- прозрачности структуры уставного капитала и влияния акционеров;
- раскрытия информации об обществе;
- ведения реестра. При рассмотрении данного компонента учитывается соответствие ведения реестра предприятия нормативно-правовым актам;
- структуры и практики работы совета директоров и исполнительных органов общества;
- соблюдения прав акционеров (права на надежные методы регистрации права собственности, отчуждение либо передачу акций, получение нужной информации о корпорации, участие и голосование на общих собраниях акционеров, участие в выборах правления, долю в прибылях корпорации);
- урегулирования корпоративных конфликтов;
- контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества, в том числе независимость аудитора и ревизионной комиссии, а также полноценная и объективная оценка финансово-хозяйственной деятельности общества;
- дивидендной политики общества (дивидендная история АО, процент чистой прибыли, направляемый на выплату дивидендов, выплаты на одну акцию).
Если же общество не выплачивает дивиденды, то следует установить причины данной политики
Главной целью оценки является выработка предложений по увеличению доверия потенциальных инвесторов к механизмам привлечения инвестиций на предприятии и на этой основе увеличение капитализации акционерного общества.
Проблемы на пути развития корпоративного управления в РФ:
- отечественные акционерные общества почти не восприняли современные тенденции развития корпоративного управления, основанные на построении качественно новых взаимоотношений субъектов корпоративного управления;
- акционерные общества не смогли воспринять так называемую «социальную функцию» как нужный элемент существования корпораций;
- акционерный капитал не стал основополагающим источником повышения организованного фондового рынка РФ.
— современный уровень отечественного законодательства в области корпоративного управления не отвечает общепризнанным международным стандартам. В нем нет результативно действующих норм, регулирующих ответственность управляющих акционерным обществом за свои действия в ущерб акционерному обществу, а также норм, закрепляющих ответственность за злоупотребление акционерами своими правами.
Все эти обстоятельства в совокупности препятствуют осуществлению масштабных инвестиций в отечественные корпоративные ценные бумаги, понижают результативность функционирования акционерных предприятий, а также приводят к возникновению корпоративных конфликтов между субъектами корпоративных отношений.
Очевидно, что коренное улучшение корпоративного управления должно базироваться на всестороннем учете отечественного и зарубежного опыта. Естественно, единой модели построения корпоративного управления не существует, однако обязательным началом для всех его форм и видов является обеспечение интересов акционеров.
В своей повседневной практике корпоративного управления Ростелеком действует с учетом признанных отечественных и мировых стандартов, рекомендаций независимых рейтинговых агентств и консультантов в сфере совершенствования данной практики. Следование высоким стандартам корпоративного управления и раскрытия информации на предприятии позволяет создать атмосферу доверия и уверенности между всеми участниками корпоративного управления, повышает результативность принятия управленческих решений, что в долгосрочной перспективе ведет к увеличению инвестиционной привлекательности Предприятия.
Соответственно с Уставом «Ростелеком» управление Предприятием реализуется:
- Общим собранием акционеров — высшим органом управления Предприятия;
- Советом директоров, который избирается Общим собранием акционеров на предприятии для осуществления стратегического руководства Предприятием;
- Президентом и Правлением, которых назначает Совет директоров «Ростелеком» для обеспечения повседневного оперативного управления Предприятием.
Для обеспечения прозрачных и понятных для акционеров «Ростелеком» механизмов управления Предприятием, а также соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса на предприятии действуют Кодекс корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации, которые закрепляют признанные во всем мире высокие стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на применение служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о итогах деятельности.
В основу кодексов на предприятии были положены принципы корпоративного управления, получившие международное и отечественное признание:
- соблюдение прав и интересов акционеров, закрепленных применимым законодательством, нормами и требованиями, а также обеспечение долгосрочного повышения стоимости принадлежащих им акций с помощью совершенствования корпоративных практик и увеличения информационной открытости и прозрачности;
- обеспечение прозрачного и результативного механизма взаимодействия органов управления Предприятия, а также добросовестное и компетентное исполнение ими своих обязанностей соответственно с высокими стандартами корпоративного управления и деловой этики;
- поддержание результативной системы внутреннего контроля и аудита Предприятия;
- активное сотрудничество Предприятия с лицами, заинтересованными в обеспечении долгосрочного устойчивого развития «Ростелеком».
В январе 2015 года институт директоров (РИД) по итогам рассмотрения практики корпоративного управления «Ростелеком», проводившегося с ноября 2013 года по декабрь 2014 года, подтвердил рейтинг Предприятия на уровне «7+» — «Развитая практика корпоративного управления» по шкале Национального рейтинга корпоративного управления (НРКУ).
Следовательно, РИД считает, что Ростелеком имеет низкие риски корпоративного управления и соблюдает требования отечественного законодательства в сфере корпоративного управления.
По состоянию на 31 декабря 2014 года уставный капитал Предприятия составлял 7 280 089,4250 рубля, включая 2 669 204 301 обыкновенную акцию (государственный регистрационный номер выпуска 1-01- 00124-а от 10 ноября 1993 года) и 242 831 469 привилегированных акций типа А (государственный регистрационный номер 2-01-00124-а от 10 ноября 1993 года) номинальной стоимостью 0,0025 рубля каждая. На протяжении 2014 года изменений в уставном капитале не происходило.
По состоянию на 31 декабря 2014 года Предприятие могла выпустить дополнительно к уже размещенным объявленные акции — 2 613 935 751 обыкновенную акцию и 531 привилегированную акцию типа А номинальной стоимостью 0,0025 рубля каждая.
По состоянию на 31 декабря 2014 года:
- РФ в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом (далее — Росимущество) владела 1 254 189 564 обыкновенными акциями Предприятия и не обладала специальным правом («золотой акцией») на участие в управлении Предприятием;
- Ростелеком владел 163 854 908 обыкновенными и 33 252 356 привилегированными акциями Предприятия;
- подконтрольное Ростелекому ООО «МОБИТЕЛ» владело 373 416 997 обыкновенными и 64 519 345 привилегированными акциями Предприятия;
- подконтрольное Ростелекому ОАО «Мобилтелеком» владело 1 074 обыкновенными акциями Предприятия;
- подконтрольное Ростелекому ОАО «Центральный Телеграф» владело 2 647 обыкновенными акциями Предприятия.
1 апреля 2014 года между государственной корпорацией «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)» и Росимуществом было заключено акционерное соглашение о порядке управления и голосования акциями ПАО «Ростелеком», согласно которому Росимущество имеет право давать Внешэкономбанку обязательные указания при осуществлении Внешэкономбанком прав акционера ПАО «Ростелеком». Срок действия соглашения — с момента подписания по 31 декабря 2016 года. Обязанность направить в Компанию уведомление о заключении акционерного соглашения возникла у Росимущества 1 апреля 2014 года. На дату заключения акционерного соглашения Росимущество владело 1 254 189 564 обыкновенными акциями Предприятия, Внешэкономбанк владел 110 360 758 обыкновенными акциями Предприятия, которыми они могли распоряжаться для голосования на общем собрании акционеров ПАО «Ростелеком».
Очевидно, что внедрение новой системы управленческих технологий, моделей, информационных показателей и информационной системы является весьма существенным проектом по внесению стратегических изменений в систему управления бизнесом. Настолько существенным, что данной проект можно с полным основанием назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом (СКР).
Главными проблемами большинства отечественных (да и зарубежных) предприятий являются отсутствие ряда важнейших элементов корпоративного фундамента и недовольно прочная интеграция существующих элементов данного фундамента. главными направлениями стратегического корпоративного реинжиниринга являются создание по разным причинам отсутствующих элементов корпоративного фундамента, и прочная интеграция существующих и сформированных элементов в прочный фундамент результативного управления бизнесом
Состояние корпоративных отношений в любой стране, в том числе и в РФ, содержит два главных аспекта, во-первых, состояние законодательно-нормативной базы и практики ее применения, и во-вторых, состояние деловой среды, характер практики корпоративных отношений.
За последние 4-5 лет в РФ достигнут заметный прогресс в деле создания правовой основы регулирования корпоративных отношений и обеспечения прав инвесторов. Приняты такие законы как закон «Об акционерных обществах», «О рынке ценных бумаг», «О защите прав инвесторов», а также ряд нормативных актов Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг. Правительством РФ одобрен разработанный ФКЦБ РФ Кодекс Корпоративного поведения.
Вместе с тем, практика показала, во-первых, нужность совершенствования действующих законов и актов, а также дальнейшего расширения законодательно-нормативной базы, разработки стандартов и правил для регулирования тех аспектов практики корпоративного управления, которые ранее находились в тени. Иной, еще более важной проблемой, является нужность самых серьезных шагов по обеспечению результативного применения и исполнения принятых законов и нормативных актов. Следовательно, темпы улучшения состояния корпоративного управления в нашей стране будут в очень существенной степени зависеть от улучшения правоприменительной системы в целом. На протяжении последнего десятилетия резко обострилась конкуренция за инвестиции как со стороны стран с развитыми рынками, так и стран с развивающимися рынками.
В самом общем виде общепризнанные международные принципы корпоративного управления сводятся к следующему:
- структура корпоративного управления должна обеспечивать защиту прав акционеров, выступать главным методом предварительного урегулирования и разрешения возникающих конфликтов интересов;
- режим корпоративного управления должен обеспечивать равное отношение ко всем группам акционеров, включая мелких и иностранных акционеров, обеспечивающее каждому из них одинаково результативную защиту в случае нарушения их прав;
- корпоративное управление должно обеспечивать соблюдение установленных законодательством прав заинтересованных лиц и поощрять сотрудничество всех субъектов корпоративного управления в развития корпорации;
- корпоративное управление должно обеспечивать информационную открытость кампании, своевременное и полное раскрытие информации по всем существенным вопросам финансово-хозяйственной деятельности корпорации;
- структура корпоративного управления должна обеспечивать результативное исполнение управленцами своих функций, а также подотчетность органов управления самой предприятия и акционерам.
